最新薪酬管理设计方案范文(通用14篇)

方案是针对某一具体问题或目标制定的行动计划，有助于解决实际困难。制定一个完美的方案需要我们充分了解问题的本质和背景，并有明确的目标和期望。下面是一些精选的方案范文，希望对你的方案制定有所帮助。

薪酬管理设计方案篇一

董事会、股东和记者们经常研究首席执行官的年度薪酬方案,看是否提供了合适的激励来提高股东价值，但是很少有人考虑另一个关键问题:多年来首席执行官来自股票和股票期权的薪酬是如何影响管理层决策?我们的调研显示,美国大多数首席执行官对此类累计财富的影响可能超过每年的薪酬。董事会在评估高管层薪酬风险结构和激励方式如何和公司战略挂钩时,需要引起足够的重视。

财富效应

以来,在美国证券交易署的代理报表中可以找到大量高管层持有股权和股权期权的数据,提供了足够的数据进行详细研究。在规模前20%的上市公司中,首席执行官的累计财富中位数是其薪资中位数的九倍。我们还追踪了股价变化时首席执行官财富变化的百分比。结果显示:股价如果上涨50%,预计获得财富相当于每年薪资的六倍。小公司的总薪酬水平较低,其首席执行官累计财富和收入的比例,股价上涨带来的财富增长对收入的比例,也稍微低一些。

这一结果大体反映了多数公司薪资结构中股票期权提供的激励效果,并凸显了为让首席执行官做出的战略和投资决策能够增加股东价值,为其提供的大量物质奖励。我们的数据同时显示,即使是直接竞争的公司,财富效应以及鼓励首席执行官承担的风险水平差异很大,尚不清楚这属有意为之,还是偶然发生。每年以不同价格发放的股票期权,或高于或低于目前股价,首席执行官获得的股票和期权的累计价值,与董事会最初设想的完全不同。

通过“凸性”比较薪资结构

一种可行的评估方法是根据公司股价绘制首席执行官财富的变化,并观察其薪酬曲线的形状(凸性)。如果首席执行官的报酬组合仅包括股票,这将随股价变化进行上下波动。我们将其称作低凸性。如果首席执行官的报酬组合包括大量股票期权,尤其是多种价外期权,报酬曲线变得较陡(高凸性)。这种凸性报酬结构让首席执行官拥有更多财务动力,承担高回报高风险的投资。因为一旦成功,他们将获得很大的收益。进行这些分析,董事会可以将首席执行官的报酬结构和直接竞争对手进行对标,确定激励结构是否和行业的其他领先企业同样有竞争力。

零售时装行业(图1)中两家竞争对手的首席执行官为例。股票价格100%的增长让一家公司首席执行官的财富增加了102%,另一家公司提供更丰富的股票期权,报酬曲线更大,相应增幅达到190%,这种薪酬结构可能鼓励承担更多风险。由于两家公司面临着不同的战略机遇和挑战,两种薪酬结构可能都算合理。也可能这是股票期权发放时机和市场总体表现造成的结果。或者是两家公司面临类似的市场机遇,而董事会没有想好合适的激励方式。

了解这两家公司薪资结构后,可以帮助董事会成员决定受监管企业承受的合适风险水平。

波动反映了风险

我们进一步研究,根据股价波动性绘制首席执行官的预期财富变化。这一细节可以帮助董事会明确鼓励承担风险的程度。

这项分析旨在研究股票期权和股票红利的激励效果。如果首席执行官的投资组合主要是股票期权,他将有动力进行高风险投资,因为雄心勃勃且充满不确定性的战略会带来股价波动,从而增加股票期权的现值。如果投资组合仅包括股票,首席执行官则不能从股价波动中获益,他更有可能接受低风险、低收益的安全项目。

图2显示了两家制药公司的情况。一家公司的首席执行官仅持有直接股票和受限股票,他的报酬结构基本是一条直线,不受股价波动的影响。另一家公司首席执行官的薪资包括大量股票期权,他的收入随股价波动大幅上升,就像图中所示的上升曲线。

哪种方法更好?答案取决于公司需要的是创新和风险投资,还是稳定开发现有产品。在制药行业,不难想象董事会应该需要鼓励一定程度的冒险。虽然失败的冒险项目一定会摧毁价值,但是不进行产品创新也会摧毁价值。

评估贵公司首席执行官的薪酬结构

董事会应该知道,首席执行官的任期长短可能让其激励措施和公司长期战略并不吻合。任期长的首席执行官,随着投入到公司的股权和财富转换为股票,报酬凸性经常降低。这时董事会可能希望加大凸性,避免逃避承担风险。如果任期不长,时间因素可能加大凸性。例如,一家公司从股价长期低迷中逐步恢复,一位高管持有大量未行使购股权的价外期权。这需要采取合适行动降低凸性。董事会应该知道,首席执行官的任期长短可能让其激励措施和公司长期战略并不吻合。任期长的首席执行官,随着投入到公司的股权和财富转换为股票,报酬凸性经常降低。这时董事会可能希望加大凸性,避免逃避承担风险。如果任期不长,时间因素可能加大凸性。例如,一家公司从股价长期低迷中逐步恢复,一位高管持有大量未行使购股权的价外期权。这需要采取合适行动降低凸性。

最后,董事会需要理解如果公司顺风顺水,股价猛涨,首席执行官可能获得的巨额收入。董事会有时需要向积极的股东和媒体解释首席执行官拿高薪的原因。不应该回答说:“我们从没有研究过这个问题,因为我们认为不会发生。”很多董事会也许发现,不同水平股价目标对应的报酬和预期相差很大,经常不是激励太过于冒险,就是鼓励不冒险。同样也包括其他级别的高管,董事会接下来可以研究他们的薪酬结构。

薪酬管理设计方案篇二

随着我国企业改革的不断深化，所有制结构调整的日益完善，薪酬管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，对其进行改革迫在眉睫。应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对管理者的行为特征考虑较少。现代企业薪酬管理理念发生了实质性的变化，薪酬管理包括狭义和广义两种。按照传统的类别划分，工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念；而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念。

对企业发展战略的支撑作用一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略；另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点：绩效管理。企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。

薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来cpi指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正；组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。

现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。

薪酬管理设计方案篇三

摘要：企业在生产经营中的任何环节中都离不开人，人是企业发展的至关重要的因素。因此，企业支付给职工的薪酬是企业成本费用的重要组成部分。准确核算人工费用，为企业提供真实可靠的人工信息，成为会计人员进行核算的关键项目。

关键词：应付职工薪酬核算问题解决方案

一、应付职工薪酬的概念及认识

应付职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，也就是说凡是企业为了得到职工提供的服务而付出的各种代价都是应付职工薪酬。应付职工薪酬是按照职工的工资、奖金、补贴以及津贴、职工的福利费、职工的社会保险、职工在职期间的住房公积金、职工所缴纳的工会经费、职工接受教育的经费、解除职工与公司之间劳动关系的补偿金、非货币性福利以及其他与获得职工提供福利的服务相关支出等应付职工薪酬项目进行核算。

二、应付职工薪酬核算对企业的影响

(一)应付职工薪酬核算对企业的财务状况和经营成果的影响

1、企业中的职工福利费可以按照实际发生额列支，如果与税收规定的不一致，则要作出纳税调整。这将会对企业的财务状况中的流动负债、存货成本和经营成果中的期间费用等产生很大的影响。

2、应付职工薪酬的会计处理方法上对企业也有影响。

企业在职工为企业提供服务的会计期间之内，将“应付职工薪酬”科目确定为负债，除了因为解除企业与职工之间的劳动关系给予的补偿以外，应该根据职工提供服务的受益对象计入资产成本或者是当期费用。

