2023年高校人才流失心得体会实用(优质10篇)

在忙碌的生活中，总结心得体会可以让我们更清晰地认识自己的成长和不足。在写作中，可以采用对比分析、借鉴他人观点、提出改进或解决方案等方法，丰富论述内容。接下来是一些关于心得体会的典型案例，希望能帮助大家更好地理解和运用心得体会的写作方法。

高校人才流失心得体会实用篇一

1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（samwalton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。

2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的％，商品损耗率仅为％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(one—stopshopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”

高校人才流失心得体会实用篇二

从1984年到现在，联想已经走过了20多个春秋，联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月，20万的股本就被人骗走了14万；1987年公司还很小的时候的一次业务活动，差点被人骗去300万，李总就在那次吓得得了心脏病，我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题，1992年黑色风暴，还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人惊得魂飞魄散，哪一年没有几个要死要活的问题”，这是柳传志回首前尘时的动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷，经历了风风雨雨，演绎着常人无法“联想”的豪情之路。

回首过去，柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过“大江东去，浪涛尽，千古风流人物”的人生轨迹后，已达到“上善若水，水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述，依然有当年的豪情余韵。

柳传志来自中国科学院，过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式，柳传志不得不把设计扔在一边。1984年，当中国市场改革初见成效时，^v^号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动，但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作，看不起商业活动。更重要的是，虽然公司是国有企业，但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了，对开公司根本不够。随着时间流逝，他希望联想能自己制造pc，因为有技术专长。但当时，中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机，因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为，中国有很多工厂，为什么应当将pc生产许可权授给联想？于是他制定了移师香港的战略，那里不需要许可证。他们在香港建立了公司，首先做贸易，后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后，它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。

1988年，柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”，是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令，自顾自地“划自己小船”，甚至出现贪污腐败行为。

“大船结构”将权力收归集团之后，“小船”是划不成了，但下面也没积极性了。1993年，联想第一次没有完成任务。

1994年，为解决“大船”笨拙问题，柳传志提出“舰队模式”，以释放各条“小船”的活力，但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后，1996年，柳传志开始组织联想高级干部培训班，做文化上的工作，将办企业的思想和思路统一。

这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。^v^年，^v^出走，四通从此失去了灵魂人物，开始子公司林立。子公司分立，各显神通，确实能解决一时的利润和生存问题；但因为资源分散，各子公司都长不大。时间长，竞争激烈，市场环境恶化，这些子公司就只能随缘而生，随缘而死。

柳传志不单是联想的代名词，他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。

那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期，即对于进入中国的国外企业来说，关税、国情和渠道都是一个个障碍，提高了进入成本，给予国内企业成长的时间和空间。

高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力，但当市场日趋饱和，新的技术趋势出现和产业升级时，即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业，联想先学ibm做it服务，其后学惠普提出“关联应用”，但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得，于是联想困惑。

做一个企业是如此复杂，做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼，学不动了也要学，变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童，没有到工厂当学徒，先到商铺学贸易，长大了，却需要和全球来的对手竞赛科学知识。

没有规模，生存不下来，只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术，结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”

高校人才流失心得体会实用篇三

近年来，高校人才对于一个国家的发展起着至关重要的作用。然而，由于各种原因，高校人才流失问题日益严重，这给国家的科技创新和经济发展带来了巨大的压力。基于此，本文将结合最新的高校人才流失报告，分享一些个人的心得体会，旨在引起社会对于高校人才流失问题的重视并探寻解决之道。

首先，高校人才流失报告揭示了高校人才流失现象的严重程度。报告指出，高校人才流失的原因可分为内因和外因两类。内因主要包括薪资待遇不尽人意、晋升渠道不畅等，而外因主要包括科研环境落后、创新机制不健全等。一个令人震惊的事实是，超过70%的高校人才抱怨薪资待遇过低，并表示很多优秀人才因此选择离开高校而投身于其他行业。通过这些数据，我们可以清晰地看到高校人才留存的窘境，也体会到这个问题的迫切性。

其次，高校人才流失报告引发了对高校人才流失问题的思考。高校是培养人才的摇篮，然而，高校人才的流失严重阻碍了高校的发展。超过60%的高校都存在师资力量不足的问题，这进一步加剧了高校人才流失的苦果。我认为，高校人才流失问题应该引起我们对高校内部管理不足、体制机制不合理的反思。只有深入研究这些问题，才能找到解决高校人才流失问题的根本办法。

