预算员管理心得体会如何写(大全15篇)

通过撰写心得体会，我们可以将自己的经验分享给他人，起到互相学习和借鉴的作用。那么，如何写一篇有价值的心得体会呢？首先，要有系统性地整理和梳理自己的思路和感悟，可以按照时间、过程、收获等维度进行分类和归纳；其次，要注重观察和思考，不仅要描述事实和经历，还要对其进行分析和思考，探索其中的规律和启示；此外，还要注意语言的准确性和条理性，用简洁清晰的语言表达自己的见解和体会，使读者能够快速理解和领悟。这是一份精选的心得体会范文，希望对大家写作有所帮助。

预算员管理心得体会如何写篇一

心得体会是我们在生活、工作、学习中经历过后的感悟和体验，对于个人的成长和进步起着重要的作用。然而，许多人在面临管理心得体会时，往往感到困惑和无从下手。那么，如何管理心得体会呢？本文将从设立目标、记录感悟、经验分享、总结反思以及不断改进五个方面进行探讨。

首先，设立明确的目标是管理心得体会的第一步。在开始一个任务或者项目之前，我们应该意识到自己想要达到的目标是什么。只有当我们明确了目标，我们才能在实践中积累经验和体会。例如，如果我们想要提高自己的演讲技巧，我们可以设定一个目标，比如在下一个会议中能够自信地进行演讲。有了明确的目标，我们就可以更有针对性地去管理自己的心得体会。

其次，记录感悟是管理心得体会的关键步骤之一。当我们在实践中积累了一些经验和感悟时，我们应该及时记录下来。这些记录可以是文字、图片、音频等形式，关键是能够帮助我们回顾和回忆起当时的感受和经历。通过记录感悟，我们可以更加清晰地理解自己的成长过程，同时也能够更有针对性地改进自己的不足之处。

第三，在管理心得体会过程中，积极分享经验是非常重要的。通过与他人分享我们的感悟和体会，不仅可以帮助他人更好地理解和实践，也能够得到他人的反馈和建议。分享经验可以通过参加讨论会、写博客、发表演讲等多种方式实现。与他人互动和分享经验，不仅能够促进我们的个人成长，还能够建立起有益的合作和交流关系。

第四，总结反思是管理心得体会的重要环节。当我们完成了一个任务或者项目后，应该及时进行总结反思。在总结反思过程中，我们可以回顾自己的工作、学习和实践，分析自己的优点和不足之处。通过总结反思，我们可以更好地发现自己的问题，并制定相应的改进措施。总结反思还可以帮助我们更全面地理解和应用以往的经验和体会。

最后，不断改进是管理心得体会的最终目的。通过前面所述的设立目标、记录感悟、经验分享以及总结反思，我们能够在实践中不断改进自己的经验和体会。然而，管理心得体会并非一蹴而就的，它需要我们持续地关注和努力。我们应该时刻保持对自身的反思和求知欲，不断寻找新的方法和工具来提升自己的能力和素质。只有不断地改进和创新，我们才能够在不断变化的环境中保持自己的竞争力和优势。

综上所述，管理心得体会需要我们设立目标、记录感悟、经验分享、总结反思以及不断改进。通过这些方法和步骤，我们可以更好地管理自己的心得体会，从而实现个人的成长和进步。无论是在工作、学习还是生活中，管理心得体会都是我们不断提高自己的重要手段之一。希望通过本文的介绍和探讨，能够帮助大家更好地管理自己的心得体会。

预算员管理心得体会如何写篇二

预算管理是企业管理中至关重要的一项工作，对于一个组织的规划、控制和决策具有重要的影响。通过预算管理的实施，企业可以更好地控制成本和支出，提升经营绩效。在我多年的预算管理工作中，我深刻体会到预算管理的重要性及其对企业发展的贡献。下面我将从预算编制、执行、监控、评估和调整等方面分别谈谈我对预算管理的心得体会。

首先，预算编制是预算管理的起点。在开始编制预算之前，我们需要进行大量的信息搜集和分析。首先，我们要全面了解企业的经营状况、市场环境和竞争对手的情况，以便能够合理地设定目标和制定预算。其次，我们要与各个部门进行充分的沟通和协调，以确保预算的制定能够符合各个部门的实际情况和需求。最后，我们要注重预算的可操作性，确保预算能够符合企业的实际情况和能力，从而提高预算的可执行性和有效性。

其次，预算执行是预算管理的核心环节。在预算执行过程中，我们要充分发挥预算的引导作用，引导各个部门按照预算要求进行经营活动，并及时进行相关的纠偏和调整。同时，我们要加强对预算执行情况的监督和控制，及时发现问题和风险，采取有效措施加以解决。此外，预算执行过程中的沟通和协调也非常重要，要加强与各个部门之间的沟通和合作，确保各项预算目标得以顺利实现。

第三，预算监控是预算管理的重要手段。通过预算监控，我们可以对预算执行情况进行全面、准确的了解，及时发现存在的问题和风险，并采取相应的措施加以解决。在预算监控中，我们要建立合理的监控指标和体系，加强对关键指标的监测和分析。同时，我们还要注重对异常情况进行跟踪和调查，确保预算执行的真实性和有效性。通过预算监控，可以帮助企业更好地管理风险和提升经营绩效。

第四，预算评估是预算管理的重要环节。通过对预算执行情况进行评估，可以检验预算的合理性和有效性，发现存在的问题和不足，并采取相应的改进措施。在预算评估中，我们要注重定性和定量的评估方法的结合，充分考虑各个方面的因素和指标。同时，评估结果要进行合理的解读和分析，及时提出改进意见和建议，为下一阶段的预算管理提供参考。

最后，预算管理需要不断进行调整和改进。在实际操作中，预算管理是一个动态的过程，需要根据企业的实际情况和市场环境的变化进行及时的调整和改进。通过不断的调整和改进，可以使预算管理更加科学和有效，为企业的发展提供有力的支持。

总而言之，预算管理是企业管理中不可或缺的一环。通过预算管理的实施，可以更好地控制成本和支出，提升经营绩效。在预算编制、执行、监控、评估和调整的过程中，我们要注重信息搜集和分析、预算执行和监控、预算评估和调整等环节的协调和配合，以确保预算管理的顺利进行。只有在不断的实践和总结中，我们才能不断提高预算管理的水平和效果，为企业的发展作出更大的贡献。

预算员管理心得体会如何写篇三

预算管理是现代企业管理中不可缺少的一项重要工作。作为一名财务管理者，在过去的工作中，我积累了一些关于预算管理的心得体会。通过预算管理，企业能够实现资源的合理分配和有效利用，提高经济效益。在此，我将分享我对预算管理的一些心得体会。

第二段：制定合理预算是关键。

制定合理的预算是预算管理的关键。预算应该符合企业的发展战略和目标，能够准确反映企业的经济状况和市场需求。在制定预算时，我们一定要充分调研和分析市场，了解竞争对手的动态，同时也要深入了解企业内部各部门的情况。只有在充分了解基础情况的基础上，进行科学合理的预算编制，才能够为企业提供有效的经济指导。

第三段：预算控制是核心。

预算控制是预算管理的核心环节。通过预算控制，财务管理者能够对企业的经济活动进行监督和管理，确保企业按照预算计划进行运作。在实际工作中，我发现有效的预算控制需要财务管理者具备敏锐的洞察力和灵活的应对能力。在控制过程中，应根据实际情况及时调整预算，监测预算执行情况，及时发现和解决问题，从而及时纠偏，确保企业的经济运作能够按照规划和预期进行。

