2023年员工精益生产的心得体会和方法(优秀11篇)

写心得体会可以促使人更好地认识和理解自己的内心世界。写心得体会时，要注意抓住重点，突出核心思想，不要罗列无关紧要的细节。小编为大家整理的这些心得体会范文，希望能给大家提供一些写作思路和灵感。

员工精益生产的心得体会和方法篇一

经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：

作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。

后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。

5s要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5s做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

此外，培训、教育不可缺少。

解决问题时要找到问题的根本原因再解决。

进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。

就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。

员工精益生产的心得体会和方法篇二

近年来，企业界不断探索提升生产效益的方法，而精益生产则成为了一种被广泛应用的管理技术。在企业中，员工起着关键的作用，他们的理念和态度对于精益生产的成功实施起到决定性的作用。本文将从员工角度出发，总结员工精益生产的心得体会。

首先，员工需要明确精益生产的意义和目标。精益生产是一种以提升价值创造能力为核心的管理思想，旨在通过消除浪费和提高流程效率，提升产品或服务的质量和交付速度。员工应该明确这一目标，并从根本上认识到精益生产对于企业和自身的意义。只有真正理解和接受这一概念，员工才能够全心全意地投入到精益生产的实施中。

其次，员工需要善于学习和创新。精益生产强调的是不断改进和创新，员工需要具备学习的态度和能力。在生产过程中，员工应该保持敏感的观察力，发现问题和改进的机会，并勇于提出建议和创新的想法。同时，员工还需要进行积极的学习和知识更新，提升自己的技能和知识水平，以应对不断变化的生产环境。

第三，员工需要具备团队合作的精神。精益生产侧重于整个价值链的优化，涉及到多个部门和岗位之间的协作。员工应该摒弃个人主义的思维，积极主动地与他人进行沟通和合作。通过共同解决问题和协作改进，员工能够充分发挥各自的优势，提升整个团队的绩效和生产效率。

第四，员工需要具备持续改进的意识。精益生产的实施是一个持续不断的过程，员工应该时刻保持对当前工作的反思和检视。对于问题和挑战，员工不能回避和推脱，而应该积极主动地解决和改进。只有不断寻求突破和创新，员工才能够进一步提升生产效率和质量水平。

最后，员工需要有责任感和使命感。精益生产要求员工主动承担责任，全力以赴地完成工作。员工应该认识到自己的工作对于企业的重要性，从而以积极的态度对待工作，履行好自己的职责。只有具备责任感和使命感，员工才能够真正成为精益生产的中坚力量。

总之，员工精益生产的心得体会可以归纳为明确目标、学习创新、团队合作、持续改进和责任使命。员工在实施精益生产过程中，应该充分发挥自身的作用，不断完善和提升，从而为企业的发展贡献力量。通过员工的努力和付出，精益生产的理念和实践将在企业中取得更加显著的成果。

员工精益生产的心得体会和方法篇三

精益生产是一种以减少浪费、提高效率、优化流程的管理方法，被广泛运用于企业生产中。作为一名员工，我有幸参与了公司的精益生产项目，并积累了一些心得体会。在过程中，我发现通过精益生产，不仅能提高我们的工作效率，还能培养我们的团队意识和问题解决能力。

第二段：改变工作方式。

在实施精益生产之前，我们的工作方式往往存在着大量的浪费和不必要的环节。通过精益生产项目的引入，我们开始对工作流程进行系统性的分析和优化。我们逐步去除了一些无关紧要的环节，并将工作分解成更小的任务，使整个流程更加简洁而高效。这种改变不仅提高了我们的工作效率，也让我们更加明确自己的工作职责，避免了工作重叠和冲突。

第三段：培养团队意识。

在精益生产项目中，我们通过组成小组进行集中讨论和问题解决。每个小组成员都有机会参与并发表自己的意见。通过这样的合作模式，我们逐渐培养起了共同解决问题的团队意识。我们学会了彼此倾听、互相尊重和合作，这让我们的工作氛围更加融洽，同时也促进了工作效率的提高。

第四段：提高问题解决能力。

在精益生产项目中，解决问题是一个重要的环节。我们不再将问题简单地推给上级领导，而是通过小组讨论和思考去找出解决方案。在这个过程中，我们学会了如何全面分析问题、找出问题的根源并制定有效的解决方案。这种问题解决能力的提升让我们在工作中面对问题时更加自信和果断，也提高了我们的工作效率和质量。

