2023年人力资源招聘心得体会和方法(优质8篇)

心得体会的写作可以促使我们更加深入地思考和反思。写心得体会时，要注意提炼主题，突出重点，言之有用。心得体会是在个人成长道路上的一块里程碑，下面是一些优秀的心得体会供大家参考。

人力资源招聘心得体会和方法篇一

人力资源招聘作为一个企业获取人才的重要手段，对于企业的发展起着至关重要的作用。我在过去的几年中参与了多个企业的人力资源招聘工作，积累了一些宝贵的经验和心得。在这篇文章中，我将分享我在招聘过程中获得的一些体会和心得。

第二段：制定招聘策略。

无论是小公司还是大公司，在招聘之前都需要先制定一套行之有效的招聘策略。首先要明确招聘的目标和岗位要求，然后选择合适的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体或者招聘中介。在制定招聘策略时，还要注意与相关部门的沟通，以确保每个候选人都有与岗位需求相匹配的技能和背景。

第三段：简历筛选与面试环节。

简历筛选是招聘过程中至关重要的一步。在收到应聘者的简历后，我会先用筛选标准详细地扫描每份简历，并根据相关的岗位要求进行初步筛选。接下来是面试环节，要注意在面试中与应聘者建立良好的沟通，了解他们的能力、个性和团队合作能力等方面的情况。面试官还应该向应聘者介绍公司的文化和愿景，以吸引优秀的人才加入。

第四段：引入新员工和培训。

当选拔出合适的人才后，我们就要为他们提供一个友好的引入环境，并为他们提供相应的培训和发展机会。新员工的入职培训应该尽量系统和全面地介绍公司的战略、目标和流程，以帮助他们更快地适应新的工作环境。此外，员工的培训和发展计划应该与公司的战略目标和个人能力发展相结合，以提高员工的工作技能和才能。

第五段：周期性评估和改进。

招聘工作不仅是一次性的过程，还需要进行周期性的评估和改进。通过定期的人力资源招聘评估，我们可以了解招聘的效果和存在的问题，并及时采取措施进行改进。同时也要与已雇佣员工进行沟通和反馈，以了解他们对招聘和培训的意见和建议。通过不断地调整和改进，可以提高招聘的准确性和效率，为公司吸引更多优秀的人才。

总结。

招聘工作是一个复杂而重要的人力资源管理过程，不仅仅需要秉持公平、公正的原则，还需不断地学习和改进。通过以上的几点心得体会，我在人力资源招聘工作中逐渐摸索出适合公司的一套招聘流程和方法。在未来的招聘中，我将继续保持学习的态度，不断改进和提高招聘工作的质量和效率，为公司的发展做出更大的贡献。

人力资源招聘心得体会和方法篇二

人力资源招聘是一个非常重要的环节，直接影响到企业的业务成败。在我多年的从业经验中，我深刻体会到了招聘的挑战和重要性。在这篇文章中，我将分享我对人力资源招聘的一些心得体会，包括招聘流程的规划、人才评估的准确性、候选人体验的重要性、多元化招聘的优势以及反馈和改进的重要性。

招聘流程的规划是一个成功招聘的关键。在招聘之前，我通常会花时间进行充分的准备和计划。我会仔细分析职位要求，了解所需技能和经验，以便更好地理解候选人的背景和能力。此外，我还会制定招聘流程，包括简历筛选、面试、背调等环节，以确保整个招聘过程的高效和顺利进行。

在候选人评估过程中，准确性是最重要的。我会仔细阅读简历，了解候选人的工作经历、教育背景和技能，然后根据职位要求进行评估。同时，我还会通过面试来进一步评估候选人的能力和适应性。在评估过程中，我会制定具体的问题和考察点，以确保评估结果的客观性和准确性。

除了评估候选人的能力，候选人的体验也非常重要。我相信，一个好的招聘体验会留下深刻的印象，而一个差的体验则可能对企业形象造成负面影响。因此，我会在整个招聘过程中注重候选人的体验，包括及时回复邮件、准时面试、友好的面试氛围等。我相信，良好的候选人体验可以吸引更多优秀的人才加入企业，提高招聘的成功率。