第四段：预算执行需要强化管理。

预算制定和控制是为了保证预算的执行，而预算执行则是保证企业实现经济目标的关键步骤。在实际工作中，我发现预算执行需要强化管理。首先，财务管理者要加强与各部门的沟通与协调，确保预算的有效落地。其次，要建立有效的激励机制，促使各部门积极参与预算执行，激发其对预算目标的责任心和归属感。最后，要加强预算执行的监督和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，保证预算的落地和效果。

第五段：持续改进是关键。

预算管理是一个持续改进的过程。在实际工作中，我们发现每一轮预算编制、控制和执行都需要反思和总结，找出不足之处，进一步完善和改进预算管理的措施和方法。与此同时，财务管理者还应积极学习和更新理论和实践，关注行业和市场的变化，及时调整预算管理策略，不断提高预算管理水平和效率。

结束语：

预算管理对于企业的发展至关重要，良好的预算管理能够提高企业内部管理水平，实现资源的有效配置和利用。在实际的工作中，我深刻体会到预算管理的重要性和复杂性。通过制定合理预算、加强预算控制、强化预算执行管理以及持续改进，财务管理者能够更好地发挥预算管理的作用，为企业创造更大的经济效益。

预算员管理心得体会如何写篇四

1、“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。

2、以我的经验，预算从来不准，所以必须编制弹性预算，因需而变。

这个回答还算及格，但现在看来高度不够。比如第一点，虽然没有错误，但太笼统。这样的答案，用来回答人力资源管理、风险管理和客户服务管理的问题其实是可以通用的。

这几年我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里？我的答案也经历了三次转变，每一次都更进一步。

第一个回答是：预算成功的关键在于控制。

这是2003年。当时总公司一位领导说：“预算管理，关键在于控制”。正好和我其时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜，于是笃信，奉为圭皋。

这一回答背后的逻辑在于：成本控制对于公司经营的成功至关重要。ace的一位高管曾对我说：“aig之所以比ace成功，一个重要的原因是成本控制做得好。” 还有过传说——友邦的预算做得如此精准，实际与预算的差异仅在三位数。对于这个，我一直以为只是传说而已，从来没有真正相信过。但友邦在成本控制方面确实下了很大气力，这是事实，所以友邦内勤基层员工的薪水一直不高，常为业界诟病（特别是从友邦离开的人）。这是题外话。

为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”challenge”一下，问一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”平均来说，在我们公司，每浪费1000元，就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应的可用费用；每增加一名月薪3000元的员工，加上四险一金、电脑配置等费用，公司总成本大约是50000元，而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。不算不知道，一算吓一跳。可见成本控制何其重要！这么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。事实上，这两年公司成本削减成效卓著，要不是这样，不可能有今年上半年的费用结余，公司也不会有资源给员工普涨工资。

在这样的指导思想下，04年计财部对每一笔支出都严格控制，特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满，我通常是亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承这一思想，2004年全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费差益。

然而，总公司并未如愿，04年反而出现了较大金额的费差损。

这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。

第二个答案是：预算成功的关键在于机制。

“控制关键论”有其道理，如前所述。但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制？高明的回答是：预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。

这绝不是在玩文字游戏，其中的道理容我慢慢到来。

“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。

举一个例子。公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。

这时候财务部怎么办？给不给报？

如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”

业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。

如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。

谁也没有做错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错。是机制的错。

具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是：业务部门按照约定的'成本比例或额度（资源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚；不可抗力因素单议。在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权；如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。说白了就是“多花钱不要紧，只要你能挣。”

在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门会在自身利益的驱动下自己就做好控制。

“有所控” 的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基本法规则等；总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、规则之内的支出项目不妨把判断权、控制权交给业务部门。“有所控，有所不控”的前提是要建立一个好的机制。如果这个机制足够好，则有望达到“不控而控”的目的。

所以说，预算的关键在于机制。

分公司05年初设立了“一辆战车”机制。不能说这个机制是完美的。但在这个机制之下，比之于04年，分公司业务部门的业务过程费用（基本法、手续费之外的费用项目）与业务收入的相对比例降幅明显。这充分体现了机制的作用，机制之手远强于控制之手。

今年7月，总公司在大连开分公司计财经理会。会上集团计财部的领导说，“预算的重点是编制，关键在于设立一个有效的机制。”斯言甚是！

有一次与一个中心城市财务经理沟通预算管理心得。我问他：“你们分公司面临费用超支难局，原因是什么? ” 他的回答让我吃惊：“积累不够，产能不足，头重脚轻。”简单而尖锐，这也许是大部分中心城市分公司的共性问题吧。

今日之问题，原因至少在两年前；后年之成果，也将是今年的植种。就预算本身而言，只涵盖当年，但预算要成功，应当是要跳出当年吧。

起点问题是：三年后我们想成为一家什么样的公司？

这个问题横向分解：我们期望升到什么样的业务平台？我们期望公司利润达到什么水平？我们期望拥有多少客户？我们期望拥有多少数量和怎样品质的业务队伍？我们期望和多少中介机构建立联盟？我们期望和多少大型公司建立长久合作？我们期望培养出多少专业和管理干部？我们期望员工收入如何增长？等等。

再把这个问题纵向分解：保持现在的策略，我们有可能达到目标吗？差距是多少？怎样才能缩小这个差距？是需要渐进式的调整，还是根本性的变革？我们期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果达不到这些目标，后果是什么？等等。

再将这个问题作外向拓展：市场是否存在机会？是否存在重大的威胁，如果它们出现，我们是否有应对之策？等等。

到此，预算编制基础完成，只剩下一些技术性的分解、汇总和数字填列了。

这是一个什么过程？对了，是一个“系统思考”的过程。陈履洁前辈说，美商保德信在台湾设立公司时，给他（总经理）的任务是：投入2个亿，7年之内盈利，20年之内回报率达到20%。我在清华听到他讲这话时吓了一跳。外资公司真的是“狼”，除了品牌、技术和资本实力，还有长线思考的经营哲学。

不过陈前辈又讲，“外资是狼，但我相信在座各位能够战胜他们，因为老虎是不会怕狼的。”

是啊，中国人从古到今信奉平衡、稳健和合众的哲学，怎么可能在长远眼光上输给老外？

所以，第三个回答是：预算成功的关键在于系统思考。

预算员管理心得体会如何写篇五

预算管理可以帮助人们更好地掌控自己的财务状况，防范生活中的经济风险，实现理财目标。然而，要想做好预算管理，光是了解知识是远远不够的。接下来，本文将结合实践体验，分享预算管理中的心得体会。

第二段：认清家庭支出的重点和可能出现的开支。

在预算管理中，首先需要认清家庭的支出重点。如果家庭开支重点放在不必要的消费上，很难形成健康的预算管理习惯。其次，在计划预算时，需要充分考虑每个月可能出现的各种开支，如房租、水电费、网络费、食品杂货等，能够更全面地掌握家庭财务状况。

第三段：遵循“收支平衡”原则，始终保持财务状况稳定。

在预算管理中，必须始终遵循“收支平衡”的原则，以保持家庭财务状况的稳定。具体来说，就是要合理地分配收入和开支，不借债，不透支，不滥用信用卡，严格遵守预算计划，不将钱用于其他不必要的开支，从而保持财务状况的平稳。

第四段：制定科学的预算计划，实现理财目标。

制定科学的预算计划，是预算管理中的关键步骤。首先要确定预算的内容，如固定资产的购置、投资、还贷等各种开支。然后根据家庭实际需求，量身定制预算计划，并且认真执行计划，对计划执行中的变化灵活应对，尽量达到理财目标。