第五段：总结。

总的来说，员工参与精益生产项目让我深刻体会到了其带来的各种好处。精益生产不仅提高了工作效率，也培养了我们的团队意识和问题解决能力。通过精益生产，我们不再盲目地追求繁忙，而是追求高效和价值的工作方式。我相信，随着精益生产理念的深入推广，越来越多的员工将从中受益，为企业的发展贡献自己的力量。

员工精益生产的心得体会和方法篇四

精益管理思想中最重要的部分是“价值流动”。

价值流动包括增值和非增值活动，它也是企业实现精益管理判别“消灭浪费”的标准。

统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约占60%，其余35%为浪费。

精益运营的核心是以价值流程为导向的管理原则。

如何在企业行政管理中推行好精益管理，重点是制定和梳理好相应的价值流程，然后利用精益管理的思想和方法论进行工作。

流程界定了价值创造活动的职责，表面是保障流程运行的指导规范、方法、措施即制度，实质是企业层级制管理结构下的授权关系。

因此，精益行政管理必须从优化流程，提高效率着手，最终的主要目的是制定保证这一系列的措施能够实施的制度。

其中流程优化决定效率，制度规范决定执行力，执行力建设决定效果。

推进企业精益行政管理：一是要建立工作标准。

引入现代标准化管理思想，按工作性质设置岗位、按岗位制定工作标准、确定岗位任职资格和条件、明确岗位职责、工作内容和要求及考核办法。

二是从“事小、事多、事杂”的工作特点入手。

避免把精益管理工作过于高度化、提升化，而应注重梳理、细化、发现具体问题、整改具体问题。

同时，从小事做起，梳理细节，消除浪费。

三是要求全员参与。

充分发动，让大家从思想上重视，并从每个人、每个岗位、每个部门抓起。

四是持续改进。

建立持续改进的工作机制，养成持续改进的工作素养，精益管理的推广才能取得实质上的成效。

五是精益思想要植入本企业文化。

企业管理的竞争归根到底是企业理念的竞争，只有将精益思想融入到企业的生产活动中，作为一种企业理念去指导企业管理，营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。

通过对系统整合和流程再造，使生产力得以优化，各个环节的能力得到最大程度的激发，从而提高运作效率和执行力，使企业经营效益能够持续健康增长。

4企业推行精益行政管理的必备条件。

(1)建立健全行政制度是企业推行精益行政管理的基础。

企业行政管理部门必须认真执行各项管理制度、岗位责任(下转第348页)(上接第277页)制度、工作程序等，实现制度效能的最大化，建立起企业行政管理部门的法治秩序。

但是企业必须时刻牢记，企业行政管理的目的和实质在于为企业的根本目的服务，为企业领导和各个部门、基层员工服务，决不可本末倒置。

(2)建立“学习型企业”，提高企业行政管理人员的综合素质是企业推行精益行政管理的保障。

行政管理工作牵头万绪、纷繁琐碎。

所以企业行政管理人员，应该是知识水平全面，各方面素质优良的公共管理者。

企业行政管理人员素质的提高可以提高组织管理的有效性，实现科学而又艺术的管理，加强团队的凝聚力和向心力。

(3)科学的方法、与时俱进的理念是企业推行精益行政管理模式的核心。

要不断学习，引入科学的企业行政管理方法，如目标管理、绩效评估、成本核算等。

现代企业中的精益行政管理必须讲求投入和产出、讲求成本核算，这样可以提高企业行政管理人员的责任感，同时科学地衡量管理人员的工作业绩，有利于提高行政效率。

简而言之，企业的精益行政管理是一项长期、持续改进的基础工作，这就就要求我们必须持之以恒、全员行动、积极主动，统筹兼顾、细节入手、重点突破、创新机制、形成常态，最终实现降低成本、消灭浪费、增加效益的目标。

员工精益生产的心得体会和方法篇五

随着市场竞争环境的日益复杂和企业的自身发展需要，为打造市场竞争力，愈来愈多的企业尤其是国有企业，加快了企业精益化管理的步伐，这不仅体现在生产管理方面，也体现在行政管理方面。

