员工绩效管理要求心得体会如何写(精选10篇)

心得体会是我们对一段时间内的学习和经历进行总结的重要方式。写心得体会时，要注重提出具体建议和改进方案，以期帮助自己和他人更好地进步。“下面是一些优秀的心得体会范文，供大家参考。通过阅读这些范文，我们可以学习到不同人对于同一事情的不同看法和理解，从而拓宽自己的思维。”

员工绩效管理要求心得体会如何写篇一

我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。那么大家知道如何用绩效管理来留住骨干员工呢？下面来看看！

a企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。

a企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。

一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。

从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。

二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。

俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。

三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的.资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。

在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。

绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。

绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。

就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。

当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。

不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。

绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。

核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。

核心员工的绩效管理体系设计

核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。

绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。

绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。

1.

(3)在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。

(4)绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。

绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。

对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。

对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。

在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。

改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。

总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。

对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。

员工绩效管理要求心得体会如何写篇二

“自从我的上次报告以来，该员工的表现已经降至最低水平，并且开始有向下钻地的趋势。”

“该员工让某个村子里的白痴也要相形见绌。”

“在不断的指导下工作很好，一旦碰到困难就像被困的老鼠。”

――工作评估报告摘抄

像这样的工作评估报告，无论真假，总能引人发笑，这主要是因为我们认识这样的人。如果我们不仔细分析表现糟糕的员工的问题，那么，关于愚蠢老板的种种讨论也有失公平。事实上，员工的某些不良行为会让善意的上司发疯。

管理者面临的挑战是如何应对这些低绩效员工。最省事的方法是对他们视而不见，事实上这也是通常发生的情形。在大型组织里，整体的最高效能一再被削弱，就是因为公司保留了那些显然没做好本职工作的人。表现不佳的员工能够留下的一个原因是，他们的上司害怕冲突。有时候，是因为该员工和某位高层经理有一定的关系。但对问题视而不见不是好事；允许一个人破坏整个组织的利益是一种愚蠢的行为。

下面给你提供管理低绩效员工的三条建议：

交谈。在你着手解决低绩效问题之前，你需要了解该员工的生活中发生了什么事情。一些个人问题，例如小孩生病、离婚悬而未决、父母亲健康不佳，都能让员工无法全身心地投入工作。如果存在这样的问题，而该员工过去表现良好，那么找出一个解决问题的办法。这样的员工值得挽救。

指导。记住，员工表现不佳常常是因为他们缺乏必要的工具和／或培训。提供工作指导是经理的职责。该过程非常简单：和员工讨论问题，以便让他明白什么地方做得不够；要求他找出提高的办法；和他一起讨论这些办法，并就提高业绩的时间表达成一致；然后不断通过跟进监督，要求这位员工对绩效负责。

解聘。如果没有任何改进，那么你必须做出结论，该员工并不适合这份工作。我们应该鼓励他或她寻找更适合自己的其他职位。

前两条建议相对容易一些，但是，解聘一位员工不会这么容易。一定要小心谨慎，并且随时与公司的人力资源部沟通信息。否则，你可能发现自己成为一场官司的被告。处理表现不佳的员工从来就并非易事，容忍他们是领导力失效的一种表现。

因此，“全面了解情况、真诚有效交流、尽量达成共识和建立伙伴关系”就是管理人员解决员工业绩下滑的四个步骤。

低绩效管理1、全面了解情况

员工清楚自己的业绩目标吗？

管理人员曾经与该员工谈过他或她的业绩表现或举止行为吗？

员工知道怎样的工作才算得上是优秀表现吗？

有什么因素影响到员工的业绩表现？

低绩效管理2、真诚有效交流

低绩效管理3、尽量达成共识

低绩效管理4、建立伙伴关系

管理人员在第三步与员工尽量达成的共识将帮助在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。

如果员工不愿意进一步改善，那么管理人员就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他，管理人员将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。

员工绩效管理要求心得体会如何写篇三

员工绩效管理是现代企业中一项关键的人力资源管理工作。它通过设定明确的目标、衡量员工表现、提供指导和反馈，以提高员工的工作效率和工作质量。在员工绩效管理的过程中，我深刻认识到了一些重要的要求和体会。

首先，员工绩效管理要求明确的目标设定。作为管理者，我们应当为员工设定明确的工作目标和绩效指标，以便员工知道自己被要求做什么，以及如何衡量自己的工作表现。这不仅可以帮助员工更好地理解自己的工作职责，还可以激发员工的工作积极性和工作动力。在实际工作中，我意识到，只有目标明确，才能更好地指导员工的工作方向，并使其能更加明确自己的努力方向，从而取得好的工作绩效。

其次，员工绩效管理要求公正的绩效评估。在评估员工的工作绩效时，应当公正、公平、客观，并遵循科学的评估标准和方法。不应该以个人喜好或主观偏见来评估员工的表现，而应该根据实际的工作情况和绩效指标来进行评估。在我的管理实践中，我发现，公正的绩效评估可以激发员工的积极性，让他们更加努力地工作，以达到公司的要求和目标。

