2023年公司加强形象管理心得体会如何写(通用16篇)

定期进行心得体会，可以帮助我们更好地规划未来的学习和工作计划。写心得体会时可以借鉴他人的观点和经验，但要注意保持个人独立的思考。以下是小编为大家整理的一些心得体会范文，希望大家在写作时能够有更多的思路和灵感。

公司加强形象管理心得体会如何写篇一

要坚决改变用人观念，拓宽视野，按照德才兼备的原则，大胆任用一批能人，不拘一格，敢动真格地选好配好企业的厂长(经理)。在选拔和任用企业领导干部时，首先要考虑对国家、对企业、对职工负责，把那些既有责任心又有管理能力的人提拔到厂长(经理)位置上，尤其要配备好企业的“一把手”，使其成为率领企业职工奋发向前的领头雁。其次要从德、才、识、体等方面注意发现任用企业各级领导干部。

这是企业内部管理的实质和核心。抓质量首先要牢固树立“质量、信用”的观念。企业领导者要成为企业产品质量和信用的第一责任者，要健全以质量否决权为核心的责任制，加强技术基础工作，建立健全质量管理机构，大力推行科学的质量管理方法，深入推行全面质量管理，认真贯彻is09000系列标准。抓资金管理，需要从思想上，要树立勤俭办厂的精神，想方设法开源节流。

加强企业思想政治工作，从根本上说，是贯彻“两手抓，两手都要硬”的方针，是创造高度的社会主义物质和精神文明的必然要求。如果没有坚强有力的思想政治工作，就不可能正确执行党的路线方针和政策，如果没有坚强有力的思想政治工作，就不能凝聚人心，造就一支有理想、有文化、有道德、有纪律的职工队伍，企业发展就会失去最大的.力量源泉。把加强思想政治工作作为企业的一项重大的基本建设来抓，这对于搞活国有企业乃至整个国有经济，具有长远的战略意义。

人的潜在能力是巨大的，要调动员工的劳动积极性和创造性，必须用严格的奖惩制度去约束和激励其努力奋斗，充分发挥潜能。人的潜能不会自然发挥出来，而是必须用激励的手段使其产生“动力”，“动力”的产生是靠人按不同的标准可划分为许多种类。如生理需要、社会需求、物理需要、精神需要去引发。如何才能让员工产生“需要”并且能逐步发展，从“需要”促使其产生心理张力，引起其产生达到一定目标的内部动力“动机”，“动机”推动其去“行动”，实现达到“目标”，“目标”实现的同时需要满足，紧张解除，这时又需要使其产生新的“需要”。以此周而复始地循环，使人不断地被激发，潜力不断地发挥。这每个循环的运转过程都需要企业“帮助”产生，即建立起一个适应我国现阶段员工的科学有效的绩效考核机制。

公司加强形象管理心得体会如何写篇二

哈佛商学院终身教授迈克尔、波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的;有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。

之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。

加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。

加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的'事。

各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。

公司加强形象管理心得体会如何写篇三

作为一个管理者，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，首先要以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作。对此我向领导做如下工作总结：

重视加强理论和业务知识学习，在管理处11月份组织的业务技能考试中，成绩还算理想，在工作中，坚持一边工作一边学习，不断提高自身综合素质水平。认真学习工作业务知识，重点学习公文写作及公文处理。在学习方法上做到在重点中找重点，抓住重点，并结合自己在公文写作及公文处理，有针对性地进行学习，不断提高自己的.办公室业务工作能力。在总公司11月份建立的票据管理系统，我坚持学习和操作，并将学习的结果一步一步指导票管进行操作，现在我们大家已经熟练操作系统。

一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，时刻牢记管理处制度，全心全意为管理处创造利益的宗旨，努力实践公司各项目标的重要思想，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。在具体工作中，为所长当好参谋助手：

(1)认真分析各种数据，全面、准确地了解和掌握车流量情况，分析工作存在的主要问题，总结工作经验，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近所内的实际情况。

(2)领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。在领导与同事们的关心、支持和帮助下，各项服务工作圆满的完成任务的好成绩，得到领导和同事的肯定。

公司加强形象管理心得体会如何写篇四

通过各种公开、非公开渠道可以发现，上市公司内部控制管理存在或大或小的缺陷，而这些缺陷在非上市公司同样存在甚至更甚。笔者结合自身企业管理经验和“舞弊三角理论”应对措施，谈谈如何加强企业内部控制管理。

一、企业内部控制建设存在的普遍性问题。

（一）压力导致企业无法合理保证内部控制目标。

企业承受的压力常见有以下几种：一是财务稳定性或盈利能力受到不利经济环境、行业状况或企业运营状况的威胁，市场需求大幅下降，所处行业的经营失败增多；二是管理层为满足外部预期或要求而承受过度的压力；三是管理层或治理层的个人经济利益受到单位财务业绩或状况的影响；四是管理层或业务人员受到更高职级管理层或治理层对财务或经营指标过高要求的压力。

较大的财务压力和经营压力，致使企业无法合理保证内部控制目标的实现。

（二）具体业务层面风险防范、控制措施未落实到位。

由于我国企业管理人员对内控法规的熟悉程度不高、风险管理理念掌握不够，企业业务层面的内部控制存在一些共性问题：一是未按现代风险管理理念对企业业务层面的风险进行有效的摸排、评估，未建立详尽的风险防控清单和风险应对措施；二是未将规范有效的内部控制措施全面嵌入到企业的资金活动、采购业务、销售业务、资产管理、工程项目等具体业务活动中；三是未按企业建立的内部控制制度规定执行或未执行到位；四是未建立高效的内部控制自我评价机制，无法为企业改进、完善内部控制管理提供有效建议。

（三）企业内部监督的局限性。

内部监督是对企业内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性，发现内部控制缺陷并及时加以改进，是实施内部控制的重要保证，其中内部审计是企业内部监督机制中的一个重要环节。但由于内部监督的组织、机构和人事均隶属于企业，更由于企业成本效益原则的限制、例外业务的影响、内部监督人员的素质和高管层存在滥用职权的可能，企业内部监督普遍存在一定的局限性，如内部审计的独立性、客观性、公正性难以保证，制约了内部监督作用的发挥。

二、加强内部控制的途径和方法。

（一）制定科学的发展战略和目标，全面培育内部控制文化。

第一，公司治理层要对经营目标或战略目标进行“适度减压”，使其更加契合企业发展实际。

第二，公司治理层和管理层要深刻领会实施内部控制规范的内涵，全面深化内部控制管理目标，加强内部控制顶层设计，坚持风险导向，注重内部控制的系统性、协调性。一要对构成企业的组织资源（规章制度、组织结构、人力资源、财务资源、业务流程等）进行合理整合，并高度关注企业经营管理行为的经济性和效率性。二要依据国家政策、法律法规和外部市场环境，制定企业内部政策、计划和程序并适时作出调整。三要建立信息控制系统监督企业组织行为，并为企业的经营决策提供科学、合理的依据。

第三，要培育企业的内部控制文化。培育积极向上的企业文化，激发企业员工的积极性，树立现代管理理念，强化风险意识和法制观念，凝聚内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的共识：企业董事会是内部控制建设的决策者，经理层是内部控制建设的执行者，监事会是内部控制建设的监督者，员工是内部控制建设的参与者。

（二）以风险为导向，落实具体业务层面的内部控制措施。

企业根据风险应对策略，采取对应控制措施，将风险控制在可承受范围之内，就是实施内部控制的具体方式，也即防范化解风险。

第一，要树立统一的风险管理理念——如何识别风险、承担哪些风险，以及如何应对这些风险；使企业内部的个人、团队价值观、行为态度及处事方式在风险管理的价值观上趋同。

第二，要摸排企业层面和各业务层面的风险，根据风险强度和频率建立风险清单，把内部控制措施（不相容职务分离、授权审批控制、财产保护控制、会计系统控制、预算控制、运营分析控制、绩效评价控制等）嵌入到具体业务和经营管理过程中。

第三，要实施内部控制制度执行奖惩制度，奖惩信息公开化，以考核引导企业员工加强内部控制执行力。

第四，要开展内部控制自我评价——从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内控要素入手，结合企业实际情况和管理要求，在全面评价的基础上，重点分析评价重要业务单位、重大业务事项和高风险领域。让各级管理层了解、熟悉、掌握公司内部控制设计和运行的缺陷，为管理层改进、优化、完善实施企业内部控制提供正确的方向。