第五段：总结。

在预算管理中，需要认真对待每个环节，尤其是在制定预算计划时，要充分考虑家庭的实际情况，切勿贪图小便宜和眼前的快乐。只有坚持“收支平衡”的原则，合理地分配开支，严格遵守预算计划，才能实现家庭理财目标，并且让家庭财务状况得到长久的稳定。

预算员管理心得体会如何写篇六

第一段：引言（150字）。

在现代社会的竞争中，每个人都需要经验和教训来改进自己。管理心得体会是一个重要的技能，可以帮助我们更好地理解自己的经历，并从中学习。本文将探讨如何有效地管理心得体会，以提升个人成长和职业发展。

第二段：积极反思（250字）。

要管理心得体会，首先要进行积极的反思。反思是一种自我评估和思考的过程，它可以帮助我们深入思考自己的行为和决策，以及对周围环境的影响。反思包括回顾个人经历和思考自己在其中的表现和体验。通过反思，我们可以发现自己的优点和不足，了解个人的成长需要和方向，从而更好地管理心得体会。

第三段：记录和总结（250字）。

记录和总结是管理心得体会的关键步骤。我们可以通过书写日记、制作思维导图或整理笔记等方式记录自己的体会。这样做可以帮助我们更好地回顾和理解自己的经历，并将其整理为有意义的信息。在总结时，要注意提炼出具体的教训和启示，并将其与自己的目标和价值观联系起来。总结能够帮助我们更深入地理解自己的体验，并为未来的行动提供指导。

第四段：分享与交流（250字）。

管理心得体会不仅仅是个人成长的过程，而且也可以是与他人分享和交流的机会。通过分享自己的经验和教训，我们可以帮助他人从中受益，并借此加深对自己体会的理解。与他人交流还可以获得新的见解和观点，从而拓宽自己的思路和视野。可以通过参加讨论会、加入学习小组或在社交媒体上发布心得体会等方式进行分享与交流。分享与交流是管理心得体会的重要环节，可以促进个人成长和团队协作。

第五段：行动和持续学习（300字）。

管理心得体会的最后一步是付诸行动，并持续学习。通过反思、记录和分享，我们可以获得关于自己的更多信息和观点。但只有在实际行动中，我们才能真正将这些体会付诸于实践，并进行验证和调整。在行动的过程中，我们还需要保持持续学习的心态，不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境。只有通过持续学习和行动，我们才能不断提升个人能力和发展潜力。

结论（100字）。

管理心得体会是一个持续的过程，需要积极反思、记录和总结，同时与他人分享和交流。通过付诸行动并持续学习，我们可以不断提升自己的个人成长和职业发展。通过管理心得体会，我们可以更好地理解自己的经历并从中学习，从而成为更优秀的人。

预算员管理心得体会如何写篇七

——如何应对“预算松弛”

预算松弛，又称预算余宽，是指 在企业管理者以预算的完成情况作为衡量其下级部门业绩的指标的情况下 ，预算执行者为了顺利完成预算 ， 倾向于制订较为宽松的预算标准 ， 使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量 ， 或使预算的产出量小于可能的产出量 ( 张鸣 、 张美霞 ，1999) 。预算松弛 不仅存在于股东与经理人的博弈之中 , 也存在于任何管理层级的上下之间（车培荣、徐慧娟2015 ）。

预算执行人员之所以会虚报预算 ， 是因为通常情况下 ， 他们认为超额完成低水平的预算与无法完成高水平的预算相比 ， 更能令上级管理者满意 。 预算中含有一定的松弛成分 ， 可以为预算执行者保留有一定的弹性空间 。 一方面可以用来预防上级管理者经常性的预算削减要求 ； 另一方面也可以主动地对预算加以压缩以取悦上级管理者，谋求加薪晋升等利益 。

另外，松弛的预算掩盖了企业的真实状况，是决策者无法作出准确的判断、形成有效的决策，从而降低企业的管理水平和总体业绩，使作为业绩评价标准的预算失去应有的客观性。另一方面，由于预算决定了企业资源的分配，预算松弛会扭曲企业的资源配置，使需要的部门资源不足，而一些部门资源浪费，有损企业的竞争力。所以，解决预算松弛问题、提高企业运作效率是十分必要的。

在预算管理中，企业领导层与下级预算执行部门之间是一种典型的委托代理关系，二者之间的信息是不对称的，作为代理人的下级预算部门拥有更多的信息，预算松弛就是一种逆向选择和道德风险行为。

现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立代理人业绩的评价标准（张维迎， 1996 ）。传统的预算管理模式——紧控制，将预算作为代理人的业绩评价标准，预算指标呈现刚性特点（余恕莲， 2004）。代理人越努力，业绩好的可能性越大，作为评价标准的预算也会“水涨船高”，因为公司总体业绩的不断提升是领导层梦寐以求的，他们倾向于不断给下级加码，并对决定往往不主动进行合理的解释。而作为下级的代理人也不愚钝，头脑中进行着超额 / 足额完成预算的付出与分享剩余（绩效工资）之间的理性计算，当代理人认为不划算并预计他的努力将提高标准时，其努力的积极性也就下降，出现“棘轮效应”，亦称“鞭打快牛”。

企业的上级管理层很多是从下级业务部门提拔上来的，再加上多次博弈之后，对下级的预算松弛自然心知肚明，因此在审核下级预算计划稿时，倾向于压低资源配给，提高业绩标准。于是，公司一年一度的预算制定会就成为一场上下级“讨价还价”的闹剧，只会激励下级抛出更离谱的预算计划，以供上级压缩。最后双方妥协，达成相互接受的博弈均衡结果。而在此过程中，以公司大局为重的理念成为一纸空文。旨在加强计划、控制职能的预算管理竟成为企业内耗的形势之一。杰克·韦尔奇在《赢》一书中对此有生动的描述：

“总部那帮家伙想把我们的增长目标定到12% ，而我们只答应了他们9% ！”业务部门人士高兴地大喊，“感谢上帝，这回可躲过了枪子儿！”

总部的人自我感觉也很好，他们格格直笑，“那帮浑蛋只报个6% 就想了事。你看到他们把收入藏到哪里了吗？我们最终还是让他们报了9% ，他们一定能交上来，或许还能更多。但只要有了这9% ，加上其他部门的增长，我们也算差不多了。”

不久以后，“谈判式解决”确定的方案被正式批准了。业务部门和总部都对目标表示满意，他们相互评论说，“啊，我们拿这个数字就可以过年了。他们恐怕也过得去。”

一年结束之后，这场可怕的典礼仪式又要重演。经常出现的`情况是，业务部门达到或者超额完成了自己的目标，并获得奖励。当然总部也要祝贺他们：工作干得很棒！

每个人都很高兴，但他们并不应该如此。因为在这场风险最小化运动的游戏中，有关哪些重要事情需要去做的问题很少，甚至根本没有进行认真讨论。

紧控制的预算管理模式是以“自利”，甚至是“机会主义”为假设前提的，对员工不信任，认为“人性本恶”，将业绩评价完全与冷冰冰的预算数字挂钩，预算松弛这一博弈困境不可避免。然而现实中极少有人天生不思进取，之所以频频出现道德风险行为，企业的组织环境（包括体制、文化）难辞其咎。

