人才强企战略心得体会报告 人才强国战略心得体会(五篇)

当我们备受启迪时，常常可以将它们写成一篇心得体会，如此就可以提升我们写作能力了。大家想知道怎么样才能写得一篇好的心得体会吗？下面小编给大家带来关于学习心得体会范文，希望会对大家的工作与学习有所帮助。

推荐人才强企战略心得体会报告一

xx年3月，我系采用走访用人单位、问卷调查、资料收集与分析等手段，就相关行业和企业对计算机应用技术人才的需求进行调查和分析。

此次调研涉及的用人单位主要有安徽、江苏、浙江等省的大中型企业、进驻安徽省芜湖、合肥经济技术开发区的上市公司、外资企业、大中型国有企业以及具有一定影响力的民营企业;涉及到省内及周边地区的人才交流中心和人才交流会。

现就调研情况总结如下。

一、计算机应用技术人才需求的宏观背景

对计算机应用技术人才的需求是由社会发展大环境决定的，我国的国家信息化进程已经并将继续对计算机应用技术人才的需求产生重要的影响。

目前，我国计算机市场的主体仍然是行业应用市场。在国家“以信息化带动工业化”战略的指导下，行业应用市场总体上保持稳定增长，但行业间需求不一，增长各异。国家信息化进程已经涉及到各行各业。企事业单位信息系统的建设与运行，是目前和今后采购、应用计算机产品的主流需求。这些用人单位需要高校培养大批计算机应用技术人才。

计算机应用技术人才的社会需求总量在计算机行业属于排名靠前的，每年大约需求100万各种类型的毕业生，高职院校毕业生主要从事计算机应用行业的基础工作，特别优秀的可以从事一些开发研究工作，但大部分是从事计算机应用工作。

二、相关行业和企业对计算机应用技术人才的需求

1、在国家“以信息化带动工业化”战略的指导下，我省企业信息化也在全面进行，急需企业信息化专业人才。

目前从计算机专业毕业生所从事工作的性质来划分，大致上可以将计算机人才分为以下三类：

(1)从事研究型工作的专门人才。他们主要(在攻读更高学位后)从事计算机基础理论、新一代计算机及其软件核心技术与产品等方面的研究工作。对他们的基本要求是创新意识和创新能力。

(2)从事工程型工作的专门人才。他们主要从事计算机软硬件产品的工程性开发和实现工作。对他们的主要要求是技术原理的熟练应用(包括创造性应用)、在性能等诸因素和代价之间的权衡、职业道德、社会责任感、团队精神等。

(3)从事应用型(信息化类型)工作的专门人才。他们主要从事企业与政府信息系统的建设、管理、运行、维护的技术工作，以及在计算机与软件企业中从事系统集成或售前售后服务的技术工作。对他们的要求是熟悉多种计算机软硬件系统的工作原理，能够从技术上实施信息化系统的构成和配置。

从调查结果中我们可以看出来，目前我省高校计算机专业对第(1)、(2)类人才的培养已有一定的基础，而对于第(3)类人才的专门培养则是非常薄弱的。社会对计算机人才的需求呈金字塔结构。例如，教育部关于紧缺人才的报告称，到xx年，我国需要高级计算机人才6万人，中级计算机人才28万人，初级计算机人才46万人。但是，目前计算机行业从业人员的结构呈橄榄型，高级计算机人才和初级计算机人才都十分缺乏，尤其是从事计算机行业应用型工作的专门人才。因此目前的人才供应情况还远远不能满足社会对计算机专业人才的需求。

对于这种现状的认识，一位企业负责人的观点具有一定的代表性：目前计算机行业“蓝领”人数少的根本原因，不是企业不需要“蓝领”，而是缺乏能够有效地组织和指挥“蓝领”、发挥其软件生产力的高级应用型专门人才。

以信息化带动工业化是振兴安徽的一项迫切任务，既懂计算机软件又懂计算机硬件维护技术的复合型人才紧缺已成为安徽振兴经济的一大障碍，据我省劳动和社会保障厅负责人称，我省复合型人才为19、9万人，占技术人才总数的7、4%，与发达国家复合型人才总数40%相比，尚有很大差距，本行业中持有“双证”在手的大学生就更是少之又少。it产业的振兴势必将拉动并形成我省巨大的计算机应用技术人才的需求市场。