3、关于提前解除职工劳动关系而可能发生的补偿，应该作为预计负债处理，这也同样影响着各期的损益。

(二)有助于全面的反映企业的人工成本

在会计准则中明确的规定了职工薪酬的内容和范围，并且内涵广大，不但有传统意义上的职工工资、奖金、津贴、和补贴，还包括了以往的福利费用和期间费用中的职工福利费、工会经费、职工教育经费，以及各类社会保险和辞退福利等职工工资形式。会计准则中的定义涵盖了企业中各种职工薪酬的类型，不论是直接的，还是间接的;是显性的，还是隐形的;是有货币性的，还是非货币性的，几乎包括了所有职工提供服务的相关费用。可以把分散出去的人工成本得到统一集中的反应出来，使得企业更加清晰，更加明了的反应出实际成本，使其具体化和简便化。

三、应付职工薪酬的主要账务处理

(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等)，借记本科目，贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。

企业向职工支付职工福利费，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”科目。

企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金，借记本科目，贷记“银行存款”科目。

企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象，对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理：如生产部门人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目，贷记本科目。管理部门人员的职工薪酬，借记“管理费用”科目，贷记本科目。销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬，借记“在建工程”、“研发支出”科目，贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目，贷记本科目。

四、应付职工薪酬在核算过程中应注意的问题

(一)核算过程中应注意是否有明确的计提标准

企业在计量应付职工薪酬时，应当注意国家是否有相关的明确计提标准加以区别处理：企业应该向社保办理机构交纳的医疗保险、养老保险、公伤保险费、失业保险费、生育保险费等社会保险费，应向有关住房的公积金管理中心存入的住房公积金，以及应向工会部门缴纳的工会经费等，国家统一规定了有关计提基础和计提比例，应当按照国家的相关规定的计提的基础和计提的比例进行计提工资;然而职工福利费等职工薪酬，国家没有明确规定计提基础和计提比例，企业应当根据历史经验数据和实际情况，合理预计当期应付职工薪酬。

(二)在核算过程中不但要注意余额，还要注意发生额

在应付职工薪酬科目有区别与其他科目，在编制报表时的应付职工薪酬，不仅要披露本期期末所剩下的余额，还要披露本期的所发生的金额，在对于有关应付职工薪酬冲减时，在账务处理时要在职工薪酬的相反的方向，也就是说要用负值去记入账簿。举一个例子，甲企业对于工资相关处理的时候，出现“销售费用”借方发生额和“应付职工薪酬”的贷方发生额多借了1万元，解决这问题的方法有两个：一种是借方记入“应付职工薪酬”1万元，贷方记入“销售费用”1万元;另一种是借方记入“销售费用”-1万元，贷方记入“应付职工薪酬”-1万元。这两个办法对于其他会计科目都很适用，尤其是只需要披露期末所剩的余额的会计科目来说，第一种更加的方便而利于理解，但是只有在核算职工薪酬科目的时候，唯独第二个办法是可行的，是因为第一个办法会引起“应付职工薪酬”科目的借方发生额以及贷方的发生额都增加1万元，这样会导致在现金流量表中的“支付给职工以及职工支付的现金”这一条也同时增加1万元。所以“应付职工薪酬”科目在编制报表以及计算的时候不仅要注意期末的余额，还要注意本期的发生额，确保科目的借方与贷方所发生金额能够真实反映应付职工薪酬计提和发放的数额。

应付职工薪酬的核算看似简单，其实需要注意的问题仍然有很多。应付职工薪酬核算的内容有很多包括货币性的和非货币性的，其中货币性要注意在处理核算的过程中要注意职工薪酬每一个下级科目的借贷方的发生额以及在期末编制报表时候的期末余额要准确。其实只要熟练掌握应付职工薪酬的各种方面的知识，就不会出现一些不必要的错误，在增加专业知识的同时还要掌握实际操作的技巧，全面提高专业水平的同时还要认真仔细处理账务，如此以来提高了职工的专业水平定会加强企业的综合实力!(作者单位：辽宁省盘锦市园林管理处)

参考文献：

[1]魏霞《新企业会计制度下应付职工薪酬的会计及税务处理方法》.第9期：173页

[2]高晓莹《新会计准则下应付职工薪酬核算对企业的影响》..第7期：93页

[3]杨连刚，董淑兰.《应付职工薪酬发放的账务处理》.20.12页

[应付职工薪酬管理方案]

薪酬管理设计方案篇四

以下是我平常的一些读书、学习心得，与大家共享。

本篇先分享前半部分：战略、目标、方向篇。稍后和大家分享后半部分：选人、用人、育人篇，如果有不明白的可以关注新浪微博@1001个管理故事。

1.战略制定与评估

【中国的决策者制定战略需要解决两个问题】

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在接受专访时说，中国传统文化中缺少战略，更多只是一些谋略而已，就是研究如何治人的。他认为，企业的决策制制定战略时必须解决两个问题：首先是必须要有一种开放的心态。做企业的往往做到一定程度，把这个企业看成儿子一样，特别容易觉得自己什么都好。但这样不行。专注管理的新浪微博@1001个管理故事认为，必须把自己的企业摆在开放的系统里，才会看到非常多的问题，这是制定战略非常重要的一个经验，如果有不同见解的，也可以关注我，提出你的疑问。其次，制定战略的时候，要考虑清楚自己的定位到底是什么，因为做战略的时候，有时闹不好会不由自主地人云亦云，人家怎么做我也想怎么做，但到底为的是什么没想清楚。如果定位不清楚，可能就会做错。

【战略规划流程的四原则】

【评估战略：要基于对现实的充分了解和把握】

在即将成功卸任的宝马集团大中华区总裁兼首席执行官史登科看来，设立长期精密和过于复杂的目标意义不大。“最重要的是如何应对现实的情况。就像开车一样，不能只是自己开，还要考虑周围的环境。有的时候做出的反应，可能比原本的想法更加重要。”而他了解环境和现实的方法就是，每次出差只要有时间，他就会到宝马当地的经销店与一线员工、与用户直接沟通。“为什么要全相信报告，我与真实的情况接触过。”

2.客户永远是起点

【客户才是目标和战略的核心关切点】

可口可乐董事长内维尔•伊斯德尔(nevilleisdell)在其新作《可口可乐的征服》中说，和客户的关系是靠每一时每一刻的维护换来的，如果你认为他当你的客户是理所当然的事情，那就是在拿自己开玩笑。这是一个ceo最不能掉以轻心的事。

【如何赢得客户?】

宝洁ceo雷富礼如是说，“宝洁每天必须在两个关键时刻赢得消费者，第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品;第二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样。只有赢得这两个关键时刻，宝洁才能赢得消费者的忠诚。”新浪微博@1001个管理故事。

3.战略决策的责任

【战略决策是ceo无可推卸的责任】“你的下属敢质疑你的判断或决策吗?”对这个问题，京东ceo刘强东说：“这也是我近几年最担心的一件事情。我没有做到这一点。这是风险，是个大问题。如果我的决策有问题，连核心团队也不敢提出来，那就是严重的问题。但是，一个创业者，不强势不行。宁肯让一个ceo犯错误，也不能容忍一个庞大的团队不做决策。在战略问题上，我很强势。我不觉得，战略方向是讨论出来的。我不会按照民主原则，用投票来决策。”

【如何承担好决策责任：好决策的标准是“傻”“根”精神】

在冯仑看来，企业家要赢，需要“傻根”精神。所谓“傻”，就是为理想献身的勇气与毅力，而所谓“根”，就是根植于理想深处的价值观。一个机会，十个聪明人最先看到，于是就有十个聪明人挤进去竞争，原先看似容易的事，刹那间就变成最难的了。而被聪明人讥讽为“傻”的事，正因为聪明人和他的追随者都不愿加入进来竞争，反而变得容易起来。不仅如此，干傻事，因为没有竞争者，时间上也很从容，三年五年之内即使每天慢慢悠悠地干都不会有人来搅局，最终的成功一定属于痴迷于它的“傻根”。1001个管理故事。