第三，高校人才流失报告激发了对高校人才流失的原因进行分析的研究热情。报告中提到的薪资待遇不尽人意、晋升渠道不畅等原因，都是高校人才流失的直接诱因。然而，我们不能只看到这些表面原因，而应该透过现象看本质。高校人才流失背后的深层次原因应该是高校内部的文化境况、激励机制和匹配度等问题。只有从这些深层次原因进行分析，制定出相应的政策和措施，才能解决高校人才流失的问题。

第四，高校人才流失报告促使我们思考如何提高高校人才的吸引力。高校人才的流失严重阻碍了高校发展，因此提高高校人才的吸引力势在必行。针对高校人才流失问题，我们需要首先从薪资待遇和晋升渠道的改善入手，以增加高校人才留存的动力。此外，建立一个良好的科研环境和创新机制，也是提高高校人才吸引力的关键。只有通过这些措施，我们才能真正吸引和留住优秀的高校人才。

最后，高校人才流失报告使我们深刻认识到高校人才流失问题的紧迫性。高校人才作为一个国家的重要资源，对于国家的发展具有不可替代的作用。然而，面对高校人才流失问题，我们必须加大对高校人才流失问题的研究力度，制定出有针对性的政策和措施。只有这样，才能有效解决高校人才流失问题，为高校的可持续发展奠定坚实的基础。

综上所述，高校人才流失报告揭示了高校人才流失问题的严重性，引发了对高校人才流失问题的思考，并促使我们寻找解决之道。通过分析高校人才流失的原因以及从提高高校人才吸引力的角度入手，我们可以找到解决这一问题的有效途径。我们期待未来在有关方面采取行动，创造一个良好的环境，留住更多的高校人才，为国家的发展做出更大的贡献。

高校人才流失心得体会实用篇四

高校人才流失是近年来备受关注的问题，各类调查报告也层出不穷。近日，我阅读了一份关于高校人才流失的报告并进行了深思熟虑，对此有一些心得体会。

首先，高校人才流失是一个复杂的现象，不仅涉及个人发展需求，还受到社会环境的影响。报告中提到的大部分高校人才流失原因与个人发展需求相关，例如薪酬待遇不佳、晋升空间有限等。这一点可以从报告中的数据得出有力支持，大部分流失人才都是被更好的待遇、更宽广的发展空间所吸引。然而，社会环境也起到了不可忽视的影响。报告中提到的城市化进程加快、经济发展不平衡等因素，也给高校人才流失带来了一定的压力。因此，解决高校人才流失不能只是单方面地考虑个人因素，还需要从社会环境的角度进行全面思考。

其次，高校人才流失给高等教育产生了一定的冲击。高等教育的核心是人才培养，而高校人才的流失无疑会对高等教育产生一定程度的削弱。报告中提到的高校师资力量匮乏、高校学术氛围淡化等问题，都是高校人才流失带来的负面影响之一。这一点也从我所在的大学得到了印证。在过去几年中，我们学院的一些优秀教师陆续离职，导致了教学品质的下降和师生之间的疏离。因此，高校人才流失不仅仅是个别高校的问题，而是整个高等教育体系面临的挑战。

再次，高校人才流失对于经济发展也有着深远的影响。高校人才具有较高的知识和技能，是社会发展的中坚力量。然而，如果这些人才离开高校流失到其他领域，那么高校所创造的价值也将流失殆尽。报告中的案例显示，高校人才流失使得创新能力不断被削弱，对于经济发展带来的冲击是不可小觑的。因此，关注高校人才流失问题不仅仅是为了维护高等教育的利益，也是为了促进社会经济的可持续发展。

最后，应对高校人才流失需要多方合力，不能仅仅寄望于高校个体行动。报告中提到了政府、高校和个人三方的责任和作用。政府应当制定有针对性的政策，提高高校师资待遇，改善高校的学术环境，从制度层面上解决高校人才流失问题。高校也应该积极引导和培养人才，提供更多的发展机会和空间，并与企业建立良好的合作关系，提高人才的发展前景。而个人则需要主动适应时代的发展需求，注重培养自己的综合素质和技能，同时也要理性看待个人发展和高校的关系。只有政府、高校和个人三方共同努力，才能有效地应对高校人才流失问题。

