致经销商的一封信(精选17篇)

对于一个项目或任务而言，总结是对完成情况和经验教训的一种归纳总结。写一篇较为完美的总结需要有目标和策略，同时注重实施和评估效果。下面是一些总结的优秀范文，希望能给大家带来一些灵感和启示。

致经销商的一封信篇一

各位尊敬的经销商朋友：

您们好！

在3.15来临之际，首先我谨代表xx全体员工向长期关心和支持公司事业发展的各位经销商朋友致以节日的问候和诚挚的祝愿。xx地板成立至今，正是有了你们的一路相伴，才获得了今天的辉煌成就，我们共筑同一份辉煌，共享同一份成果。

喜悦伴着辛勤的汗水，成功伴随着背后的艰辛，遗憾激励着努力的奋斗，不知不觉我们走过14个年头了。xx地板取得了跨越式的发展，已发展成为中国环保地板的'品牌典范。今天所取得的成绩，与各位同盟朋友的长期合作是分不开的，你们的信任和支持是xx持续发展的原动力。站在市场前线，你们为企业产品销售付出了心血和汗水，使企业销售业绩蒸蒸日上，为企业发展做出了巨大贡献。你们是企业冲锋陷阵的盟友，也是企业最值得信赖的朋友，xx因你们的努力而更美、更辉煌，在这里除了感谢还是感谢。

20xx年是xx变化的一年，对内，我们会加强了对企业文化、品牌文化的建设，促使企业内涵更好的渗透在企业运营发展中去。服务奠定基石，品牌引领市场，我们深知产品的品质对于消费者的重要意义。打造高品质产品是我们的使命，所以，我们一直严格要求自己，制造出过硬的产品质量；在产品工艺上，我们将进一步加强研发创新，致力打造绿色健康环保型强化木地板，为更多的人营造出了健康的生活环境。对外，我们加大了对品牌建设深化投入，在电视台、公交、户外大型广告等方面做了大量支持投入，使品牌更清晰，更响亮，让消费者更能深入的了解我们品牌；我们在各大网络、电子商务的重金投放得到了很大的效应，我们将通过各种渠道、方式做好宣传服务，让我们的经销商成为这个行业最令人羡慕的经销商。

相信在未来，xx地板将携手广大经销商朋友，共同致力打造我们共同的品牌，在多个生产销售领域开拓占据属于我们的市场，进一步扩大xx地板的市场份额。在这里我们保证，在任何形势下，xx地板都将遵循与经销商合作共赢原则，绝对保证产品质量，为我们广大经销商朋友提供良好的销售平台与强有力的背后支持!

20xx，xx地板积极备战，与广大经销商朋友一起，共同迎接属于我们的美好未来。我们始终相信，凭借执着之信念与奋发之精神，我们将在最大意义上实现共赢!

您的事业，我们将负责到底！

让我们一起携手并进，共创辉煌，让我们一起开启精彩未来！

致经销商的一封信篇二

20xx年的元旦的脚步悄然而至。过去的一年，马牌汽车用品公司全体员工与经销商一道精诚合作，努力拼搏，共同谱写了马牌汽车用品公司发展的新篇章!值此元旦佳节来临之际，我谨代表马牌汽车用品公司全体员工，向您们致以最诚挚的问候，祝您及您的家人元旦快乐!身体健康!

岁月不居，天道酬勤。历经多年的艰苦创业，马牌汽车用品公司本着做极致单品的思路打开了汽车后市场的大门，并打下了坚实的基础，马牌汽车用品公司旗下品牌【联邦马牌】现已在华东，华南，华北，西北，西南，东北有广大经销商客户，并深受广大消费者的认可和信赖。

寒暑更替，春华秋实。多年以来，马牌人凭着自身顽强的信念，始终瞄准“创建国际一流汽车用品企业”的远大目标，紧紧围绕“以打造诚信、简单、极致”的企业为使命，坚决贯彻“科技兴业、争创一流、共同发展”的思路，大力弘扬“敬业、高效、协作、创新”的企业精神，全面实施“技术引进求发展;争创名牌立市场;加大投入上规模;机制创新增活力;做大做强走全国”的五大发展战略，坚决奉行客户至上、质量第一、以客户满意为最终服务的原则，坚持走企业与客户“团结、协作、共赢、发展”的道路。多年创业艰辛，我们历经了无数的考验，战胜了许多的困难，终于步入汽车后市场大门，我们会再接再厉，勇往直前!

我们深知，【联邦马牌】过去的发展离不开你们不离不弃地信赖和支持，【联邦马牌】今天的成就离不开你们的无怨无悔地理解和奉献，【联邦马牌】明天的辉煌更加需要你们的团结和协作，你们才是【联邦马牌】真正的主人，是我们【联邦马牌】的希望和未来。在这里，我再次给你们虔诚的鞠躬，衷心的感恩，谢谢你们!

展望未来，任重道远。我们将一如既往的奉行客户就是上帝，质量就是生命的宗旨，坚持把对客户的服务做为企业的第一品牌，努力打造出更优秀的产品，来回报客户，回报社会。

最后，祝愿您及您的家人元旦快乐!身体健康!福如东海!

此致

敬礼

xxx。

20xx年xx月xx日。

致经销商的一封信篇三

在现代商战中，随着竞争加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，导致快速消费品企业把市场营销工作转移给经销商操作，厂家提供助销支持，厂家更多的精力投入带产品研发，品牌策划上，形成营销环节的合理分工。但是，经销商不配合厂家的工作，向厂家一味的要政策，要费用，甚至冲货，令制造商头痛不已。如何才能让经销商按照厂家的要求运作市场产生1+1》2的效果呢？笔者结合十多年的管理经销商的经验，只要厂家按以下伏虎九式一一施展出来，经销商不仅非常听话，而且离不开你。

大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己代理的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但无利可图的战略渠道；有销量大，但利润很薄的主渠道，还有销量不大，利润很高的赢利渠道；要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定有问题。

所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标消费者的消费习惯，兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。待双方达成共识后，才开始运作市场。关键是如何让经销商接受我们的战略？经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱的路，他难道不走吗？经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。

第二式全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖。

在市场启动期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果要好得多，况且这样有以下两方面的好处。其一、让经销商深切感受到制造商的支持力度；其二、由于市场开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，消弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。