从我们调研情况下，了解到我省在未来3年内企业信息化过程中，仍有100万的人才缺口。而我省本专业的在校生仅为1700多人，远远供应不上这种需求，巨大的人才缺口使我们现在必须加大对计算机应用技术专业人才的培养，特别是立足本省，培养适合我省企业计算机应用技术专业应用人才。

2、企业在招聘时对计算机人才的期望

在现在的就业形势和企业竞争条件下，市场出现了某种供大于求的现象。因此，企业在招聘新的员工时候，有了更多的选择余地，提出了更高的要求。

调查结果显示，企业中不同部门的负责人对应聘者专业技能的要求不同。人力资源主管认为排在头三位的专业技能分别是：计算机软件的应用能力、数据库知识和操作系统知识;而it项目主管认为排在头三位的专业技能则分别是：计算机硬件组装与维护能力、计算机软件的应用能力、网络管理和维护能力，此外依次需要具备数据库知识和操作系统知识。

分别有87、9%的人力资源主管和81、7%的it项目主管在招聘员工时会看重应聘者的实践经验。不少企业会参看毕业生是否参加过项目或实习以及是否担任过学生干部等条件。57、7%的it项目主管表示，会先安排新员工直接进入工作，然后在实践当中根据需要再进行针对性的培养。所以目前成熟的企业并不回避再培养问题，但迫切希望有效地降低再培养成本。

3、从全国范围来看，企业信息化的进程也在飞速发展需要的专业人才也在逐年上升。

大量的传统企业在不断加快信息化建设的进程，“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，这是我国已经确定的长远战略发展目标，而计算机应用技术专业人才的短缺成为阻碍信息建设发展的瓶颈。

在需求度上，我国上规模的企业在百万家以上，每个企业搞信息化建设平均最少需要一到两名复合型计算机应用人才，那么全国对复合型技术人才的需求量要在200万以上。由此专家指出，计算机应用是依托it产业迅速发展的“朝阳职业”，人才需求由低端到高端都有广阔的就业前景，职业行情将越涨越高。

4、用人单位关于计算机专业人才素质和职业道德的观点

在企业访谈过程中，每个it公司都毫无例外地谈到了计算机应用技术专业人才综合素质培养的问题。

在知识经济快速发展的时代，高职毕业生仅仅掌握已有的知识是完全不够的，重要的是要有一种综合的能力，即通常所说的专业素质。

在“选择应聘者时优先考虑的前五项因素”一题中，首选是“持续学习能力”，得到了66、7%人力资源主管和项目主管的认同;其次是“独立解决问题的能力”，支持率达64、3%;第三是“沟通能力”，占36、4%;第四是职业道德和责任心，占56、6%;“参加过项目或者实习”和“团队合作意识”并列第五，支持率53、4%。学习成绩的支持率只有24%，可见企业只是把学习成绩作为应聘者学习能力的参考来考虑的，它们更看重一个人面对新事物的再学习能力以及面临新问题的解决能力。

尽管企业招聘时比较看重应聘者的工作经验(分别有87、9%的人力资源主管和81、7%的it项目主管认为在招聘员工时会看重应聘者的实践经验)，但素质与经验二者并不矛盾。招聘时考虑的是工作的关联性、有效性及成本最小化，而一旦进入工作角色后，注重的不仅是曾经做过什么，更是以后能做什么，要求员工在工作中能够应对经常变化的客观情况。

加强职业道德和社会责任感的教育是一个大家都认为重要但实际上很容易被忽视的问题。这些问题不易被察觉，也无法提供定量的分析和评价;而一旦出现问题，损失则可能很大。在对“管理项目时员工面临的主要问题”的回答中，前5项依次是：(1)对工具和方法的应用技术不足、经验不足;(2)缺乏独立解决问题的能力、责任心不足;(3)职业道德和纪律性不强;(4)知识体系结构不合理，范围狭窄，内容陈旧;(5)沟通能力较弱。有43、7%的项目主管认为员工责任心不强。不少管理者抱怨有些员工跳槽太频繁，往往更多地考虑个人的待遇，而不太考虑集体和社会利益。人力资源经理和项目经理都表示不太愿意要那些频繁跳槽的求职者。可见，价值观的问题已经排在专业技术问题前面了。