4.战略落地——商业模式做支撑

【化战略为现实，需要正确的商业模式】

在周鸿祎看来，商业模式不是赚钱模式。它应该包括四方面内容：首先是产品模式，即你提供一个什么样的产品。在产品模式之上，是用户模式，即你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。第三是推广模式，即你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。最后才是收入模式，即通过产品获得足够用户基数，在此前提下考虑如何来获取收入。

5.如何面对新经济时代的战略管理课题

【不确定的时代的战略管理】

通用电气ceo杰夫•伊梅尔特(jeffreyimmelt)在最近一封致股东的信函说道：“当环境总是处于不稳定状态的时候，我们就不能再将其视为一种偶然情况，而是应当意识到我们已进入了一个全新的经济时代——不确定性无处不在，因此我们必须切实拥有强大的风险管理能力、大量的现金、投资意识(即便未来不清晰)，以及优秀的人才。”欢迎关注新浪微博@1001个管理故事，共同交流进步。

薪酬管理设计方案篇五

调研结果显示：的5～6月是个分水岭，前半年的全行业薪酬增长仅为2%～3%之间，低于整体物价指数增长，说明在考虑通胀前提下，上半年市场受经济危机冲击最为严重的时期，包括员工在内的高管层的实际收入缩水，但是，进入下半年以来，随着中国内地经济的整体反弹变化，企业在年中薪酬调整方面也呈现出一些积极的变化，最终20全行业的薪酬增长率在9%左右。这一增长比率为以来的最低点。

中国ceo薪酬调查说明:

“2009中国ceo薪酬调查”是由《经理人》策划运作，由北京太和企业管理顾问有限公司提供独家调查数据支持。

区域：薪酬调查覆盖中国大陆地区30余个省、市、自治区、直辖市。

行业：薪酬调查涵盖房地产、金融、高科技、汽车、能源化工、消费品、医药、制造、传媒、零售及公共事业10余个大类近百个细分领域。

企业性质：包括外商独资和合资/合作类型的企业，同时包括民营/私营和国有企业。

报告采样：数据收集时间为月，涉及全国千余家各类企业。

薪酬结构：

本文提及的薪酬是指年度总薪酬。其定义及构成部分如下：

1.年度基本现金：每月的月工资月薪数量（如每月收入5000，一年的基本现金为500012个月或13个月）。

2.年度固定现金：在基本现金基础上，加上各项补贴收入（包括车辆补贴，通讯补贴、住房补贴等；补贴是指以现金形式、非定向性的、按月发放的现金补贴）。

3.年度总现金：在年度固定现金基础上，加上变动收入（包括销售提成、绩效奖金、加班费、长期激励的当期兑现部分等）。

4.年度总薪酬：在年度总现金的基础上，加上各项福利（包括法定福利的公司缴纳部分、特殊福利、补充福利、年金、人事代理费等）。

数据截取说明：提及的行业前10名平均水平，指在一些企业数量较多的竞争性行业，取该城市该行业薪酬靠前的10家企业相应职位薪酬的平均值；75分位值，指有25%的被调查者薪酬等于或大于此数据，其他75%的被调查者的薪酬小于此数据；75分位值代表薪酬市场的高端水平，代表有较强市场竞争力的薪酬水平。

薪酬管理设计方案篇六

管理学大师彼得·德鲁克说，管理者的职责就是界定企业的目标和使命，然后组织和激励人力资源去实现它。并且他还特别强调：“如果不培养员工成长，你怎么能指望自己的公司得到成长?”

上一篇中，我们谈了优秀ceo们是如何界定企业的战略、目标、方向和商业模式，本篇中，我们来分享一些优秀ceo在选拔、培养和使用人才上的管理心得。

1.用人的前提：学会建立与“人”的关系。

ceo心得：如何与员工建立良好的互动关系。

《共赢伙伴关系》(win-winpartnerships)一书的作者史蒂芬•斯托维尔曾分享他的研究结论说，“企业负责人只有通过和他人的联系才能创出佳绩。”对此，金宝汤公司(campbellsoupco.)前ceo科南特(douglasconant)给出的答案是：用“4个a”面对员工的提问和建议。即，alert，首先要真正关注;abundant，总是考虑可能性而不是问题或局限性;authentic，全身心投入到与关公的互动中;adaptable，根据具体情况、运用必须的技能给对方提供指导、咨询和启发。

跨文化的本质其实是正确对待“人”

谈到海尔与海外企业当地文化的融合时，张瑞敏说：“中国文化是群体主义，美国文化是个人主义，个人主义鼓励创新，群体主义压制创新。要将两者融合，其实挺难。我们平常谈论跨文化，跨的还是一些表面的东西，本质其实都一样：就是德国哲学家康德说的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人当工具，把他当目的，就可以了。”

管理者要学会用有能力的人。

在复星集团副董事长梁信军看来，“评价一个人的时候，最重要看他的能力;我们永远要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通过合理的激励想办法把他们变成自己人;千万不能反过来，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危险的。”

处理好人的关系，首先处理好自己。

当自己的一个忘年交的记者朋友要转行去做管理时，柳传志给出了如下中肯的建议：“首先，人们总说经营管理，把经营放管理前面，其实应该是管理重于经营。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。其次，不要抱着过去的经历不撒手，过去的就过去了，不管你以前是什么样的好记者好编辑，都不重要了。第三，你会遇到很多以前从未遇到的问题和困难。在问题和困难面前，一定要咬牙坚持，绝不可以放弃，放弃就意味着前功尽弃。”

2.培养人：提出正确的要求，选择恰当的方法。

ceo眼中的好员工。

全球知名猎头公司亿康先达董事长认为，一个好猎头顾问的素质是：“首先，对客户的状况感兴趣，如果你不能分析客户的状况、理解一家公司的动态，你就不能进行访寻。其次，对他人所做的事有着巨大兴趣，如果你进行面试只是为了完成一项工作，你不可能成为好的顾问。你必须真正地想理解一个人在做什么事。你要能够钦佩他们正在做的，为他们鼓掌。你不能过分自负，不能有太多要求，如果你希望像一个明星，你不太可能成为好的访寻顾问。”

真正的黑客精神。

在百姓网ceo王建硕看来，真正的黑客是“问题导向、行胜于言”的。他们没有边界，他们永远不把自己定位为一个程序员，一个总经理，或者一个业务人员。他们为了解决问题可以带上任何需要的头衔、从事任何工作!当发现了问题，他们会迫不及待的解决这些问题。如果没有解决方案，他们会自己动手建造解决方案，无论是写代码，还是刨木头，或者买砖头，他们开始干了起来;如果遇到不会干的，他们会学习。如果说他们到底身份是什么，他们的身份就是hacker，就是跨越所有边界解决问题的人。他们的好奇心带领着他们进入一个又一个领域，并且都做得很好。

成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心。

在ge中国首席教育官白思杰看来，“中国本土人才非常聪明，非常勤奋，追求上进，特别希望能够得到好的位置，但某些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能够成为cfo、ceo。”在这种浮躁的心理状态下，一个人很难发现自己的弱点和不足在哪里。一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人，根本就不会从别人的角度去思考问题。而职业成功需要尽量避免以自我为中心，需要首先学会理解别人。因此，他特别提示，“希望在很短的时间里能够迅速成才的想法是不正确的，就像学习化学一样，不仅要学习和掌握基本的公式，同时还得做很多精深的实验，职业经理人的成长也是如此，必须在实践中不断磨练。”

什么样的员工有成功和成长的希望?