第三式合理实现利润有序分配。

要想很好的控制经销商，有一个原则――那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁。另一个原则――就是让经销商成为专销商，不允许经营竞争品牌。否则厂家要经销商出局。在市场竞争中，是由强者来制定游戏规则，因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话，所以给各级经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。要让各渠道成员都很能得到合理的利润回报。

如何来设计呢？让经销商赚钱是不变的法则，但是决不能让经销商赚暴利，所以我们在设计时考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计一个“鸡肋”让经销商觉得：不做，转行吧――可惜。做一每年总有固定增长的收入。

第四式有针对性，有策略地对经销商进行培训。

现在企业都在加强培训，认为培训可以提升员工素质，提高工作效率，我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加emba教育，等他们毕业了，他也和你拜拜，因为他觉得自己很厉害，做你这个品牌的经销商有点屈才，于是他们去办厂创立自己的品牌，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。

给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场。但是我们给经销商培训，一定基于公司的发展战略，公司的企业文化，公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的发展理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展，记住，制造商的发展速度一定要超过经销商的发展速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要领先于经销商。

致经销商的一封信篇四

从事灯具行业二十多年，我总是有一种危机感，尤其是近两年变革升级xx品牌，脑海里时时萦绕的是xx的发展战略。身为经营者，本人深感责任重大，大家把自己人生中最美好的时光陪同xx一路同行，我有责任，为大家提供一个更为广阔的事业平台。xx一路走来，有你们而骄傲，因你们而欣慰!

近两年来，xx在企业战略、品牌、市场、产品、渠道、团队、管理、研发等方面均实施了重大变革和升级，并取得了较大的成效。在每一项重大变革中，各位始终与xx站在同一条战壕上，在市场风浪的商海大潮中同甘苦，共进步!

尤其在7月底8月初国内营销管理架构和业务团队处于调整之际，各位给予了xx极大的信心和理解，并默默地以实际行动支持着xx。虽然营销团队管理架构有了变化，但xx的目标、方向、承诺、责任、服务等等不会改变。xx不会改变前进的目标和方向，不会忘记对于各位的承诺和责任。我深知，只有在朝着目标和方向前进的道路上，更加用心地去为各位创造更多的价值，履行更多的责任，xx才会越走越高，越走越长久。

信心和责任激励我们勇敢前行!长相知不相疑，用实力证明，用事实说话。xx有责任带着志同道合的伙伴长久走下去!我由衷感谢各位对xx的坚持、坚定和坚信——坚持与xx不离不弃的合作，坚定与xx风雨同行的信念，坚信与xx共创事业的美好未来!

近两个月来，在各位经销商与业务团队的共同努力下，我们成功地经受住了市场的考验，一路披荆斩棘，捷报频传，业绩持续增长。尽管存在由淡季转入旺季的客观因素，但我认为更多还是各位努力付出的结果。

还有太多的人和事感到着我们，许多有思路、有创新、业绩持续增长的经销商为整个经销商队伍树立了标杆和榜样，在此恕没有一一写出。我发自内心为xx有这样的经销商队伍和营销团队而骄傲!

xx的经销商不愧为照明行业的精英，在总体大环境相对困难的条件下，创造了超出预期的业绩。这一切，充分显示出我们整个经销商队伍的实力和水平;证明了我们xx营销团队是一支同心同德、能征善战的优秀队伍。可以说，靠大家不平凡的努力和辛勤付出，xx以自己独特的个性和抉择，展现了空前的团结，发挥了极大的能量，取得了优良的业绩。

在这里，我向同甘共苦陪伴xx一路前行的经销商朋友表示衷心的感谢!xx无论将来做到多么强大，都不会忘记一路相随的我们尊敬的合作伙伴!

新的感动，将铿锵继续;未来，就在我们的手中!

我们的信念没有动摇，信心没有折损，脚步没有停歇……我们可以自豪地向关注、期待的人们宣告：xx一直在稳步实现大跨越、大发展的征程上!

当然，我们也应清醒地看到，市场的优化管理、前后台的衔接、市场一线的快速响应、服务的质量等仍需我们不断提升。我们不会推卸责任，我们会正确地面对，全力以赴地去解决，持之以恒地去改善。一个企业只有不断的发现问题、解决问题，才能得到更好的发展。在此，我也恳请各位在今后的合作中，多反馈意见，多正面沟通，以促进双方业务的良性发展!xx会对各位负责，我坚信各位也会对xx负责。xx能否发展的更好，要靠团队的力量，团结一心才能走的更远!

接下来，无论在我们面前的是什么样的环境与道路，我们都要坚定信心，都要负起责任。信心和责任激励我们昂首前行的同时，我们还必须俯身扎实打造市场，灵活应对市场的各项变化，以市场为导向，产品为龙头，渠道为核心，打造高质服务效能的管理服务团队，保证长期效能根基的建设和市场效益的双丰收。

各位经销商，xx已进入一个崭新的创新发展阶段，我对xx的未来充满信心，对各位充满信心!因为，xx的每一点进步、每一项成功都有着大家的大力支持和鼎力相助。

总有一种力量鼓舞着我们前行!信心和责任就是力量!信心和责任激励我们不断创新，迎难而上。我深信，各位经销商朋友将在现有业绩的基础上再接再厉，以百分之百的热情投入到市场经营中，突破销量，巩固市场，提升品牌，创造新业绩，谱写新辉煌!

再次感谢各位经销商给予xx信心和支持，理解与帮助。同时，也为各位的事业成功祝福!

xxx。

20xx年xx月xx日。

致经销商的一封信篇五

尊敬的方便面经销商朋友：

你们好！现在的您可能在方便面的经营当中遇到了很多困惑和发展的瓶颈，现就笔者对目前方便面市场操作的认知形成文字和大家共享。

1、方便面是朝阳产业。

方便面于1958年诞生于日本，目前整个方便面的市场容量达到了相对平稳的状态，截止，中国大陆方便面的市场容量达到近500亿，单月人均消费超过4元，粗略估计，如果您的市场人口数为80万人口，那么您的方便面市场容量基本上就在（80万人口*4元）320万元，这是一个月的方便面市场容量，且这个容量依然处在递增的趋势。方便面最发达的国家在韩国和日本等国家，韩国和日本属于亚洲经济四小龙之列，方便面人均月消费就达到了几十元之多，韩国的农心和日本的日清在中国的超市都可以看得到。相对他们而言，中国的方便面行业依然在最初的起步阶段，从制造水平和市场发展而言，相对都是粗放型的。其实，不管经济如何危机，通货如何膨胀，人们的衣食住行都会正常进行，方便面行业属于生气勃勃的朝阳产业。