（三）利用倒逼机制，充分发挥内部审计的积极作用。

当前，企业有来自各级政府有关监管部门强有力的监管和会计师事务所的审计，外部环境对企业的经营管理，进而对企业的内部控制提出了更高、更严的要求。作为企业内部监督主要职能部门的内部审计机构要充分利用外部监管的'倒逼机制，克服内部监督的局限性，切实履行职责，为健全、规范企业内部控制贡献力量。

第一，要从组织上保障内部审计工作的开展。习近平总书记在中央审计委员会第一次会议上提出“要加强对内部审计工作的指导和监督，调动内部审计和社会审计的力量，增强审计监督合力”的新要求，体现了党和国家对内部审计的高度重视；审计署修订出台了新的《关于内部审计工作的规定》，要求由单位党组织、董事会（或者主要负责人）直接领导内部审计机构。企业要贯彻落实好相关精神，尤其是把党委对内部审计工作的领导纳入企业章程，进一步强化内部审计的组织地位，提升内部审计的独立性，保障内部审计工作的开展；要建设一支具有独立、客观、公正审计精神的高素质内部审计队伍，敢于直面“自己人”的管理缺陷及舞弊，敢于原汁原味地报告真相；要选好配好内部审计人员，将思想作风过硬、综合素质较高的各类优秀人才充实到内部审计队伍中。必要时构建“兼职专家审计师”或“特邀审计师”队伍，充分利用各类专家、业内行家的专业知识和业务能力解决相关专业问题；要鼓励内审人员通过参加职业继续教育、“以审代训”、培训交流等方式，不断完善自身的知识结构、专业素养。

第二，要从内部制度上保障内部审计工作的高质量开展。企业要制定、完善内部审计工作制度和实施细则，明确审计立项的决策、原则和方法，以服务大局、立足风险，契合领导关注的重点、管理出现的难点、员工热议的焦点，企业内部经营管理与当今经济社会各领域重合的新情况、新问题、新趋势为导向科学选取审计项目；同时要确保加大对国家重大政策措施落实情况、重大项目落地、重点资金保障、重点岗位领导干部经济责任等领域的审计力度。制定内部审计质量控制制度，完善内部审计质量控制体系，对内部审计的全流程提出明确的控制要求，确保高质量地开展内审工作。建立内部审计保护和奖惩考核制度，保障内部审计人员的安全，以考核鼓励内审人员高质量地开展工作。

第三，要落实内部审计整改、巩固内部审计工作成果。把内部审计的真正价值落脚到推动企业创建长效自律、自控、自优的内控机制上，落脚到实现企业的战略目标上。建立内部审计发现问题整改机制，通过“多维度”整改台账将整改任务明确落实到责任单位和责任人，并将内部审计整改情况作为考核、任免、奖惩干部和相关决策的重要依据，增强审计整改对单位和干部的约束性。建立审计问题清单销号制，按照“一个问题一个账号”的原则对审计问题较真较劲、紧盯不放、督促整改，增强审计整改的落地性。建立与其他内部监督力量的协作配合机制，对反复出现、屡审屡犯的重大问题多部门联动，联合督查、科学研判，提出解决办法，破解审计整改难题。建立重大违纪违法问题线索移送机制，配合国家严肃法律法规、严肃财经纪律。

公司加强形象管理心得体会如何写篇五

企业管理实际就是对资源的有效整合，包括三个方面：市场、技术和员工，可分为两种形式：事务的管理和人的管理。而企业管理问题的根源是：“人难管”。

“人难管”听起来并不新鲜，可以说是老生常谈。如果能管理好员工的“心”，使得“心往一处想、劲往一处使”，那么，企业的执行力、企业的目标等就成了事半功倍的管理事务。为了达到这种境界，先要明确几个问题：

勿庸置疑，绝大部分企业的目标就是赢利。但如果不作深入的探究和分析，厘清它与管理者们之间的利益关系，则管理者们的积极性是有限的，企业员工整体积极性不高也是必然。企业有了目标，才会有各部门的子目标和实用的工作计划。目标的模糊直接导致战略的模糊和战略导向功能的缺失。

大部分企业的价值观是模糊不清的。如果说“做好本职工作”也算一种价值观，那实际只是一句空话。因为，企业对员工的工作要求，常常和员工对自身工作的认识并不对等。价值观模糊就直接导致企业文化功能缺失，这样，再好的管理工具和方法也是事倍功半。所谓激励常常是对上一级管理者能力的特殊要求，靠上一级管理者的人格魅力来提高下属积极性，似乎很苛刻。

如果企业目标不能很好分解下去，企业价值观模糊，那么企业管理者们要产生管理的合力是很困难的。这个道理和“人民公社”与“包产到户”的关系有相似性。

由于当前中国的多元文化，导致人的价值观、知识结构和能力等也多样化。企业设立的岗位要找到完全合适的人来担当很不容易，应当有一个“双向微调”的过程。在这个过程中，赋责、授权等管理工作需要企业高层合理地把控好，需要对主要的岗位和管理者特性都有一个清晰的认识，企业的管理工作才能和谐起来。企业用人是否按照“选才、惜才、育才、用才和留才”这五步进行?当前中国社会环境整体有诚信缺失的现象，人与人的关系多势利化，团队协作精神难于形成，看不见的企业管理“内耗”不同程度地阻滞了企业的管理进步。因此，从企业总经理开始，从上至下，从内心深处要有“选才、惜才、育才、用才和留才”的观念和行为。

在上面的一些问题明确以后，根据企业管理人员的智能状况和企业的发展需要，企业的组织结构和岗位职责，需要有一定的灵活性和动态性。如此，才能确保企业的“指令下行”和“执行反馈上行”的顺畅和高效，也就保证了企业整体运作对市场的适应性。这部分功能的`达成，主要由企业的高层管理者控制，因为他们是企业的“大脑”。一个人躯体的整体灵敏是由于大脑的聪慧，企业“大脑”聪慧，能感知和掌控企业中关键员工的思想动态，则“人难管”就不再是企业的管理难题。

世界上先进发达国家的实践证明，“文官制度”的治理方式是管理国家的有效方式。管理企业也一样，有合理并且行之有效的管理制度，是确保企业管理稳定和顺利发展的理想状态。然而，大部分发展中的企业对制度化管理的理解很肤浅，认为有了制度，加强执行力，企业会慢慢向制度化管理过渡。非也!因为人的思想一旦形成，要用共性的制度去改变其原有的习惯是非常之困难的。需要按上面“二、”的方式、用“温水煮青蛙”的原理，去慢慢给员工“洗脑”。

只有让合理的制度深入员工思想并形成习惯以后，这样的制度才是有效的制度。日本松下企业是一个成功的典范，它就是从一步步培养自己需要的员工开始的。

1、每个身在职场的朋友，都会感受到工作的压力，而且超过半数是“压力比较大”。据本人多年的实践总结和分析，其实压力大部分并非来自工作本身，而是来自一种工作环境和组织人际的压力。所以，有太多的朋友会想：假如某天中了个大奖，肯定辞职自己去做老板了。虽然，每个人都知道，做老板的压力一定比做打工的更大，但从心底来说就是愿意。因为，来自工作的压力是一种有意义的挑战，大部分人喜欢它，而来自工作环境及组织人际的压力是没有意义的、让人厌烦的。

2、身在企业，为自己构筑一个理想的工作平台，不仅能够让自己最大限度的减少打工的压力，也更能使自己工作业绩节节上升。如何构筑，可以从这样几个方面来思考和实施。第一，与上司或人力资源部反复沟通，彻底了解清楚自己的工作任务和工作职责。根据我多年的经历，没有一个企业里能提供清楚这个答案。既然这样，自己必须为自己找到答案，并且尽量和沟通中意会到的达成初步一致。看似简单的事情，实则技巧无穷。从此，你就可以悠哉地做“自己的事”，甭管同事们是怎样地愁眉苦脸状。第二，在做“自己的事”过程中，要随时先确认资源条件是否具备，不要盲从，不具备就要先去争取。最大的困难常常是横向沟通的不畅，即需要同事提供工作的协作，别人常常只考虑对自己有利的部分，缺乏合作精神。此时，需要的是老总面向客户的态度，基本上搞定同事要比搞定客户容易得多，就看你如何操作了。如果经常不顺畅，说明你就很不适合做老板，那就先面对这种压力吧。第三，如果完成“自己的事”比较游刃有余，就可以经常性地搞点“外交”或对同事的援助，不必挑明，别人自然心中有数，这样人脉就不断建立起来了，比老板在社会上建立人脉容易得多了。第四，过问一下别人做不顺事情的漏洞在哪里，是不是没界定清楚的原因。适当地体谅和告诉他(她)，一定对你感激不尽。我的上级是老板，我委婉地和他沟通过(自然是他常做超出总经理职责的事)，显然，他像得到了一个“知音”一样，脸上显现豁然开朗的神情。