在ccdi悉地国际董事长兼总经理赵晓钧看来，一个真正具有独立人格的员工应当这样思考：在这家公司工作的实质意义，既不是我为公司做什么，也不是公司为我做什么，而是我使用公司做了什么。我们提倡“使用”ccdi这个平台，员工一定要这样想：老板是有砖的人，同级同事是有瓦的人，下属是有玻璃的人，大家凑在一起就可以造房子。员工要知道，从老板到下属都是我的资源，这就叫“独立”。

理念与精神是一个人成长与成功的“基石”

在ibm大中华区人力资源总监郭希文看来，真正让一个员工优秀的还是精神力量。“理念是做人做事的决策标准，也是面对进退时的人生态度。有了理念，就能在工作中形成良性循环，积累的能量就能使你在工作中脱颖而出。”

员工发展：探询兴趣与优势，定期回馈分析对于员工的职业发展，宝洁北京研发中心总裁朱健文的心得是：“要知道自己的长处是什么，是不是有兴趣去学，学完了之后再回头看成效怎么样。通过不断的回顾来反省自己究竟适不适合这份工作，我是不是比别人更有潜力和能力去做好。这种‘自知之明’很重要。”

马云谈人才培养。

马云：什么是“培”?就是多关注他。当然，如何关注也是艺术。要浇水，但不能总浇水。什么是“养”?就是给他失败的机会，给他成功的机会。但你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。很多公司在用人的过程中，让他枯竭了，他的身体被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。没有达到“养”的境界。“养”不是去养一堆食客，而是在用的过程中把他养好。这个就是“超越伯乐”。曾国藩说，“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”。诚哉斯言。

领导者要时刻自问的几个问题。

马云说，作为领导，要问自己这些问题：我聘请了谁?开除了谁?提拔了谁?警告了谁?这四件事情你做了没有?没有做，你一定不是一个好领导，不懂得如何培训人。我觉得用人的最高境界是提升人。我们今天还没有做到这个境界，至少我没有做到。

顺境成就事业，逆境成就人阿里巴巴创始人马云在接受记者采访时说，顺风顺水成就了我们的事业，逆风逆水成就了我们的人。人是有巨大潜力的，但很多时候没有被发现。你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潜力，除非是老虎追你的时候，你跑得最快。放弃容易，坚持难。这世界上最大的失败是放弃。在关键时刻，在任何压力挑战下，不要轻易放弃。

3.带兵先带将：选择正确的领导者。

优秀企业家选择企业掌门人的标准。

在谈及为何选择陈绍鹏执掌联想控股旗下的现代农业板块时，柳传志给出了如下标准：“他是多面手，会制定战略，带团队，懂营销，还执行有力。”——显然，这些标准也为每个立志培养优秀ceo的企业，以及立志成为优秀ceo的管理者提供了努力的方向。

ebay总裁选择中国公司ceo的标准。

在ebay公司总裁兼首席执行官梅格·惠特曼(megwhitman)看来，至少要具备三个条件：1.对市场有深刻了解并能够洞察到公司业务的特性;2.他过往的经历足以表明他能够有效地解决问题，并且能够促进公司目标实现;3.他还应该是一个非常棒的老师，能够培养人，或者能够成为精神导师。

迈向卓越领导者的必备条件。

要成为领袖必须具备的一项特质是什么?通用汽车公司(generalmotors)首席娱乐官菲利普•艾布拉姆结合自身经验给出的答案是：了解自身的优势和缺陷。充分利用自己的优势，同时把那些可以弥补自身缺陷的人团结在自己周围。寻找愿意帮助你发现缺陷的同伴和导师。

ceo管理心得篇四：学习ceo思维心得。

读完陈老师的ceo思维的ppt，给我一种醍醐灌顶的感觉!以前工作中总是以自己的想法去管理团队，很随意。这样就造成了团队人员散漫，没有凝聚力、出现问题也没有和主管领导及时沟通去寻求解决办法，总也为自己还是可以的，最终造成了问题的搁置，对于团队造成不良的后果，通过今日学习陈老师的ceo思路的ppt首先了解到作为一个合格的管理者应具备的必要技能及管理的基本办法。受益匪浅!

首先说到的是ceo思维——高度、深度、广度。这是正确处理实践活动中各方面、各阶段之间关系以达到全局的最佳效果的关键性思维。“高度”不是说一个人站在一个高台俯视下层建筑，永远保持着一种高高在上的姿态，而是要站得高看得远，以一种全局的视野观察问题、思考问题，从而更合理地解决问题。既然能站在那个高处，就一定要发挥高处的最大作用。“深度”体现了专业性，无论你是做什么工作的，必须要有一技之长，这也是我目前正努力加强的方向，肚里有料，工作也就自然自信十足了。我所认为的“广度”就需要我们要有一颗宽容的心，作为ceo要关爱下属，作为普通基层员工同样要关爱他人;同时还要向周边的同事、兄弟部门乃至竞争对手多多学习，扩大交流圈，增强知识的同时拉近人际关系。在这里提到了一些基本方法，其中就说到策划规划，我在心里重重地给自己敲了个警钟，以后在做任何事之前都要先做个规划，学习也是一样!就像准备一份大餐一样，如果事先都没想好做什么吃什么，而是胡乱买一堆菜、作料回去，这往往很难做出一顿丰盛可口的美餐，反而很可能会造成巨大的浪费。所以开始任何项目前首先必须要做好策划与规划、另外，过程管理也很重要。人生的始末本来都是一样的，为什么有些人选择慵懒随意、碌碌无为地度过，而有些人就不甘平淡、激情灿烂地走过呢?这就是过程的意义，过程成就了价值。所以，要享受过程带给我们的欢乐与伤痛，尽最大努力将伤痛转化为欢乐。

接着陈老师讲了五条硬功夫——知道、行动、沟通、借力与决策。在此，我认为沟通是解决问题的核心，有了良好顺畅的沟通，才能明确地把握信息、理解需求，从而更好地去实施去行动;也是因为沟通的力量，我们才能更好地借脑借力，找到解决问题的捷径，从而做出多种决策方案。还好这些都是智商方面的，可以加强改善，这也让我有了前进的目标。沟通一直是我努力想要突破的一点，可能是因为性格的原因，现在已经改善了很多，我也将继续努力加强。

最后说到的是六点软实力——高度、责任、专业、心态、方法和勤奋。这些软实力更加体现了一个人的做人原则，突出情商的高低。所以我认为这也是所有人的奋斗的目标、提高的据点。即使自己不是一个ceo，但以一个ceo的精神原则严格要求自己，相信，总有一天猛一回头，你会发现自己的进步，成功的一天也总会到来。

俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，每个人都是渴求有所作为的，给自己定个有高度的目标，严格要求自己，这是迈进成功的第一步。踏实工作、努力提高自己各项技能，做一名管本行、议大事、懂全局管理者。

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薪酬管理设计方案篇七

第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。

第二条：本规定适用于xx物业公司全体管理人员(包括安管队长、领班、电工、物业助理、财务人员、各部门经理、主任、主管、项目经理等)。

第三条：为保证绩效考核的客观、公正、公平，成立以物业总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。

其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门经理、项目经理的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。

组长：物业总经理。

副组长：行政人事主任、品质管理部经理、地产公司客服专员。

成员：各部门负责人及项目经理。

第四条：绩效考核的基本原则：

1、坚持公开、公平、公正的原则。

2、一级考核一级、上级考核下级的原则(物业总经理由公司董事会考核)。

3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。

4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。

5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。

6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。

第五条：绩效考核的目的：

1、通过进行绩效考核，提高管理者"领导、带队伍"的能力;。

2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任;。

4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作。

1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职务说明书》。

2、员工每月必须按时完成《月度工作计划表》和《月度工作目标完成情况汇报表》。

3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进、相互提升。

第七条：绩效考核的考核因素。

1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、经营报表和例外考核四部分。

岗位职责：是指员工岗位责任说明书中规定的工作内容与权责条款;。

报表：是指按管理制度的相关规定，必须按时上交的经营表格、报告、会议记要等;。

例外事件考核：

出勤、重大贡献、重大失误及其他对公司经营改进项目的考核。

2、考核因素的比重及计算方式：

考核因素比重表。

工作业绩岗位职责报表例外考核。

50%40%10%另计。

评分权重表。

备注：专业对口部门是指：员工所在专业对口部门职能上级领导。比如财务部由地产财务经理进行考核;客服部由地产客服部经理进行考核;工程部由物业总部的工程主任进行考核;安全部由物业总部安全主任进行考核等。

3、工作业绩考核办法：

(1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据：第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。