近年来，基于人本主义的管理思想“超越预算”兴起，其核心理念就是对员工的信任。该模式不是对预算执行者进行约束和评价的标准，而是把它看成沟通和计划的工具，采取灵活的评价标准（余恕莲， 2004 ）。作为管理实践者，杰克·韦尔奇在 ge 推行了名为“运营计划”的超越预算模式：

把注意力放在“如何超越去年的业绩？”、“竞争对手在做什么，如何战胜他们？”这两个问题上，业务部门与总部之间展开开诚布公的对话，共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，制定一个充满创意和灵感、具有开拓精神的“运营计划”。那不是谈判，也不是强迫。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来。（资料来源：杰克·韦尔奇，赢(winning) ，中信出版社，2015 ）

这一模式的前提条件是“对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。”

管理学习包括三个层面：器具层面、制度层面和文化层面（肖知兴， 2015 ）。“超越预算”模式本身位于器具和制度层面，但如果缺乏价值观、企业文化的支持，其结果往往画虎不成反类犬。“超越预算”的背后是对“平等、尊重、信任、合作、分享”这一价值观的贯彻和坚守，需要培养负责任的企业文化氛围，使上下级从利益冲突转向全面合作，实现上下齐心。个人是其人力资本产权的天然拥有者，在信息不对称的现实条件下，如何充分调动员工的人力资本，使其在任何时候都以企业的利益为重，光靠物质激励是不长远的，需要领导层与员工在文化和价值观方面进行互动、分享，企业领导层身先士卒，对企业文化和价值观进行贯彻和坚守。“平等、尊重、信任、合作、分享”十字原则是一脉相承的，“平等”是基石、人格平等才能相互“尊重”，相互尊重进而相互“信任”，在信任的条件下开展“合作”，合作必有成果，要对成果进行“分享”，实现企业与员工共同成长、共同进步。超越预算是西方的管理思想，源于西方基-督教“平等、博爱”的厚重的人文精神。要成功引进西方的先进管理思想，必须挖掘与之相匹配的价值观。中国两千多年前朴素的儒家思想——孔仁孟义（后来成为统治工具的庙堂儒学不在此列），也蕴含了丰富的基于“平等、尊重、信任”的优秀元素，是企业打造文化与价值观的本土精神渊源。

从紧控制到超越预算，解决预算松弛并非一日之功。杰克·韦尔奇在 ge 竭尽所能，耗时 7 年之久推行“运营计划”。 3m （中国） ceo 吉姆 · 麦克纳尼用 4 年时间扭转企业文化，以其最早的赞成者之一——肯尼斯 · 尤为突破点，逐步推行超越预算，其间的艰辛、反覆可想而知。

预算员管理心得体会如何写篇八

预算管理是企业管理的重要组成部分，它能够帮助企业有效地规划资源，提高效率，降低成本，而对于个人来说，预算管理也能帮助我们更好地掌控自己的财务状况。在我多年的工作和生活中，我发现预算管理是一个非常实用的知识，让我不仅能够更好地管理我的预算，也能够更好地规划我的未来。在本文中，我将分享我在预算管理方面的心得体会，希望对大家有所启发。

第二段：如何做好预算管理。

做好预算管理，首先要养成储蓄习惯。我们可以根据我们每个月的收入和支出情况制定一个详细的预算计划，未来一段时间内的开支都在预算之内，避免了突发情况导致的资金困难。

其次是要善于利用金融工具，如活期存款、定期存款等，提高储蓄的收益率，同时，还可以通过理财来使资金得到更好的利用，增加收益。

做好预算管理不仅可以让我们更科学地使用钱财，还可以让我们更好地规划我们的未来。在公司管理中，预算管理能够减少支出，提高效率，为企业的可持续发展打下坚实的基础。同时，通过预算管理相关的指标和数据，企业能够及时发现经营中的问题，并及时作出调整，提高企业的健康发展水平。

在个人方面，做好预算管理可以帮助我们规划自己的未来。通过详细的预算计划，我们可以更好地了解自己的消费状况，并根据自己的情况制定更好的理财计划，让我们的资产能够得到更好的保值和增值。

预算管理不是一件容易的事情，在实践中还会面临诸多问题。最常见的问题是预算计划的不合理和不可行性。我们在制定预算计划时要注意实际操作，以免出现计划无法落实的情况。

另外，预算计划也会受到意外因素的干扰。在实践中，我们要尽量减少意外因素对预算计划的影响，但人生本就是充满不确定性与波折的，遭遇困难时我们要敢于面对，有勇气与智慧去应对。

第五段：总结。

总体来说，预算管理是一个非常重要的管理方法，它不仅能够使企业更好地管理资源，提高效率，降低成本，也能够帮助个人更好地了解自己的财务状况，规划自己的未来。在实践中，我们要不断总结自己的经验，不断改进，才能更好地做好预算管理，让我们的生活变得更美好。

预算员管理心得体会如何写篇九

“财务工作繁琐而枯燥，这需要以很好的心态来面对，要在平凡的工作中做出不平凡的业绩，要在枯燥的工作中找到乐趣。”这是余主任跟我说过的一句话。

假期的休息时间，加班加点，认真细致地做好年终决算及年初预算工作。

年终决算是一项比较繁重的工作任务，主要是进行旧账清理，年终转账，并且需要编制各种会计报表。同时又要针对报表撰写出详尽的财务分析报告，对一年来的收支活动进行分析和研究，做出正确的评价，并通过分析，总结出管理中的经验。这些报表是反映单位财务状况和收支情况的书面文件，是单位领导了解情况，掌握政策，执行工作的重要资料，而且报表还可以揭示出一些存在的问题，以便改进财务管理工作，提高管理水平，也为领导的决策提供了依据。同时也是编制下年度我厂财务预算工作的基础。而年初的财务预算也是不能与实际严重脱节，要根据我厂的发展需要、发展方向、发展策略，客观的编制各项财务预算指标，也就是说要有可操作性，达到宏观控制的目的，达到企业管理者预期的管理目标。总的说来财务预算包括收入达成总目标、成本费用控制总目标、各种税费缴纳总目标、经营成果总目标等等。

我们部门一直人手较少，所以我很有幸的当时一来就接手了电厂这边的整套的业务流程，从凭证审核、到固定资产折旧、再到决算报表跟预算报表的填制等等，这样的机会不多，所以我倍感珍惜，但工作中经验不足也给余主任带来了不少麻烦，也是在这样的环境下我成长了不少，本着"认真，仔细，严谨"的工作作风，也做到了能够轻重缓急的妥善处理各项工作。

总之，作为财务人员，应在规范经济行为，提高企业竞争力等方面尽更大的义务与责任。所以我将不断地总结和反省，不断地鞭策自己，加强学习，以适应时代和我厂的发展，与各位同事共同进步，与我厂共同成长!