多元化招聘也是一个重要的策略。在今天的多元化社会中，招聘也需要更加多元化。我会努力吸引并招聘来自不同背景和文化的人才，以提高企业的创新能力和竞争力。我会在招聘广告中强调公司的多元化价值观，并主动寻找来自不同群体的人才。我相信，不同的观点和背景可以为企业带来新鲜的创意和创新的思维方式。

在招聘结束后，我会定期进行反馈和改进。我会与新员工进行沟通，了解他们在整个招聘过程中的感受和建议，并在以后的招聘中进行改进。此外，我还会与招聘团队进行反思和讨论，总结成功和失败的经验，并提出改进措施。反馈和改进可以帮助我们不断提高招聘流程和结果，以适应不断变化的市场和企业需求。

总结起来，人力资源招聘是一个复杂而重要的环节。通过规划招聘流程、准确评估候选人、重视候选人体验、实施多元化招聘和进行反馈和改进，我相信可以提高招聘的成功率和效果。同时，不断学习和改进也是不可或缺的，只有不断适应变化和提高自己的能力，才能在激烈的人才竞争中脱颖而出。

人力资源招聘心得体会和方法篇三

人力资源公司作为招聘的专业机构，在雇主与求职者之间扮演着桥梁的角色。多年以来，我在人力资源公司担任招聘职位，积累了一些经验和体会。以下是我对人力资源公司招聘的心得体会。

首先，人力资源公司在招聘过程中起到了筛选人才的重要作用。招聘经理通过对求职者的简历、面试、背景调查等环节的全面评估，选出了最适合雇主需求的人才。作为招聘者，我们可以通过一些细节判断求职者的适应性和潜质。例如，在面试中，候选人的反应和回答问题的方式、沟通能力和表达能力等都能反映出求职者的潜力和适应性。因此，在招聘过程中，人力资源公司要善于观察和分析，以挑选出最符合公司需求的人才。

其次，在人力资源公司招聘过程中，建立和维护与雇主的密切关系非常重要。我们要了解公司的需求、发展方向以及核心价值观，以便更好地帮助雇主找到最匹配的人才。与雇主建立紧密的合作关系，可以更准确地了解雇主的要求和期望，从而更好地为其提供招聘服务。此外，互相交流和沟通，及时解决问题和反馈，也能更好地维护与雇主的合作关系，为其创造更大的价值。

第三，人力资源公司在招聘过程中，要注重人才的培养和发展。一方面，我们可以通过培训和发展计划帮助求职者提升技能和知识，以提高其竞争力。另一方面，我们可以向雇主提供有关人才发展与管理的建议，帮助雇主建立高效的人才梯队和培养体系。人才的培养和发展不仅对于个人的成长和职业发展有益，也是企业发展的必要条件。因此，在人力资源公司的招聘过程中，注重人才的培养和发展，是非常重要的。

第四，在人力资源公司的招聘过程中，我们要始终把握好风险管理的平衡。招聘的过程中难免会面临各种风险，如雇用不适合的人才、人才流失等。因此，人力资源公司需要不断学习和提升，以减少招聘过程中的风险。例如，我们可以通过建立有效的评估机制和标准，降低招聘错误率。此外，我们还需要调整招聘策略和方法，提高招聘的准确性和效率。只有做好风险管理，我们才能在招聘过程中更好地服务雇主，为其带来价值。

最后，作为人力资源公司的招聘人员，我们应该时刻保持学习和创新的态度。行业发展迅速，新的招聘方法和技术也层出不穷。因此，我们要时刻关注行业动态，学习新的招聘理念和技术，以提高自己的专业素养。同时，我们还要创新和改进现有的招聘方法和流程，以适应不断变化的市场需求。只有不断学习和创新，我们才能不断提升自己的竞争力，为求职者和雇主提供更好的招聘服务。