3、在企业大环境里，有时间常常思考一下自己的小环境(工作平台)，考虑次数越多，就越有深度，就会有不少自我改善的灵感，自然工作起来越来越得心应手。虽然企业对自己照顾不周，但自己应对自己负责，这也是对企业负责的态度。

1、常言道：思维决定习惯，习惯形成性格，性格决定命运。在职场上混，如果不能够对他人的性格有很清楚的了解，有较娴熟的应对办法，总是会造成工作中的嗑嗑碰碰，就备感职场压力大，事业难于成功。

2、有专家对人的性格作了一个定义，提炼出常见的十八种元素，包括：虚荣、嫉妒、懦弱、学生式不成熟、思辨力匮乏、愉快、眼红、贪吝、恨、犯罪性疏忽、孤僻、焦虑不安、粗野不训、腐儒及原则至上者、顺服、专横霸道、命中带煞、宗教狂。不难看出，其中只有“愉快”这一种元素是好的，其它的都是坏的。所以，人是很容易沾染上各种缺点并形成性格。人们常用“人无完人”来自我安慰，也常用“吾日三省吾自身”来检讨自己身上的缺陷和自我激励。

3、人之初，性本空。人刚生下来时就像一张白纸，还没有性格。人的性格大部分来自父母的影响和教育，小部分来自环境的影响。一般18岁之前，都没有能力控制自己性格形成的能力，只能随波逐流。成年之后，具备了自我修正的能力，如果没有意识去修正一些明显的缺点，则到了35岁时，基本已经定型不可更改。

4、修正性格是一个很痛苦的过程，相当于在对心灵作“刮骨疗伤”。本人有一点点体会，在此简述一下。“懦弱”和“顺服”在我的身上原先是比较显性的，而且正是从小家庭的教育和影响造成的。

公司加强形象管理心得体会如何写篇六

通过这次示范培训，使我学到了许多新知识、新做法、新经验，开拓了思维，感受颇深，启发很大，主要有以下几点体会：一是进一步增强了搞好社会管理的责任感。认真聆听了中央首长的报告后，我深受启发，感受到这既是党中央对基层党组织书记的关心关怀，又是对基层工作的鼓励促进，对李部长强调的“基层党组织在基层社会管理中担负着领导核心责任”这一主题有了更具体、更深刻的体会。我一定要认真学习好、领会好、传达好李部长的重要讲话精神，进一步增强搞好社会管理的责任感和紧迫感，切实担负起基层社会管理的领导核心责任。二是进一步增强了搞好社会管理的自觉性。培训班上，有关领导和专家讲授了中央关于加强和创新社会管理的重要思想、方针政策，立意深远，通俗易懂。对照各位领导和专家们的精辟论述，我感觉到在新形势下自己服务意识还需进一步加强，工作的积极性、主动性、自觉性还有待进一步提高。作为基层党组织书记，我一定要学习掌握具体政策，认真履行职责，充分调动广大群众参与社会管理的积极性，按照群众的意愿加强社会管理。三是进一步增强了搞好社会管理的自信心。在学习讨论的过程中，先进基层党组织书记介绍了他们宝贵的好经验、好做法，让我耳目一新，感觉到差距较大，发展滞后。看到差距的同时，比学赶超的自信心也在增强。我会不断学习社会管理经验和知识，武装自己的头脑，努力做到理论与实践相结合，切实提高加强和创新基层社会管理的能力。

今后，我镇将以贯彻落实好这次全国培训会议精神为契机，深入开展“创先争优”、“破解难题年”、“示范性乡镇”创建活动，在加强社会管理工作中，着力抓好六项措施，不断提高基层社会管理实效。

一是以夯实基础促管理创新。围绕党组织“五个好”和党员“六带头”目标，建立完善党员联系群众、服务承诺、公开公示、议事规则等制度，引导各村党组织加强班子建设和党员队伍建设，以组织创建促进“示范性乡镇”创建工作。我们会认真学习借鉴先进发达地区的好做法、好经验，抓好基层组织、队伍、活动、制度、保障五个基本建设，努力夯实基层组织，壮大基层力量，强化基础工作，保证有人管事、有钱干事、有地方办事，有制度理事。

二是以优化服务促管理创新。始终牢固树立“配合协调好省州县重大项目在我镇顺利实施就是最大的项目”这个理念，在古城新区、折达公路、兰刘快速通道等重大项目建设中，引导各村党组织和广大党员自觉服从建设大局，服务重点工程，带头说服教育群众，全力开展征地拆迁、矛盾调处和前期配合协调等工作，为重大项目建设创造良好的开发投资环境。切实把实现好、维护好、发展好群众的根本利益作为工作的出发点和落脚点，寓管理于服务之中，以实际行动赢得群众支持，以热情服务促进管理创新。

三是以规范程序促管理创新。坚持党务村务公开，及时公开办事依据、内容、程序、标准，实行阳光操作，接受群众监督。全面落实各项惠农政策，加大农村低保、城市低保名额争取力度，积极探索失地农民的生活保障办法，建立完善社会养老保障机制。全面推行公开承诺制、限时办结制、工作记实制和一站式服务，确保群众或服务对象无投诉或不良反映。进一步规范工作程序，提高办事效率，建立完善各项工作流程，分类分层次制定工作规范，确保每项工作规范运作、高效运转。

四是以难点整治促管理创新。针对当前社会矛盾多而杂的实际和重点项目工程引发的系列社会问题，进一步建立完善“六位一体”、“三调联动”、“诉前确认”等矛盾纠纷排查调处工作新机制，重点矛盾纠纷实行领导挂牌办案。建立重大项目社会风险评估化解机制，对可能引发的矛盾纠纷和不稳定因素，可能出现的群体性事件及早制定应急预案，做到早预测、早分析、早应对、早解决。同时，引导各村党组织和广大党员在矛盾纠纷化解中发挥正面疏导和模范带头作用，对信访积案摸排梳理，逐一制定解决方案，以难点整治促管理创新。

五是以社会保障促管理创新。因城市建设而引发的失地农民问题，是当前社会管理工作中比较棘手的难题。我们将通过项目带动、资金扶持、结对帮扶、企业援助、部门协调等措施，鼓励引导各村党组织、党员和致富能人制定就业培训方案、扶持自主创业、开发公益性就业岗位，积极发展商贸、餐饮、旅游、运输等二三产业，拓宽失地农民就业渠道，增加群众收入。并加快推进养老、失业、医疗保险的广覆盖，基本实现人人老有所养、病有所医、困有所济的目标。

六是以整合资源促管理创新。长期以来，垂直管理的乡镇“七站八所”相对独立，造成了管理职责不够明确、衔接不够通畅、监督不够严格等问题，也给群众带来许多不便。乡镇政府作为直接承担社会管理核心责任的最基层的一级政府，协调任务重，责大权小，可以说是小马拉大车。为此，我们积极建议将政府各有关部门工作机构下设、工作力量下沉、工作重心下移，人、财、物向基层倾斜，整合管理资源，延伸服务触角，对各部门派驻到基层的站所办和乡镇管辖的站所办，按照经济发展、社会服务、维护稳定“三大块”重新组合，完善基层政府功能，建立综合平台，更好地促进社会管理。

体会范文精选二。

加强和创新社会管理，是党中央适应经济社会发展新形势、落实科学发展新任务、满足人民群众新期待、贯彻执政为民新要求，从全局出发确定的一项重大战略任务，根本目的是维护社会秩序、促进社会和谐、保障人民安居乐业，为全面建设小康社会、实现社会主义现代化营造良好的社会环境。

加强和创新社会管理是实现科学发展的重要保障。加强和创新社会管理，是科学发展观题中应有之义，坚持科学发展，就要加强和创新社会管理，以安定和谐的社会秩序为又好又快的科学发展提供坚实基础保障。要把把加强和创新社会管理摆在突出位置，做到千方百计惠民生、小心谨慎维稳定、齐心协力优环境，营造了和谐安定的社会环境。只有在推动经济社会发展的同时，正确处理好科学发展与社会和谐、经济建设与社会建设、社会建设与社会管理的关系，更加注重社会和谐，更加注重社会建设，更加注重加强和创新社会管理，才能实现真正意义上的科学发展。