2、方便面产品结构优化是市场营销的基本规律。

五年之前，华龙的六丁目和白象的好好吃面满大街都可以看到，但五年之后，这些产品很少见到了，我们现在在很多的农村小店都能看到的是康师傅的桶面和高价袋面，这说明了人们有了这样的需求，有了这样的消费水平，因此，未来方便面产品结构的优化会随着社会经济的发展，逐年在发生变化。作为公司的营销来讲，其实是在规划明天的事情，会认真分析来年的市场形势变化，及时对营销作出预判，以使我们的产品更好的适应市场。

3、通路下沉和终端掌控是大势所趋，先行者必定赢得市场。

现在很多经销商朋友的起家都是靠过去的一点一滴，甚至是靠脚踏三轮做起来的，基本上都是靠大二批发家致富的，因为大二批也要有自己的发展，大二批从发展的角度来讲，他想做一批，想独占一方地盘，表现尤其严重的是，如果一个乡镇有a、b、c三个大二批，您如果给a大二批供货，a就不会让您给b、c供货，其实大二批的心理很简单，他就想独占地盘，以他为主，大二批不会给您精耕市场、不会长期的维持您的价格体系、不会真正的帮助您去建设市场，大二批又非常容易背叛，谁的货便宜卖谁的，现在我们细细想一下，该乡镇a、b、c三个大二批的销量绝不能够代替该乡镇的市场容量。其实目前的通路形态已经悄悄的发生了很大的变化，尤其从商务部推出“万村千乡”工程之后，我们可以看到，现在在城乡结合部、农村街头等出现了大批量的开架型超市，这些超市既经营肉食、蔬菜，又经营副食、粮油、洗化等，这些超市的吞吐量不亚于乡镇的大二批。过去以大二批起步的经销商朋友，一定要关注到这些通路形态的变化，一定要把自己的网络下沉到这些村头超市，您的通路一定要尽早下沉，越早越好，通路急剧的变化趋势要求我们必须作出及时的对策，未来传统意义上的大二批会消失，大二批要么去做一批，要么去做批零超市。相信，谁掌控了终端，谁就真正拥有了市场。

致经销商的一封信篇六

经多方调查、取证，我公司现已掌握了充分证据表明现在有些生产厂家和一些不法商家生产销售的十字托、丁字托已对我公司专利构成侵权，并给我公司造成了严重的经济和商誉损失。据相关机构评估此专利市场价值约为伍仟万元。我公司为了推广这个产品投入了很大的人力和广告费!

现在我公司向所有侵犯知识产权的单位，个人以及个体工商户和加工厂，提出严正警告：要求立即停止生产、抄袭和销售！

“办公用工位花盆托”是专利权人自行开发设计，并由专利权人所在公司使用，于5月27日向国家知识产权局申请了实用新型专利，同时取得正式的《专利证书》，专利号：zl20108289.3，期限为十年。根据《专利法》第十一条的规定，抄袭模仿该专利，生产或销售该产品，属于严重侵犯专利权人合法权益的行为。相关侵权单位看到该公告后速与专利权利人联系相关事宜。否则，我司法务部将根据专利权人的委托，依《专利法》第六十条的规定，向专利管理工作的部门或所在工商部门投诉或直接向人民法院起诉，我方将保留侵权方所登载的媒体广告，并且已购买相关产品，作为证据保全，适当时候向知识产权机构提出鉴定申诉，并且可以申请知识产权部门或者相关法律行政部门对侵权方行为进行我方权利的`保护，由此产生的一切法律后果，均由侵权方承担。

我公司对侵权事件的态度是零容忍！

如果贵司为我公司产品经销商，为了维护我们共同的利益，请您协助收集侵权证据（生产厂家、销售商、网店名等），如您提供的证据被法院采纳，我们郑重承诺，侵权人的赔偿金全部均分给所有提供信息者!根据现况我公司主张侵权人赔偿各方面损失壹仟万元。

以上意见，请予慎重考虑。

此致

专利权人：田宽北京绿屋子科技发展有限公司。

致经销商的一封信篇七

李总：

从中旬开始，我们感受到了市场的竞争空前的激烈，而这时候的经销商更需要来自与厂家在方向上的引导和精神上的支持，在这一点上我们对于现在办事处的作用是表示疑义的，因为很多次办事处给经销商的具体指引和最后分公司的传达形成了前后巨大的反差，通过很多事情前后不断的反复,本来就比较迷茫得我们，就显得更加不能认清自己的方向，20年底在经历过连续两个月销售低糜过后，厂家提出我们需要整改，通过努力，在12月我们成为了西北当月优秀经销商，但仅仅两个月以后由于市场反复，我们就又成为了调整的对象，一次一次分公司领导，来到xx市场，不是报着积极的态度去为经销商，而是目的明显的寻找新经销商，当市场滑坡销量低糜时我们是需要鼓励的，因为所有的市场不会有一样的问题，你对于经销商的问题最起码从尊重的角度来说，也应该有一个正面的解答，总是无畏的说教，动不动就是换掉你，调整你，对于一个经销商的评价就如同儿戏，如此之草率，不能不让人寒心。

至于你担心的混乱问题我想不会的，因为我们的新客户在当地也是一个比较优秀的经销商懂得游戏规则的。你跟办事处勾通吧，也许做的好，两个月后还是你一家来做呢？”我在与办事处多次沟通过后，并且专门派两名公司一线的员工赴陕西样板市场咸阳去学习，而且在后来多次与分公司办事处协商，给我们两个月的时间会将一些市场局部的不足改进，但一切的努力也无法改变厂家的想法，五年的经销商厂家连两个月的时间也不肯给，而且是在总监都被我的激情和自信打动的前提之下，我只能慢慢的强迫自己接受了这个事实，我想可能厂家的考虑是客观的，只要为了品牌为了市场，那我受点委屈也无所谓了。