总之，高校人才流失是一个复杂的问题，涉及个人、高等教育和社会经济等多个方面。解决高校人才流失需要从个人需求、社会环境、高等教育和经济发展等多个角度进行综合考虑。只有通过政府、高校和个人的合力努力，才能有效地解决高校人才流失问题，实现高等教育的良性发展和社会经济的可持续发展。

高校人才流失心得体会实用篇五

一提起“雀巢”，许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品（），麦片、牛奶和营养品（20%），巧克力和糖果（16%），烹饪制品（），冷冻食品和冰淇淋（），冷藏食品（），宠物食品（），药品和化妆品（3%），其他制品和事业（）。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。

1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(vevey)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行^v^基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。

为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。

1、标签标准化(labellingstandards)：这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。

2、包装设计手册(packagedesignmanual)：这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。

3、最重要的文件是品牌化战略(brandingstrategy)：它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。

当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。

模块组合营销带给了雀巢什么？回答这些问题，就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。

目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(markethead)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。

经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。

高校人才流失心得体会实用篇六

近年来，高校人才流失成为社会关注的焦点。为了更好地了解高校人才流失现象，维护高校人才队伍建设，我组织了一次关于高校人才流失报告的研讨会，并从中获得了一些有益的心得体会。

首先，现代社会竞争激烈，优秀人才供不应求。在新的科技革命浪潮中，高校人才具备了良好的学术素养和研究背景，对社会发展起到了极其重要的推动作用。然而，由于待遇、发展机会等方面的限制，一些高校人才不得不选择离开学术界，以寻求更好的发展机会。研讨会中，与会专家纷纷表示，高校应更加注重人才培养和激励，提高核心竞争力，助力高校人才留住人才。

其次，高校人才流失对学校和社会发展带来影响。一方面，高校人才流失导致高校人才队伍的空心化，削弱了学校在学术研究和人才培养方面的竞争力。另一方面，高校人才流失加大了社会对高校人才的需求，导致人才资源的匮乏和高校之间的激烈竞争。参与研讨会的教授们认为，应该加大对高校人才的扶持力度，提高学术激励措施，优化高校人才流动机制，以提高人才流失问题的解决效果。

再次，加强高校与社会的合作，是解决高校人才流失问题的根本途径。高校与社会之间相互依存，只有加强合作，才能够达到互利共赢。研讨会上，一位企业代表表示，企业需要高校人才进行技术咨询和创新研发。因此，企业可以提供给高校人才一些实践机会和更好的薪酬待遇，以吸引和留住高校人才。这样的合作模式既符合高校人才的需求，又有力地促进了社会的发展。

最后，政府应该加强对高校人才流失问题的引导和管理。高校人才流失既是人才市场竞争的结果，也与高校管理和政府政策有关。研讨会中，与会者普遍呼吁政府建立健全的高校人才流失监测指标和预警机制，及时提供政策引导和良好环境保障，营造鼓励高校人才留校的氛围。只有政府、学校和社会各界共同努力，才能够解决高校人才流失问题，推动高校教育事业和社会发展。

总结起来，高校人才流失报告使我深刻认识到高校人才流失的现实问题和社会影响。在面对激烈的竞争时，高校应注重人才的培养和激励，提高核心竞争力，以留住人才。加强高校与社会的合作，为高校人才提供更好的发展机会和待遇。同时，政府应加强对高校人才流失问题的引导和管理，制定相关政策，以营造良好的高校人才流动环境。只有共同努力，才能够实现高校人才的稳定留校和社会的可持续发展。

高校人才流失心得体会实用篇七

20年来，保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃k、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业，其步入辉煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘来的。他们创下诸多可圈可点的营销模式，并藉此创下营销奇迹。譬如太阳神在中国企业中第一个引入cis、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下，保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷，远非其他任何行业能够比拟。

^v^与他的巨人集团也概莫能免。时间回溯到1997年，巨人飓风般的倒闭之后，^v^痛定思痛，决心要从保健品业重新爬起来。1998年，经过一年的摸索，一种新的保健品——“脑白金”凸显于人们面前。至2000年，脑白金的年销售额即达到12亿元！

如此少的启动资金有如此业绩，这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑？

其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后，更有借鉴意义的不是其的战术，而是指引脑白金成功的战略思想。如果我们了解了营销的实质，了解了当时的市场状况，就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后，其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。