综上所述，人力资源公司在招聘过程中起到了重要的作用。通过筛选人才、与雇主建立良好的关系、注重人才培养和发展、把握好风险管理的平衡以及保持学习和创新的态度，我们可以更好地为求职者和雇主提供专业的招聘服务。在未来的招聘工作中，我将继续努力学习和提升自己的专业能力，不断创新和改进招聘方法，为人力资源公司的发展贡献自己的力量。

人力资源招聘心得体会和方法篇四

随着社会的不断发展，人力资源招聘在企业中扮演着举足轻重的角色。作为人力资源部门的一员，我有幸参与了多次招聘工作。通过这些经验，我深刻认识到了招聘的重要性以及相应的心得体会。下面将从招聘准备、简历筛选、面试流程、候选人评价和跟进等五个方面分享我的心得体会。

首先，招聘准备是一项至关重要的任务。在招聘开始之前，人力资源部门必须对岗位要求和招聘目标进行详尽的了解和分析，以确保吸引到最合适的人才。同时，明确招聘流程并确保招聘团队的配合是招聘成功的关键。除此之外，制定清晰的岗位描述和职责、待遇和福利也是吸引候选人的重要手段。例如，在招聘营销方面，充分展示企业优势和文化以及提供透明的薪资福利等信息，都可以有效吸引人才。

其次，在简历筛选过程中，需要高效而全面地评估候选人。招聘大量的应聘者，筛选出合适的简历并不是一件容易的事情。因此，人力资源部门需要根据职位要求制定筛选标准，避免盲目从众。同时，借助技术手段，如人工智能简历筛选系统可以加快简历筛选过程，并提高筛选的准确性。除了学历和工作经历等基本信息，我发现关注候选人的综合素质和潜力更为重要。这些素质包括学习能力、沟通能力、团队合作精神以及适应能力等。

接下来是面试流程环节。面试是招聘环节中最为重要的步骤之一，通过面试可以更加全面地了解候选人的能力和个性，以便做出准确决策。在面试前，人力资源部门需要准确把握岗位要求，并制定相应的面试问题。面试时，要遵循公平、公正的原则，在同等的条件下评估每一位候选人，以减少主观因素的干扰。此外，积极听取候选人的想法和建议，可以更好地了解候选人的价值观和对企业的愿景是否匹配。最后，面试结束后，及时反馈面试结果也是十分重要的，为候选人提供一个完整的招聘体验。

在候选人评价环节，人力资源部门需要全面而客观地评估每一位候选人的优缺点。通过记录和整理面试中候选人的表现，结合个人能力和经验的分析，以便在评估时做出更准确的判断。评估中需要注重的是与岗位和团队的匹配程度，候选人在过去的工作经历中的表现以及自我反思和发展的潜力。同时，与候选人进行详细的背景调查也是十分必要的，以确保招聘决策的准确性。

最后是招聘跟进环节。招聘结果的跟进标志着招聘工作的圆满完成。在招聘结束后，保持与候选人和内部相关人员的沟通十分重要。对于通过面试的候选人，应及时与他们进行沟通，告知他们的招聘结果。对于未被录用的候选人，要尊重他们的努力并向他们提供合理的反馈和指导，以便他们在未来的求职中有所改进。此外，对于录用候选人要为他们提供良好的融入计划和培训计划，确保他们能够顺利融入岗位和团队。

综上所述，人力资源招聘是企业发展的基础，招聘准备、简历筛选、面试流程、候选人评价和跟进等环节是实现招聘目标的关键。通过不断总结经验并结合个人的感悟，可以不断提高招聘的效率和准确性，为企业的发展注入源源不断的动力。

人力资源招聘心得体会和方法篇五

(1)终止式

只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

(2)开放式

开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对ojt(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。

开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

(3)引导式

问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?”

这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

(4)假想式

采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

(5)单选式

问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免。

(6)多项式

同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。

2.主持人的“自问”准备

面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：

(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?

(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?

(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?

(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?

(5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?

(6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗?

(7)我将与该申请人以什么形式合作?

(8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?