(2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的`情况，以100分为满分，先由直接领导进行评定，然后由地产客服部进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。

4、岗位职责的考核办法：

(3)根据每个员工的岗位职责，直接领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先由分管领导进行评定，然后由专业对口部门进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。

5、报表的考核办法：

(1)员工每月不填写某一份报表，此分全失;。

(2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。

6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)。

(1)出勤考核办法：

缺勤扣分表。

缺勤种类扣分标准。

事假特殊情况下扣1分，非特殊情况下事假一天扣3分并按《员工手册》执行有关规定。

病假扣1分并按《员工手册》执行有关规定无故缺席扣20分并按《员工手册》执行有关规定(2)重大贡献、重大失误考核办法：

重大贡献考核奖励标准。

奖励种类奖励标准。

公司全员大会，总经理表扬每次加5-50分。

参加公司组织的培训成绩优秀5-10分。

重大失误惩罚标准。

扣分种类惩罚标准。

丢失重要文件、泄漏公司机密等5-100分。

损失在20xx-10000元，扣20分。

(3)其他事项考核办法：如服务态度等，标准由管理处及品质部增加设定。例：如果客户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减5-10分。

7、考核的时间：

月度考核的时间为次月的1日至6日;年度考核在次年的一月10日至15日，若逢节假日，依次顺延。

第八条：考核定级。

依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5级，具体定义如下：

指标完成情况定级及打分表。

级别对应标准。

第九条：绩效考核结果的管理。

人事行政部、品质部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案。

薪酬管理设计方案篇八

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，以下关于薪酬管理方案设计是小编为各位整理收集的，希望能给大家一个参考，欢迎阅读与借鉴。

薪酬体系的设计和操作，应该是hr的范围。但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，hr只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。也有的hr比较强，能够自主设计、操盘。在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的hr，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。

各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案(企业年金)、福利项目等。

一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。具体案例在后续章节详细介绍。

(一)年薪制主要适用哪些人群?一般以中高层、销售人员为主。

薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。为何要这么做?其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。相对高薪资的职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。

薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资(平时，年终)，总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。

年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。也有过去的承包制的年薪，要交押金(风险抵押金)。

风险抵押金，在上世纪80年代、90年代的民企比较常见，2000年以后相对较少。后来创业板、中小板起来后，风***司、基金公司与拟上市公司大股东签订的对赌协议，或大股东与持股高管签订的持股协议中，都有高风险、高激励的特点。只是风险抵押金是要职业经理人拿出真金白银，而对赌协议是对股份(未来能够带来大笔收益)与持续几年的经营业绩达标挂钩。

(二)年薪制的设计，要点在于：

1.适用职位范围。

2.矩阵表：几个等级的职等和职位族(中高层、销售)。

3.年收入的水平高低确定：表中的数据。

4.年薪的组成(结构)和比例：基本，平时奖金，年终风险。

5.换算到月工资。

7.有些还要考虑：业绩超额，超额奖励如何发放?

8.高年薪的合理避税。

2017年起政府推行企业年金的个税递延新政策，年薪制可以与企业年金综合考虑。毕竟，如果高管不缺钱，年薪高，从个税少缴和补充养老保险的退休工资来考虑，有操作的空间。

总的来说，年薪制方案，虽然是薪酬方案，但从操作完整来看，一定与绩效考核紧密相关，只是考核方案部分作为薪酬方案的组成和附件。

薪酬管理设计方案篇九

按照人力资源管理咨询项目的工作计划，根据职务分析评估、智高广告公司薪资状况和市场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式，就智高广告有限公司薪酬管理，提出如下设计方案：

一、薪资设计的理念和程序

1.设计理念比较：

传统的薪资设计理念

n 根据企业经济效益决定员工工资水平

n 论资排辈，以年功为主

n 绝对公平，全部公开

n 高度集中管理

n 主要以学历和资历作为制定工资等级的依据 

现代的薪资设计理念

n 根据人才市场价格决定工资水平

n 以能力为主，以职位定工资

n 相对公平，薪资实行保密

n 统一政策，分级管理

n 以科学的职位评估作为制定工资等级的依据

2.薪酬结构

a. 固定薪酬（职务工资）

n 要有市场竞争力

n 职位、技能重要性体现

n 劳动力固定程度（公司）

n 归属与保障（员工）

b. 可变薪酬（绩效工资）

n 奖励绩效

n 控制成本

n 提高生产效率

n 灵活性

c. 间接薪酬（福利政策）

n 有效有计划

n 激励性

n 吸引人才

3.薪酬设计程序

二、薪资方案设计的原则和政策

1、  根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级，使新调整的薪资结构更合理拉开差距，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住关键管理业务技术人才。

2、  总监以上职务（包括总监）实行年薪制，使高管人员更关注年度经营和管理目标的实现，体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作为月薪；第二部分20%作为半年度绩效考核奖励；第三部分40%作为年底绩效考核奖励。

3、  为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升，增强归属和保障感，根据市场行业惯例，调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业务部部门经理调整为30%（工资）比70%（提成）；非业务部部门经理调整为60%（工资）比40%（奖金）。

4、  为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工，适当增强激励力度，建立综合福利津贴制度。部门经理以上（包括部门经理）职务工资的20%；部门经理以下职务工资的15%为月综合激励津贴，每月积累，工作满3年方可使用，中途离职，一律放弃。使用额度提取后，必须签定协议，继续服务两年，每未满一年，退提取额的50%，具体政策另行制定。(见附件四)

5、  月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点（见附件一、职务工资等级方案）。

6、  简化工资结构，取消工龄工资，午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。

7、  应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。本次调整工资的幅度最高以25%为封顶。

8、  随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范工资管理程序，提高工资管理水平（见附件“薪资管理规定”）。

9、  员工年休假制度按原规定执行。

附件一：职务工资等级方案

附件二：工资测算汇总表

附件三：《薪酬管理规定》1

附件四：《综合福利津贴管理规定》

人力资源咨询项目小组

2002年10月21日

撰写人：  审核人： 签发人：

附件三：

上海智高广告有限公司管理制度

制度名称薪 资 管 理 规 定签发

制定部门 行政人事部 审核 编号

发布日期 页数 共6页

1．目的：

通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系，以较强的竞争优势来吸引、留住人才；遵循国家政府相关劳动法律、法规，以职位分析评估为依据，来规范公司内部工资的确定、变动、结算等管理程序，提高公司薪资福利的科学管理水平。

2．范围：

智高（得胜）公司全体员工 。

3．薪资组成：

3-1 员工薪资由职务工资、奖励提成和年底双薪三部分组成。

3-3 业务部门：经理职务工资为年总薪资收入的30%；业务提成为年总薪资收入的70%。资深业务主管职务工资为年总薪资收入的25%；绩效奖金为年总薪资收入的75%。业务主管职务工资为年总薪资收入的20%；绩效奖金为年总薪资收入的80%。

。

4．职务工资的确定：

4-1  职务工资的确定原则：

通过职务说明书的撰写，经公司职务评估委员会的评估，以评估后该岗位的分值确定工资等级，在工资等级的低、中、高范围内，依据员工的学历和资历确定职务工资。

4-2  新录用员工岗位工资的确定：

新录用员工由用人部门经理根据公司规定的相应职务工资范围，参照市场劳动力价格以及员工本人学历、资历提出薪资建议。一般定为该职务等级的低点，填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一）后报行政人事部经理审核，经总经理批准执行。

4-3  岗位变动员工职务工资的确定：

岗位变动的员工按变动后该职务的等级工资范围，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报行政人事部经理审核，经总经理批准执行。

4-4  员工转正工资的确定：

员工转正后的工资一般在录用时拟定，比试用期工资增加15-20%，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报行政人事部经理审核，经公司领导批准转正之下月一日起调薪。

4-5  新设岗位员工岗位工资的确定：

新设岗位由用人部门经理撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议评估，得出岗位分值后，由用人部门经理填写《新设岗位工资审批表》，报行政人事部经理审核，经公司领导批准执行。