现在我已经身心具疲，太累了！市场再难，不挣钱，即使赔钱，我不怕，经历过02上市的经销商，有几个扛不住市场的压力和考验？但频繁的被一些非市场的压力所困扰，尤其是在现在不能给我一个公正的评价，我真的想放弃了，其实我说这话，心理有多难受只有自己清楚，相当年是由于您的到来，我才有机会做‘a品牌’b市场的独家经销商‘5年来我用了所有的心血和热情来培育他，象对待自己的孩子，而且自始之终只做“a品牌”因为我认同a企业的文化，我把自己也看做是a企业的人，为了品牌，我不能照顾家庭孩子，一心一意扑在a品牌的事业上，所以对这个品牌和企业倾注了多么深厚的感情，而且每年的经销商会议看到你亲切的身影，听到你铿镪的话语，都倍受鼓舞，其实在我心目中您更象一个神话，智慧而伟大，在您的带领下，我们是战无不胜的，我希望跟着a企业的步伐，走过漫长之路，胜利之路。

可能李总认为我是一个微不足道的小经销商，为了a企业的架构管理，你不方便也没空去关注一个地处边陲的小市场，但即使我不做a品牌了，我也由衷希望它越走越好的，因为那时的我们是多么的团结啊！我想以后静静回味当年一起和a企业人为之奋斗的岁月，也是我人生的一段挥之不去的记忆。

致经销商的一封信篇八

厂家销售人员是连接厂家与经销商之间的桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带作用发挥的出色，厂商之间合作就会非常愉快；如果这个环节做的不好，那么厂商之间的矛盾就会增多，甚至会激化，对市场的危害极大，所以作为厂家的销售人员必须读懂经销商，才能谈得上和经销商搞好客情，才能谈得上去做好市场，管理好市场。

首先，销售人员到了市场，先把市场了解一遍，再去经销商那里。不要一下车直奔经销商处，还未落座，经销商提一两个市场问题就把你难住了，不知如何去应对。其实厂家和经销商目标是一致的，都想把市场做好，把品牌做强，以获取利润的最大化。因此，不论是弱势品牌厂家的销售人员，还是强势品牌厂家的销售人员，要每天下市场，市场了解的越透，问题了解的越多，和经销商的沟通就越容易。作为经销商自己，每天也在关注市场，一方面自己去市场了解；另一方面来自业务人员的市场信息反馈，货卖的好与不好，是经销商最关心的事。所以厂家销售人员对市场了解的程度比经销商还多，还深刻，不用说这样的销售人员一定能和经销商搞好客情，经销商也非常乐意和这样的销售人员打交道。反之，经销商从内心就会产生反感，经销商最不喜欢这几种厂家销售人员：

1.平时见不到人影，月底打款，人就出现了，催款比谁都急；

由此，销售人员踏踏实实做市场，实实在在做人，在经销商面前就显得尤为重要。

其次，销售人员在了解市场的基础上，要学会发现问题，发现问题后还要善于解决问题。市场是瞬息万变的，每天都会有这样那样的问题出现，这就要求我们的销售人员必须具备发现市场问题及解决市场问题的能力。比如市场销量为什么下滑?下滑的原因是什么？这就要去分析原因，找出问题，然后再对症下药；再比如销量为什么长时间上不去？是竞品原因，还是促销不对路，还是铺货率低等等，哪些方面做得不好，就要协助经销商尽快去调整、修正；如果厂家的销售人员都能用心做到这种水平，厂商之间还有什么问题不好解决呢？经销商就怕遇到这么一类销售人员：

2.胡乱承诺经销商，要求经销商做这活动，做那活动，经销商花了一大堆钱，结果厂家压根不知道此事，或者知道但促销申请报告没有批。经销商促销活动做了，费用却报不了，最后的结局是自己拍屁股走人。

3.回避和逃避问题，对市场上存在的问题装糊涂，久拖不决，或者自己根本就没有解决问题的能力，导致厂商矛盾不断升级而得不到化解。

4.对经销商垫付的市场费用漠不关心或者自身就对公司的费用报销流程不清晰，只知道要销量、要回款，最后经销商的费用被厂家扣罚或者报不掉，让经销商遭受不应有的损失，自己也无法在该市场待下去。

其三，销售人员自己既要做教练员也要做运动员。比如铺货铺不动，自己要带头去铺，起到模范作用；商超谈不定，带着经销商的业务人员一起去谈；陈列做不到位，做一个标准让其他人去学习；二批开不出来，协助经销商业务人员一起去开；如此，经销商会从内心深处感激你，认为你是真真切切在帮助他，还愁月底打款吗？经销商最不愿意看到的是这类销售人员：

1.说起来头头是道，自己却不去动手，只说不练；

3.说经销商的业务人员这能力不行，那能力不行，其实自己的能力也不过如此。

因此，一个销售人员的能力强还是不强，经销商只要通过几次交谈和看他做事的态度，便优劣自显。经销商要和很多厂家的销售人员交往，他心里是有一杆秤的。

所以，一个优秀的销售人员能够把一个市场做得风生水起，这与销售人员能够读懂经销商是有一定关系的。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：ahduanyang@。

致经销商的一封信篇九

世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称，理解的不对称来自于双方对对方的不了解，厂商之间的矛盾也是如此，厂家对经销商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过经销商的从业经历，也就是不可能真正的理解和了解经销商，更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析经销商。或者说是相当然的来看待经销商。许多厂家的高层人员要么把经销商看成是简单且落后的个体户，要么把经销商看成是与自己一样的企业，甚至是一些没文化的暴发户。上行下效，厂家的一线业务人员也是如此看待经销商，其实，经销商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。关键是，经销商的许多思维模式其实与厂家完全相反的，例如:。

厂家希望经销商做专做精，进行专项的市场投入。而经销商则希望不至于在某个专业或行业陷的太深，也不便对市场投入过多，便于船小好掉头。

厂家希望经销商能先做出市场成绩，然后再考虑给予一定的市场政策和资源支持，而经销商则希望厂家先给予市场政策和资源支持，然后再来做好市场成绩。

厂家希望经销商能把产品利润适当打薄，让利于下级渠道成员，以便把销量加大，而经销商则希望增加单品利润，同时在一定程度上控制产品的总体销量，因为这量一大，所占用的周转资金必然很高，且管理成本也将同步增加。