精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”;“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。

1精益管理的核心思想。

精益管理思想的核心实质，即减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。

就是以最小的资源投入，取得最大的产出，以最低的成本、明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。

精益管理以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化，实现管理效率的提高。

精益管理的目标即：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。

企业生产活动中常见的浪费有：错误――提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压――因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工――实际上不需要的加工和程序;多余搬运――不必要的物品移动;等候――因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动――人员在工作中不必要的动作，提供顾客并不需要的服务和产品。

精益管理的核心思想简言概括为：努力消除生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的流程，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。

这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益;不只是眼前利益，更包括长远利益。

员工精益生产的心得体会和方法篇六

从20xx年开始，国资委开始推行精益财务管理，国有企业中的制造业企业如何落实精益财务管理，发挥财务管理的更大作用，目前尚无明确的方法、步骤和案例。文章以濮阳龙丰纸业有限公司为例，分析讨论了造纸企业在推行精益成本管理中遇到的问题、对策及效果;浅析了如何以精益理念为导向、运用精益工具，推动精益会计管理工作的进一步提升。

从20xx年开始，我国造纸行业开始进入供大于求的市场格局，受到原料价格波动、行业产能集中释放、国内外消费市场相对疲软等因素影响，造纸企业整体运行质量下降，产品毛利空间不断被压缩。

为此，濮阳龙丰纸业有限公司(以下简称龙丰纸业)大力推行精益管理，通过全员参与，力争在生产经营的各个环节实现精益化管理，并且提出“成本再造”，在以不牺牲质量为前提条件下，对产品、材料、浪费、标准化、竞争者进行重新研究和定位，并将“精益”的理念运用于财务管理过程中，逐步实施精益管理会计审计，通过积极的财务管理活动减少生产浪费，逐步改善，持续优化，最大限度地发挥资源的使用价值，进而达到降低生产成本和公司效益最大化的目的。

1当前龙丰纸业财务成本核算管理的现状及存在的不足。

(1)基础管理工作和数据准确性有待完善。个别车间辅助材料未通过计算机系统进行管理，库存数据和领用通过手工完成，特别是仓库管理中交接、验收数据统计滞后，存在以存定耗，核对不及时等现象，直接影响改产核算效率。而且部分存放液体化学药品的容器都是较大的塑料桶，透明度差，外包装没有刻度线，对其进行盘点时，通过敲击、手电筒照明的方式，对桶内化学药品的剩余量凭经验估计液位，容易造成所估计的数量有误差，导致由此计算的化学药品用量不准确，进而影响了成本的准确性。

(2)传统成本核算方法是通过月底对各种原辅材料进行盘点，将当月消耗的原辅材料及能源消耗总成本，按照各纸种计划分配率进行分配;而对于折旧、人工等固定成本则依照各纸种产量进行平均分配，未充分考虑产品过度、工艺调整、降等、回抄等特殊因素，分配的标准过于牵强，容易造成产品成本的偏离实际，不能真正地反映出每种产品的实际毛利。

(3)大部分计量指标月底才能得出，不能及时反映相关业绩，而且业绩指标通常反映的是财务信息，很大程度是为了满足财务报告的需要，而不是为了成本管理描述每一产品消耗资源情况，通常适用于公司财务人员和高级管理人员，对于改善流程，创造价值并激励员工实现精益管理目标来说，作用有限。

(4)成本分析局限于事后的定期分析，很少开展日常分析和预测分析，分析方式主要是根据成本报表进行分析;成本局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营过程的分析，例如对产品工艺成本、浪费成本均未进行分析。不能有效地衡量企业的日常运作以及支持企业实现成本精简目标，甚至误导管理者做出错误的管理决策。

2“精益理念”下龙丰纸业对成本核算管理的改进措施。

2.1树立全员参与的成本管理理念。

一是改变过去成本管理仅仅是公司领导和财务部门的观念，建立从上到下，包括各层级、各部门以及各个员工都参与的成本管理体系，降成本目标量化逐级分解到部门、班组、个人。部门对公司负责，班组对部门负责，压力逐级传导，充分调动全体员工的积极性和创造性。成本控制的内容和范围不仅仅局限于生产过程的控制，加大对新产品开发和预测、订单排产成本、资金成本等的控制，而且渗透到影响成本变化的各个环节。二是以成本效益作为指导思想，改变过去片面追求成本降低，忽视效益的做法，重点分析投入与产出的必要性和合理性，尽可能少的付出成本，特别是对那些不容易被抓住和浪费的成本，而不是一味地降低成本。