4-6  职务工资范围内实行“无级调资”，在范围内工资原则上不能超过相应等级的最高档。

4-7  员工年度工资调整按另行制定的专项方案执行。

5．工资结算与发放程序：

5-1  员工工资按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月8日做出工资明细表，10日进银行工资卡。

5-2  工资造册程序：

每月工资明细表由劳资人事专员造册，经行政人事部经理审核后，报总经理批准后发放。

5-3  员工各类假期工资计算及批假权限： 

5-3-1 每月工作日以20.92天计算。 

5-3-2 员工加盟和离职按实际工作天数结算工资。

5-3-3 带薪假期为：年休假、探亲假、婚假、丧假、产假。标准按国家政府规定执行。

5-3-3  病假工资与工伤津贴按按国家政府规定执行。

5-3-4  事假每天按月工资总额除以20.92（天）扣发。

5-3-5 员工请假1-2天由部门经理批准,报行政人事部备案；3-5天经部门经理确认，报行政人事部批准；6天以上经行政人事部审核，报总经理批准。

6．薪酬保密原则

6-1  实行工资保密制度，全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，有疑问直接向行政人事部经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。

6-2  部门经理知道下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的工资信息或打听其他部门员工的工资信息，有疑问直接向行政人事经理部询问。

7．其它

7-1  实行先工作，后发薪的制度，每月10日发放上一月度的工资。

7-2 “三金”（养老、医疗、失业保险、）和个人所得税由公司代扣代缴。

7-3  本管理规定自批准之日起生效，有关条文的解释权归公司人力资源部。

7-4  如本管理规定与原颁发文件内容有所抵触，以本管理规定为准。

越来越多的高科技公司感到困惑，研发人员流动率居高不下，薪酬管理困境难以突破。 

注重薪酬水平与行业接轨 

研发人员的薪酬设计要义在于平等而不平均 

薪酬管理设计方案篇十

二、考核适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容

1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%）

3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%）

4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%）

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为xx年。

薪酬管理设计方案篇十一

应付职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，也就是说凡是企业为了得到职工提供的服务而付出的各种代价都是应付职工薪酬。应付职工薪酬是按照职工的工资、奖金、补贴以及津贴、职工的福利费、职工的社会保险、职工在职期间的住房公积金、职工所缴纳的工会经费、职工接受教育的经费、解除职工与公司之间劳动关系的补偿金、非货币性福利以及其他与获得职工提供福利的服务相关支出等应付职工薪酬项目进行核算。

1、企业中的职工福利费可以按照实际发生额列支，如果与税收规定的不一致，则要作出纳税调整。这将会对企业的财务状况中的流动负债、存货成本和经营成果中的期间费用等产生很大的影响。

企业在职工为企业提供服务的会计期间之内，将“应付职工薪酬”科目确定为负债，除了因为解除企业与职工之间的劳动关系给予的补偿以外，应该根据职工提供服务的受益对象计入资产成本或者是当期费用。

3、关于提前解除职工劳动关系而可能发生的补偿，应该作为预计负债处理，这也同样影响着各期的损益。

(二)有助于全面的反映企业的人工成本。

在会计准则中明确的规定了职工薪酬的内容和范围，并且内涵广大，不但有传统意义上的职工工资、奖金、津贴、和补贴，还包括了以往的福利费用和期间费用中的职工福利费、工会经费、职工教育经费，以及各类社会保险和辞退福利等职工工资形式。会计准则中的定义涵盖了企业中各种职工薪酬的类型，不论是直接的，还是间接的;是显性的，还是隐形的;是有货币性的，还是非货币性的，几乎包括了所有职工提供服务的相关费用。可以把分散出去的人工成本得到统一集中的反应出来，使得企业更加清晰，更加明了的反应出实际成本，使其具体化和简便化。

(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等)，借记本科目，贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。

企业向职工支付职工福利费，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”科目。

企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金，借记本科目，贷记“银行存款”科目。

企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象，对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理：如生产部门人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目，贷记本科目。管理部门人员的职工薪酬，借记“管理费用”科目，贷记本科目。销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬，借记“在建工程”、“研发支出”科目，贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目，贷记本科目。

(一)核算过程中应注意是否有明确的计提标准。

企业在计量应付职工薪酬时，应当注意国家是否有相关的明确计提标准加以区别处理：企业应该向社保办理机构交纳的医疗保险、养老保险、公伤保险费、失业保险费、生育保险费等社会保险费，应向有关住房的公积金管理中心存入的住房公积金，以及应向工会部门缴纳的工会经费等，国家统一规定了有关计提基础和计提比例，应当按照国家的相关规定的计提的基础和计提的比例进行计提工资;然而职工福利费等职工薪酬，国家没有明确规定计提基础和计提比例，企业应当根据历史经验数据和实际情况，合理预计当期应付职工薪酬。

(二)在核算过程中不但要注意余额，还要注意发生额。

在应付职工薪酬科目有区别与其他科目，在编制报表时的应付职工薪酬，不仅要披露本期期末所剩下的余额，还要披露本期的所发生的金额，在对于有关应付职工薪酬冲减时，在账务处理时要在职工薪酬的相反的方向，也就是说要用负值去记入账簿。举一个例子，甲企业对于工资相关处理的时候，出现“销售费用”借方发生额和“应付职工薪酬”的贷方发生额多借了1万元，解决这问题的方法有两个：一种是借方记入“应付职工薪酬”1万元，贷方记入“销售费用”1万元;另一种是借方记入“销售费用”-1万元，贷方记入“应付职工薪酬”-1万元。这两个办法对于其他会计科目都很适用，尤其是只需要披露期末所剩的余额的会计科目来说，第一种更加的方便而利于理解，但是只有在核算职工薪酬科目的时候，唯独第二个办法是可行的，是因为第一个办法会引起“应付职工薪酬”科目的借方发生额以及贷方的发生额都增加1万元，这样会导致在现金流量表中的“支付给职工以及职工支付的现金”这一条也同时增加1万元。所以“应付职工薪酬”科目在编制报表以及计算的时候不仅要注意期末的余额，还要注意本期的发生额，确保科目的借方与贷方所发生金额能够真实反映应付职工薪酬计提和发放的数额。

应付职工薪酬的核算看似简单，其实需要注意的问题仍然有很多。应付职工薪酬核算的内容有很多包括货币性的和非货币性的，其中货币性要注意在处理核算的过程中要注意职工薪酬每一个下级科目的借贷方的发生额以及在期末编制报表时候的期末余额要准确。其实只要熟练掌握应付职工薪酬的各种方面的知识，就不会出现一些不必要的错误，在增加专业知识的同时还要掌握实际操作的技巧，全面提高专业水平的同时还要认真仔细处理账务，如此以来提高了职工的专业水平定会加强企业的综合实力!

有时候企业为自己的员工多做一点，因此得到的效益却可能放大数倍。

根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。

员工要什么?