第三，员工绩效管理要求有效的指导和反馈。在员工的工作表现中，难免会存在一些问题和不足之处。作为管理者，我们应当及时发现问题，并给予员工有效的指导和反馈。通过指导，可以帮助员工更好地理解工作要求，增强工作技能，提高工作效率和质量；通过反馈，可以让员工了解自己的工作表现，发现问题，并及时做出调整。在实践中，我发现，有效的指导和反馈对于员工的进步和提高是至关重要的，它可以帮助员工全面地认识自己的工作表现，明确自己的不足之处，并引导员工找到解决问题的方法和途径。

第四，员工绩效管理要求鼓励和奖励优秀表现。在员工绩效管理的过程中，我们应当及时发现和表彰员工的优秀表现，并给予适当的奖励和激励。这不仅可以激励员工更加努力地工作，还可以增强员工的归属感和认同感，提升员工对公司的忠诚度和凝聚力。在我的管理实践中，我经常通过奖励和表彰来鼓励员工，发现他们的优点和亮点，让他们感受到自己的价值和成就，从而更加热爱自己的工作。

最后，员工绩效管理要求持之以恒的改进和创新。员工绩效管理是一个不断完善和改进的过程，我们应当不断总结经验，发现问题，并积极地采取措施加以解决。同时，我们应当关注市场和时代的变化，创新绩效管理的理念和方法，以适应企业的发展需求和员工的变化需求。在我的管理实践中，我积极与同事进行交流和探讨，从他们身上学习和借鉴管理方法和经验，不断改进和创新绩效管理工作，以提高员工的绩效和企业的竞争力。

总之，员工绩效管理是一项极为重要的工作，它要求我们设置明确的目标、公正的评估、有效的指导和反馈、鼓励和奖励优秀表现，同时要持之以恒地改进和创新。通过在实际工作中的实践和探索，我深刻认识到了这些要求，也获得了一些宝贵的体会和经验，相信在今后的工作中能够更好地运用它们，提高员工的绩效和企业的竞争力。

员工绩效管理要求心得体会如何写篇四

绩效管理是企业中非常重要的一项工作。通过对员工绩效的评估和激励，可以提高企业整体的工作效率和竞争力。作为一名员工，我在参与绩效管理中有着深刻的体会和心得。下面，我将从目标设定、评估标准、激励措施、反馈与改进等方面进行总结和分享。

首先，有效的目标设定是绩效管理的前提。作为员工，理解和接受目标是非常重要的。在目标制定过程中，我发现明确的目标对于我个人的工作非常有帮助。当目标具体明确时，我能更好地理清工作重点和方向，从而更好地分配我的时间和精力。此外，有效的目标设定还可以帮助我提高工作效率，因为我可以根据目标制定合理的工作计划，并进行有效的时间管理。

其次，明确的评估标准是绩效管理的基础。在面对评估时，我认为了解评估标准非常重要。评估标准可以让我清楚地了解自己的工作表现是否符合要求，并为我提供改进的方向。在我的经验中，我发现过去的绩效管理中，评估标准往往比较模糊或不够具体。这种情况下，我很难判断自己的工作是否达到了要求，也不知道在哪些方面需要改进。因此，我认为明确的评估标准是确保绩效管理有效实施的关键。

第三，合理的激励措施对于员工的绩效管理十分重要。在我的工作经验中，我发现激励可以提高员工的工作积极性和工作动力，从而增强企业的竞争力。而激励措施的合理性直接决定了激励的效果。个人认为，好的激励措施应该公正、透明、可操作。在过去的绩效管理中，我曾遇到过激励方式不公平和不公开的情况。这种情况下，我和其他员工往往会感到失落和不满，从而降低了工作积极性。因此，我认为企业在制定激励措施时应该充分考虑员工的感受，并确保激励的公正性和透明度。

第四，及时的反馈与改进对于绩效管理至关重要。在过去的绩效管理中，我认识到反馈和改进是及时发现问题和解决问题的关键环节。及时的反馈可以让我了解自己的工作优势和不足之处，使我能够及时调整和改进自己的工作。同时，及时的反馈也可以帮助我了解公司的期望和要求，从而更好地适应和发展自己。同样重要的是，及时的反馈也可以帮助企业及时了解员工的实际工作情况，为企业提供决策依据和优化建议。

总之，作为员工在绩效管理中的参与和体验让我深刻明白了绩效管理的重要性和意义。通过目标设定、评估标准、激励措施、反馈与改进等方面的完善，绩效管理可以更好地促进员工个人的成长和发展，提高企业整体的竞争力和效益。作为员工，我将继续努力，不断提升自己的工作表现，并积极参与绩效管理，为企业的发展贡献自己的力量。

员工绩效管理要求心得体会如何写篇五

在绩效管理活动中，直线经理的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而直线经理则是最佳的传递者，所以直线经理的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。

下面谈谈直线经理如何应对绩效管理。

一、与员工成为绩效合作伙伴

直线经理应转变工作方式，重新定义自己和员工的关系。就绩效管理而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的业绩也不是凭空得来的，而是员工积极配合，共同努力的成果。

所以，经理和员工之间绝对不是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴。

对此，经理必须有更加清楚的认识和更加深入的思考，并做出相应的转变，只有先在角色扮演上做到位，员工才会更加合作，更加支持，才会真心与你沟通，积极参与部门的建设和发展，一种基于信任的绩效沟通环境才可以逐步得到建立。