2.2建立科学合理的成本管理目标。

面对公司生产经营出现的前所未有的困局，公司坚持以目标成本为导向，建立成本倒推机制，车间以工序加工成本控制为重点，管理部门以费用控制为重点，采购部门以采购成本控制为重点，全方位层层挖潜。而且重点强调成本对标的重要性，进一步完善了成本对标体系，形成了外部对标和内部对标相结合、横向对标和纵向对标相结合、实际成本和标准成本以及控制最好成本相结合的对标模式。

其中在与国内同行业对标过程中，重点从公司经营水平的综合成本指标方面查找不足，开展工作，尽快拉近与先进企业的差距，在个别指标上要有所突破。在公司内部对标过程中，重点从成本形成过程的环节指标上，查找不足，开展工作，坚持各类成本要素指标反历史以达到的最好水平，坚决不能后退，超越自我，把公司的成本控制和管理水平不断向新的高度推进。

而且对标工作本着谁分管谁负责的原则，各部门负责组织分管指标的对标活动，包括差距比较、原因分析、改进措施、完成时间、中远期目标等，提供相关资料。同时对标工作落实到人，实现职责清晰，责任明确。

2.3改变传统的成本核算流程。

(1)分步推行作业成本管理模式。通过作业对资源的消耗过程，产品对作业和资源的消耗过程的成本动因分析，明确区分哪些作业能够创造价值，哪些作业不创造价值甚至浪费资源，使管理人员和一线员工对流程优化的'目标有更清晰的认识，并采取有针对性和自觉的行动，对业务运作流程进行重新设计和组合，减少甚至消除等待、过渡、降等、回抄、配切、流失等非增值作业，并加强对车速、一等品率等增值作业的管理，消除重复和浪费资源的作业环节以达到降低成本的目的，从而使成本控制从产品级精细到作业级。

(2)改变原来的成本核算流程。财务部门和生产车间结合，详细了解生产环节的每个步骤及具体的成本组成，根据当月各纸种排产顺序，各种原辅材料由原来的月末一次盘点，调整为只要改产就立即进行盘点，该品种消耗的原辅材料直接按照该段盘点数据核算计入;同时在固定费用(折旧、人工)的分配上，依据各产品的实际有效运行时间进行分摊，较为合理地反映了各纸种成本。

特别在对新产品的成本核算过程中，财务从产品工艺成本的预测范围入手，与实际成本进行比对，实时记录一线成本的真实数据，对实际成本中的客观因素、主观因素加以深度剖析，划定可控成本范围，制定一个正常成本波动区域，对产品成本在波动范围以外的情况，及时反馈相关部门，并进行研究，共同商讨解决办法。

(3)进一步加强现场规范管理。公司大力推进“5s”现场管理，对车间存放的包装材料等物资进行定置整理，按照规格、型号等进行分类、定量加以整齐摆放，并指定专人负责监督考核，有效规避了漏盘、误盘等情况的发生;为避免人员目视估计所产生的误差，结合现场实际，通过对各类化学品进行研究，财务人员协同生产机修车间自制了专门的测量工具，有效提高了基础数据的准确性，为成本核算提供了有力保障。

(4)严格各项物资的出入库管理。在目前个别环节仍然不能实现自动化信息录入的情况下，财务部联合其他部门对相关作业流程的风险控制点进行了重新梳理，特别是在物资盘点、试用品的利用和核算、废旧物资利用、改产数据报送和物资搬运等方面有针对性地进行了修订和完善。明确了出入库验收、交接的a、b角制度，以及数据传送和核对的具体期限，在降低资源浪费的同时，大大地提高了成本核算效率。