加强和创新社会管理是历史发展进步的客观要求。当今时代是改革的时代、发展的时代、创新的时代，改革、发展、创新带来了思想的大解放、生产的大发展、利益的大调整、社会的大变动，产生了一系列社会矛盾和问题。这是经济社会发展水平和阶段性特征的集中反映，是前进中的问题、发展中的问题，要深刻认识、客观分析、正确处理，确保整个社会健康有序运转，更加充满活力，不断发展进步。

加强和创新社会管理是广大人民群众的迫切愿望。社会管理说到底是对人的管理和服务，衡量一个地方社会管理成效，关键要看人民群众高不高兴、满不满意。加强社会建设和管理，就是要去努力满足人民群众的愿望和要求，使人民群众生活在一个有法可依、有法必依、遵纪守法的社会里，生活在一个充满人文关怀、崇尚礼仪道德的社会里，生活在一个处处体现人人平等、公道正派的社会里，生活在一个既充满活力，又安定有序，能够使各种创造活力竞相迸发、有所作为、大有作为的社会里，生活在一个和谐安定、优美舒畅，有安全感、幸福感、优越感的社会里。同时社会建设和管理的任务也相当繁重，必须改善创新，建立新体制，创立新机制。建立一个社会主义现代化的社会，就要管理好这个社会主义现代化的社会，这是党的事业、人民的愿望、各级党的组织和人民政府的职能责任。在聚精会神抓发展的同时，也要精心细致抓管理；建设一个快速发展、繁荣发达的中国，也要建设一个安定和谐、幸福优美的中国。

坚持依法治国，推动社会管理纳入法治轨道。既要善于运用政策、经济、行政等手段来处理各种社会矛盾，维护人民合法权益，更要依靠法律手段来保障整个社会有序运行，做到依法调整社会关系、规范社会行为、查处违法犯罪活动，维护群众合法权益，维护社会和谐稳定。要深入开展法制宣传教育，形成全社会自觉学法守法用法、同心协力维护社会主义法制统一尊严权威的良好局面。加强社会领域立法，依靠法律来规范个人、组织行为，监督和保障公共权力依法行使。全面推进依法行政，为人民群众提供工作态度好、办事效率高、服务质量优的政务环境。稳步推进司法工作机制改革，促进司法公正廉洁，充分发挥司法机关化解处理社会矛盾的作用，提高人民群众的司法满意度。

加强与创新社会管理需要做到以下几点：第一，坚持以人为本，营造良好思想道德人文环境。第二，坚持民生为大，优先解决群众切身利益问题。要把解决好民生问题作为社会管理最为重要的事情来抓。第三，坚持科学执政，构建新型社会管理制度体系。第四，坚持重在基层，打牢现代社会科学管理根基，第五，坚持安全至上，严密防范危害国家安全事件。加强和创新社会管理工作，当前要认真做好群众工作，把群众工作渗透到社会管理的各个方面、各个环节，把维护群众合法权益作为加强和创新社会管理的出发点和落脚点。要深入调查研究，了解社情民意，广泛集中民智，确保决策的合法性、合理性、可行性、安全性。用群众工作统揽信访工作，切实把群众反映的问题解决好，并教育和引导诉求方依法有序理性表达诉求。深入开展矛盾纠纷排查调处工作，真情实意为群众办实事、办好事。要加快推进以保障和改善民生为重点的社会建设，使发展成果更多地惠及全省人民。大投入力度，强化服务意识，在服务中管理，在管理中服务。发挥好群众组织、企业、社会组织的作用，拓展公众参与社会管理的渠道，综上，我们必须加强与创新社会管理，为祖国创造一个美好的明天。

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公司加强形象管理心得体会如何写篇七

引导语：从近几年上市公司的年报看，有的公司连年对财务成果进行追朔调整，或者进行重大会计差错更正，对自身"否定之否定",详细分析这些调整和更正的内容。下面是小编为你带来的如何加强上市公司财务管理，希望对你有所帮助。

一是上市公司在年度业绩中，为了达到一定目的，如保配股保增发、保股票面值，避免被st或退市，在有意所为，留下效益中的水分;二是企业财务管理方面工作还不到位，有的企业重经营轻管理，重业务轻财务，"一把手"说了算，使财务该发挥的监督职能未发挥，该堵塞的跑、冒、滴、漏未堵住，该通过财务管理增加的效益未显现出来，使有些公司年年捉襟见肘。因此，加强上市公司财务管理十分重要。

从近几年的经验和教训看，大股东掏空上市公司、上市公司为其他企业担保产生债务风险，有的上市公司对外投资屡投屡败，损失几百万数千万元，形成了不少财务"陷阱"，因此加强资金管理是上市公司财务管理的重中之重。笔者认为上市公司资金管理应抓三个重点：

年初，财务部门应编制资金预算计划，它由资金预算收入、资金预算支出两大主体内容构成，其中：资金预算最核心的内容是企业通过经营活动带来的现金净增加额;预算支出最核心的内容是企业投资所需资金支出。通过编制企业年度资金预算计划，能够明确企业年度资金运作的重点，便于公司日常的资金控制，把握资金周转"脉搏",节约公司融资成本，避免盲目贷款和不合理存款等情况的发生。

企业资金风险主要有使用风险，在途风险和或有风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控制的风险，因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。一般企业在同城结算业务中主要以"贷记凭证"、"转账支票"为结算手段，在实际工作中"贷记凭证"是一种更为安全的'结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等。这一点关键是认真执行证监会关于规范上市公司对外担保若干问题的通知，每个董事应勤勉尽职，审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，并对违规或失当的对外担保产生的损失依法承担连带责任。

主要指资金使用过程中的审批管理，报表管理和跟踪管理。企业资金审批程序制定应遵循"便捷、高效、控制"的原则，预先设定相应的资金审批程序和权限。按分级权限，可设董事会、总经理办公会、总经理、财务总监四级，每级规定明确的审批额度，审批金额在该级权限之内即可批准使用，如在其权限以上则需要经本级审查后报上一级审批，直至有权批准者为止。一般上市公司的重大投资，大额银行贷款应由董事会审批;一般固定资产、低值易耗购置，小额贷款等应由总经理办公会审批;大额的合同履约和货款支付应由总经理审批;一般资金使用由财务总监审批。企业应定期、不定期地对资金使用情况进行检查，既通过日常的报表了解全面情况，又通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题，特别是应收账款、预付账款、其他应收款等往来账目应逐笔实行跟踪管理，应将部门负责人，业务人员的绩效同应收款项的回笼速度和回收金额挂钩，制定相应的奖罚办法，确保钱出去，货进来，货出去，钱进来，把坏账损失降到最低程度。

目前生产经营企业的经营费用、管理费用、财务费用三项开支占成本的20%-30%之间，强化这部分费用管理，既是挖潜增收，提高效益的有效途经，又是降低产品(服务)成本，提高竞争力的制胜法宝。首先应对企业费用实行预算管理，在制定预算时，应分清不变费用和可变费用。预算一经制定，要保障其严肃性，业务经营量没有较大变化，费用预算一般不宜调整。并将预算按部门、按月、季进行分解，做到按月检查，按季考核，节约奖励，超额处罚。其次在费用开支操作上实行收支两条线管理。再次在费用控制上，实行一支笔审批。

上市公司的收入主要有主营业务收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入及补贴收入五项，管理的重点应该是前三项，管理的内容应该是正反两个方面。正的方面讲，要按企业会计制度真实反映收入。一般来讲，不真实反映收入的行为有几种情况：一是公司的业绩比较好，怕基数过高，年底决算时甩出一块收入，二是出于避税目的将主营业务收入转换为其他业务收入，将租赁收入操作为联营收入;三是由于某种因素与客户所签订的合同显失公允，标的远远低于实际收入，使公司的效益流失。解决上述问题财务部门重任在肩。反的方面讲，主要是防止利用虚假手段多反映收入包装利润。这方面郑百文，银广厦，东方电子等已查处的上市公司教训十分深刻。

职务消费是目前上市公司实际存在的又无章可循的弹性费用开支，如董事长，总经理等高管人员的职务用车、着装、出差、用餐、通讯、日常办公用品、医疗等费用，应是财务管理的一个重点之一，也是财务人员感到头疼的一件事。我们建议有关部门应尽快制定并出台职务消费管理办法，同时，作为上市公司的财务总监和财务负责人，应树立以制度管人，用规章办事的作风，将弹性费用变成钢性开支。