与员工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们的直线经理多年来已经养成了权威的管理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。

没有关系，任何事情的成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效管理又是一个相对陌生的领域。问题的关键在于，直线是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、 与员工一起分解并制定绩效目标

以往，那种完成任务式的填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定的，而且大多和员工的具体工作没有太大关系，所以，那个时候的绩效考核没有起到什么作用。

现在则不同，直线经理为了做好本部门的绩效管理，为了自己的职业生涯得到更好的发展，为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必须承担的目标任务，进而根据部门的岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。

通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力方向，使他们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。

同时，因为每个员工的目标已经明确，经理管理起来也就更有的放矢，根据每个员工的目标去指导帮助他们，经理会在很大程度上得到解放，有更多的时间去帮助员工获得发展，去做自己该做的事，不用再整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节去进行过细管理。

三、 抽出更多时间对员工进行绩效辅导

目标制定完成之后，经理的职责就基本上已经分解到了每个员工身上，这不是说经理就没事可干了，可休闲度假了，不是，别忘了，经理可是员工的绩效合作伙伴呢！

这个时候，经理的角色就演变成了员工绩效辅导员，在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，经理应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，经理也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表现，经理应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，经理也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后的工作中进行改进。

通过持续不断的沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不断得到建立和发展。

四、 为员工建立业绩档案

我们知道，每个员工都一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比较清楚的了解。同样，绩效管理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。

为什么要建立业绩档案呢？

两个方面的原因：一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候经理和员工对考核结果出现不必要的分歧。

通过建立员工档案，经理可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表现出来的好的和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈的时候，经理和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解，这个问题，很多经理都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。

所以，经理应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业绩档案。

五、对员工进行公开、公平、公正的评价。

人们评价以往的绩效考核是暗箱操作，一点没错，那个时候的考核员工并清楚自己是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，经理对自己的哪些表现满意，对哪些表现不满意，员工都一概不知道，考核结束之后也没有反馈，至多也就是找员工签字确认了事。

这显然是行不同的，也显然不能帮助员工提高绩效水平，所以，经理应对员工进行公开、公平、公正的评价。

要做到这一点，经理有几项工作要做：

1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；

2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，让员工认识到自己的长处和不足。

3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。

4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确自己的奋斗目标。

六、绩效满意度调查

所谓绩效满意度调查，就是经理就过去一段时间所采用的绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了经理的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。

通过满意度调查，经理可以准确知道自己在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。

以上六个方面实际上就是一个完善绩效管理体系必备的流程，是直线经理必须做好的工作，只有做到了这六个方面，经理的绩效管理工作才能做得更好！

知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富增长的源泉。知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产——知识。知识员工具有很强的创新能力，他们往往能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。一些按传统管理方式的管理者总是试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走人”，而他们果真会头也不回地推门就走。更可怕的是，他们可不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业跟老东家打擂台。在企业同样如此，对于知识员工的绩效管理日益显得重要。那么，企业在人力资源管理中如何做好知识员工的绩效管理呢？本文就着手于这个问题进行探讨。

1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心

知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉，企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中，因而，知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理，关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点，结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性：

1.1 注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，他们视野开阔，知识面广，凡事都有自己的独立见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，注重自我价值的实现，渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。

1.2 重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励，金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。

1.3 劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受到物化条件的约束。

1.4 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

1.5 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出较大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见，对知识型员工的工作过程是很难实施监控的，传统的操作规程对他们毫无意义。

1.6 工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代，由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化，如果企业对他们委以重任，将成为企业发展的重要引擎；如果对他们管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。因此，加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。

2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题

成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致，知识员工是企业重要的人力资源，对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。

2.1 激烈的市场竞争环境对企业的绩效管理提出了挑战。面对国际企业对我国市场的猛烈冲击，我国企业需要制定长期发展战略，整合战略资源，保持长期竞争优势。为此，需要改变以前绩效管理中的短期化倾向，注重长期化指标的构建。

2.2 我国企业组织结构的变化对绩效管理提出挑战。目前许多企业组织结构已出现了扁平化改革的趋向，表现在管理跨度加大、管理链缩短，决策权下放，许多企业出现了跨部门的团队组织，如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。

2.3 企业文化转型对绩效管理的挑战。企业要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵，就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。为此，需要重视对员工价值链的评价，对业务流程进行实时评价分析和控制，正确引导员工行为。为了应对以上挑战，企业需要改变过去单用财务指标评价绩效的方法，重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境，对于知识员工，要充分考虑到着个群体的特点，有针对性地进行科学的绩效管理。

3、企业知识员工绩效管理对策研究

3.1 充分了解知识员工的特点。知识员工具有强烈的个性。知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的'思维与行为方式。在对待激励方式的态度上，高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。从能力特征上看，知识员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。从工作性质上看，知识员工具有很高的工作自主性。知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。从知识型员工的工作及成果看，主要表现为知识创造过程的无形性。工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。

3.2 改善绩效管理组织，适当增设绩效管理岗位。建议企业总行和一级分行的绩效管理推进办公室独立出来，专门从事绩效管理的研究，负责处理绩效管理推进委员会的日常事务；下级应适当增设绩效管理岗位，或适当减少绩效管理人员的其他工作职责，集中精力搞好绩效管理和相关工作。3.3 制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点，管理者要对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城企业的经营管理情况等进行深入的调查研究，使管理双方能够充分沟通，科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位，尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划；适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。