3结论。

总之，精益管理会计的实施是一个漫长的过程，更是一个追求尽善尽美的过程。目前公司在精益管理会计实施方面虽然取得了一定成绩，但是仅仅处于初步尝试阶段，与精益管理会计的目标和公司需求还存在一定的差距。下一步将紧紧围绕公司效益目标这一核心，建立精益管理会计的长效机制，将精益管理会计向着更加深入、细化的方向发展，将管理层更加关注的运营与资源能力数据更全面的展示出来，形成一套集概念、原则、核算方法、步骤、评价过程等更加全面的会计管理体系，指导精益生产，为决策者提供更加准确、有效的决策信息。

员工精益生产的心得体会和方法篇七

201x年2月16日—19日，我有幸参加了深圳德信诚举行的为期四天的精益生产培训。此次培训，杨建淮先生为我们主讲，他结合自身工作的实际，以日本丰田汽车公司为例，讲述了丰田企业精益生产管理的基本经营理念。上个世纪七十年代，爆发一次严重的世界性经济危机——第一次石油危机，日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式（精益生产）。精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量，丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，其生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系，这就是精益生产方式。而这种方式也是目前世界上公认的最有效的管理系统。在此，我将自己四天的学习心得做一下简单的总结。

justintime（准时制生产，简称jit），起源于日本，管理学上称为“精益生产”。jit，指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念，它覆盖了从产品设计直到产成品发送一整套的生产活动，只要这些活动是出产一件最终产品所需要的，包括从原材料开始到产成品生产各个阶段，都必须向消除一切浪费、不断提高生产率的目标看齐。概括地讲精益生产就是指在需要的时候、按需要的量、生产所需要的产品。精益生产是一种减少浪费的经营哲学。

任何一个企业，追求利润是企业生存的根本。在我的概念中，所谓精益生。

产应该是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。

在降低成本的认识理念上，丰田认为成本可以无限下降，成本取决于制造产品的方法，因为制造方法中存在的一系列问题，导致产品生产过程中存在大量的浪费。丰田降低成本的根本特征在于彻底消除浪费。丰田人通过全员参与的系统再造，长期的培训与实践，已成功将精益生产的一系列理念融入企业每一位员工的头脑与实际行动中，让精益生产切实变成了一种企业文化。

我国现在的生产企业已经由原来的追求产量的时代转变到了追求质量的时代，这个时代也即将过去，部分行业已经进入了成本时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能有效地降低成本，那么企业必然会亏损，最终将被淘汰，水泥行业也是如此。随着水泥市场竞争的越发激烈，越来越多的水泥企业无法依靠提高售价增加利润，只能转向降低成本增加利润。而成本则主要体现在生产制造成本，所包括的内容之广泛。所以，要想在不提高售价的前提下增加利润，我们就必须进一步控制成本。因此企业推行精益生产管理势在必行，因为就目前来看，精益生产方式就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产方式。

二、转变生产管理思维方式。

增值”的习惯。精益生产就是通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

精益生产也是一种长期性的、永久性的生产管理模式，精益生产对企业所带来的效益也是持之以恒的结果，是一点一滴，日积月累，积少成多的结果。实施精益生产要避免出现信心不足、急功近利、目标不明等8大误区。同时，精益生产也是一种全员参与的管理模式，这不仅仅是公司领导或管理干部等一小部分人的事情，因为一个企业90%的问题都出自于生产一线，所以基层员工是精益生产得以顺利开展的最大基石。

三、改善生产流程、减少各种浪费。

企业在生产运营过程中存在各种浪费，这些浪费归纳为以下八种：

1、过量生产浪费，它直接占用了流动资金。这种浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击，在1947年到1948年之间，丰田公司的总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

2、等待时间的浪费，是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调等诸多因素。

3、物料运输的浪费，是指企业内部生产设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运，因而产生浪费。

4、过度库存的浪费，是指企业内部由于采购、生产的周期长而准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存等等，而所有的库存都是要占用成本的，同时库存过大更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

5、纠正缺陷的浪费，是指生产不良品后，返工浪费、工期延误浪费，假如不良品出厂，则会造成更大的损失浪费。

6、多余工序的浪费，是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

7、多余动作的浪费，是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作，因此所有现场设施的`布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间、减轻劳动强度。

8、员工智慧/创造力的浪费，是指企业生产过程中，一线员工知道90%的问题出在哪里，而我们不充分发挥这些员工的智慧，不充分发掘他们的潜力，那企业将面临巨大的损失。所以精益生产更要发挥一线员工的智慧和创造力。