第一要大力加强会计职业道德教育，优化会计教育的内容，会计教育应德才并重。

第二要赋予财务总监重要职责。财务造假防假，财务总监应负主要责任。同时也应赋予其一定的权利，如《公司法》规定，"董事在任期届满前，股东大会不得无故解除其职务",此条款能否也适应财务总监?证监会还可建立一个财务总监正当行使职权受到打击报复或解职条件下得到保护的机制，以解除其行使职权的后顾之忧。

公司加强形象管理心得体会如何写篇八

现代社会，公司形象被认为是其发展的关键因素之一。良好的公司形象能够帮助公司赢得市场和客户的信任，进而提升品牌影响力和市场竞争力。因此，公司加强形象管理是现代企业不可回避的操作之一。在公司日常管理过程中，我不断探索和实践，总结出了一些心得体会，本文将围绕这些角度展开讲述。

第二段：规划公司形象。

公司加强形象管理的第一步就是规划公司形象。要想确立公司形象，需要围绕公司文化、业务理念、服务宗旨等元素，整合企业精神和企业文化，反映和传递公司的核心价值观。要保证规范化、持续性和灵活性，不断加强品牌的影响力。为此，我们在公司形象规划中设立了官网、微信公众号、营销渠道等多个方面，通过规范企业的整体形象，让客户和消费者更好的了解公司，加强品牌的影响和宣传力度。

第三段：强化员工形象。

公司是由人组成，员工形象是公司形象的重要体现之一。作为公司实行品牌宣传的主体，员工形象必须能够体现公司文化和品牌形象，才能在客户心中树立公司良好的形象。因此，我们加强了员工形象管理，在员工着装和专业技能方面，培训员工服务的规范性和服务态度。同时，加强员工管理，以确保员工代表公司形象，提高公司员工素质和形象使其更贴近顾客需求，使公司形象更加鲜明。

第四段：建立品牌形象。

公司形象管理还包括品牌形象的建立和维护。对于一个公司来说，品牌形象是其最基本、最重要的组成部分。要建立品牌形象，必须要具备品牌建设策略和品牌推广战略。我们主要通过品牌宣传广告和社交媒体推广等方式来实现品牌形象的建立，并将公司特色、文化、精神和Igaming集于一身的原则，加强品牌形象的语言符号和图形标识的建设，做到品牌传播的高频度、广覆盖和持续性，达到品牌形象的稳定和提高。

第五段：加强反馈和评估。

公司形象管理是一个不断迭代、提升和调整的过程。因此，我们要定期对公司形象管理进行反馈和评估，及时纠正公司形象中存在的问题。定期开展市场调查、客户满意度调查等活动，通过数据统计和分析，对公司形象进行总体评估，发现问题，加以解决，不断提高公司形象的水平，加强公司在市场竞争中的优势。

结语：

以上是关于公司加强形象管理的个人心得体会，公司加强形象管理不仅能够提升公司在市场的影响力，还能让公司在团队建设和员工自我管理等方面发挥更积极的作用。公司形象不仅是公司的外在形象，也是公司的“面子”，是企业文化、经营哲学和企业形象的反映。只有不断加强公司形象塑造，完善公司文化确立打造高品质形象，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

公司加强形象管理心得体会如何写篇九

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加强和创新社会管理，建设中国特色社会主义社会管理体系，是党中央在新的历史条件下审时度势、与时俱进作出的重大战略决策。社会管理的重点在基层，难点在基层，乡镇是政权的基础、改革的前沿、发展的重点和稳定的关键，其职能作用发挥如何，直接影响民心向背和党的事业兴衰。

乡镇社会管理的现状。

十六届四中全会和六中全会分别从提高党的执政能力和构建和谐社会的高度，提出了“深入研究社会管理规律、完善社会管理体系和政策法规，整合社会管理资源，建立健全党委领导、政府负责、社会协同，公众参与的社会管理格局”的要求。然而，现行的乡镇社会管理格局还没有达到这个要求，主要表现在以下五个方面：

(一)乡镇政府管理职能迷失。现在乡镇工作的基本定式是随着上级中心工作走，跟着上级下达的任务忙，围着上级考核的方向转，导致乡镇政府无心履行地方社会管理基本行政职能。

(二)行政老作为，服务老观念。社会变化了，面临的问题变化了，可是一些乡镇政府应对问题还是老方法、服务群众还是老观念。在社会管理方面，仍然习惯于居高临下、发号施令，对于群众的需求和困难，缺少主动调查了解和上达。

(三)乡镇指导村委会乏力。实行村民自治后，一方面乡镇不能过多干预村民委员会的工作，另一方面乡镇对村委会的指导收效不大。原因在于：一是当前村民自治的水平低，机制极不完善，自治等于不治;二是村干部收入低，没有社会保障等，难以调动其工作积极性;三是在乡镇指导村委会工作中，缺乏资金、物资和人力等资源的配套实施条件;四是乡镇干部培训学习时间少，指导水平不高，导致工作效率偏低。

(四)乡镇普通干部管理困难。一是乡镇干部普遍待遇偏低，工作缺乏积极性。二是干部素质不高，难以适应新时期的需要。三是乡镇在人事上没有提拔任用权，普通干部很难有升迁的机会，导致思想不稳定，工作不安心，没有积极性，导致干部管理难。

(五)乡镇公益事业建设难办。一是在筹集资金过程中，由于受益不均，无法建立统一的分摊标准，征收时难度较大。二是外出务工人员常年在外的资金收取难。三是部分农户因家境困难无法一次性交清而产生新的拖欠，造成兴办公益事业胎死腹中。

二、乡镇社会管理创新的对策。

(一)解放思想、转变职能，创造乡镇工作新机遇。当前农村形势正呈现出三个重大变化：一是过去以“取”为特征的农村分配关系已经逐渐向“予”转变;二是过去以“混”为特征的干群关系正在逐渐向“和”转变;三是过去以“补”为特征的城乡关系开始逐渐向“哺”转变。我们要根据新形势发展的要求，及时转变乡镇政府职能，加强乡镇政府的社会管理和公共服务职能。

(二)正确定位、紧扣重点，谋求乡镇工作新突破。乡镇政府作为最基层的一级政府，处于国家权力和乡村社会的中间，国家的各项方针政策，上级政府和部门的各项工作都要通过乡镇这级来实施完成。

第二，在队伍上致力激励约束，完善镇村干部管理新方式，走负重奋进之路。一是用改革与竞岗手段加压力。要按绩效定酬，打破“大锅饭”局面。二是用评分与保障手段强基层。积极探索农村“两委”干部工作目标责任制管理新模式，推行村干部工资保发、养老保险、医疗保障“三保”机制，解决基层干部后顾之忧。三是用考核与跟踪方法明目标。要制订完善《机关干部岗位目标考核办法》，让每名干部找准坐标，对号入座，定期组织班子成员、机关干部谈心活动，及时跟踪管理，掌握思想工作状况，让干部人人肩上有担子、个个身上有压力。四是用培训与锻炼方式优素质。加大对乡镇干部“充电”、“输血”力度，使之不断掌握新知识，增长新本领。五是用选拔与交流机制造平台。推行干部选拔“差额推荐、差额考察”制，变“伯乐相马”为“赛场选马”，建立能者上、平者让、庸者下的动态交流模式。六是用问责与监督措施保本色。组织干部经常学习《问责办法》，在问责查处上做到“既打雷、又下雨”，加强乡镇干部的纪律监督、审计监督和群众监督。

第三在主体上全力创造优势，探索培育新型农民新办法，走全民创业之路。建设新农村和小康社会，构建和谐社会，农民是主体，也是内动力，只有提升农民素质，调动全民创业激情，才是抓住了乡镇工作的“牛鼻子”。为此，一要创造人文优势，增强农民的人格魅力。要狠抓农村精神文明建设，促进农民家庭和美、邻里和睦、人际和谐。二是创造技能优势，增强农民的适应能力。采取职业教育、技能培训、外出取经、典型观摩、现身讲述等途径，引导农民学得会、用得上、能致富。三要创造产业优势，增强农民的致富能力。大力发展主导产业，培育一镇一品、一村一品，并把农民组织起来，变分散经营为规模经营。四要创造管理优势，增强农民的自治能力。尊重好、保护好、引导好、调动好农民的民主权利，让农民在自我管理、自我服务、自我教育、自我约束中增强参政意识、公民意识、法治意识、大局意识。