厂家认为创新是企业发展的灵魂，所以不断的在产品和营销模式上进行创新，而经销商则出于经营的安全性和收益的稳定性考虑，更偏向于传统的营销模式和成熟的老产品。

厂家是按照趋势在做工作，例如行业发展趋势，市场变化趋势，市场空间容量等等，并以此趋势为工作的指导方针，而经销商是按照结果在做工作，这个结果往往就是这个月打算赚多少钱，这个季度打算赚多少钱，今年打算赚多少钱等等，在确定结果的前提下，再来确定当前的发展目标和收益取向。

另外，厂家中接触经销商的主要是一线业务人员，一般来说，厂家的一线业务人员本身的素质和专业水平高低不等，就连沟通水平有时候都很难保证，并且，厂家的一线业务人员在与经销商的沟通与合作过程中，还存在着许多不对等的先天性不足，例如厂家的一线业务人员属于是打工者，而经销商老板则是完全意义上的老板;厂家一线业务人员的受教育程度普遍比经销商老板要高出不多，但厂家业务人员的商业阅历却又普遍比经销商低出很多，这对双方之间的沟通必然造成很大的障碍和困难，例如这样的例子还可以举出很多，总之，厂商之间出于种种方面的不对等，导致双方的互相理解困难，这理解的困难自然又导致了许多矛盾和纠纷的产生。

换位思考的确可以解决很多问题，但是，真正做到换位思考也的确不是件容易的事情。毕竟，绝大多数人都还是主观的，习惯从自己的本位主义出发来考虑问题。厂家的业务人员是如此，经销商老板也是如此，大家都在等待对方主动来理解自己。

关于作者：

致经销商的一封信篇十

那么，究竟哪些企业什么类型的企业的业务员会容易出现这种问题呢？出现这种问题的情况下，业务员应该怎么办？厂家对于经销商以及业务员的管理该如何控制和进行？我们从以下四点现象分别探讨，从中寻求问题的对策。

应该说，业务员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论对于企业本身来讲，还是对业务员自身出发，都意味着厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，意味着厂家品牌建设的不力，意味着业务员自身能力的欠缺。

过客式业务员管理体制。

国内有一些大品牌家电企业，他们的业务员常常被经销商戏称为“过客”，就是说企业派驻业务员，只是一个皇帝的新装，上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾。尤其是现今科技带来的通讯发达，厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商，业务员只是顺带知会一下，因为业务员根本没有改变指令的权利和空间。同时企业对这些业务员的管理采取更为强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显，即使送点好处给业务员，也是没有回报的。

业务员在这种管理体制下，没有主观能动的发挥空间，对企业对经销商的厌倦是必然的，打一枪换一个地方看似对业务员有一种不断锻炼的机会，但是同时也造就了业务员不安分的心理状态，一有风吹草动，就会产生“换山头”的想法。从另一个角度看，厂家采取这种管理方式的目的也许就是想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，厂家在管理过程中所消耗的人力控制成本是极大的，很明显，厂家对业务员不信任，业务员凭什么要给厂家卖命，一旦时机成熟，业务员三十六计走为上，一旦形成循环，厂家与经销商之间的环节越来越成为空城状态，成为中空的信息对流，那么厂家与经销商之间的某种距离人为的缩小，这是不利于管理和控制的。

厂家员工孵化经销商体制。

这种情况从目前许多企业来看，是最为成功的经销商生成方式，尤其是前几年，比如家电企业的金正，手机行业的金立，保健行业的天年都是很好的例子，这种方式对于产品单一化的创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，企业甚至持股与经销商共同经营，短期内目标一致，达成销售。很明显，位于这种体制状态之下的业务员，天然成为被架空的对象。但这种状态与上面那种形式不一样，这种状态下业务员是可以通过自身的努力获得“一席之地”。

业务员面对一个区域，通常要面对很多经销商，如果每天的工作就是打杂，相信这样的状态不会持续太久。

业务员自身能力的欠缺。

这一点最为直白，相信大家都能够理解，当今营销环境，最贵的就是“人才”！企业发展到一定的规模，创业期间老板事必躬亲已经变得很不实际了，必然需求大批的经理人帮助完成企业的扩张和强大，业务员作为企业和经销之间的桥梁是非常重要的一个环节。一方面，企业需要通过业务员控制经销商，了解经销商动态，帮助经销商完成销售业绩，另一方面，经销商需要通过业务员获得企业信息和资源，来完成销售过程中的种种行为，从而达到业绩完成的目的。这样的环境下，业务员它必须能够同时从两个层面考虑问题，一方面完成企业交给的任务，一方面要满足经销商的要求，而往往企业和经销商之间是难以调和的，差价就那么多，谁都想多争取一点，于是，摆在业务员面前的选择就是力保企业利益，尽量协调和满足经销商的要求，这是很难的。

而一旦业务员处理这两种层面的能力欠缺，那么对于工作任务的完成自然会打折扣，久而久之，业务员达不到经销商所要求的目的需求，“这样的业务员对协助完成区域销售指标是不称职的”，经销商就会面临用之则不达，弃之则烦恼的境地，很自然，这样的业务员被经销商架空是难免的。

业务员生硬贯彻厂家指令与第三点形成鲜明差异的是，业务员处处过分维护厂家利益，置经销商的需求于不顾，处处为难经销商，是经销商错过一次又一次的提升机会。业务员是厂家派出的一个棋子，是用来监督和协调控制经销商的工具，厂家的一个指令通过业务员传达，可能会出现几种情况，如果这个指令对某些区域适用，对某些区域不适用，那么，适用的区域经销商执行会很迅速，不适用的经销商就会很犹豫，就会找业务员商量对策，请求业务员和厂家协调，能否有第三种方案，这时，业务员就必须有效地担负起这个重任，如果业务员毫不犹豫坚决要求经销商执行厂家的指令，对经销商的损失可能是很大，那么经销商也许会执行，但经销商对厂家的怨恨很可能会来的比对业务员的怨恨要少。当经销商发展壮大之后，这个业务员被经销商利用合理的理由架空是迟早的事。

在上面这个事件中，业务员完全可以利用自己的位置，为经销商争取第三种合理的解决方案。充分研究区域经销商所处的销售环境，设身处地的为经销商考虑，在不违背厂家的利益前提下，提交几种可行性方案给总部参考，相信只要是真心追求双赢的厂家都会慎重对待来自一线的声音，进行充分的研讨，再确定最终实施方案。如果方案通过，那么业务员在经销商的心目中就是英雄，自然也会越来越忠诚于厂家；同时，这样的业务员为厂家增添多一个忠诚的经销商，厂家也会给业务员记一功，待以时日，必成大器。