3.如何编制面试问话提纲

(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。

(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。

(3)提问的题目应具体、明确。

(4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。

(5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。

(6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。

二、面谈放松技巧

在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。

1.让自己放松

有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。

这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈;而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文)，作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。

下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

(1)面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

(2)取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

(3)将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

(4)若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

(5)准备名片，应聘者可能会索取。

(6)开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。

2.让应聘者放松

一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

(1)通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

向谁报到

带什么证明文件、附加资料

公司联络电话

(2)预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。

(3)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

(4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

(5)征求应聘者的同意，给予饮品。

(6)不要让应聘者等候超过十五分钟。

(7)将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。

(8)若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。

一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。

三、面谈评价方法

主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。

1.招聘面试评价程序

(1)面试记录

面试过程中要及时记录。

不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。

(2)填写评价量表

尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。

根据原先订下的工作要求来评分。

不要在本步骤中作出招聘决定。

评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。

(3)检查评分与记录

应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。

相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。

主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。

(4)作招聘决定

在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。

2.面试评价量表设计

面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。

(1)面试评价量表构成

姓名、考号、性别、年龄

应聘职位

面试项目(评价要素)

评价标准与等级

评语栏

考官签字栏

其他

(2)计分标准

要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。

a.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。

b.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或a、b、c、d、e。

(3)面试评价量表格式

面试评价量表一般有三种：

a.问卷式评价量表

运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。

b.等级标准评价量表

选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。

c.综合评价量表

按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。

四、避免面谈误区

在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：

1.“坏事传千里”效应

不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。

2.近因效应

也称“大型交响曲”效应、先入为主效应。

根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。

3.光环效应

不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”(haloeffect)。

4.“脱线风筝”现象

不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。

5.“只听不看”现象

主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

五、主试人的选择与训练

1.谁担任主试人

(1)用人部门主管

(2)人力资源部主管

(3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人

(4)一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。

(5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。

2.主试人条件

(1)良好的个人修养和品格

(2)具备相关专业知识

(3)善于把握人际关系

(4)公正客观

(5)能熟练运用面试技巧

(6)了解组织状况和职位要求

3.主试人训练

面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。

(1)面试技术训练

(2)对组织状况和职位要求作深入了解。

(3)进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。

面对如何培训和整合企业的人力资源招聘，尽量避免人才流失带来的损失，企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式，完善合同、提高薪资、增加培训机会等等，但是效果并没有预期的理想，究其原因之一是因为在亡羊补牢，从中间切入，而没有从源头抓起，即招聘关。如果招聘关没有把严，后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，用心把好招聘关，成为关键。企业应“以人为本”，企业首先要正确对待人才，必须把人才提高的战略资源的高度上来重视，人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯。麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素;因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生产的是什么?”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。

企业要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。

1、把好人才入口关。

企业在招聘时，可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩，即通常所说的包装，有的企业发现一点虚的就认为不忠诚，马上就决定不用，也有点太本本主义，比如说有的人在一家公司上了15和月班，但是为了显示自己没有失业在家两个月，有可能多写一个月，说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题，不能过分夸大。招聘的职位越高，对其应聘者的把关应越严。

2、严格审核各类证件的真实性。

随着社会的发展和教育系统口径的放开，社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现，把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看，应首先考虑公办全日制高等学历文凭，其次是自考文凭，第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。

3、成功招聘的四个标准。

招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。

(1)有效性

测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。

(2)客观性

它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等;另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。

(3)可靠性

它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。

(4)广博性

它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。

当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。

4、招聘的程序及过程。

招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，一次正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。

(1)明确岗位及任职标准

包括：年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

(2)选择招聘地点：

a、正规的人才交流中心;

c、可采纳亲朋好友的推荐。以这种方法招聘的人才，应注意度和量的问题，并把目标和员工来源分散，以免为以后的工作带来麻烦。

(3)办理手续，包括提交、准备员工登记表、简历、经济担保书、身份证、学历、学位证复印件、档案、收据等材料。

(4)与员工签订正式的试用期合同。这一程序显示了企业的正规性，企业越正规，员工越有归属感，从而导致忠诚感的增强。

5、招聘的技巧和细节。

往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。

(1)双向沟通

谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：

a、主试方简单介绍公司的基本情况;

b、主试方向被试方提出自己想知道的问题;

c、被试方提出自己的疑问。

(2)从个人履历着手

从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用yes/no之类的问题发问。例如：

a、你怎样看待挑战性的工作?

b、您如何选择营销专业?

c、您认为您的上司有何优缺点?

d、您怎样克服工作中的困难?

e、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办?