要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。

安全感。

员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。

有盼头。

也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。

适当的压力。

压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。

与努力匹配的回报。

其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。

考核指标尽量量化。

杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠，有些经销商老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。

考虑员工的现实处境。

要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。

制定实际薪酬要考虑的因素。

在实际的薪酬制定时，重要考虑如下几个因素：

第一、我需要聘请几个人?在笔者之前的文章中有详细论述。

第二、我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。

第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。

第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。

第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标，薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。

第一、计划将某几个品牌的产品分配给a业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给a业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。

第二、保底工资。

也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。

第三、提成工资。

用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成;超额40万以上，按照10%提成;超额40万以上的，按照12%提成。

第四、季度奖、年终奖。

如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。

第五、工作表现奖。

每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。

第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。

第七、不定时红包。

对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。

第八、产品特别奖励。

在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。

第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。

第十、成就奖励。

对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。

薪酬管理设计方案篇十二

财政部上海专员办在近期的检查过程中，发现某些企业在对“应付职工薪酬”的管理与核算方面存在一些极不规范的问题。

具体表现为：由企业按员工的不同职务岗位等分类，以“通信费”、“车辆使用费”、“交通费”、“取暖费”、“物业费”等补贴名义进行凭发票报销，实际报销后直接列入“管理费用”，不通过“应付职工薪酬”核算。

此类情况在一部分企业中有一定的普遍性和代表性，若进一步蔓延和发展，将产生严重后果。

一是变相提高了职工薪酬的发放水平。

严重危及企业“应付职工薪酬”核算的准确性，产生职工薪酬发放项目随意扩大化的情形。

二是由此一年可“节省”职工薪酬结余较大或极大，累积挂于账面。严重影响到企业会计信息核算的正确性，导致会计信息失真。

三是规避了个人所得税的计缴。存在故意少缴个人所得税的嫌疑，影响到个人所得税和企业所得税的正确计缴。根据《企业会计准则》第九号“职工薪酬”规定，职工薪酬包括：职工工资、奖金、津贴和补贴和职工福利费等。财政部《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》(财企〔〕242号)文第二条规定：企业为职工……按月按标准发放或支付的住房补贴、交通补贴或者车改补贴、通讯补贴，应当纳入职工工资总额。

加强对“应付职工薪酬”的监督和管理，为此我们建议：

一是将部分职工福利费纳入职工工资总额管理。目前，个别企业为提高职工薪酬的发放水平，减少工资总额的占用额度，擅自将一部分应当由“应付职工薪酬”列支的补贴和职工福利费进行费用化，列支于成本费用。为规范应付职工薪酬的管理与核算，应当将企业按月、按岗位、按职级、按标准发放或支付的职工福利费，如：(职工住房)物业管理费补贴、取暖费补贴、交通费补贴、通讯费补贴等纳入职工工资总额管理。

二是对直接发放的各项补贴依法计交税金。对企业以现金发放或现金报销等各种方式支付，在成本费用列支的物业费补贴、取暖费补贴、交通费补贴、通讯费补贴等，按照《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》第七条规定办理，“应当依照税收法律、行政法规的规定计算纳税”。

三是对相关的企业和个人依法严处。对变相提高职工薪酬发放标准的企业，应当依法严肃处理，同时，依法问责企业相关领导，以确保法规执行的严肃性、保障会计核算的正确性，保证会计信息的真实性，杜绝违反财经纪律的行为发生。

[应付职工薪酬管理]

薪酬管理设计方案篇十三

为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。

第二条指导思想。

一、按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。二、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。

三、逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。

第三条范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。

第2章薪酬办法。

第一条薪酬构成及定义员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。

一、基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。

二、岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。

三、绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

第二条管理类人员岗位设置。

一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。

二、管理类人员工作岗位设置如下：管理一岗（总经理）管理二岗（副总经理）管理三岗（部门主任）管理四岗（部门副主任）管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作。

三、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。

四、管理类三~七岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。

第三条技术类人员岗位设置。

一、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。

二、技术类人员工作岗位设置如下：技术一岗（高级专业技术主管）技术二岗（中级专业技术主管）技术三岗（技术主管）：主要负责部门一项或多项技术工作技术四岗（技术主办）：主要办理部门一项或多项技术工作技术五岗（技术助理）：协助办理部门一项或多项技术工作技术六岗（技术员）。

三、技术类一~六岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。

第3章绩效工资。

一、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、综合办公室主任、计划财务部主任组成。

二、每月绩效基数由考评小组根据上月公司经营情况确定。

三、绩效工资系数与员工岗位挂钩，同一岗位的绩效工资系数相同，各岗位系数见附表。

四、绩效工资由公司根据考核结果按月统一下发至各部门，各部门可根据员工岗位职责履行情况进行二次分配。

第4章公司员工薪酬实行岗位制，动岗动薪。

第六条新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起薪薪级。

1、具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三年以上。

2、具有所任岗位要求的对口专业技术职称高一级以上。

3、所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。

第七条新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪的，由总经理办公室确定并执行；需提高其起薪薪级，所提高薪级不超过该等最高薪级的，由总经理办公室提出书面建议，报公司总经理批准后执行。

第八条低级岗位代理高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位职责的，提高薪级一级支给薪酬。

第九条根据国家有关政策及公司管理制度规定，公司在向员工发放薪酬时应代扣缴以下项目的费用：1、个人所得税；2、住房公积金；3、养老、失业、医疗保险个人缴纳部分。第九条员工对薪酬如有疑义，可向总经理办公室提出书面查询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视无异议。

第十条试用人员试用期为三个月，试用用期间薪酬标准如下：专科以下（不含专科）x00元/月专科毕业x00元/月本科毕业（或有初级专业技术职称）x00元/月硕士学位（或有中级专业技术职称）__00元/月博士学位（或有高级专业技术职称）__00元/月试用期满，部门提出建议，经总经理批准后，薪酬增加100元。

第十一条合同工的基本工资标准为x00元/月。

第十二条合同员工的奖金、补贴、补助等待遇依照公司（中心）其他有关规定执行。

第5章薪酬发放。

第一条薪酬发放日期为每月十五日。

第二条总经理办公室应于每月八日填制《薪酬通知单》办理核薪，并由总经理办公室主任签署后转呈总经理核定，再记录于《薪酬名册》后，转计划财务部操作。

第三条对经批准停职、离职、解聘的员工，总经理办公室应据此填制《薪酬通知单》办理停薪，由总经理办公室主任审核签署，记录于《薪酬名册》后转计划财务部操作。

第四条办理内退的员工，按档案工资发放薪酬。

第6章薪酬的定期调整。

第一条经董事会批准，公司实行薪酬定期调整制度，调整日期为每年一月一日。

第二条薪酬定期调整的审定日期为一年，即从上一年的一月一日至十二月三十一日。

第三条对员工薪酬的定期调整根据年度考核结果确定，依岗位薪级提薪、降薪或保持原薪级，提薪、降薪均不限定薪级数。

第四条具有提薪资格的员工，有下列情况之一者不得提薪：

1、长期休假者（各类请假年累计30天以上）；

2、在薪酬调整审定时期中出勤天数不满规定劳动天数的九成者；

3、在审定时期内受警告以上处分者（不含警告处分）；

4、进入公司不满半年者。

第7章薪酬的特别调整。

第一条对有特别表现或特殊贡献、业绩显著的员工，或因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失的员工，其薪酬可进行特殊调整，不受时间限制。

第二条对员工薪酬的特别调整根据员工的实际工作表现，依岗位薪级提薪或降薪，提薪不超过三个薪级，降薪不限薪级数。

第三条特别调整由部门或总经理办公室提出书面建议，经总经理办公会议研究决定后执行。

第四条员工薪酬特别调整后，除本制度第四章第四条规定的情况外，不影响薪酬的定期调整。

第8章薪酬调整的申报与审批。

第一条部门副职（含）以下员工，由部门负责人根据年度考核结果或实际工作表现，对员工的任职能力、工作绩效、工作态度等做出评价，填写《员工薪酬调整申报表》，报该部门分管领导审批后送总经理办公室审核，经总经理批准后执行。

第二条部门负责人以上管理人员的薪酬调整，由总经理根据年度考核结果或实际工作表现做出决定，由总经理办公室填写《员工薪酬调整申报表》，经部门分管副总签署意见，报总经理批准后执行。

第三条对员工提薪如超过该员工岗位最高薪级，由董事长特批。

第9章奖金、补助及补贴。

第一条公司年度完成经营计划，董事会给予的奖金分配由总经理决定。

第二条对于为公司做出重大贡献的员工或部门，可给予特别奖金。特别奖金由员工所在部门的负责人或部门分管领导报总经理审批。

第三条公司给予员工的补助、补贴根据公司有关制度执行。

第10章薪酬保密规定。

第一条目的为鼓励各级员工恪尽职守，积极为公司发展作贡献，培养以贡献为争取高薪的风度并避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪酬保密管理办法。