3.4 改善沟通方式，增强沟通效果。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩，分析员工绩效不佳的原因，共同确定工作改进的措施；适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序，尽量减少部门（员工）的工作量，集中精力搞好中心工作。

3.5 认真对待绩效反馈环节，重视绩效考评结果的复议。考评结束后，考评者应事先制定好反馈计划，收集相关资料，以书面或面谈反馈的形式，就被考评者在考评周期内取得的成绩、存在的主要问题和绩效考评结果，以严肃认真的态度向被考评者进行全面反馈，并通过双方的有效沟通，研究绩效改进方案，为制定下一绩效计划提供依据；上级应对被考评者有关资料的真实性和准确性进行调查，充分听取管理双方的意见，在规定的时间内做好复议的相关工作，以保证考评结果的公正性。

3.6 平衡计分卡在企业知识员工绩效管理中的应用。在企业对于知识员工的绩效管理工作中，应将以人为本的文化理念贯穿始终。平衡计分卡的一个重要贡献体现在将员工的学习和成长作为对企业长期发展有贡献的绩效指标。应建立绩效考评结果运行机制，实现绩效管理体系和薪酬、配置、培训等相关体系的对接，让员工在一个学习型的组织内得到成长并分享这种成长所带来的好处。具体来说，可以采取以下方法：

3.6.1 建立分层考核体系。其目的是对不同级别的分支行、不同性质的岗位实施客观的、准确的绩效评价尺度。可以考虑按照资产负债规模、获利能力、机构人员等因素，将分支行划分成不同的级别；将岗位根据贡献、风险、责任、劳动强度等因素，划分为市场开拓、业务管理、支持保障和辅助等不同类别，为确立有效量化的业绩指标建立基础。

3.6.2 实行岗位目标责任制。针对每一个岗位或团队，定出详细的职责目标要求，建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核和分配新机制。应明确每个岗位的职责和各项工作的具体流程，围绕岗位职责来设定全年绩效目标，并按季度、月份进行分解。注意所定的目标应符合 smart 原则，即具体界定，确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目标和评价标准；可测量的，指目标的实现可以用数量、质量、时间、成本等量化指标来衡量，彻底改变考核指标粗放、仅以德、能、勤、绩笼统估计的状况；可达到的，目标既要具有挑战性，又要能够通过努力实现，过低或过高的目标都不具有激励性；相关的，所有的目标必须是有联系的、一致的；规定考核期限和回顾时期，视岗位情况而具体规定是按季度、半年还是年度考核，并做总结回顾，以期改进。

3.6.3 对平衡计分卡的 4 个方面进行权重分配并选取关键业绩指标。平衡计分卡四方面的指标权重应根据企业经营战略的调整而有所侧重。如果某行根据自身情况认为目前最重要的是市场发展战略，那么顾客指标就可占较高比例（例如40%）；相反，如果视质量管理战略更为迫切，则可以将内部运作指标定得较高。但不论战略如何调整，单个方面的指标权重之和不宜超过50%，也不宜低于 15%，否则就有悖于平衡计分卡的初衷。

3.6.4 对平衡计分卡的每一个方面选择 5—8 项关键业绩指标加以衡量。根据管理学原理，80%的工作任务的完成情况是由20%的关键行为完成的。因此，应当抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中，应该结合部门目标和岗位特征，全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”。

相对一般性员工，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。以上是笔者对企业知识员工绩效管理中存在的问题及应采取的对策所作的一些浅显的分析，希望能对企业中的实际工作者有所启发。

员工绩效管理要求心得体会如何写篇六

编者:员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。

在血栓与止血领域，就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业：思塔高（stago）。这家1945年起源于法国的跨国公司，在2003年成立中国分公司，仅仅依靠170人的员工队伍就迅速赢得了中国约30%的市场占有率，位居前三甲。不过，它的雇员数量只占其他两家公司的1/10，并且，员工流动率很低。以销售人才的流动为例，在思塔高，平均每7~8年才出现一次。而据了解，通常，这个行业内的销售人员几乎每1~2年就会流动一次。

那么，为何思塔高的员工绩效如此之高，流动率如此之低？

秘籍1：只专注“一滴血”

思塔高（中国）总经理philippe barroux介绍说，思塔高是法国一家从药物分析起家的公司，由jacques viret先生创始于第二次世界大战末期。在古希腊语中，stago恰有“一滴（血）”的意思。

起初，stago只在法国销售一种用于消解肝功能障碍的药物。1962年，公司创始人的妻子因患dic（弥散性血管内凝血）综合症而病逝。为此，创始人专门研发了一种血凝试剂，来帮助临床大夫诊断血凝与血栓问题，比如手术时的大出血、血流不畅等。1978年之后，有战略眼光的jacques viret开始只专注血栓与止血领域的发展，卖掉了白手起家时的药品公司，成立了stago诊断公司，以打造全球血凝领域建有卓越标准的的领头羊。

“这种专注意识促成了后来一系列有效诊断工具的诞生。临床大夫依靠这些工具当场就能诊断出问题，而不再寄望于二次机会。”philippe指出，在培训每一位新员工时，思塔高都会如此强调：“我们销售的产品不是衣服，用户没有第二次选择的机会，因为每个结果对应的是一个病人的生命。我们所关注的就是高质量的诊断产品、有效的服务。”