从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

(3)注意倾听

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的'信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

(4)消除晕轮作用

晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

(5)以被试者为中心

主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。

(6)平等地对待应试者

招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

(7)采用“二对一”或“多对一”的形式

在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。

(8)共同做出评价

评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

(9)面试的几点细节

a、 对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

b、 消除应聘者紧张的五个方法。

目光柔和

以微笑面对

与应聘者握手

闲谈一会儿

点头鼓励应聘者

(10)招聘的核心

招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。

6、招聘面试中的96个关键问题：

(1) 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么?

(2) 你最大的缺点是什么?

(3) 你最喜爱的工作是什么?你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同?

(4) 你最不喜欢的工作是什么?当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色?

(5) 5年以后，你会在哪里?

(6) 你有什么出众之处?

(7) 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入?

(8) 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间?

(9) 你最富有创造性的工作成果是什么?

(10) 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么?

(11) [某职位]的一般职责是什么?

(12) 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的?

(13) 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时?

(14) 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系?

(15) 明年你需要提高哪些方面的技能?

(16) 有多少雇员被同时解雇?

(17) 有多少人没有被解雇?

(18) 在你被解雇之前，你逃过了几次被解雇的风险?

(19) 发展对你意味着什么?

(20) 如果你得不到这个工作，你在你目前的公司将有什么不同的表现?

(21) 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的?

(22) 你是如何不断得使你的工作更有价值的?

(25) 在你目前供职的公司中，你在升职方面的顺理成章的变动是什么?

(28) 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作?

(29) 在管-理-员的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反?

(30) 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的?

(32) 你为什么选择这所学校(专业)?

(34) 除了学术方面以外，你还有哪些资历能使你成功地实现从理论到商务的转变?

(35) 你是否认为你的成绩显示了你将在商业上获得成功的能力?

(36) 目前你还在考虑应聘哪些公司的哪些职位?

(39) 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心?

(40) 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力?

(41) 你通常以怎样的节奏从事工作?

(42) 就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几?

(43) 你面临的最常见的两大反推销的情况是什么?你会如何应付?

(44) 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己。然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。

45) 你如何定义你的成交方式?

(49) 底薪对你来说有多重要?

(51) 在你们办公室，各人之间的销量差距有多大?

(52) 请举例说明你具备在你们公司推进革新的能力。

(55) 通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的?

(56) 当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属?

(57) 请告诉我你在上次业绩评估中的情况。你对其中的哪一个方面最感失望?

(58) 后来看来，你可以如何改进你在上一职位的表现?

(60) 你的上司如何评价你处变不惊的能力?

(61) 你为什么想要在这里工作?

(62) 你对我们公司有什么了解?

(63) 请告诉我你是如何理解你应聘的这一工作的?

(65) 你认为此人需要一个怎样的环境来发挥其个人的最大潜能?

(66) 此人只是严格地致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任?

(67) 请对此人接受建设性批评意见的能力做一个评价。

(68) 外界因素对他的工作表现有多大影响?

(69) 你认为这个更倾向于任务导向型还是项目导向型?

(70) 他是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的?

(71) 你如何评价他在完成项目中的坚持不懈的程度?

(72) 你如何评价该应聘者分析思考和解决问题的能力?

(73) 此人是否需要严格监管才能表现出色，还是他更喜欢独立、自主的工作方式?

(75) 你如何评价这个应聘者的倾听技能?

(76) 该应聘者能否有效地传达坏消息?他通常会不会为做错的事承担责任?

(77) 请评价此人主动采取行动的能力。他是否会隐入“分析瘫痪”的僵局?

(79) 就此人的精力而言，你如何评价其快速工作的能力?

(80) 此人是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的?