致经销商的一封信篇十一

所了解的市场状况包括如下几个方面：

1、市场潜力和容量。新产品对于企业来说，都具有一定的战略意义。因此，在选择市。

场时，往往要选择人口基数大、消费水平高等这样的潜力巨大的市场，因为这样的市场新产品一旦推广开来后，往往具有影响和带动作用，从而可以辐射一方，传播一方，对于厂家可以起到四两拨千斤的辐射、拉动效果。

2、市场的消费偏好。新产品能不能成功推广，与是否切合经销商所在市场的消费偏好。

有很大的关系。中国的消费差异很大，所谓的“南甜北咸，东酸西辣”即为此意。因此，新产品推广要做到一打一个准，就要看产品是否能够满足市场的消费需求。

3、市场的接受程度。城市市场与农村市场对于新产品的接受程度是不同的，城市市场。

理性消费多于感性，品牌认知度高，而农村市场则相反。因此，在选择推广新产品的经销商时，要能根据城市与农村市场的差异性，选择新产品接受程度较高的市场以及经销商来进行大力度推广，这样做有助于有针对性、有选择性地推广新产品。

4、渠道的推广意愿。很多新产品推广为何叫好不叫座，造成这一现象的根源往往跟厂。

家推广新产品时的一厢情愿不无关系。因此，厂家在选择所要推广的市场时，首先就要考虑经销商以及下游各级分销商的推广意愿，厂家只有合理设定了渠道利润，最大限度地满足了渠道的意愿和需求，新产品成功推广才能不成为一句空话。

根据市场需求选择新产品。

厂家要想持续、健康地推广新产品，就必须根据调查的市场情况，抱着负责任的态度，为经销商选择合适的新产品。合适的新产品一般具备如下几个特点：

1、新产品有新卖点，

即选择的新产品要遵循fab法则，即产品要有它的属性或者说。

特点（feature）；另外，还要有它的作用或者说优点（advantage），最后是这个产品它能给消费者或顾客带来什么样的好处（benefit），即产品价值。所选择的产品只有具备了以上几点，才可能最大限度地被顾客所接受。

2、新产品有新利润。不论是新老产品，作为以逐利为本性的经销商都是无利不早起的，

因此，作为厂家在推广新产品时，所给经销商选择的新产品一定要符合互惠互利的原则，不能只顾厂家的利益，而忽略经销商的利益，新产品只有有了新利润，经销商才会真正接受新产品，从而大力推广新产品。

3、新产品有互补性。即厂家选择的新产品要与原来的产品具有互补性，比如，产品。

的外在形式，如果现有产品是普通装，现在新产品就可以采用促销装或礼品装等；另外，新产品在层次结构上也可以实现互补，比如，高中低档产品互补，通过产品的互补性，可以填补市场空白，从而增加新的盈利源。

4、新产品有差异性。即厂家推广的新产品要与市场上的竞品形成差异性，新产品只有。

坚持了差异化的策略，才能采取高价位，高促销的运作模式，才能在市场上灵活自主，游刃有余，才能真正让经销商盈利，厂家赢利，厂商才能建立坚实的战略合作伙伴关系。

厂家只有根据经销商的市场状况，选择到了合适的有利于市场推广的新产品，那么，新产品的市场推广才算迈出了实质性的一步，才能为新产品在市场上能够更好地生根、发芽、开花、结果埋下伏笔。

关于作者：

致经销商的一封信篇十二

“羊辞旧岁山佩玉，猴接新年日流金”，我们告别了充满挑战的20xx年，迎来了充满希望的20xx年，又将迎来农历新年。在辞旧迎新的时刻，恭祝你们新年愉快，万事如意!

六年，时光荏苒，感谢你对我们的选择，在千万家企业中，独独选择了我们，与我们一起创业，奋斗在家居行业的第一线。

六年，时光如梭，感谢你对我们的坚持，与我们风雨与共，一路相随，不离不弃。

也许，20xx年我们没有实现辉煌，在世界经济低迷和我国经济下行的阴影下家居行业发展同样受到很大影响;也许，20xx年还有很多我们做的不够优秀。但是我们的经销商朋友知难而上，以自己的聪明才智和百折不挠的精神，仍然在这一年为依索维尔衣柜添砖加瓦，使依索维尔衣柜经销两旺，生意兴隆。

真诚的感谢所有支持依索维尔衣柜的经销商朋友，是你们给予了我们无尽的力量。在你们的热诚鼓励下，我们坚持用理想和信念、用诚意和服务、用不懈的努力让依索维尔人的梦想生根发芽，茁壮成长。几度月缺月圆，几度寒来暑往，我们信念不熄、梦想常在、激情永远。

攻城拔寨，需要坚船利炮;谋求市场话语权，需要过硬的产品和优秀的商业模式。

20xx年，我们秣马厉兵，壮大精英团队，并一直践行绿色环保的企业精神，在国内开创性提出了“实木生态衣柜”的概念，同时创建了国内首家居企业的“生态工坊”产品研发室，从材料选择、产品加工、产品设计都秉承“绿色健康生活发”为概念，关注家居和人的最佳切合点。只为再战20xx，届时，一个全新的依索维尔将呈现在你的面前。

站在岁末看明年，我们任重而道远，但同心同德、群策群力的合作，永远都会激励着我们“百尺竿头，更进一步”。20xx年，中国经济处在改革的深水区，家居行业面临着巨大挑战和一个难得的发展机遇，不管你信不信，反正我们是坚信的。

面对全新的20xx年，面对新趋势、新发展、新机遇，依索维尔人将用心打造全新的产品价值，品牌价值，与经销商实现双赢的局面，将持续秉承“立诚守信、言真行实”的经营理念与享誉全球的知名品牌建立了长期的战略合作伙伴关系，从五金配件到成品板材都得的.完美的结合,用心构筑生活新方式，再造依索维尔品牌的核心竞争力，为企业注入核心生命力，实现依索维尔的稳健发展和持续进步。依索维尔愿与您，不论现在还是将来的日子里携手共进，再创辉煌!