因此以学习能力为代表的发展潜力，是用人单位最关注的素质之一。同时企业要求人才能够学习他人长处，而目前相当一部分学生“以我为中心、盲目自以为是”的弱点十分明显。

5、关于复合型和宽口径

近年来，复合型人才的需求与培养是一个热门话题。对于it领域而言，复合型人才是指既具有某个(某些)应用领域的专门知识与技能，又掌握了it专门技术的人才。

it企业对人才的需求层次越来越高，并且对综合性、复合型人才的需求旺盛，学校应当而且能够拓宽专业领域，使得学生在校期间受到应用领域的知识和技能的培养。

实际上，企业对宽口径人才的需求更为实际。调查结果显示，在“是否考虑过从计算机应用技术专业的人中挑选销售人员”一题中，it项目主管给出肯定回答的为100%。从企业用人的角度考虑，招聘计算机应用技术专业人员主要是从事技术性工作，但工作了一段时间后，会有一些人根据企业的实际要求和个人的个性优势而走上其他工作岗位。在调查中，大部分人力资源主管认为，开设人文或商贸课程对于计算机应用技术专业学生的日后工作有着积极的影响。

目前许多高职院校现有的课程安排对于学生来说基本上是“一刀切”，学生们的学习内容没有太多差异，这就在一定的程度上不能体现出每个人的个性优势。当然，一些基本课程是大家应该学习的，但我们缺乏的是对学生进行个性分析而进行有针对性的教学与指导。

因此我们认为要求计算机应用技术专业的学生掌握某个(某些)应用领域的专门知识和技能可能并不现实。但是，许多计算机专业的毕业生将来并不会一直从事本专业的技术工作，因此在校期间的培养除了专业知识外，学习能力也是要十分重视的。

三、高职计算机应用技术毕业生存在的主要问题

从调研情况看，高职计算机应用技术人才的培养工作距用人单位的要求尚有一定的差距，主要存在以下问题：

(1)缺乏基本的抽象分析问题能力和独立解决问题的能力;

(2)对工具和方法的应用不熟、经验不足;

(3)责任心和纪律性不强;

(4)价值取向和对职业生涯的规划不成熟;

(5)外语能力欠缺;

(6)承受压力的能力不足。

四、对高职计算机应用技术人才培养工作的意见

1、课程体系与教学方法相对陈旧

总的来说，目前职业院校计算机应用技术的课程体系，是根据学生的学习特点设计的。但有些课程的内容只是普通高校课程的简化，注重理论知识的培养，实用技能的训练相对不足。尤其是课程内容滞后于专业技术的更新与发展，案例教学、项目教学内容极少，导致学生在实际工作中分析问题和解决问题的能力较弱。另一方面，在职业技能培养方面，职业技能训练不成体系，力度不够，对职业素质的教育(如开拓精神、市场观念、管理技巧、团队精神、应变能力等)尚没有得到全面的实施。现有课程体系存在以上问题，与社会需求和行业发展相脱节，导致该专业毕业的学生不能很好地适应相关行业工作。

在教学方法方面，虽然基本上采用了理论与上机实践相结合的授课方法，但对学生职业技能以及动手能力方面的培养相对不足。社会需求的计算机应用技术人才强调具有较高的职业素质、较强的实践能力。因此，按传统方法培养的学生难以满足职业岗位的要求。

由于职业教育招生困难，导致生源的整体素质要比过去有所降低。有些学生文化基础素质较低，学习的自觉性比较差。但客观的分析后，并不是这批学生没有能力，而是需要有适合他们学习的课程和教学方法，要增强教材和教学方法的趣味性，给予学生更多动手的机会，激发学习的主动性。在实际访谈调研中人们发现，这批学生对于操作性比较强的课程很感兴趣，并且能够很好地掌握。对于工具类的课程，学生的接受能力比较强。

2、该专业复合型师资缺乏，职业实践经验不足，专业知识滞后

该专业既懂技术又具有职业实践经验的复合型教师严重缺乏，这样会导致他们在教学过程中无意识的偏离专业培养方向。现有教师缺少职业培训、技术更新滞后、缺乏教育创新机制等，也是影响教学质量的主要问题。

推荐人才强企战略心得体会报告二

一、指导思想

以__发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的

(一)人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

(二)顺利交接保证目前的人选确实胜过他的.前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

培训方式：

(一)根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

(二)宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。

(三)为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。

3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。

三、以人为本，坚持“三个并重”

(一)培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。

(1)为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件;

(2)通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。

2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：

(1)充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

(2)积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1—2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。