第四，在管理上倾力保障服务，开创农村社会事业新局面，走和谐发展之路。围绕关注民生，抓好以农村危房改造和农村低保为主要内容的社会保障建设，促进老有所养、老有所居、困有所助。围绕倾听民意，抓好信访恳谈会和信访导访机制，实行“三变”：变堵为疏，变上访为下访，变日常管理为全程服务。围绕解决民忧，建立乡镇政务中心，推进“一站式”便民服务，推行办点干部下村领办、代办、协办、督办制。围绕温暖民心，突出教育和谐，深入开展留守儿童关爱活动，推行留守儿童“代理家长制”;突出计生和谐，深入开展诚信计生和生殖健康优质服务，加强流动人口计划生育管理，确保计划生育率。围绕促进民安，落实技防设施，创建安全文明乡镇。

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公司加强形象管理心得体会如何写篇十

设计管理部在上级领导的关怀和指导下,在公司相关部门和各协作单位的支持下,更重要的是在本部门同事的共同努力下,积极履行部门职责，完成了公司下达的各项任务,下面简要做一个总结,并提出一点建议。

设计管理部本年度共负责3个项目的技术管理：xx花园xxxxxxxx，专业领域涉及规划、园林、建筑、结构、给排水、电气、景观、装修等，对于每个细节、每个问题，均能做到严格审查，确保经济、合理。

1、xx花园。

2、xxxx节能修改审查备案。

门窗工程深化设计审查、管理土建工程技术支持机电工程技术支持。

3、xxxx节能修改门窗工程。

1、工程方面积极配合工程部。

2、销售方面积极配合销售部。

3、招投标及概预算方面积极配合合同成本部。

4、报批方面积极配合开发部。

5、技术付款方面能够严格进行技术完成情况审查，配合财务部。

6、综合事务方面积极配合综合部。

本部门本年度人员组成经历了三次变革，对工作的延续性产生一些影响，在部门职权范围内，根据每个员工的情况，采取不同的`方法进行引导，员工均能服从管理，使得每个员工都能发挥主观能动性，对团队、对他人有负担，从而初步形成一个团队，个人也在业务能力、敬业精神、合作态度、归属感等方面得到提高。

本年度三个工程项目均为施工阶段，设计部承担发现问题、解决问题及技术决策的作用，不同设计性质的单位技术特点不同，部门在专业配备不全的情况下，积极发挥现有的技术资源，弥补技术上得缺位，同时，针对不同的技术合作单位，采取相应的措施，使得各合作单位的技术优势得以充分发挥，为项目的顺利进行铺平道路。

1、授权与集权。

公司应更明确在部门管理方面授权与集权，做到权责对等，让部门能极力发挥。

2、岗位配备应配备各专业人员，尤其是建筑专业，公司领导应更多的了解工程对专业人员的需要，各岗位职责和定位要更清晰，进行岗位目标管理，减少不且实际的和不能起到激励作用的目标，避免重工程，不重员工的作坊式管理模式。

3、工程管理。

公司的工程管理流程过于繁琐，严重低效及耗费大量人力成本，其结果是各个岗位人员对工作流程很迷茫，效率极其低下，需要总结和改进，使之符合集团工程运作实际，政策的制定或改进非部门或以下能解决。

4、部门问题。

人员结构的多变，且多是兼任人员，岗位的匹配性不强，凝聚力待加强。

5、外部技术单位的技术管理设计部。

管理的外部技术单位较多，且技术特点多样，新的年度将继续探索，摸索出有效的方法，更好地为工程服务。

1、改进和提高管理方式，加强团队建设和大局意识。

2、xx花园加强技术支持承办竣工查丈后期验收配合。

3、xxxx承办设计工作（含售楼部装修样板房装修公共部分装修景观设计等）。

公司加强形象管理心得体会如何写篇十一

一是要正确处理好企业业务经营与内部管理的辩证关系，坚持业务经营与内部管理两手抓、两手都要硬。要求各单位在全力以赴抓好经营目标任务的同时，必须高度重视内部管理工作。各级领导首先要带头重视、带头抓，带关落实、带头查。要把质量贯标工作作为强化企业内部管理的重要抓手，通过严格管理，强化员工自觉遵纪守法意识，防止企业经营风险和法律风险，不断提高企业经营管理水平。

二是严格按照“全员发动、全员参与、全过程受控、全方位达标”要求，组织员工认真学习质量管理体系文件，让每位员工都熟练掌握本岗位的工作流程。各单位领导要把贯标工作作为进一步加强企业基础管理工作的一项重要任务，使之日常化、动态化，规范化和制度化。各分公司、配送公司办公室要认真履行好贯标工作组织牵头部门的职责，充分发挥好综合协调职能;业务销售、财务部门要认真履行工作职责，按质量体系文件要求充分发挥好各自的管理职责。

三是要高度重视食品安全监管对企业经营管理工作带来的新挑战，提出的新要求。作为国有食品经营企业，必须带头执行和落实国家有关的政策法规，在食品经营过程中，自觉遵守和维护国家法律和政策的严肃性，绝不允许在任何单位或员工中出现有损重盐集团形象和声誉的行为。为此，各单位领导必须高度重视食品经营过程中的质量管理、质量安全，发动全体干部职工提高责任意识、防范意识，抓好监管、严格控制，特别是要严格执行工商管理部门关于“一单通”使用的规定，认真规范填写“一单通”，做好单据的发放、回收管理，并按要求妥善留存，以备查验。坚决杜绝因工作不负责任、马虎行事，给企业造成不良影响和经济损失。

四是要健全制度文化，提高干部员工的执行力，确保集团各项管理制度的'有效贯彻执行。贯标工作是规范企业经营管理活动，强化企业质量管理的重要载体，必须克服有的单位和员工中存在的“是多余的事，是办公室的事”的错误观念。领导要带头把贯标作为企业制度文化建设的重要内容，在员工中大力宣传和树立全员参与、全过程受控的管理理念，使之成为员工工作中的自觉习惯和良好的工作行为。各单位在执行过程中，要保持上下信息沟通渠道的畅通，及时做到上情下达，下情上报;及时发现、反映经营管理过程中出现的新情况、新问题。

集团公司总经办要加大对各单位检查指导、协调服务的力度，对企业反映的质量管理问题要高度重视，对内审和外审中反映出的问题要认真进行梳理，定期提出质量管理体系文件及业务流程优化的意见，并广泛征求各职能部门和各单位的意见。希望各职能部门、各单位积极支持配合，共同推进质量管理体系建设工作，不断提升企业的经营管理水平。

公司加强形象管理心得体会如何写篇十二

学会管理金融资源，如现金流，资产和负债，以确保您的企业健康发展并适应市场变化。这里小编为大家整理了关于。

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1加强集约监管。

全面推进集团化采购，进一步完善了公司投资、造价咨询、工程审计、招投标、法律咨询及大宗物资采购等服务机构库的建设;初步搭建起工程项目、产权管理、人力资源与项目投资等网络信息平台;成立公司绩效考核办、改革办、融资办、并购办与上市办等综合协调办事机构，达到了整合资源、部门协同、归口管理与提高效能的目的。

2完善公司风险管理与内部控制制度建设。

按照有效性、审慎性、全面性、及时性和相对独立性的原则，建立了授权控制、分工控制、业务记录控制、财产安全控制与书面文件控制等内容的'内部控制体系，涵盖投资决策和管理、项目审批、可行性报告、法律文本及财务核算中的低值易耗品、固定资产的采购，资金管理和使用，抵押担保，固定资产管理以及会计核算管理等各个方面，从而使公司各项经济业务有章可循，在有效管理范围中运行。

根据公司生产经营及发展的实际情况，a公司以风险管理理念为核心，在完善决策程序后，对公司成立以来的规章制度进行整理、修订和完善，并最终形成包括综合管理、投资管理、工程管理、财务管理、资产审计、人力资源与党建纪检等7大类共120项制度的《管理制度汇编》。

建立完善的集预算编制、管控、分析、考评于一体的预算管理系统，建立起以年度预算数据为基础的多维度kpi考核指标体系。a公司对费用预算执行刚性管控，即费用超预算后将不再允许记账，必须启动预算调整手续，经审批增加预算后才可发生。对投资、融资事项采用弹性控制，即超预算后仅做预警提示，并要求申请预算调整，但仍允许继续记账。同时，通过搭建预算执行对比分析体系，对各单位各项指标发生数进行实时归集，实现预实对比，加强过程控制，管理端口大幅前移。