秘籍2：重视规则

在思塔高的核心价值体系中，重视规则是其很重要的组成部分。它们强调：坚决不走中间路线或是灰色路线。

如同员工开车，平时他可以爱怎么开就怎么开，但在公司，他就必须遵守各项规则，方可确保企业发展的安全性、稳定性。“即使按这种规则来行事会更复杂，我们也仍然坚持这么做。”philippe说。

不过，这位自1988年起就在思塔高工作的“忠诚之士”，对“中国文化”也颇有心得。philippe指出，在中国的外企务必要理解具有中国特色的文化特征，否则很难走向成功，比如，部分中国人有“钻空子”的特征倾向。所以，在思塔高，只要员工、客户在遵循规则的前提下，公司也会因势利导，量力而为。

秘籍3：追求自然式发展

目前，专注于血凝领域的思塔高，在全球的业务量已超过10亿欧元。“可以确定的是，我们已进入中国市场的前三位。至于是第二还是第三，现在还是未知数。因为中国政府尚未公布新的官方统计数据。”philippe表示。

正如philippe所强调的，思塔高只专注于血栓与止血领域，它们不太关注短期利润，追求的始终是企业的自然式发展。所以，不只是在中国，思塔高在全球都不主张给业务部门很大的绩效指标压力，也不会因此而随便解雇员工。“因为思塔高认为，人力资源是公司最重要的一种资源。我们需要依靠他们来实现稳定且长远的发展。”

秘籍4：终身工作

据philippe介绍，思塔高在中国的员工总数约有170名，除了在公司办公室的工作人员以外，其他人员每天都在区域上拜访客户。

“在公司人力资源团队中，我们也只有三名成员，一位总监和两位助理。”philippe表示，目前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着，包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划等常规领域。

以职业规划为例，思塔高认为，只要员工没有犯大的错误，他们可以在这里终身工作，并可以把公司当成自己的“家”。“我有一个法国朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也来到了中国。所以，这种抉择变化完全取决于员工自己。”philippe说。

秘籍5：年度绩效评估

在思塔高，对员工和他们的上级来说，每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们会共同回顾过去的一年工作，包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等，并且为来年制定新的工作目标。

philippe介绍，思塔高的年度绩效评估内容分为三部分：首先，公司将评估的等级分为有待提高、中级、高级等不同层次，对每位员工进行评估和审定；然后，根据员工和上级最初制定的工作目标完成度，施行不同额度的年度奖金激励，20%~100%不等；最后，再次确认相关工作职责，调整每个员工新的工作任务。期间，员工与其上级进行的年度绩效评估，被思塔高视为一项每年正式的例行活动，讨论内容既含有书面补充的，也有上司与员工之间相互承诺的内容。

秘籍6：个人发展方案

年度绩效评估的另一种意义在于，它是一个讨论职业发展和培训目标的机会，同时也是在思塔高和员工之间建立一个“双赢”关系的好时机。“所以，为员工制定个人发展方案，可以在一个长期发展过程中，促进员工的成就感并使员工能够更高效、更卓越地投入工作。”philippe表示。

当然，在制定个人发展方案时，思塔高也会询问员工：是想更多的提升能力，还是想获得更高的薪金。“如果员工想在3~4年晋升为经理，那么，公司会结合年度绩效评估结果，为他定制匹配的职业发展方案。”philippe说。

秘籍7：培训指引

思塔高发现，在员工职业发展与团队管理的过程中，管理技能、销售技能等不同的培训与发展需求被反复提出，为此，思塔高建立了较完善的员工培训系统，包括内部培训、外方提供的培训。

philippe介绍，员工主动提出多种发展需求，是思塔高培训内容多样化的直接原因。这些训练课程包括：技能性的、科学研究性的、沟通技能、团队管理、项目管理、办公室信息技术、个人发展以及语言培训，等等。培训实施时，员工可以根据他们所处的整个职业生涯阶段选择不同的培训课程。

秘籍8：员工面谈与关怀

在思塔高，人力资源部还有一个年度重要目标，就是去认真倾听员工的心声。这也就是为什么员工每年都可能会要求直接同人力资源部门人员，或者间接地通过中间人他们的老板，来进行一场个人发展面谈的原因。

philippe发现，在中国企业中，不少经理人面对下属提出的诸多问题时，常常选择退避三舍，或是“兜圈子”的做法，绕过去不作深度讨论。而实际上，这些经理人、领导们本应该成为员工在工作和生活上的导师。

因此，每当有员工就“加官进爵”的事哭着来找philippe时，他都会如此和他们深入沟通，引导其职业发展。“而每当有价值的员工离职时，我也会非常遗憾，因为这说明我们的人本关怀还有缺陷，还需要继续完善。”philippe说。

帮助员工获得更高绩效表现的目的是为了提升企业整体的生产力和业绩水平，而这一切皆由高效领导力开始！只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的生产力和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对企业而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。

必须具备三项技能

最优秀的领导者善于为员工营造一个和-谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。精明的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段；灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配；与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标。

