培养市级省级名师心得体会范本 名师培养总结(2篇)

当在某些事情上我们有很深的体会时，就很有必要写一篇心得体会，通过写心得体会，可以帮助我们总结积累经验。那么我们写心得体会要注意的内容有什么呢？下面是小编帮大家整理的优秀心得体会范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

主题培养市级省级名师心得体会范本一

为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案：

一、培养目标

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

二、责任部门

公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。

公司人力资源管理部门负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、送外培训的统筹安排、培养效果的评估。

各分管领导为其所管理业务后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

三、培养计划制定步骤

1．评估分析后备干部人选的综合能力素质现状

公司人力资源管理部门和各分管领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备干部人选的综合能力素质现状进行评估，具体评估内容包括：

⑴职业道德和倾向；

⑵专业知识和技能；

⑶管理特质和能力；

2．构建公司关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准

根据公司的发展战略与三年期规划经营目标，分析并建立公司自身的关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准，确定公司未来所需的关键后备干部人才应具备的能力素质。

3．分析能力素质差距，制定培养计划

公司人力资源管理部门与各分管领导协助后备干部对其能力素质现状和目标要求进行比较分析，找出存在的优势和差距，并共同制定培养提升计划的周期、阶段培养目标和实施措施。

四、后备干部培养模式

根据后备干部培养目标，后备干部的培养将在业务线和管理线上交叉深度培养，即建立专业技术或管理知识脱岗学习、挂职锻炼、参与决策、新项目工作、内部辅导员制等多种培训形式相结合的人才培养模式。

五、培养的效果评估

后备干部培养计划实施后，公司人力资源管理部门每半年对各后备干部阶段计划实施情况进行调查了解，并将相关信息向公司领导班子汇报，确保各培养计划得以落实和完善。

每阶段培养结束后，由公司总经理、分管领导分别对照后备干部该阶段设定的培养目标，及结合其近阶段工作业绩成果对其能力素质培养提升效果进行考评，并提出改进建议；公司人力资源管理部门将相关信息反馈给后备干部，并与各分管领导协助后备干部修改完善下阶段培养计划。

主题培养市级省级名师心得体会范本二

在企业管理实践中，“人的问题”似乎总是个问题，虽然此类问题比如青黄不接、人岗不匹配等被很高频地提及，但雷声大伴随的是雨点小，人才培养往往是口号很响，行动缺失。从资源配置和培养实施来看，各公司老板都会强调人才的重要性，事实却恰恰相反：几乎每家企业均设立人事、招聘、薪酬等专职岗位，再大的企业会研究设置绩效类专职岗位，而培训岗位往往是和其他岗位合并，比如合并称为招聘培训专员。对于大多数企业来说，能配备专职培训专员已经是足够重视了，至于培训管理团队，则被很多人都任务那是大型企业的独特标志，作为小企业，没那本事也不需要。“重视”与现实，构成鲜明的反差。

很多企业尽管设了培训专员，但工作资料不外乎老三样：收集培训需求、联系外部讲师、组织内训或自我授课。毫无疑问这样的配备很难做好人才培养，针对国内大多数企业的人才培养现状，我们有必要系统思考业务导向的人才培养如何落到实处，能够有效支撑公司业务的发展，不仅仅要做业务规划、业务变革，还要有效实现人才供给。我们认为有四个问题值得重点关注：

问题一：将人才培养等同于培训

谦启咨询以往主持过多次hr研讨，讨论为什么人才培养不到位，不少hr认为资源有限是导致人才培养薄弱的重要原因，而深入分析会发现对人才培养缺乏系统认识才是根本原因。单纯的培训只能传授有限的理念、知识、技能，而这些知识技能仅有被培训者充分理解、消化，并应用到工作中去，才会带来业绩的提升，个体学习者相应的才算是真正实现了本事提升。很不幸的是，一般仅有悟性较高、很用心的员工才能凭一己之力实现这一过程，完成从知识技能到业绩突破的过渡，更多的人则需要借助外力。

所以人才培养是一个需要施加“外力”的系统工程，为了更全面地了解人才培养所涵盖的资料，我们先了解一下人才管理这个更大的概念。我们能够将人才管理分为三个主体步骤：人才规划、人才盘点和人才培养。首先，需要根据业务发展确定各级、各类人才的需求，完成人才规划，然后明确人才标准并进行人才盘点;之后制定分层分类的重点群体培养计划;再在此基础上实施人才培养。人才培养的实施包含一些必备的要素和环节，包括对同类学员的班级化管理，规划针对性的培训课程体系，配备导师以打通资深员工和学员之间的经验壁垒，还要设计轮岗及培养激励机制等等。可见，培训仅仅是人才培养的一个环节而已。