第二条各级员工不得探询、评论他人薪酬，应树立以工作表现争取高薪的精神。

第三条各级员工薪酬除公司综合办公室、计划财务部及各级直属领导外，一律保密。

第四条如因违反薪酬保密规定造成不良影响的，将视具体情况予以通报批评、另调他职，直至辞退处理。

第11章附则。

第一条本制度经总经理办公会议研究决定后发布，自发布之日起执行。

第二条自本规定生效之日起所有相关制度即刻废止。

第三条公司保留对此制度的修改权。

薪酬管理设计方案篇十四

第一章总则

第二章薪酬方式与适用范围

第三章绩效工资制结构和内容

第四章绩效工资制工资级别

第五章试用期薪酬

第六章薪酬组织与发放

第七章附则

第一章 总则

第1 条 本制度是依据国家法律法规并结合公司实际情况订立的薪酬管理规定。

第2 条 本制度坚持内部公平、外部竞争性原则。

第3 条 本制度所称员工是指公司所有人员（不含董事长、总经理），普通员工是指部门经理职级以下的员工。

第4 条 公司设立薪酬考核委员会，负责每年的岗位定级、绩效工资、超额任务奖、年终效益奖金方案以及特殊奖金发放等方面的评定、审议。

第5 条 本制度适用于公司编制内的所有员工（不含董事长、总经理）。

第二章 薪酬方式与适用范围

第6 条 公司的薪酬方式分为四种：月薪制、年薪制、谈判工资制和绩效工资制。

第7 条 月薪制适用于普通员工。普通员工的工资管理采取月薪制，根据员工的服务质量按月考核发放。

第8 条 年薪制适用于各事业部和子公司总经理、核心副总经理。年薪工资根据年度任务由总经理核定年薪总额。实行年薪制的员工，其工资包括三部分：月工资、半年考核工资、年度考核工资，其工资比例为4 ：2：4 。超额完成任务的在年终按经济责任书规定。

第9 条 谈判工资制适用于公司引进的科技及高层管理人才，根据具体情况由人力资源部核定，报总经理审批。

第10 条 绩效工资制适用于实行上述三类工资制之外的其他员工。全部薪酬分为固定工资、绩效工资、工龄工资、超额任务奖、年终效益奖金、特殊奖励等。

第三章 绩效工资制结构和内容

第11 条 根据岗位的性质和在岗人员的具体情况，确定员工的工资级别。

第12 条 员工的工资级别额度指固定工资和标准业绩工资之和，根据各岗位的实际情况，确定二者的比例。

副总经理级的固定工资与标准业绩工资的比例为6 ：4 ；

部门经理级固定工资与标准业绩工资的比例为7 ：3 ；

普通员工级的岗位固定工资与标准业绩工资的比例为9 ：1 ；

第13 条 业绩工资：

业绩工资= 个人标准业绩工资* 绩效考核系数( 见下表) 。

部门经理级（含）以上中、高层员工业绩工资根据季度指标考核结果和年度指标考核结果分别按季度和年度发放。

第14 条 员工的工龄工资。

本企业工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资，每人10 元/ 月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加10 元，增加到150 元/ 月为止，以后不再增加。

第15 条 员工病事假全年累计超过15 天，福利假累计超过30 天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满12 个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以12 个月折算。

第16 条 论何种原因在每年12 月31 日以前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金，离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准。

第四章 绩效工资制工资级别

第17 条 员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部根据考核结果确定普通员工的实际岗位级别，报总经理审批。

第18 条 公司薪酬考核委员会每年根据员工工作业绩、态度和能力综合得分决定员工岗位晋级或降级。

第19 条 工资等级划分为三个层次，分别为副总经理层、经理层和普通员工层。

第20 条 副总经理层分为a 、b 、c 、d 、e 五级，副总经理层可在五级内晋升或降级。

第21 条 经理层分为a 、b 、c 、d 、e 、f 、g 、h 八级，不同经理的级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级。

第22 条 普通员工层分为a 、b 、c 、d 、e 五级，其中每一级又分若干档次，共28 个档。

第23 条 员工岗位发生调整后，其岗位级别作相应调整。

第五章 试用期薪酬

第24 条 公司员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延长到六个月。

第25 条 员工入职后按月领取约定的试用期工资。

第26 条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定。

第27 条 试用期工资由人力资源部与试用员工单独约定。

第六章 薪酬组织与发放

第28 条 薪酬考核委员会主席为公司总经理，副主席为行政副总和财务副总，人力资源部经理为执行副主席。

第29 条 薪酬考核委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政副总负责提出激励目标，财务副总负责提出薪酬成本目标，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊津贴发放等有关薪酬激励的问题。具体员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行。

第30 条 人力资源部负责组织编制每月薪酬发放方案，报总经理审批后送达财务部执行。

第31 条 办公室负责制定年度效益奖金的发放方案，报总经理审批后，送达财务部执行。

第32 条 员工固定工资、工龄工资发放时间为当月5 日，月度绩效工资发放时间为下一个月5 日，季度绩效工资发放时间为下季度第一个月5 日。各部门必须在次月25 日前将上月工资表报人力资源部审核。

第33 条 员工的超额任务奖金，根据考核情况，按季度或年度发放。

第七章 附则

第34 条 公司有权自主决定内部所有员工的工资关系、工资标准及其奖惩方案。

第35 条 本规定是公司企业管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释。

第36 条 公司实行工资保密制度，个人不得透露本人工资给他人，也得向他人询问，相互之间不得讨论，否则将视情节给予处罚。

第37 条 本规定从2015 年9 月1 日起开始试行。

第一章 总则

第一条 目的

为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于本公司所有员工。

第三条 制定的原则

（四） 绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。

第四条 影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：

（一） 工作的目标、任务与责任；

（二） 工作的复杂性；

（三） 劳动强度；

（四） 工作的环境。

第二章 薪酬性质划分

第五条 公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。

第六条 后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。

第七条 销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。

第三章 薪酬构成

（五） 后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。

（六） 销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。

第八条 工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。

第九条 后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增 ，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增 。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖／21.75天*享有比例*在岗天数（除法定公共节假日外，员工各种休假均不计入在岗天数内）；员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理 制度”）。

第十条 绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。

（三） 年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

第十一条 激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。

激励评定奖：激励评比的项目有：

1. 销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等；

2. 销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等；

3. 分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员；

4. 总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。

第十二条 “优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言” 管理流程》。

第十三条 半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的.奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤（休息日、法定假日及休年假不按缺勤论）现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金；全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。

第十四条 其他补贴、津贴等相关福利。

第十五条 具体细则参看相应管理制度。

第十六条 薪资方案中缺勤扣款的计算方法：

（一） 基本薪资=工资总额+业绩奖

（二） 事假扣款=基本薪资/21.75*事假天数

（三） 旷工半天扣款=基本薪资/http://基本薪资*0.045

（四） 旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资*0.09

（五） 病假扣款=基本薪资/21.75*病假天数*（60%~~40%）（按照员工手册上规定的比例）

（六） 迟到早退扣款=工资总额*迟到早退次数*0.015（如果是超过半个小时*0.02）

（七） 年假扣款=业绩奖金/21.75*年假

（八） 婚假扣款=业绩奖金/21.75*婚假天数

（九） 丧假扣款=业绩奖金/21.75*丧假天数

（十） 产假扣款=业绩奖金/21.75*产假天数

（十一） 工作失误扣款=应发合计*0.025*工作失误个数

详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”

第十七条 销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬；店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成；店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成；销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。

第四章 薪酬调整

第十八条 薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。

第十九条 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。

第二十条 个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。

第五章 薪酬发放

第二十一条 公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。

第二十二条 公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。

第二十三条 若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。

第二十四条 每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。

第六章 薪资保密原则

第二十五条 薪资保密的整体要求

（四） 公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误；情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

（八） 任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报；

（九） 人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。

以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

第七章 附则

第二十六条 本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。

第二十七条 总公司行政部拥有本制度的最终解释权。

第二十八条 本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。