由此可见，要成为高效领导者，首先必须诊断出员工所在的发展阶段。那么，怎样诊断呢？这里有两个关键点：工作能力和工作意愿。工作能力是指员工完成特定目标任务所需要的知识和技能。最佳诊断方法就是去观察相关员工的业绩表现。他们在计划、组织、问题解决和沟通方面表现如何？他们能准确、按时地完成既定的目标吗？工作能力可以通过正规的教育、在职培训和工作经验中获取，并且能通过恰当指导和支持而提升。同时还需要诊断发展阶段的因素是工作意愿。工作意愿是员工在特定目标任务项下的积极性和自信心。员工对这件工作感兴趣、有热情吗？他们对自己有信心吗？他们相信自己能独立完成目标吗？如果员工的积极性和自信心都很高，那么他们就具备了足够的工作意愿。

高效领导者根据员工在特定目标任务中的工作能力和工作意愿的不同表现，就会发现他们无一例外地落于四个发展阶段：热情的初学者；憧憬破灭的学习者；能干但谨慎的执行者；独立自主的完成者。

要灵活运用四种领导型态

为了充分发挥出员工的潜能，迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效，领导型态必须与员工的发展阶段相匹配。而在很长一段时间，人们总认为领导风格分为两种——独裁和民-主。事实上，很多人因为这两种极端的领导风格而争执不下，坚持认为其中一种优于另一种。民-主派的领导者被认为太软弱、太随和，而独裁式的领导者被认为过于强硬、极权。我们认为，任一极端的管理人员都无法成为高效的领导者，只能是“半个经理人”。完整的经理人能根据不同的情境，灵活调整他们的领导风格。员工是否新近入职，从未从事过手头的任务，他们是热情的初学者吗？于是，领导者需要施与更多的指导。员工是否已经有足够的经验，具备足够的技能，他们是独立自主的完成者吗？那么，他们就不需要过多的手把手的指导。当员工从一个发展阶段转换到另一个发展阶段时，领导型态也应该相应地灵活调整。当然，大多数领导者都有自己比较擅长的领导型态。事实上，多数领导者仅擅长运用一种领导型态；部分领导者能运用两种领导型态；少数领导者能运用三种领导型态；极少数高明的领导者才能够灵活运用四种领导型态。要成为高效领导者，必须能够使用四种不同的领导型态。

也就是说，帮助员工提升业绩表现要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练式领导型态，再到支持型领导型态，最后变为授权式的领导型态。

与员工建立伙伴关系

高效而卓越的领导者所需具备的第三项技能是与员工建立伙伴关系，从而提升绩效表现。因为建立伙伴关系，可以打开领导者同员工之间的沟通渠道，提升领导者同员工之间对话的质量和频率。比如，领导者诊断出某位员工在特定任务项下已经是独立自主的完成者了，于是，领导者决定放手让其独立去做，但并未告诉是为什么。一段时间后，这名员工因为见不到老板，而开始感到困惑。员工可能会想：我哪里做错了？为什么老板不关心我，询问我的工作了？另一名员工是新入职的，领导者认为他需要多的指导。于是，领导者总是出现在他的办公室。不用多久，这名员工就会开始想：为什么老板不信任我？他总是监视着我。

上述两个案例，领导者的诊断都是正确的，但是因为员工不明白领导的意图和理念，从而产生了误解。通过类似的经历，我们领悟到：领导力不是领导者对员工做什么，而是领导者和他们一起做什么。这就是建立伙伴关系的要旨。这个技能帮助领导者与员工在应该采取怎样的领导型态来匹配他们的发展阶段这个问题上，达成共识。只有这样，才能成为最优秀的领导者，才能迅速而且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，才能全面提升企业整体的生产力和业绩水平。

解决员工业绩下滑的方法

通过上述方法，领导者帮助员工获得了提升。但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时，领导者又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要领导者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发领导者与下属之间的关系危机。领导者遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始抱怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和领导者一样，开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。领导者指责员工，员工指责领导者员或公司。

其实员工的业绩出现下滑时，领导者应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，领导者首先应该思考员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，领导者需要更多倾听，需要搜集更多的数据。当领导者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，就可以重新采取授权式的领导型态。然而，当发现现在需要领导者给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数情况下，领导者甚至可能会一路改变领导型态，直至采取指令式的领导型态。

也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求领导者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。

有效沟通

解决员工业绩下滑问题首先是从思想认识上做好充分的准备。领导者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，领导者需要搜集足够多的事实来证明对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的`业绩表现等等，来确认领导者在该情境中的角色或要承担的责任。

当领导者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与领导者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，领导者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。

在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。首先，由领导者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述领导者所说的，这样领导者就能够确信员工已经理解了领导的观点。等领导者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，领导者重述的规则，这样员工也才知道领导者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。

达成共识

在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。领导者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，领导者就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立领导者在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。记住，如果领导者或组织是造成问题的原因所在，那么，就需要纠正一些过去的错误。所有因为领导者的原因而造成的问题或使问题更恶化的，必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而领导者又无法控制，那么则要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。

重建伙伴关系

领导者在前面得到的答案将帮助在接下来即建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果员工愿意和领导者一起解决问题，那么领导者可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，领导者应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，应该共同设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。