财务会计实训的建设主要是为了提高我们的实际应用水平。在培训过程中，通过做分录，填制凭证到制作账本来巩固我们的技能。通过财务会计培训，使得我们系统地练习企业会计核算的基本程序和具体方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，提高运用会计基本技能的水平，也是对所学专业知识的一个检验。通过实际操作，不仅使得我们每个人掌握填制和审核原始凭证与记账凭证，登记账薄的会计工作技能和方法，而且对所学理论有一个较系统、完整的认识，最终达到会计理论，会计实践相结合的目的。

我们以模拟企业的经济业务为培训资料，运用会计工作中的证、账等对会计核算的各步骤进行系统操作实验，包括账薄建立、原始凭证、记账凭证的审核和填制，各种账薄的登记、对账、结账等。在学了一个学期的基础会计之后，我们虽然掌握了理论知识，但对于把这些理论运用到实践还是有一定难度，不能够把理论和实践很好地结合起来。众所周知，作为一个会计人员如果不会做账，如果不能够把发生的业务用账的.形式体现出来，那么就不能算做会计。于是在大二第一个学期我们开了这门会计培训课。

在培训中，我们首先掌握了书写技能，如金额大小写，日期，收付款人等等的填写。接着填写相关的数据资料。再继续审核和填写原始凭证。然后根据各项经济业务的明细账编制记账凭证。根据有关记账凭及所附原始凭证逐日逐笔的登记现金日记账、银行存款日记账以及其他有关明细账;往后我们会编制科目汇总表，进行试算平衡。根据科目汇总表登记总分类账。并与有关明细账、日记账相核对;最后要编制会计报表;将有关记账凭证、账页和报表加封皮并装订成册并写培训总结。

在本次会计培训中,我们培训的内容以一个较大的模拟单位的会计资料为基础,结合专业教材的内容，对会计主体的必要简介,相关资料的提供,有关经济业务的提示和说明等等。在培训中,我们充当单位的记账人员，掌握了应该如何处理具体的会计业务和如何进行相互配合,弥补我们在课堂学习中实践知识不足的缺陷,掌握书本中学不到的具体技巧，缩短从会计理论学习到实际操作的距离,也可通过培训的仿真性,使我们感到培训的真实性,增强积极参与培训的兴趣。

我们将教材的理论知识学完以后,进行这次综合模拟培训。培训重在动手去做，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，这样才能证明作为一个会计人员的实力。比如课本上及会计模拟实验中有原始凭证、记帐凭证、总账、明细账、银行存款日记账等的填制，虽然现在还有点手生，但只要细心，一步步的填制，我对自己往后熟练的填写很有信心。然后就要把培训书上各种单子、凭证剪下来附到记账凭证后面，方便以后的查看，最后就是装订成册。

作为一名未来的会计人员，我们现在刚刚起步，往后会学到更多的东西，并且有很多东西需要我们自己去挖掘。况且会计学科是一门实践操作性很强的学科,所以会计理论教学与会计模拟培训如同车之两轮、鸟之两翼,两者有机衔接、紧密配合,才能显著提高我们掌握所学内容的质量。还有就是作为一名未来的会计人员，我们应该具有较高的职业道德和专业素养。因此我们学校本着理论结合实际的思想，让我们学习培训课使我们不仅在理论上是强的，在动手能力更是强者。这样我们在三年毕业后走出校门才能更好地投入到工作中去。

培训的第一天做了分录，虽然之前从来没有培训过，但感觉对这样的工作也不是太陌生，但只是粗略的没有那个氛围，而且还是和同学们在底下自己做。老师在上边简单的提点一下!当老师说开始登记凭证时，面对着培训时自己桌上的做账用品，我有种无从下手的感觉，久久不敢下笔，深怕做一步错一步，后来在老师的耐心指导下开始一笔一笔地登记。很快的，一个原本平常上课都觉得漫长的下飞速过去了，但手中的工作还远远未达到自己所期望的要求进度。晚上继续忙当天没做完的任务。不过话又说回来了，看到自己做的账单心里还是很高兴的。虽然很累，但是很充实!有了前两天的经验，接下来的填制原始凭证;根据原始凭证，填记帐凭证，再根据记帐凭证填总分类帐和各种明细帐，现金日记帐银行日记帐：填制资产负债表和利润表等等的工作就相对熟练多了。不过我知道我离真正意义上的会计师还很远很远，但是我不担心，因为我正在努力的学习这些知识。

经过这些天的手工记账，使我的基础会计知识在实际工作中得到了验证，并具备了一定的基本实际操作能力。在取得实效的同时，我也在操作过程中发现了自身的许多不足：比如自己不够心细，经常看错数字或是遗漏业务，导致核算结果出错，引起不必要的麻烦;在培训中几乎每一笔业务的分录都是老师讲解但实际工作中还须自己编制会计分录，在这方面我还存在着一定的不足，今后还得加强练习。

通过这学期会计培训，深刻的让我体会到会计工作在企业的日常运转中的重要性，以及会计工作对我们会计从业人员的严格要求。在实际操作过程中我找出自身存在的不足，对今后的会计学习有了一个更为明确的方向和目标。通过实训，我们对会计核算的感性认识进一步加强。加深理解了会计核算的基本原则和方法，将所有的基础会计、财务会计和成本会计等相关课程进行综合运用，了解会计内部控制的基本要求，掌握从理论到实践的转化过程和会计操作的基本技能;将会计专业理论知识和专业实践，有机的结合起来，开阔了我们的视野，增进了我们对企业实践运作情况的认识，为我们毕业走上工作岗位奠定坚实的基础。

预算员管理心得体会如何写篇十

全面预算管理作为较新的管理模式在中国普及开来也不过是近几年的事情。随着全面预算管理的逐步开展和实施，多数企业已经对其作用和意义已经了然于胸了。然而，在全面预算管理真正实践的过程中，许多企业仍存在一定程度上的困惑和误区，感到预算无论在编制上和执行上并没有为企业带来明显的价值提升。下面是小编为大家带来的关于cfo如何突围预算管理的知识，欢迎阅读。

许多企业的管理者对全面预算的理解不尽相同，有的认为预算是将企业有限资源重新配置的一个过程，有的认为预算是用来描述各个部门要达到的既定目标的过程，有的认为预算是公司将经营计划数字化和货币化的过程，一旦设立了目标就应该“矢志不渝”的遵循执行……上述理解并没有完全意义上的对错，但笔者更欣赏彼得?德鲁克老先生早在50年前对预算的评述：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。”

企业经营的全过程始于战略，一个好的战略应清晰地描述出公司的未来方向及实现的成功要素。遗憾的是，许多国企和内资企业的老总要么自己就对未来的发展不清晰，要么不愿意与下属分享，认为这是涉及到公司机密的问题。曾经有一家著名的空调企业，当笔者进行全面预算项目实施时问及该公司明年的战略目标及关键成功要素时，在座的公司执行层面的经理们一派茫然，表示从来都没有参加过战略制订的过程，而从某国际知名咨询公司花重金得来的战略又根本没有推行。而另外一家著名的家电类企业则将企业战略描述为“在未来3年成为该行业的龙头老大”，但如何定义“龙头老大”，就似乎意见不太统一，有的将其定义为出货量第一，有的认为是销售收入第一，有的则认为是生产产能第一，有的认为应该是利润第一，当被问及成为龙头老大的关键成功要素时，有人认为研发是关键，有人认为渠道整合是当务之急，有人则认为解决资金链紧张是重中之重，一时间众说纷纭。

这一点外资企业的做法较为成熟，有的外资企业将公司未来3年的战略及关键成功要素或贴在墙上，或做成胸卡，或做成小的魔方送给员工，希望每一位员工都能清晰的了解共同实现公司战略对于他们意味着什么。

战略制订的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。在制订战略目标的同时，应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过swot(优势/劣势/机遇/威胁)反复分析公司的现状及执行力情况，同时让企业中高级经理参与战略制订的全过程，使大家深刻理解预算与战略之间的关系，避免预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。

即便是公司有了一个明确的战略目标，可是如何将战略目标有效的分解给各执行层，也是困扰企业管理者的一个突出问题。执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体表述(具体的战术目标)，而各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用须以具体可量化的指标来实现，也就是我们常说的kpi关键绩效指标。如果说公司的战略目标可以被董事会量化的话，那么作为执行层面的战术目标更应该被“指标化”。