从2015年实施情况来看，全员预算管理观念得到了强化，所属公司管理层对预算工作重视程度也明显提高，各项期间费用得到了有效控制。其中：2015年业务招待费较2014年下降210.1万元，降幅达到30.27%。

4推行资金集中管理，提高资金使用效率。

一是组建资金中心。a公司自2015年4月正式启动资金集中管理工作，在完成多家兄弟单位实地调研工作后，编制了《资金集中管理实施方案》，并制定了《资金集中管理办法》，选定三家合作银行，借助软件实施资金集中管理，对3家子企业进行了试点运行。

二是快速扩大实施范围。2015年8月a公司将实施范围扩大到12家二级单位及其15家下属单位，11月份再次扩大到27家二级单位及其28家下属单位，实现了资金中心对55家下属单位资金收支的平行管理，资金集中管理覆盖率达到81.82%。尚未实施的6家二级单位主要是由于客观条件不满足或收支金额较小，暂时不适合资金集中管理。

三是通过资金计划线上管理，实现资金计划和上存、下拨的互联互控。a公司通过资金计划的申报、审核、审批线上进行，并且将下拨资金同资金上存和资金计划联系起来，资金系统自动将每家单位的下拨资金控制在上报支出计划和上存额度以内，实现对资金头寸的有效控制。

在资金集中管理运作模式下，全年a公司累计上存39.82亿元、下拨29.68亿元、调剂12.16亿元、置换14.09亿元，逐步实现银企互联和资金计划同资金上收、下拨的互联互控，并通过调控融资提款节奏、置换短贷高息和间歇理财，节约创收1193.2万元。

5加强内审工作。

实现“五个全覆盖”审计目标(全面审计三年全覆盖、离任审计全覆盖、存在重大经营风险的项目全覆盖、有重大工程隐患的项目全覆盖、有重大问题线索的事件全覆盖)，逐步建立起事前预防、过程控制和事后监督全链条式的监督体系，推动内审工作从查错防弊向价值管理、执纪问责的转型。

1、第一时间里解决问题。

管理者一定是一个反应速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下属出现了问题，须及时发现并查明原因，立即处理，给别人的答复永远都是“行”或“不行”，反应速度快我们才能走在别人前面。作为企业中的管理者，尤其是销售型企业，市场销售上的事是大事，哪怕一个看似很小的问题，处理不当都会造成大祸，比如送货问题，产品出现问题及时答复，配方需要调整急用。

2、矛盾处理有缓急。

当发生矛盾时，作为管理者，一定要先处理好外部矛盾，即首先保证客户满意，然后在处理内部矛盾，分出轻重缓急，一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力，让他们轻装上阵。

3、引导下拿方案。

自己的下属提出问题时，首先让其先拿出至少3种方案，并反复论证哪一个更合适，最后管理者加以引导并提出自己的建议，这样下属才能提高更快。

4、从更大的层面去把握事情。

我们为什么能做一个经理?是因为我们比下属懂得多，理解力强，思考问题比较全面，更能从公司的角度出发考虑问题，更能把握方向，比如，区域经理，首先，你必须熟练掌握公司的方针政策，销售制度和业绩计算方法，你自己都不懂如何教会自己的下属?懂得如何分析市场，做好产品定位，懂得如何制定本区域的销售思路和销售方案，如果你每天去和下属共同开发客户，那公司给你的报酬岂不浪费，别忘了你是一个领头人，做一个好的销售方案比开发10个客户要强得多。(当然新市场区域经理必须要事必躬亲不然无法了解市场无法制定销售方案)。

5、果断作出决策，妥善处理问题。

以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情即快又稳，公司、员工、客户都满意;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。

6、员工也是公司的顾客。

每一位员工都是公司宝贵的财富，让员工满意，让我们的顾客满意是一个优秀管理者最基本的工作，前提条件是不损害公司的利益，不能违反国家的法律。

7、懂得授权，放权不是放纵。

给下属一定的操作空间和决定事情的权利，这样当市场上出现问题时能第一时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平，授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的下属但是不能放任不管，有些权不能放。

8、善于倾听下属的心声。

要会聆听，优秀的管理者其实是一个好的聆听者，谈话是一门艺术，听人谈话则是一门学问，管理者一定要善于倾听下属的心声，管理者自然比下属高明这是不言而喻的，因此没有必要刻意去强调这一点，如果总是在员工面前显示自己的高明，反而是一种不智之举。当你为自己的全方位才能和优秀表现沾沾自喜时，你可知道，你已经超越了管理者的限度，不要轻易打断别人的说话，通过听别人说话你能了解一些事情的真相。

9、多参考一线员工的意见。

一线的销售人员是最了解市场和客户的，管理者要多参考他们的意见和建议，然后自己分析总结，确定更合适的方案，同时管理者还要有前瞻性，及时尽早发现未来可能发生的事件并提前做好准备，防患于未然，比如，我们产品有何变化，天气突变如何让客户做好准备工作。

10、懂得激励，让员工始终都能有充沛的活力和旺盛的热情。

让下属充满希望，尽最大能力为公司的发展充分发挥自己的智慧和才干，激励的重要性?如何激励?加薪不是唯一的办法，加薪并不是让员工的满意度提升，而是使他们的不满意度下降了而已，所以高薪不见得能留住人，可能还有出的比你更高的，员工受到精神奖励，如提职，榜样，被尊重，被信任，经常赞赏，改善工作环境，减少员工抱怨。

11、要有很强的团队意识，把所有的力量凝聚起来。

每个成员都要以公司的整体利益为最高利益，不能为了个人利益而损害公司的利益，这不是一个好的管理者，比如，公司价格优惠，公司促销政策等，在做每件事之前首先要考虑公司整个团队的利益;精诚合作，利益共享，科学分工，团队制胜;用长勺子吃饭的故事。

12、能知人善任，了解每个人的优缺点。

依据个人的特质安排在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主的做事情，你会发现他们做出的成绩常常好的让你吃惊，不要追求全才的人，世上没有，只有团队才能战胜全才的人，也不要苛求每一个人都像你一样那么优秀，如果是这样，那么你就有可能在他的领导之下。在一个优秀的管理者眼里，每个人都能用，只是摆放的位置不同，避其缺点，发挥其优点，如何用好一个人是优秀管理者一生为之努力的目标，“授人以鱼不如授人以渔”。

13、善于沟通，成为下属与公司高层之间一个联系的纽带。

使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。

加强企业管理是市场经济条件下深化企业改革的需要，是提高效益，增强企业竞争力的根本途径。

近年来，不少企业不同程度地存在内部管理放松、管理工作滑坡等现象。

因此，加强企业管理是当前具有紧迫性、重要性和现实性的任务。

一、加强企业技术创新，提高企业竞争力。

企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。

企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施;要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。

二、加强成本管理，努力实现降本增效。

企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法，要健全完善成本费用管理制度，科学制订企业生产计划与作业计划，对工艺流程、生产进度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制，提高工作效率和优质产品率，降低成本。

企业要开展目标成本管理，科学合理确定原材料及各种能源消耗定额，努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。

企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺和装备，主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生，切实降低生产及经营成本。

努力将整个企业的重心集中于与顾客的关系。

收集同消费者接触中出现的信息，目的是了解这些信息并做出可以引导买主的较有益的估计。

3年前，美国大通银行利用这种做法将所有与顾客沟通的渠道联成一个整体，因为顾客不再满足于通过与录音电话谈话来处理投资事务。

依靠这种方法，开辟顾客意见的直接反馈渠道和确认投资集团的领头人，以便将信息直接传递给做出决定的人。

企业要为职工创造和谐的工作氛围，让所有同志都能够感受到组织的温暖，在这种环境中工作，人的心情是愉悦的、舒畅的，人的潜能也能得到尽情发挥。

这是人性化管理的一部分，能够极大地提高工作效率，促进工作全面展开，中心业务也能实现更好、更快的发展。

靠制度管人，按程序办事，制度不完善要修改制度，程序不科学要改进程序、流程，这些都是企业管理的基础。

企业要建立健全以责任制为基础的规章制度，主要包括：基本制度、工作制度、责任制度，它是根据社会化大生产进行分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任以及相应的权利。

建立岗位责任制是基础，通过这一制度的实行，可以把企业的每一项工作落实到人，从领导到基层，专人专岗，专人专责，有了良好的生产秩序，各项技术经济指标的实现也就有了保证。