如果员工不愿意进一步改善，那么领导者就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。

总之，处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，领导者都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，其实只要领导者清楚地认清问题所在，找出造成业绩下滑的真正原因，然后使用恰当的领导型态，领导者是能够有效解决员工业绩下滑问题，从而帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上来。解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如想象的那么顺利或有效。然而，只要能够以真诚的态度与员工谈话，那么就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础，从而，让员工永远赢得高绩效。

员工绩效管理要求心得体会如何写篇七

在绩效考核的过程中，难免有时会发生员工和经理意见不一致的情况。实际工作中，经理往往对于给员工打分特别是扣分感到不安，一旦扣分就会牵涉员工利益的调整，员工会对经理有意见甚至会发生争吵。许多人不喜欢与别人发生冲突，他们常常把绩效考核看作一种对立的过程，在这种过程中员工与经理是处在对立的位置上的。当把绩效考核看作对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易造成冲突的氛围而产生焦虑。

那么，经理如何做才能在绩效管理中尽可能地避免和员工发生冲突呢？以下四个方面需要重点关注。

（1）首先要从思想上调整对绩效考核的看法，将绩效考核看作是双方一个合作共赢的过程而不是对立冲突的过程。如果经理认为绩效管理仅仅是他们自己对员工要做的.事，是自己对员工主观的价值判断，员工在整个过程中是被动的，基本上不给员工主动工作的空间和机会，那么冲突将不可避免。反之，如果经理将绩效管理的过程看成是双方的一种合作过程，是双方探讨成功和进步的机会，那么冲突发生的可能性将大大减少。

（2）有关绩效考核的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，不能成为经理单方面的评价，也应该鼓励员工自己分析自身绩效。找出工作中的亮点和创新点，发现工作中存在的问题和改进点，鼓励员工参与，双向交流。这种的沟通氛围也会让员工放下戒备的心态，积极参与到绩效管理中。

（3）要花大量时间和员工沟通绩效管理给他们带来的好处，帮助员工理清误区，转变思想，从原来认为绩效管理是扣分罚钱的手段转变成为帮助员工持续提升的机会。当员工认识到绩效管理对他们来说是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处，冲突的可能性也会减少很多。

（4）绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论如何追求高绩效。当经理把绩效管理的重点放在讨论员工的成就、成功和进步的方面时，双方的冲突将减少，这时员工和经理是站在同一边的，也就是我们一直强调绩效合作伙伴关系。作为合作伙伴时，双方能够增进理解、坦诚沟通，化冲突为改进机会。

员工绩效管理要求心得体会如何写篇八

企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，那么中层管理者，应该如何做好员工的绩效管理呢，一起来看看!

在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。

公司人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。

绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。

绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。

在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的'执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。

绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。

员工绩效管理要求心得体会如何写篇九

绩效管理是企业管理中至关重要的环节之一，旨在提高员工工作表现和实现目标。通过对员工绩效的量化评估和激励，有助于激发员工的工作动力、提高工作效率以及促进企业的发展。作为一个正在职场中打拼的年轻人，我深刻体会到了员工绩效管理对于企业和个人的重要性。以下是我对于员工绩效管理的一些心得体会。

首先，合理设定绩效目标是提高员工绩效的关键。每个企业都有自己的发展目标，而员工的工作任务和绩效目标应该与企业的目标相一致。在我的工作中，我深刻体会到了合理设定绩效目标对于工作效率的提高的重要性。当我清晰地明确了自己的工作目标，就能够更加专注地投入工作，有助于提高我的工作效率和绩效。因此，在绩效管理中，企业应该与员工共同制定可量化的目标，并为员工提供必要的培训和支持，从而帮助他们实现这些目标。

其次，及时反馈是提高员工绩效的有效手段之一。在绩效管理中，及时给予员工反馈是至关重要的。积极的反馈可以增强员工的工作动力，帮助他们发现自己的优点和不足，并有针对性地提高。在我的工作中，我始终期待着领导对我的工作进行评价和反馈，因为这有助于我改进自己的工作方式和提高自己的工作绩效。因此，企业应该建立有效的反馈机制，及时对员工的工作表现进行评估和反馈，为员工提供进一步发展的机会和建议。

再次，合理激励与奖励机制对于员工绩效管理有着重要的推动作用。每个人都喜欢被认可和激励，员工也不例外。合理的激励和奖励机制能够激发员工的工作热情和积极性，促使他们更加努力地工作，进而提高绩效。在我的工作中，我发现当我获得一些奖励和激励时，我会更加主动地去追求更好的工作表现，这在一定程度上提高了我的工作效率。因此，企业应该建立一套公正、合理的激励和奖励机制，给予员工相应的奖励和认可，从而提高他们的工作动力和绩效。

最后，员工参与式管理是提高员工绩效的重要途径。在绩效管理中，员工的参与和参与决策是一种重要的管理方式。通过鼓励员工对于工作目标和绩效标准的意见和建议，可以不仅提高员工的工作满意度和工作动力，还可以提高员工的工作效率和绩效。在我的工作中，我有幸参与了一些重要决策的讨论和制定过程，这不仅使我感到被重视，还激发了我的积极性和工作热情。因此，企业应该重视员工的参与和参与决策，建立良好的沟通渠道，充分发挥员工的主观能动性和创造力。