1)了解各业务单元完成其任务后对实现公司总体战略目标的影响。既然战术服务于战略，那么完成业务单元的kpi也就意味着完成了公司的战略目标。换句话说，要学会将公司的战略目标首先量化形成公司级kpi，然后根据战术目标与战略的因果关系，将战术目标再量化形成部门级kpi。

2)有利于进行业绩考评。以某一家电类企业为例，每年在做预算的时候各个业务部门争先恐后地在老总面前主动增加销售数字，可每到年终都完不成任务，各业务部门最后都互相推诿，由于公司只设置了一个简单的利润指标而没有对各业务部门的战术目标设立部门级kpi指标，因此管理层也就无法找到打谁大板的依据，最后总是不了了之。由此可见，业绩考评的前提是各部门的kpi,各部门kpi的设置前提是战略目标按因果关系分解到各部门。其对应关系如下图：

在制订kpi过程中需要注意的是，许多企业往往过于注重结果指标，尤其是财务结果指标而忽略了过程指标。举例说，如果你希望孩子下个学期由班上的第20名上升到前3名，并许以奖励，这实际只是结果指标及业绩考评措施。假设最后孩子的期末成绩排在第6名，而你在分析原因时会因为事先没有制订一些切实可行的过程指标，比如每周末参加课外辅导班，定期检查作业，每晚多花十分钟背英语单词等而束手无策。没有过程指标，就意味着静观事后结果而不是进行事中指导，无法起到纠错的作用。

为什么erp实施或引进6个西格玛能引起企业“一把手”的高度重视?长期以来，预算一直被看作是财务部门的事情，预算这项工作没有引起某些企业管理者的重视，每逢预算季节，都是轻描淡写地让财务部门组织大家做预算的编写工作。殊不知预算是将企业战略目标数字化和货币化的过程，没有“一把手”的参与又何谈预算的严肃性和业务部门的重视呢!

那么应该怎样做才能引起管理者的高度重视呢?从预算组织体系来看，大型的外资企业往往有一个常设机构“计划/预算部”或更高层次的“战略部”来牵头预算工作，其他企业如果规模没有大到需要设立专职机构的话，可每年临时成立一个预算委员会或预算小组，由公司的cfo牵头，由cfo,常务副总裁和公司企业主管副总，人力资源总监任组员，明确各自的工作职责。比如ceo和技术副总及外部专家负责制订技术方面的标准，常务副总裁和营销副总负责具体营销策略，cfo和人力资源总监负责制订kpi等等。总之，预算委员会的作用是制订公司总体战略，评审个执行部门的战术或行动计划，协调公司有限资源，提出改进预算指标的建议，为财务部门牵头预算工作起到了“撑腰”的作用。

有家著名的it公司，由公司人力资源副总裁任其预算委员会的主管，组员由财务部门抽调的会计人员临时担任。当笔者问及其著名的“xx计划”(市场推广计划)对战略的影响时，预算委员们均表示不知，财务总监更是仅负责组织大家讨论预算模板中的会计科目等细节问题。最后该公司的销售收入预算虽然达到公司目标，但利润水平却较去年下降的一塌糊涂，预算初稿报送到预算委员会那里，预算委员们也似乎无计可施，只能将皮球踢给财务部，要求财务部门根据历史数据硬性去“砍”费用，可是财务部门又怎么了解业务部门经营计划的好坏呢?又怎能代替预算委员会作公司的swot分析呢?本该预算委员会评审初稿的职责被“下放”到了财务部门，高层自然也就不愿过问“预算”这个环节上的问题了。

许多企业在预算编制的细节上显得比较粗放，比如在销售收入和销售费用方面没有按销售区域(或细分市场)，按具体渠道和直销或大客户，按产品品类和单品，按现有客户和潜在客户，按销售人员等各种纬度进行细分;又比如在市场推广费用方面，未能按细分市场，按产品品类，按经销商和直营店或商圈，按推广方式如电视广告/媒体/灯箱/路牌等纬度细分。大多数企业的作法是按传统会计科目的性质进行划分的，这样做的好处是汇编会计报表非常的简单，可从管理会计的角度看，则无法起到支持企业决策的作用。比如想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收入和相应费用时就感到力不从心了。原因是当初会计系统设置会计科目时并未考虑到日后的这种出于管理目的的分析，预算变成了财务人员的`“大汇总表和统计表”，只能从公司级财务报表上反映总体经营状况，无法将预算编制延伸到业务支线分析上。

从表像上看，是经营管理人员不愿意花费大量的时间在预算的这种细节上，从深层次分析原因则比较多，有的是管理水平还达不到这么细的程度，有的是根本就没有经营计划作支持，有的是没有绩效管理支持，因此大家缺乏动力和积极性。笔者认为要想从根本上扭转这种局面就要从经营计划讨论的细节着手，经营计划讨论的有多细，就决定了预算编制有多细。比如，在某一细分市场，我们决定推广什么样的产品，是新品还是旧品，如果是升级换代产品对原有产品的冲击如何，我们在这一地区是投放产品促销广告还是品牌广告，对于某单品而言该市场是增量市场还是衰退市场，对销售人员的定额比例如何制定，市场波动对销售淡旺季的影响等。战术细节讨论细了，我们财务人员就可以按各种纬度设计预算模板，同时经营管理人员有了很强的参与感，就很自然接受这种“经他们设计”的预算样式了。

长期以来，企业财务人员已习惯于以历史数据为依据的“现基预算”方式。实际上预算编制的方法应该根据企业的实际情况细致选择。

现基预算的使用方法不再赘述，但这种方法有很强的局限性，比如从企业生命周期的角度看，必须是企业处于成熟期时，业务量相对比较稳定，费用管理和控制也相对成熟，也就是成本/费用的“水分”比较小，无须再大规模精简成本/费用。

而当一个企业进入新兴市场，或推广某项新产品，或按项目生产/研发时，由于历史数据缺乏可比性，这时现基预算的缺点就暴露无遗。零基预算强调投入和产出的因果关系，通过这种驱动要素的分析来建立成本/费用应该发生的标准。其好处是可以在一定程度上挤掉费用在发生时所暗含的不合理性。企业在初创或成长期可考虑使用该方法。另外项目型企业或项目管理中多采用此方法。

许多企业习惯性地认为预算一旦制定，就应不折不扣地执行，比如费用不能超支等。当一个企业处于平稳发展时期，这种固定预算有助于公司时时监控过程中成本费用变化的情况。但是，当企业步入快速发展时期，尤其是遇到销售周期不稳定或销售季节性波动较强的状况，再采用死板的固定预算来指导企业运营就显得过于武断了。笔者曾为一外资快速消费品企业做预算培训，该公司在预算与实际比较时经常有很大的差异，而这种差异财务人员只是简单归纳为或是收入上升导致成本费用加大，或是相反。但未能进一步分析虽然收入上升了，成本费用(资源)上升幅度是否合理，资源(成本费用)的利用是否存在浪费的现象。

弹性预算恰好弥补了这方面的不足。弹性预算强调将企业的资源(成本和费用)划分为固定类和变动类，根据实际销售结果调整变动类成本。前面提到的那家外资企业就是简单的将全年的预算平均分摊到12个月，由于每月的销售波动非常大，而财务人员未能每月及时按实际销量调整变动成本/费用，预算的变动成本/费用与实际的变动成本/费用无法配比。从表面上看，是预算编制的极不准确;从深层次分析，则是没有把投入(成本/费用)和产出(销售收入)的关系搞清楚。