恭祝生意兴隆、万事如意!

xxx。

20xx年xx月xx日。

致经销商的一封信篇十三

“两头饿狼来吃羊，要么羊变成披着狼皮的羊，要么变成像狮子般凶猛的羊，否则羊摆脱不了被吃的命运！”

所以，经销商试图向上下游发展，占据流通价值链中更多的环节，可惜这样成功的经销商太少。

因为终端运作及零售营销，与经销商传统经营有着本质的区别，所以我们看到更多的是不少自建终端的经销商倒在了“帐款危机”上。

因为品牌运作及生产管理，与经销商传统经营有着本质的不同，所以我们看到很多向上买厂的经销商黯然出局。

面对上下游的挤压，面对向上下游扩张难度的不断增加，越来越多的经销商加入到“联合”或“整合”的行列中。

但此时的厂家也显得郁闷：不少经销商蠢蠢欲动，更有不少经销商通过整合或联合迅速做大，在这样的情况下，厂家听之任之，自然会逐渐丧失对渠道的影响力和控制力。

强行制止？好像厂家没那个权力。经销商为何不能整合？为何要听厂家的？

所以不可能阻止！

这同样不能：

因为厂家的整合思路与经销商的整合思路有直接冲突！

因为厂家的资源很难满足经销商整合的需要！

因为人才的缺陷让厂家难当大任！

1.厂家的思路问题：

经销商整合首要的是“和”而不是“整”，更不是人为的硬性控制！

厂家管理市场的基本出发点是对网络的控制，这种控制体现在要求经销商既能干还要听话，

这样的出发点站在厂家的角度是没有任何问题的，但是在经销商的角度往往就是厂商矛盾层出不穷的根源。这样的出发点在厂家实施经销商整合的过程中导致了大量问题的集中爆发，很难一时解决，处理不好还会得不偿失。

实践证明：经销商整合首要的是“和”而不是“整”，这点恰恰是传统厂家无法理解或者愿意理解的，更不要说去做到了。经销商整合从“和”到“合”是需要过程的，“整”是手段，不是目的。经销商的“和”表现在“观念一致、目标一致以及资源与利益共享”，这个“和”是经销商之间的事情，不能参杂任何其他群体的观念意志，因此往往这种“和”从表面上看起来是无关厂家的，甚至是对厂家有威胁的，这也正是厂家无法真正成为经销商整合主角的最本质的原因。也正是这个原因导致了厂家对经销商整合开始的时候非常热心，从整顿和改造经销商开始，或者强行将整合对象的生意“合”到一起，但是经销商往往是听其言观其行，真正采取积极配合行动的不多，很难从内心产生积极的意愿，结果是貌合神不合，厂家折腾了半天渐渐就没有兴趣了，很多厂家主导的经销商整合工程就是这样无疾而终的。

致经销商的一封信篇十四

生意场上人们常说：没有永恒的朋友，只有永恒的利益，此话虽说绝对，但存在着普遍的现实意义。而经销商与厂家就是因为有着互为依存、互惠互利的利益走到一起来的，虽然在一个经济共同体内，但是双方又各自扮演着不同的角色、彼此的利益又是分开的。这就让经销商与厂家的关系变得较为复杂和微妙。

多年前，四海商贸在石城就已经是一家颇具规模和影响力的经销商，在全总多方经营和努力下，经销着十多个较知名品牌；销售的渠道主要以流通为主。当时超市这一销售渠道正方兴未艾地蓬勃发展，流通的总体销量开始呈下降趋势，利润点也在降低；全总看到了这一点，准备对公司的销售模式进行调整，收缩流通渠道，发展终端渠道，建立商超终端销售网络。

于是小陈有事没事就往四海商贸跑，终于认识了全总，经过一段时间接触和闲聊，了解到全总欲发展商超渠道之意，但苦于缺少一个好的品牌来带动。由于此时h品牌也在进行全面的渠道整合，正在加大对终端市场的投入；经过小陈和全总多次沟通，全总对h品牌的操作思路非常认同，可以说是不谋而合。

通过对h品牌的多方了解，全总就动了心准备接h品牌来做。但是此时h品牌厂家提出了一个苛刻的要求：想做h品牌可以，但是四海商贸必须放弃经销l品牌。这可让全总犯了难。因为l品牌是全总倾注了不少心血把它由小到大慢慢地做起来的，这几年也的确为全总盈利不少。在这时放弃：

1、一个如今能很轻松地给自己带来不少利润的品牌要把它丢到，确实不舍；

2、现在已近年底，如果放弃，今年稳拿到手的十多万的返利就没有了；

3、l品牌的经理得知此消息，更是焦急，力劝全总继续把l品牌做下去。

经过反复考虑，不断权衡，从长远利益出发，从整个公司发展的角度出发，全总痛下决心，忍痛割爱，毅然决定放弃l品牌，接手h品牌。为此事l品牌的经理伤心地流了泪，因为他知道，全总一旦接手h品牌，而l品牌换别人去做，对l品牌来说是巨大的损失，果不其然，几个月后，l品牌的销量在石城直线下滑。

致经销商的一封信篇十五

敬爱的经销商朋友：

您们好：

感谢你们多年来对欧立信卫浴事业的信任！和一如既往、义无反顾的全力支持与关爱！这让我们觉得温暖和感动，我们必将尽最大的努力.做好售后.完善工作。

在当前的市场环境下，在品牌意识越来越强烈的今天，我们必须有自己的`优势，我们要有自己的主打产品.才能在这个市场上去竞争。话说术业有专功，如是而矣——专心、专注、专卖，在目前市场下，你们，我们，都必须有这种坚定心态与执行力。

欧立信卫浴皖北营销中心，作为一个年轻人的团队，在创业路上有太多的不易，感谢你们的信任和支持才让我们取得了今天的成绩，我们再次感谢！我们之间不仅仅是商业的合作伙伴，更是人生路上共同成长的朋友，谨记：因为专注，所以成功！因为品牌，创造价值！

祝您与家人身体健康、事业进步!