综上所述，员工绩效管理对于企业和个人来说都是至关重要的。通过合理设定绩效目标、及时反馈、合理激励与奖励机制以及员工参与式管理，能够激发员工的工作动力，提高工作效率和绩效，进而促进企业的发展和个人的成长。作为一个职场新人，我将把这些心得体会应用于我的工作中，并不断努力提高自己的绩效和能力，为企业的发展做出更大的贡献。

员工绩效管理要求心得体会如何写篇十

绩效管理的终极目标是提高企业的绩效而不是单纯的对组织和员工进行业绩的评价。以下是小编跟大家分享做好员工绩效管理，希望对大家能有所帮助！

绩效管理目前已成为全球化趋势的管理要求，现代企业几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。各级管理者普遍认识到绩效管理是提升组织效益必不可少的管理工具。随着我国人事制度改革的不断深化，在单位日常管理工作中融汇现代人力资源管理理念，不断进行工作创新，建立一套科学的绩效管理体系并得以有效实施显得越来越重要。

科学的绩效管理是组织发展的推进器，建立完善的绩效管理体系并有效实施可以显现以下作用：

1.传递压力，聚焦企业目标。通过绩效管理系统，有效传递和控制组织整体目标，促使个人目标与组织目标相统一，即通过有效的目标分解和逐级逐层的落实帮助组织实现预定战略，引导全体员工为组织目标的实现作出贡献。

2.强化责任，塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使每位员工，特别是各级管理者能够自觉有效地承担起各自的责任，提高自我管理意识和能力，更加尽职尽责地完成任务。

3.科学决策，改进管理方法。通过持续的绩效管理循环，可以及时发现组织管理模式存在的问题，明晰管理运作流程，规范管理手段，消除管理死角，同时帮助各级管理者从繁忙的具体事务中解脱出来，更多地做好规划与发展工作，提升组织管理水平和工作绩效。

4.公正评价，提供公正待遇。科学和公正地考核评价员工的绩效和贡献，为薪酬分配、职位晋升调整、培训教育和奖惩等人事决策提供依据，激发员工的士气。

5.改进绩效，促进员工发展。通过绩效考核和沟通反馈，为员工的绩效改进、职务调整、薪酬管理、培训发展等提供依据，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

绩效管理不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系主要应做好以下几个方面的工作：

1.成立绩效管理组织机构

绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。为确保组织绩效管理体系的规范有序运行，加强对绩效管理工作的控制和监督，在组织内部分级成立专门的绩效管理组织机构。一是在组织层面成立由管理决策层人员组成的绩效考核委员会，负责绩效管理工作的策划实施、监督和制度适宜性的评估纠偏等;二是下设部门成立相应的绩效考核小组，具体负责各自的绩效管理工作。

2.绩效目标设定

绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。各部门绩效目标来源于组织的年度发展目标，员工的绩效目标大多来源于部门绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门在设定绩效目标时，要根据组织的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的绩效目标。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。

3.绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。各级管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，促进业绩的持续提升。一是做好员工绩效目标实现过程中的辅导。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。同时由于环境的变化，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。二是认真进行员工绩效面谈。在与员工面谈的时，不仅反馈员工考评结果，而且针对员工进行客观的绩效分析，告诉员工应该如何避免出现低的绩效。在双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效目标进行了计划，共同确定绩效改进点。通过绩效改进计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效。

4.绩效考核

绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。绩效考核一般包括对两方面内容的评价，即工作业绩和工作行为。工作业绩的考核主要依据绩效目标计划，工作行为的评价主要依据组织价值观或者倡导的行为规范来设计。实施考核一般由该职位上级主管或关联人员依据事先拟定的考评标准对应个人行为表现和工作完成情况，在分析和判断基础上，以量表打分的形式进行。在考核权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化;对工作行为的考核，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断(根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容)。绩效考核的频次界定可跟据职位级别的不同而设置，如中层管理人员的评估一般为一年一次，员工一般为半年或一季度一次。

5.绩效激励

为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。对绩效考核结果的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职业发展。不同的阶段的考核结果可以有不同的激励措施，如每半年或季度月的考核结果可直接应用于员工绩效奖金的'发放，年度考核结果可以应用于员工的优秀员工评选、晋升、调岗和工资档次调整等人事决策。

推行绩效管理是适应市场经济发展的要求，它涉及管理观念更新、制度创新和一定程度上的利益调整，是一项全新且比较复杂的工作。要保证绩效管理的有效运作，必须注意以下关键因素：

1.各级管理者要准确进行角色定位。在绩效管理中，各级管理者应同时扮演裁判和教练两种角色。管理者与员工是绩效合作伙伴关系，这是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。

2.绩效沟通在绩效管理工作具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程。从绩效目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。各级管理者都必须贯穿一个“培养下属是主管的责任”的理念，及时进行员工工作绩效跟踪和辅导，把下属的成长作为职责内的工作看待，帮助他们提高绩效。

3.建立科学的绩效考评指标体系。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的问题，也是使绩效考核具有可操作性的关键。在绩效考核指标设定时，要改变以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”，为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。

4.坚持关注过程与结果并重的原则。过程是对结果的支持，结果是过程控制的最终体现，两者互为因果关系，均为考核的关键环节，使绩效考核的范围更为全面。

绩效管理工作没有终结，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动组织的管理向高水平、高效率方向发展。