有些时候企业在发展过程中面临着诸多不确定性因素，特别是在如房地产行业和石油公司中。这类企业在投资决策或项目管理中会遇到许多如国家政策，技术因素，竞争对手，价格的敏感性，甚至是天气等不确定的风险，这就需要考虑各种风险因素发生的概率，概率预算就应运而生。概率预算的编制方法很简单，就是将各种不确定性的因素按不同的概率测算最终的结果，然后加权平均。概率预算的计算方法并不复杂，但对各项概率的论证过程要求严谨。这就是我们通常所说的“what-if”分析。

当今的外部环境变幻莫测，消费者的口味也千变万化，这就为企业预算的制订和决策带来了相当大的困难。预算一旦被制定，还要不要不折不扣地执行呢?这种情况下，滚动预测应运而生。以季度预测为例，在3月中旬，财务部门牵头销售部门/分销商和供应链的其他部门先根据实际或最新信息更新2～4季度的预算内容，使信息最大程度的精准，再对下一个年度的头三个月进行粗略预测;在6月份的中旬，根据上半年的最新数据，对下半年的信息做最后调整，并修正为下半年度正式预算。同时更新来年一季度的预测，并对二季度进行粗略预测。经过对连续4个季度不停的滚动更新，可以较为准确的应对市场的需求变化。快速消费品行业(fmcq)和消费电子类行业多采用滚动预测来提高预算的精准度和执行力。

滚动预测在实施时需注意，由于每个预测周期的工作量较大，涉及的部门较多，财务部门应首先设立预测时间表，将该流程固化下来，然后牵头销售部，生产部，采购部等运营部门共同参与，降低部门间沟通成本。为了确保滚动预测工作不被流于形式或走过场，应将绩效考核与预测的准确率结合起来，使一线的销售人员理解销售产品与前瞻性预测是同等的重要。这样可以避免由于外部市场环境的变化而使单一的固定预算在实施中遇到无法执行的尴尬。

为什么有些企业预算的编制周期长达n个月或预算被修改了n版?原因主要有两个：

1)没有明确的经营计划，尤其是kpi关键绩效指标不明确。许多企业过度追求销售收入和总体利润等财务结果指标，却忽略或无法将财务指标按明细的产品品类，按区域，按客户，按渠道等预算纬度进一步细分。当各部门的预算汇总到财务部门时，总遇到如利润不能达到公司的总体目标或费用过大的现象。例如，三线支持部门的大部分费用由于是酌量性费用，与销售收入无法存在一定的线性关系，从kpi设置的角度就要事先确定花钱的动因和合理性。这样从产出(结果)来看其内部客户(公司的一、二线部门)的满意度如何。如果在预算开始前的经营计划会上将这些问题提前解决，大家就不会在预算编制的过程中出现有些公司曾出现过预算被改动了n版的情况。当然各个企业因人而异，有些管理不太规范的企业则需要花些时间在观念上/流程上反复梳理才能作到这一点。

2)编制周期过长的另外一个原因是预算汇总的技术原因造成的。目前绝大部分企业使用excel电子表格来填写预算。汇总时多采用复制加粘贴的方式将业务部门的预算合并在一起。这种方法一是耗时，二是很容易出现失误，一旦失误又不容易查找和修正。较为简便的方法是将各预算单位的模板统一放在公司的服务器上，如果服务器的反应速度较快，各预算单位可指定专人在服务器上直接录入数据，或线下录入后再上传到服务器的指定位置。其好处是财务部门在后台可以实时的根据kpi的指标来监控各业务部门数据的质量。一旦kpi没有达到公司的要求，可以立刻通知业务部门在第一时间在线修改，避免了数据传递间的耗时和失误。当企业组织规模较大，比如有n个子公司及孙公司，或预算纬度较多时，最好还是采用预算管理软件，可解决汇总及编制效率问题。

传统的分析方法只是将焦点放在了预算与实际比较及实际与上年同期比较上了。而且比较的大多都是损益表上的数字。这样的比较只能是分析结果与期望(预算)之间的差异，一旦涉及对过程指标的分析就显得力不从心了，比如新增客户数量，市场份额的变化，新开店的数量，专利申报数量，雇员流失率等。多数财务人员认为这类分析与自己没有直接的关系。然而，作为cfo，应该清楚地意识到这些过程指标能否实现会直接影响到总体目标的实现，cfo应学会预测过程指标未能完成会对企业当期和下期带来什么样的影响，搜集在战术实施中遇到的各种问题是制订下一年度战略和经营计划不可缺少的基础。

除了实际与预算和上年同期比较外，cfo还应注意与预测做比较分析，揭示预测不准确的原因以提高预测的质量和精确度。另外还应与同行业先进水平做比较，从各种信息渠道搜集竞争对手的各种数据，寻找自身的差距和位置。

最后一种分析是内部比较，既业务类型相同的各单元间的比较，如不同地区的生产工厂或同一地区的销售门店。比如某外资企业在全球有十几家生产同种类型产品的工厂，通过内部横向比较，就可以看到谁的进料成本最低，谁的人工最低，谁的制造费用最低等，从而为企业经营提供决策依据。

从考评本身来看，应该做到每个部门都有明确的责任中心，人人都有绩效指标，比如生产企业要求将生产预算分解到车间，到班组，到每个岗位的每个人。但从实践来看，不是所有企业都能像海尔那样做到人人都有一张个人损益表这种管理高度细分的程度。从责任中心来看，划分利润中心/收入中心/成本中心/费用中心/投资中心是可取的。除了酌量性费用中心以外，其他中心的考核都可以以财务的结果指标来衡量。但某些部门如研发，市场部，行政，法律等酌量性费用中心只能对其资源投入(费用)进行详细讨论，不易对产出(提供的服务)进行衡量，建议cfo可以与人力资源部门共同建立360°考核体系来对此具体量化。但360°考核体系受企业在生命周期所处的不同阶段，人员的更新率等因素所限，需要谨慎设计，由于这种考核更多涉及到人力资源的范畴，在此不再展开。

另外一个误区认为绩效考核是人力资源部门的责任，与财务部门无关。这种说法是片面的。人力资源的工作重点在“人”，虽然也会参与如kpi的设计等工作，但重点是如何激励员工，如何培养员工来实现公司提出的战略目标和具体经营计划。建立起科学的业绩评价体系如对各种责任中心的界定，财务绩效指标的建立等仍然是现代cfo的一项不可或缺的职责，人力资源部门可以在此基础上参与对业务部门的具体考核过程。

预算管理是一项系统工程，预算的过程也是企业管理流程梳理的过程。从战略的制订到经营计划，从公司级kpi到部门级kpi分解，从预算编制方法的选择到预算的分析，从绩效考评到奖惩，实际上都是围绕着战略-执行-考评这种动态的过程进行的。正如同erp在中国有60%的不成功一样，预算管理同样在不少企业中也存在着各种问题，要想达到管理的规范化并不是一朝一夕的事情。总的来说，当一个企业比较年轻，管理基础相对比较好，建议cfo使用“革命式”的预算推进改革，既建立起一整套规范的预算管理体系，强化预算管理的严肃性。虽然在预算管理过程中会引起某些人的不理解或不支持，但在公司高层的支持下，完善预算管理的全过程，相信预算还是会达到理想的效果的。但是，当一个企业管理基础相对比较薄，人员的思想比较陈旧，尤其会触犯某些利益群体时，cfo最好还是采用渐进式的预算推进方法，从战略目标的分解开始，逐步完善kpi体系和绩效体系，同时多组织大家讨论预算在管理体系中的作用，使大家避免重复预算管理中经常出现的以上这些问题。