公司加强形象管理心得体会如何写篇十三

a集团公司为一实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源公司。为加强集团公司下属子公司管理，发挥集团公司总体发展战略对各子公司经营、生产行为的引导作用，进一步提高子公司的积极性、创造性和执行力，确保集团公司当前利益与长远可持续发展。集团公司对子公司的考核，遵循以下原则：

(1)落实战略，体现板块差异。在考核指标的制定上充分体现子公司所处板块类型特点，实行差异化考核指标。

(2)注重业绩，完善激励约束机制。根据各子公司实际业绩与目标业绩的比较，确定各子公司考核结果;适当强化激励与奖惩力度，体现子公司责任、风险与利益的统一。

(3)面向未来，有效传递压力。对子公司的经营目标考核，在考虑各子公司历史与现实基础的同时，更需要面向未来，具备前瞻性、挑战性和持续性，有效传递集团公司经营发展压力，牵引子公司迅速突破，快速发展。

(4)公平公正，简化实际操作。通过子公司业绩目标值设定调动子公司主观能动性，鼓励其实际贡献，力求公正公平。方案便于沟通，易于战略目标落地。

年度考核的制度指标体系：子公司绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标、否决项及科技创新指标组成。

(1)绩效指标。主要引导子公司提升自身资产效率和盈利能力，并依据自身业务特点和发展阶段，设定有针对性的指标。不同业务板块的板块指标设置不同，相同指标的权重不同。

(2)监控指标。主要引导子公司关注影响经营的关键要素如安全生产、质量、进度、工程造价、风险管理、和谐企业建设、遵守法纪、其他等方面，并遵循集团公司的战略导向，实现战略重点。该类指标为减分项，不单独占权重，累计扣分不超过30分。

(3)否决项。主要警示子公司不得出现对集团公司有重大影响的事项。如出现否决项，整个绩效考核得分为0。

(4)科技创新指标。主要鼓励子公司实践科技创新，此指标为加分指标，累计加分不超过10分。

该考核体系的指导原则是正确的，在指标体系建立的时候应注重使用相对数、而避免过多使用绝对数。绩效指标中有利润总额、营业收入，但是未考虑为创造这些利润、收入所付出的成本。如果换成净资产收益率、成本费用利润率等则更能衡量真正的经营状况。

绩效指标需要赋予具体的量化值，但是根据考核体系的一般原则，很难有量的界定，所以在操作层面上集团公司根据集团公司的目标，及上两年分、子公司绩效完成情况，本着增长的趋势，下达量化指标。每年会在上两年的基础上上浮几个百分点。这样的指标下达易于操作，但还是缺乏一定的调查考证的科学性。未考虑每个企业潜在的生产经营能力和实现该目标经济背景。考核指标与子公司的一把手的薪酬挂钩，子公司为了完成集团公司下达的指标时会隐瞒收入或虚报收入，不按时归集成本费用等手段来粉饰经营数据。或者在年终考核的时候会向上级部门反映这样、那样的客观原因，来掩盖考核目标未完成的结果。这样年复一年的反复循环使得企业的经营效率如何能提高。

(1)对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

(2)集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

(3)集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

(1)服务于集团战略。根据集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。

(2)实现“三赢”。

1)通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长。2)调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的。

3)推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

(3)增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的.经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“算计”以及子公司损害集团利益的现象。

(1)考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。

(2)考核指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给子公司造成误解，错误引导其经营行为。其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使子公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成业绩的作用，并规范子公司内部管理。

(3)考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励子公司提高业绩的作用，还容易使子公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于子公司及其经营者而有损集团利益的行为。

(4)由于对子公司经营者的考核以子公司的业绩为主，所以考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个子公司的成长情况有所侧重和不同。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与子公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

公司加强形象管理心得体会如何写篇十四

加强质量管理的心得体会“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。

1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐，全员参与质量管理。质量管理是一项综合性工作，单靠领导和质量管理部门的力量还是不够的，它还需要全员的参与。同时加强各部门之间的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。

2、一切要以事实说话，完善质量管理的反馈机制。

在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自己谋利益。同时做好质量记录的规范工作，注重完整性和真实性，尤其要注重质量记录的衔接问题，必须要真实全面的反映出管理的全过程，同时针对检查出的问题，应及时采取措施并跟踪验证整改效果。

3、规范质量管理的工作行为，提高工作效率。

围绕公司的质量方针，质量目标和质量体系文件，针对分解到各部门的质量目标，各级管理人员要加大稽查、检查力度，通过定期和不定期的检查，及时发现并督促解决管理中存在的问题。有些事情我们不能干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。

公司加强形象管理心得体会如何写篇十五

管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。

在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。

以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。

总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。

集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。

笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：

首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。

在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：

财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。

实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。

总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。

通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的`有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。

在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。

良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。

答：会计处理：

答：(一)母公司购买子公司少数股权所形成的长期股权投资，应当按照《企业会计准则第2号——长期股权投资》第四条的规定确定其投资成本。

母公司在编制合并财务报表时，因购买少数股权新取得的长期股权投资与按照新增持股比例计算应享有子公司自购买日(或合并日)开始持续计算的净资产份额之间的差额，应当调整所有者权益(资本公积)，资本公积不足冲减的，调整留存收益。

上述规定仅适用于本规定发布之后发生的购买子公司少数股权交易，之前已经发生的购买子公司少数股权交易未按照上述原则处理的，不予追溯调整”。

取得投资时。

借：长期股权投资500。

贷：银行存款500。

编制合并财务报表时调整差额。

贷：资本公积-溢价500。

税务处理：

根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》(国务院令2007年第512号)第七十一条规定，通过支付现金方式取得的投资资产，以购买价款为成本。所述母公司取得的20%股权，按照支付的现金500万元作为取得时的计税成本，在转让或者处置时，准予扣除。

公司加强形象管理心得体会如何写篇十六

母公司对子公司管理时，有哪些顾虑呢。母子公司的管理主要是基于资本纽带。母公司对子公司不可能面面俱到，因为子公司毕竟是一个独立的法人实体。子公司有它的经营班子，有它自己的利益诉求，因为信息不对称，经营层的道德风险与逆向选择随时都可能发生。

如何解决信息不对称的问题，势必要求母公司要加强对子公司的监管。监管的灰度是难于把控的。管得少了，子公司可能会失控，会搞成独立王国，不服从总部。管得多了，又会打击子公司经营层的积极性，会让子公司的经营班子有职无权，不愿意决策，激情会丧失掉。无论是管多还是管少，显然都没有达到真正要管的目的。

可能有人立马会说，那我管到恰到好处，既不多又不少，不就好了吗？这么说是很容易的，可是度要把握到恰到好处，这是非常难的事情。谁敢说自己的度刚好是最合适的呢，这个不大好判断。

那有没有可办法可作参考呢？有，我在这里给大家分享华为任正非先生的一个观点。任总曾提到，对地区部的管理，如果都由总部统一来管理和决策，会导致决策的链条太长，往往还会耽误事情。地区部把需决策的问题抛到总部来了，总部一方面对问题不清楚，决策之前还要重新去下面去核实情况。这样一来一回，然后才能做出决策。等到传达给地区部的时候，往往最佳的时机已经过去了。

因此，任总提出了一个观点：让听得见炮声的人来做决策。任总提出这一观点是源于他看一部老电影《莫斯科保卫战》的思考。任总看完电影后，对苏军应急决策的官僚、机械、迟钝颇多感慨。片中德军杀来了，武器库管理员却拒绝红军战士领取武器，理由是没有上级批复。当年华为组织员工观看了这部电影，任总做了“让听得见炮声的人做决策”的讲话。此一论断的提出，缩短了华为的决策链条，极大提升了工作效率。

“让听得见炮声的人来做决策”意思是，要把决策权交给一线的管理者，不要处处由总部代劳，替一线做决策。这一个观点用于母子公司管理我觉得是非常恰当的。

明晰了谁能拍板的问题，但另外一个问题又出来了。如果子公司的决策层，利用自己的决策权，做一些不理性、不道德的`事情，甚至是损害公司利益的事情。总部怎么办呢？如果子公司的决策都需要总部把关，等于又回到了管得太多的老路上来了。

权利的边界如何切分？任正非提出了另一个针对性的办法，把决策权让渡给一线的同时，总部要加强监督权。这样一来，权利的边界分清楚了。一线做决策，总部做监管，各司其职。

或许子公司管理本来就不存在绝对正确的方法，每一种管理方法都会伴随一定的副作用，关键是要有防范副作用的办法。母子公司的管理不妨参照任正非先生的这两个观点进行。