经过分析，我们能够得出企业人才培养的第一个改善需求是：了解人才培养有哪些资料，并逐步建立起完善的体系。

问题二：人才培养与实际工作脱节

第二个问题我们需要探讨一下人才培养为什么总是隔靴搔痒。由于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素，仅仅是做了一些培训，我们暂且先不讨论人才培养内涵和外延，仅就培训本身做些思考。市面上培训管理的门派众多，存在很多的思想理念、理论知识、通用技能类培训。在十年前，专业学习资源还略显匮乏，或许这些资料能够有一些作用，即便如此，也只能带来一些启发，靠个人吸收转化，并应用到工作中去的效果往往很有限。这样的培训与实际工作基本是两张皮，良好的转化需要突破多重障碍。

最直接、有效的人才培养，是帮忙员工快速进入工作状态，并传授经验、教会方法，培养其适合企业的“专有本事”，这当中有两种个性化：一是企业个性化，针对企业所在行业特点、企业自身情景设计培养方法和资料;二是人员个性化，全面了解个体特点，结合其实际工作，量身定制培养方案。所以，人才培养应“接地气”，直接与工作相结合。

经过分析，我们能够得出企业人才培养的第二个改善需求是：人才培养应如何针对企业情景，与实际工作紧密结合。

问题三：人才培养团队不健全

要想有效落实、长期推进人才培养，需要在企业内部建立三个团队，分别是人才培养管理团队、导师团队、讲师团队，以便人才培养有组织、有方向、有资料：

一是人才培养管理团队。要完善人才培养体系，就必须充实相应的运作团队，可采用专兼职结合的方式，即设立专职主管，各部门设人才培养对接人。

二是导师团队。要将人才培养与实际工作紧密结合，就要为被培养者制定工作中的导师，并明确导师的辅导规范，真正强化导师的作用。“传帮带”是国企的优良传统，能够使员工快速进入工作状态，并经过经验传授实现被培养者的快速成长，十分有利于人才培养的日常推进，值得所有企业借鉴。

三是讲师团队。讲师包括外部讲师和内部讲师，单纯依靠外部讲师的利弊企业大多比较了解。企业需要在借助外部资源时更多研究体现企业实际操作的理解和定制。内部人员更加了解自我的企业，其缺乏的是通用的技能方法，我们在客户人才培养项目中发现，只要加以引导和规范往往能够做出比较好的课程。比如一家大型国有企业人才培养项目实施中，我们尝试将高管的理解、中层的部门运作方法和外部规范结合，谦启咨询团队规划使各课程相关联的架构，并供给方法指引，高管提出业务管理痛点，中层经理参与课程设计大赛，并完成课程设计。采用这种方法，能够使企业中很多的隐性知识、经验得以总结、沉淀，成为人才培养的宝贵“弹药”，并解决讲师短缺的问题。

对于有必须规模的企业，有必要设立培训中心、企业大学等人才培养组织，多岗位分工协作。集团型企业则还需研究各公司人才培养资源的集中和共享，以及总部与分子公司如何在人才培养组织、实施上的对接和权责划分。

企业人才培养的第三个改善需求是：人才培养要建立三支团队，充分挖掘内部资源。

问题四：对在线平台认识有误区

很多企业已经购买、部署了在线平台，主要为三个目的：1、学习便捷;2、补充师资;3、便于统计，好做培训管理。传统的e-learning系统也主要针对以上目的设计，还有一些课程制作公司设计了很多趣味导向的标准化的图文课程、视频课程、flash课程，实际使用效果如何呢

从企业应用实践来看，高标准化的通用性课件往往不痛不痒，学员学学也就没有兴趣了，大多都是应付差事，企业hr后台拉出的统计数据很好看，实际上并没有相应的培训效果。e-learning较多是it公司出身，他们的平台主要是从技术出发，配套的课程包往往是作为系统增值附送产品，因而课件资料基本都是通用技能和个体提升，而非从人才培养需求出发系统设计的资料。所以，企业需要自我建培训体系，自我学会怎样用在线平台，自我内化课程及设计内部课程，构成整体人才培养解决方案。而打通线上线下的完整人才培养解决方案的设计和实施，超出多数企业的本事范围，很少企业能够自主操作。

学校教育是mooc的发源地，mooc所倡导的翻转课堂正逐渐被企业理解为较好的人才培养方式，值得多数有在线平台企业做人才培养借鉴。我们认为：1、在线学习要加强互动，教师辅导加学员相互督促才能坚持学习任务完成;2、线下的“翻转”交流很重要，包括基于线上学习资料的专题讨论、工作实践;3、资料要定制，将企业自身的经验沉淀，做实操的课件，学了就能在工作中用。

用系统的理念看企业人才培养，就能清晰地看清在线平台的定位和价值，而不是买了平台，然后围绕这个“不便宜”的平台做培训。

企业需要思考的第四个人才培养改善需求是：线上要与线下相结合，如何将在线学习融入人才培养体系。

以上梳理了企业人才培养的四个常见问题，并由此明确了四个需并初步探讨了相应的解决思路，期望能给大家以启发。人才培养是一个完整的体系，只攻一点或零敲碎打都不可取，仅有做好“打持久战”的准备，实施“阵地战”式的整体推进，并根据企业实际情景在不一样阶段抓重点，找到突破口，才能真正产生长久的实效。