(82) 在企业中干了这么多年以后，这个应聘者是否仍然保持着工作热情?

(83) 此人是否能卓有成效地指挥和协调企业中不同职能 部门之间的合作?

(84) 请评价一下该应聘者应付高级管理层所面临的重大压力的能力。

(85) 当惩罚员工或解雇员工不可避免时，此人会不会犹豫拖延?

(90) 你现在的工作条件必须有什么变动才能使你继续在那里工作?

(92) 上次我们交谈以来有什么新的变化?

(95) 请告诉我，最后我可以为你回答哪些问题来帮助你作出明智的就业决策?

(96) 你在什么薪水等级上会接受我们的聘用?在什么薪水等级上你会拒绝聘用?

综上所述，企业只有在把好招聘关的基础上，加强企业对员工的培训和教育，更多的人尽其才，提供更多更大的事业舞台，才能更有效的整合人力资源，企业才会永续发展。

人力资源招聘心得体会和方法篇六

人力资源是企业中至关重要的一个部门，它负责招聘、培训、管理和发展人力资源。在现代商业环境中，招聘是人力资源的核心职能之一，而人力资源公司则承担着为其他企业提供专业招聘服务的角色。在过去的几年里，我从事了一段时间的人力资源公司招聘工作，积累了一些经验和体会。在这篇文章中，我将分享我对人力资源公司招聘的心得和体会。

人力资源公司之所以能提供专业的招聘服务，主要是因为他们拥有一支专业的招聘团队。这个团队通常由经验丰富的招聘顾问、人事专员和猎头组成，他们具备广泛的行业知识和招聘经验。在我工作的这家人力资源公司，我们每个招聘顾问都有深入了解各个行业的要求，并能根据企业的需求寻找合适的人才。这样的团队能够有效地进行候选人筛选，以满足企业的招聘需求。

与企业自行招聘不同，人力资源公司有独特的优势，如能够通过多个渠道招聘到合适的候选人。他们通常通过自己的招聘网站、职业网站、社交媒体和猎头等多种渠道来发布招聘信息，以吸引更多的求职者。并且，人力资源公司还会收集和整理大量的求职者信息，以便在需要时能快速定位和联系合适的候选人。

人力资源公司在招聘过程中提供的服务不仅限于招聘渠道，还包括职位分析、职位描述和薪资谈判等。他们可以与企业一起讨论需求，并分析职位对企业发展的影响。然后，他们会帮助制定职位描述，以便更准确地吸引适合的候选人。在面试和录用阶段，他们还可以协助企业进行候选人评估和谈判。这些全方位的服务能够帮助企业快速精准地找到合适的员工，提高企业的招聘效率。

尽管人力资源公司在招聘工作上有很多优势，但他们也面临一些挑战。首先，他们需要适应多样化的招聘需求，不同企业的需求往往各有不同。其次，他们需要与不同的候选人打交道，每个候选人都有自己的特点和需求。此外，他们还需要面对竞争激烈的市场，保持竞争力。因此，人力资源公司需要不断学习和提升自己的专业素质，以应对各种挑战。

总结：

人力资源公司的招聘工作是一个重要的环节，他们通过拥有专业的招聘团队、多种招聘渠道和全方位的招聘服务，为企业提供了高效准确的招聘解决方案。虽然他们面临一些挑战，但通过不断学习和提升，他们能够适应和应对各种挑战。我在人力资源公司的招聘工作中学到了很多，对这个行业充满了热情，并希望能继续深入了解和探索这个领域。

人力资源招聘心得体会和方法篇七

中国企业人力资源管理模式脱胎于计划经济时代，虽然吸收发达资本主义国家的先进经验，但还留有计划经济时代的烙印，与美、日等发达国家人力资源管理水平相比还存在一定的差距，人力资源管理模式中“人治”的色彩较浓.