预算员管理心得体会如何写篇十一

20xx年10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的.，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。

预算员管理心得体会如何写篇十二

第一段：引言（约200字）。

预算管理是组织和企业进行财务管理时至关重要的环节。通过对收入和支出的合理安排和控制，预算管理能够帮助组织更加高效地运作，提高资源的利用率，并实现财务上的可持续发展。在我个人的职业生涯中，我有幸参与了多个预算管理项目，从中积累了一些宝贵的经验和体会。本文将围绕这些经验和体会展开探讨。

第二段：制定预算的重要性（约200字）。

制定预算是预算管理的第一步，也是最为重要的一步。预算的制定需要考虑组织的战略目标、市场环境、资源分配等因素。通过制定全面的预算，组织能够清楚地了解到自己的财务状况和潜在的风险，并能够在经营过程中对财务问题进行及时的预警和调整。在我参与的一个预算管理项目中，我们制定了详细的预算计划，并列出了不同的预算项目，如销售预算、成本预算和资本预算等。通过系统地规划和分析，我们能够更好地了解到组织的财务状况，并做出相应的决策。

第三段：预算执行的挑战与应对（约300字）。

预算的制定只是万里长征的第一步，要想实现预算的目标，预算的执行是至关重要的。然而，在实际操作中，我们常常会遇到各种挑战。例如，预算执行者可能会面临资源不足、人力不足、市场波动等问题。在我参与的一个预算管理项目中，我们遇到了市场需求的突然下滑，导致销售收入大幅度减少的情况。为了应对这一问题，我们采取了主动的措施，如调整产品组合、加大市场推广力度等，最终实现了预算的目标。这次经历让我深刻认识到，在预算执行过程中，灵活性和应变能力至关重要。

第四段：预算审计的重要性（约300字）。

预算审计可以帮助组织评估和监督预算执行的情况，并发现问题和改进的机会。在我参与的一个预算管理项目中，我们进行了定期的预算审计，从而及时发现了预算执行中存在的问题。例如，我们发现有一部分成本项目的实际支出超过了预算，这可能是由于制定预算时的估计不准确或执行中的不当操作等原因所致。通过审计报告，我们能够找出问题的根源，并及时采取措施加以改进，以保证预算的有效执行。

第五段：结论（约200字）。

预算管理是现代组织和企业管理中不可或缺的一环。通过制定全面的预算、灵活应对挑战和定期审计，我们能够更好地实现预算管理的目标，提高预算的可行性和有效性。在我个人的职业生涯中，预算管理的经验让我更加深入地理解了财务管理的重要性，并提高了我的组织和决策能力。预算管理不仅仅是一种管理方法，更是提高财务管理水平和组织效率的关键。

预算员管理心得体会如何写篇十三

管理心得体会是指在工作或生活中，我们通过总结和反思自己的经验和教训，提炼出有价值的观点和原则，并将其应用于未来的决策和行动中的过程。管理心得体会的好处是显而易见的，它可以帮助我们更好地规划和指导自己的生活，提高工作或学习的效率，促进个人的成长和进步。以下是几个关键步骤，帮助你更好地管理心得体会。

第一段：培养反思和总结的习惯。

在日常的工作和生活中，我们经常会遇到不同的问题和困难，这时候我们应该学会反思和总结。反思是指在事件或经历之后，我们能够客观地回顾和思考，分析自己的做法或决策的得失和原因。总结是指在反思的基础上，我们能够提炼出有价值的观点和原则，并将其记录下来。培养反思和总结的习惯可以帮助我们更好地理解自己和他人，提高个人的洞察力和分析能力。

第二段：制定明确的目标和计划。

在管理心得体会的过程中，我们应该有明确的目标和计划。目标是指我们想要达到的结果或成就，计划是指我们为了实现目标而采取的具体行动和措施。制定明确的目标和计划可以帮助我们更好地规划和指导自己的行动，避免盲目和随意。同时，目标和计划的明确性还可以帮助我们更好地评估和反思自己的行动，找到问题和不足之处，并及时进行调整和改进。

第三段：保持积极的心态和态度。

管理心得体会需要我们拥有积极的心态和态度。积极的心态和态度可以帮助我们更好地对待困难和挫折，保持良好的心理状态。当我们遇到困难和挫折时，我们应该学会从中寻找经验和教训，总结和吸取有益的方面，而不是陷入消极的情绪和情绪中。积极的心态和态度还可以帮助我们更好地学习和成长，提高个人的适应能力和抗压能力。

第四段：持续学习和修复。

管理心得体会是一个持续的过程，我们应该不断地学习和修复。学习是指我们通过不断地学习和积累知识和经验来提高自己的能力和水平。修复是指我们在实践中发现问题和不足之后，能够及时进行调整和改进。持续学习和修复可以帮助我们更好地应对变化和挑战，不断提高自己的能力和素质。

管理心得体会不仅仅是个人的经验和教训，也可以是社会和群体的财富。我们应该学会分享和交流心得体会，与他人进行有效的沟通和交流。通过分享和交流，我们可以互相借鉴和学习，共同进步。同时，分享和交流也可以帮助我们更好地理解和影响他人，提高个人的影响力和竞争力。

在管理心得体会的过程中，我们需要培养反思和总结的习惯，制定明确的目标和计划，保持积极的心态和态度，持续学习和修复，分享和交流心得体会。通过这些关键步骤，我们可以更好地管理自己的心得体会，提高工作和学习的效果，促进个人的成长和进步。

预算员管理心得体会如何写篇十四

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

预算员管理心得体会如何写篇十五

预算是每个部门必不可少的管理工具，它不仅有助于控制费用，还有助于实现目标和计划，提高效率和质量。在预算管理中，准确的数据和预测能力是至关重要的，因为它们能够帮助管理者更好地制定预算计划，预测可能发生的情况，并且合理规划资源，使整个预算执行更加顺畅。

预算管理的过程是一个不断循环的过程。首先，部门的管理者必须了解当前的情况和客户的需求，并确定预算的范围和目标。其次，需要制定详细的预算计划，并确定负责人和监督者，以保证预算执行的有序和顺畅。然后，需要根据实际情况和数据进行调整和更新，使预算计划始终保持有效。最后，需要对预算执行情况进行复盘和总结，并根据经验教训进行改进，以实现更好的预算管理。

在实际预算管理中，有一些非常重要的因素需要特别注意。首先，要确保部门预算与公司整体预算保持一致，这有利于实现更好的整体资源规划。其次，需要有效的沟通和协作，使各个部门之间的任务分配和资源合理协调。另外，还需要有效的数据分析和决策能力，以及对外部环境和市场变化的敏锐度，以便及时适应和调整预算计划，帮助企业在市场竞争中创造更大的竞争优势。

在长期的预算管理中，我认为最关键的是要有主动创新的精神。随着市场的变化和客户需求的不断增加，单纯的预算管理很难达到预期效果。只有不断创新和调整预算管理策略，才能更好地解决问题。例如，我们曾经通过提高自主控制能力，开展一系列科技创新项目，取得了意想不到的收益和成果。此外，我们还不断提高沟通和协调能力，不断优化管理模式，提高预算的执行效率和准确性。

第五段：结论。

部门预算管理是一个不断探索和创新的过程，只有通过不断练习和完善，才能实现最佳管理效果。从我的实践经验中，我深深体会到了预算管理的重要性和难度，以及创新和沟通在预算管理中的至关重要性。因此，希望大家能够在实践中不断总结和提高，实现更好的预算管理效果。