这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面，脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化，则成了脑白金成功的最主要因素。

怎么办呢？巨人的策划人员决定采用复合包装，在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后，消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异；当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，因为感受到的产品形态截然不同，就很难获得购买者的认同。

就这样，脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒，始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球mt销量的半数以上为脑白金占据，这种局面是产品创新的直接后果。

高校人才流失心得体会实用篇八

如何才能做一名合格称职优秀的记者呢？今天在这个汇报交流会上谈三点体会：

新时代赋予新使命。我将更加爱岗敬业，以高度的政治责任感，灵敏的新闻触角，去采写好、制作好、推介好新闻作品，以实际行动向党和人民交上一份满意的答卷。

郁南县融媒体中心记者葛思琪。

各地都在打造、宣传美丽圩镇，那么如何在众多风格各异、特色鲜明的美丽圩镇宣传中脱颖而出，无疑是对郁南融媒人在展现脚力、眼力、脑力、笔力和敢闯敢试、敢于突破等新媒体精神魅力的又一次考验，更是集体的思想智慧的碰撞和相互学习的大好机会。

如何在一个3分钟的短视频里相继呈现出都城的生态美景、特色建筑、见证着一代又一代都城人成长的老店铺，反映出郁南人民悠闲慢节奏的生活步调，带着这样的疑问，全媒体制作部的同仁们开群聊讨论方案、开编前会研究脚本，一次次的设想再一次次的推翻，经过投票最终确定围绕美丽圩镇的“美丽”二字着手，延伸出情怀，用镜头表达美，记录下情怀，这个情怀是小城镇老年人回忆的故事、是新生代对小城镇美好新生活的向往，从情怀展现老城镇的新活力，与郁南人民共情。

“这就是小康”“好久没回去了，家乡变化真大，一定抽空回去看看”……在这每一个数据、每一条留言的背后都是支持、相信、拥护我们的粉丝们热忱的爱，我们将带着这份爱继续以砥砺奋进展现新作为、携手同心体现新担当、满怀信心创造新业绩的共同信念去完成挑战！

高校人才流失心得体会实用篇九

二、全局性。

三、长远性。

四、竞争性。

五、系统性。

六、风险性。

企业战略应使企业具有一定的适应环境的能力。

八，稳定性。

企业战略一经指定，在一个较长的时期内保持不变（不排除局部调整，以利于上下员工的贯彻执行，除非环境发生重大的变化。

九，现实性。

是在客观的基础上建立的，一切从现有的起点出发。

十，创新性。

企业战略的创新性源于企业内外环境的发展变化及市场竞争的需要，守旧，缺乏特色的企业战略是无法适应时代发展和市场竞争的。

高校人才流失心得体会实用篇十

2002年12月30日，中央电视台“2002cctv中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。”与ge的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。

2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。

对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。

春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从^v^年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30％以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。

迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。

1995－1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。

1995年春兰与韩国lg集团合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空档。

1997年11月，春兰以亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。

2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰第二个产业支柱……汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰第三个产业支柱……新能源产业正在崛起。

当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，他携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到准生证而流产。早在1997年，他启动微米集成电路项目，因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有他主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。

但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化的公司，让春兰成为中国的“通用”。

陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克·韦尔奇面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在ge“中央党校”——位于美国克劳顿村的ge管理发展学院（现已更名为约翰·f·韦尔奇领导人员发展中心）“充电”。

从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称ge”。

陶建幸推崇ge，是因为他感到春兰与ge不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”

与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。

“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变无形资产为有形资产……；第四，组织企业上市。”

到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯。”

面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”

什么叫“产金结合”？陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响，这才叫产金结合。”按照这个标准判断，春兰进入金融业是产金“有限结合”。一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行60%股份，但在陶建幸看来，这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。

陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产，拓展产业领域，加大技术投入。

正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。

国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研，并赞扬春兰：“产品经营与资本经营有机结合，工业资本、商业资本和金融资本相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”

然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2002年，春兰股份实现净利润120399811元，比上一年下降了；2003年，春兰股份在主营业务收入同比大幅上升的情况下，净利润仍下滑，仅为61490421元。

春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大差距。

目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。

在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步；陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。

“我没有讲一切向ge学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。

春兰站在了一个十字路口。