以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业人才招聘主要包括以下过程。

美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。美国企业在招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”；雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。日本企业对人才招聘市场的.依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来配备雇员。

在管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。在管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种激励方式。

美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少；员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。美国企业的招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、福利和长期激励，但比重最大的是长期激励，可变薪酬所占比例很大，福利所占比例较低。

而日本企业采用“年功序列制”作为薪酬制度，雇员工资水平取决于工作年限、教育水平、工龄等，日本企业的职级工资普遍低于美国企业，随着职位级别的提升，这种差距愈来愈大，日本企业的薪酬中福利所占比例比美国要高，日本公司更重视团体优势。

美国企业以市场化为原则，雇主与雇工之间是“对抗型”的劳资关系，为充分调动雇工的劳动创造性，美国企业大多数采用外部激励及以按小时支付的刚性基本报酬。而日本企业雇主与雇员之间是“合作型”的劳资关系，采用终身雇佣制，使员工有归属感，注重领导与雇员之间情感的培养增强企业的凝聚力，给予员工特别是管理层一定的决策权和发言权使员工具有主人翁精神，再辅助以少量的弹性工资进行物质激励。美国企业绩效考核着重雇员的个人利益，雇员之间是竞争关系，重视个人业绩，漠视团队精神。对雇员的考评细则中，美国企业的职位说明书中明确规定各职位的工作职责、内容、权限，内部分工非常明确，通过日程化的进度管理和量化业务指标对每个职务进行绩效考核。而日本企业对雇员业绩的考核以主观考核为主，客观指标为辅。工作划分及岗位职责比较模糊，着重雇员之间的团队合作精神，忽视雇员的个人业绩。

人力资源招聘心得体会和方法篇八

在当今竞争激烈的人才市场中，越来越多的企业选择由人力资源公司来进行招聘和筛选人才。通过与这些公司的合作，我深刻感受到了人力资源公司招聘的优势和价值。下面我将从招聘范围、专业性、高效性、降低成本和候选人体验五个方面分享我的体会。

首先，人力资源公司拥有更广泛的招聘范围。传统的招聘方式通常只是通过企业的官网、招聘网站和招聘广告等渠道来发布招聘信息，并难以吸引到更多的人才。而人力资源公司通过建立与不同行业、不同人才群体的联系，拥有更广泛的人才资源。这使得企业可以在更大的范围内寻找合适的人才，提高招聘成功的几率。

其次，人力资源公司的专业性更强。招聘是一门专业的工作，需要丰富的经验和深入的了解。人力资源公司拥有专业的招聘团队，他们熟悉市场需求、掌握行业动态，并具备优秀的人才评估能力。通过他们的专业分析和评估，企业可以更准确地找到符合自身需求的人才，并能根据不同职位的特点提出相应的招聘策略。

第三，人力资源公司的招聘效率更高。传统的企业招聘通常耗时长、流程繁琐。对于企业来说，时间就是金钱，长时间的招聘周期会增加企业的成本。而人力资源公司借助先进的招聘技术和大数据分析，能够提高招聘效率，加快招聘流程。他们拥有庞大的人才储备库，能够快速匹配候选人的需求，帮助企业更快速地填补职位空缺。

第四，人力资源公司能够帮助企业降低招聘成本。企业自己进行招聘需要投入大量的人力、物力和财力。在面对大规模招聘时，这些成本往往会倍增。而与人力资源公司合作，企业只需要支付一定的费用即可，可以帮助企业降低招聘的成本压力。此外，人力资源公司还可以协助企业进行薪资调查和福利福利，为企业提供更多实质性的支持。

最后，人力资源公司注重候选人的体验。面试是候选人与企业第一次接触的机会，也是展示企业形象和吸引优秀人才的关键。人力资源公司注重为候选人提供良好的面试体验，从预约面试、面试环境、面试过程到结果反馈等，都会细致入微地关注。他们提供专业的咨询和面试辅导，帮助候选人充分准备面试，从而提高面试的成功率。

综上所述，人力资源公司在招聘中的专业性、高效性、降低成本和候选人体验方面的优势使得越来越多的企业选择与之合作。通过与人力资源公司的合作，企业能够更广泛地寻找到适合的人才，提高招聘效率，降低招聘成本，并为候选人提供更好的招聘体验。在未来的发展中，人力资源公司的作用将会更加重要。