(3)聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。

3、每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行对其进行业务培训。

(二)积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，

多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。

(三)激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。

四、保障人才队伍稳步发展

重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。

推荐人才强企战略心得体会报告三

在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用潜力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。所以，仅有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标，务必实施人才强企的发展战略。

要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自己价值的实现。具体措施和方案如下：

(一)舆论宣传

制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大好处和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。

(二)人才队伍建设规划

1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划，透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。

2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。

4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培养计划。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养计划进度等方面进行系统的研究和部署。

5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。

(三)职工教育培训

制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满足专业技术人才的继续学习需要，为开发员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持。

围绕创新潜力建设，各下属企业根据自身各类人才特点，研究制定各类人才的潜力建设标准，加大教育培训力度。根据不一样岗位的工作要求和不一样类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗位胜任潜力为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。

研究设立高级人才开发培养专项资金，有计划、有重点的培养高尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训计划，为下一步集团“走出去”战略带给人才。

全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。

制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展员工业务技术比武活动。

强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。

(四)人才的考核评价

建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试。

(五)人才的选拔使用

制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理办法。

完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。

研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。

(六)人才的激励机制

1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。

2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。

3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。

4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。

5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

推荐人才强企战略心得体会报告四

一、找满意工作，如意工作网，助您一臂之力。

二、求职不求人，如意更满意。

三、人才服务品至上，如意工作汇一网。

四、你来我网，成就梦想。

五、人才如你愿，工作任你选。

六、我总是在这儿等你想找如意工作，就到如意工作网。

七、我是如意网，记住，找工作来找我。

八、如意的工作就是好工作。

九、如意网络，网罗如意。

十、如意求职招聘，好薪前程如意。

十一、称心好职位，如意工作网。

十二、如意招聘网，招人最理想。

十三、新薪如意，如意新新。

十四、把招聘会搬到屏幕上工作如意，生活顺心意。

十五、企业人才上万千，如意工作自由点。

十六、聚汇人才，智慧全球。

十七、省钱省时找工作，到如意工作网。

十八、如意工作，助你腾飞如意工作网，梦想工作多。

十九、人才的平台，如意的选择。

二十、求“才”求“财”，就上如意工作网。

二十一、如意的工作，工作的如意。

二十二、工作不如意，就上如意工作网。

二十三、虚位以待，职等你来。

二十四、如意工作网，老总不再狂。

二十五、如意的来，如意的走。

二十六、众里寻他千百度，千里马得伯乐助。

二十七、如果你来了，意外好工作就是你的。

二十八、爱上如意工作网，网到如意好工作。

二十九、好人才，好工作，好未来。

三十、招人才，如意工作网。

三十一、求职心工作，招如意人才。

三十二、如意工作网，我和未来有个约会。

三十三、求职招聘冲浪，如意工作网领航。

三十四、网罗如意工作，创造美好生活。

三十五、如意工作网，“薪”满易足涨。

三十六、欲如意，选如意。

三十七、爱上如意网，爱上好工作。

三十八、伯乐选中千里马，祝君（诸均）如意。

三十九、如你所愿，意得志满。

四十、如意工作网，事业更如意。

四十一、招聘信息e网打尽，如意工作一点不难。

四十二、如意之才，满意人生。

四十三、何须东招西招，上如意网就好。

四十四、求职招聘哪最强？当然如意工作网。

四十五、如意工作网，有如意工作。

四十六、找工作上如意网，让您事事皆如意。

四十七、广纳天下英才，创造如意生活。

四十八、如意全方位，工作零距离。

四十九、你称心，我满意去如意，寻人生，你的选择，我的信赖。

五十、如意工作，满意薪情。

五十一、如不付出，意能收获行，行行出状元；天，天天享如意。

五十二、如意工作网网罗人才，如意招聘网尽在。

推荐人才强企战略心得体会报告五

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供给智力资本支持

第二条原则

坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和

“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条:“雏鹰计划”

第七条“飞鹰计划”

第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划”经过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司

用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员本事评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下

列两种培养模式[由整理]

第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂职锻炼不一样部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员

采用不一样的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体资料如下：

第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第三部分对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第二十三条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员能够采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体资料如下

第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不一样将有针对性的培训。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。

5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6、战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不贴合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能到达本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情景研究淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有适宜人选的再研究从公司外部引入适合人才。

7、附则

第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。

第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。