致经销商的一封信篇十六

经销商主要的赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润，这么多年以来，中国千千万万个经销商就是通过这个最基本的赢利模式生存发展下来的，若是市场环境一如十几年前那般稳定，这个依靠产品经销差价的赢利依然是各经销商的主要赢利模式。但是，市场最大的特性就是“变”。最近这些年来，上面的厂家大搞通路扁平化，下面超级零售终端又在迅速崛起，而物流配送业又在不远的将来虎视眈眈，且经销商自身也存在着许多这样那样的问题，常规依靠产品经销的赢利模式正在受到冲击。或者说这个赢利模式给经销商所带来的利润是越来越少，以至于许多经销商从转手暴利的经营形态转变成为厂家的般运工形态，大量的资金被压货和终端应收帐款所占用，经营的精力耗费比以前增加了数倍，却只能赚些搬运费而已。也难怪经销商们抱怨与郁闷常伴左右。

其实，经销商的抱怨生意越来越不好做，这里面的根本原因是经销商对市场的发展趋势没有进行深入的认识，还是习惯性的以为市场一如既往的这么简单，这么容易操作，依然躺在高利润的经营概念中沉醉，冷不丁发觉自己的利润正在直线下降，一时间自是无法接受。问题既然已经出现，那就得想办法来解决，许多经销商为了解决整体赢利水平下降的问题，采取了增加产品线的办法，试图通过增加赢利的方式来弥补现有产品利润率下降的问题。其实，这也是治标不治本的办法，因为随着产品线的增多，分配在单个产品上的经营精力和资源都会被稀释，整体赢利水平并不会得到多大的提升与改善。并且，现在厂家都侧重那种做专做深的经销商，对这类广而稀的经销商没有多大兴趣。

关键的解决办法得是要经销商转换思维方式，认清市场现状形式，不要在固守以往的那种简单化的，暴利性的经营模式，而是要多以理性的眼光打量自己生意的运作，根据自身状况来调整赢利模式，这赢利模式里面有很重要的一条就是赚谁的钱。作为经销商，自然是赚下游客户的钱了，其实，拓展开思路，经销商不但能赚下游客户的钱，还能赚同行的钱，赚上游厂家的钱，在这里，我们重点来谈经销商如何来赚厂家的钱。

首先我们来看这厂家的钱怎么赚，这里面有个前提因素，厂家基本不会向经销商发生逆向贸易往来的，也就是只有厂家卖产品给经销商，收经销商的钱，还没有经销商能卖产品给厂家，收厂家钱的。当然了，在这以前，很多经销商也在赚厂家的钱，只不过是另外一种赚法，是通过雁过拔毛，截留克扣的办法来实现的，例如厂家所下拨的促销人员费用，业务人员费用，搭赠奖励费用，客户招待沟通费用，广告活动费用。赠品采购费用等等，这些费用只要是经过经销商的手，经销商就有办法给截留下来，当成是自己的利润，至于厂家那边，很好交代，只要销量过的去，基本上不大会有人会来查这些费用的真正使用状况的，或者是干脆搞定几个厂家的关键直管人员，一切都你好我好大家好了，有些经销商一直沉浸这种赚取厂家市场费用的赢利模式，乐此不疲，这就有点像一些卖场把利润的赚取来源放在了对供应商的各项费用收取上，而不是商品零售本身的利润，这就有点本末倒置了，当然，许多经销商认为。做生意就是为了赚钱，只要在不犯法的前提下，把钱赚到手就行了，管那么多干嘛，但是，赚钱更讲究一个可持续发展，这个截留厂家费用的办法确是能赚到钱，问题是能赚多久，并且，因为截留费用而导致市场建设方面存在基础性的问题，将来的后果还得是经销商自己承担，再者，这种不思进取的经营方式和眼光也会阻碍经销商的市场经营能力和竞争力。

但这个赢利模式的核心是以帮助厂家省钱的方式来赚取厂家的钱，换个角度来说，就是经销商替代了厂家的一部分市场功能，并很大程度帮助厂家节约相关的投入费用，而经销商所依托的，就是经销商自己对本地市场的熟悉了解，并在此基础上能设计出比厂家更为合理或是更具有针对性的市场活动方案，再加上经销商充分调用自己的已有资源，所以，经销商所承接的一些市场活动，其投入产出率要高出厂家许多。举个简单的例子，厂家今年要是xx市场投放三十万的产品推广活动费用，xx市场的经销商自己算了本帐，觉得要是自己出面承办的话，二十万就可以搞定，于是可以向厂家提出二十五万的包办方案，这五万块就是经销商赚下来的。而是在做到同样的效果前提下，帮助厂家节约费用，经销商自己再来分取这节约下来的费用。

以此思路展开后，大家就可以发现，其实有很多厂家的市场及销售费用，都有空间可以做，例如新产品的市场推广活动，终端宣传包装活动，客户关系网络的维护，销售渠道的建设等等，经销商来做这些工作往往能比厂家取得更多的收益，同时，也给经销商带来了新的赢利模式。既是通过帮助厂家节约市场费用而获取利益，而非那种雁过拔毛式的克扣截留厂家市场费用。

从厂家的角度来说，根本的目的是确保持续稳定的销量，若是在保证同样活动效果的前提下，又能一定程度上减少费用，也是完全可以考虑把一些市场活动承包给经销商的。当然了，这里也得有个环节，就是厂家必须得有对经销商承办市场活动的效果评测体系，以确保经销商所采取的方式方法是在厂家的框架之内，总体费用是在预算之内的。不过，总的来说，监督别人做事总要比自己做事容易很多了。

潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@，网站：

关于作者：

致经销商的一封信篇十七

这几天很多伙伴咨询关于产品代理的事情，公司在此申明一下，公司选择产品的原则。

第一：产品质量关，产品的国家级检验报告那是肯定需要提供的，我们不管是听，而且要亲自试用实际效果，方才考虑。

第二：产品流通市场的.管理制度，这个很重要，就像再好的千里马，如果没有一副好鞍搭配也是跑不远的，公司制度能否对产品流通市场的价格有效管控，能否对假货和恶意低价扰乱市场行为的及时纠察和处理，是所有代理商能否长久生存的基础。我可以肯定的告诉大家，这一点【芬丝尼】品牌可以做到，这也是公司和芬丝尼合作的主要信心。

第三：公司对品牌产品的推广信心和决心。厂家对产品做广告，本来就是一个很烧钱的活，如果没有砸钱的信心，应付了事，不如不做。“....我做广告的原则是，要嘛恨砸钱，要嘛不花钱，做电视广告就要选择一线电台，黄金时段，知名艺人,多频道来布局。不会像xx品牌选择凌晨播广告，有多少人能看到？没有意义....”这是我和芬丝尼伊总签约时的一段谈话实录，让我信心倍增。

以上三条是我主要关心的，也是我帮代理团队严格把关的。我们的团队天南海北，不是一家人甚是一家人，宝顺达期待你的加入。