通过生产流程的梳理和不断改进，减少除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，即减少浪费，降低成本，通过成本的降低来保证利润。

四、坚持实施5s管理，减少浪费，为精益生产打好基础。

生产不均衡、设备布局不合理、巡检不到位造成设备故障等。分析这些原因，作为企业最高管理者，我感同深受。在安排各车间每月生产计划时，需要考虑的因素也是很多，既想做到减少库存量、均衡生产、又想达到各车间各工序均衡协调生产。但是有时由于自己对产能的分析不当、及相关人员意识的淡薄。生产浪费现象在公司始终不断。

丰田公司的5s管理和目视管理是有效消除浪费的有力手段，通常“5s”即指“整理、整顿、清洁、标准化、素养”。通过这些手段能有效的改善安全状况，提高治疗水平，提高工作效率，提高员工士气，从而最终达到保证质量、降低成本、提高利润的结果。

通过“5s”管理活动的开展，可以提供一个舒适的工作环境、一个安全的作业场所、一个企业的优良形象，可以提高员工工作热情和敬业精神、提高员工的素质、提高企业的整体战斗力、核心竞争力，可以稳定产品的质量水平、提高工作效率、增加设备的使用寿命和减少维修费用。对现场存在的不良和浪费进行不断的改善，这些浪费包括库存的浪费、资金的浪费、场所的浪费、人员的浪费、品质的不良、产品的浪费等等。

在以往的工作中，常常可以见到由于各类原因造成的不合理现象和浪费现象，这些都在无形之中造成了很大的浪费。只有通过推行“5s”管理、对现场进行整理、整顿、清扫，这类现象才能得到改善，只有坚持不懈地实施下去、不断改进，才能取得更大实效。

现场管理应该为生产服务，现场管理应该是生产管理的基石。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

员工精益生产的心得体会和方法篇八

从下半年开始，经济危机在全球每一个角落如瘟疫般无情地蔓延，工厂倒闭，高管减薪，工人下岗，经济增长速度减慢……“噩耗”如雨后春笋似的频频传出，中国也无法逃脱经济危机的洗劫，经济发展快速的珠三角一带，已经出现很多企业倒闭，即使仍持续生产的企业也举步维艰；长三角一带由于经济发展时间较长，经济结构更为稳定，受损程度较小，但是前景也不容乐观；其它地区的企业也或大或小地受到很严重的影响。

面对经济危机，许多企业为度过难关首先考虑到的解决之道就是裁员。然而，裁员就真正能解决经济危机的影响吗？这正是每个企业管理者所需要认真思考的问题。众所周知，企业无论在什么时候，都要时刻提升企业内部的工作效率，以达到企业利润的最大化。经济危机时刻更是如此，要到达此目的人的效率是最重要的部分，而精益生产体系正是秉承了这样的理念，注重人的发展，以人为本，体现“人是创造财富的财富”。

精益生产方式的核心理念是消除浪费，降低成本。其中制造成本的浪费包含四个层次，第一个层次是过剩的生产能力的存在，体现在：过多的人员、过剩的设备、过剩的库存。由于这些浪费的缘故，就会产生第二层次的浪费，特别是在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现空闲时间（即等待时间），而为了避免等待就生产出了多余产品，就是第二层次的浪费――制造过剩的浪费。其结果就是在生产线后面和中间堆积多余的库存，这就是第三层次的浪费――过剩库存的浪费，如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业，制造过剩的浪费就会更难以发现，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。这样就会引起第四层次的浪费――扩建仓库、雇佣搬运工、买叉车、增加管理人员、增加维护人员等等。

于是，消减第一层次浪费――过多的人员是四个层次浪费中最重要的，如果能够解决第一层次的浪费，其它层次的浪费解决起来就更加容易，那么将如何解决第一层次的浪费呢？笔者认为，通过对一线员工进行定岗定编的设计是解决第一层次――人员过多的有利方法。

要进行一线员工定岗定编设计，首先要找到一线员工定岗定编的依据，并要明确的知道一线员工的定岗定编不同于职能部门和管理部门的定岗定编，它需要根据市场需求和具体岗位具体的工作内容进行制定。在进行一线员工定岗定编设计时，可依据以下公式：

二、定岗定编的具体的步骤和所使用的工具。

对一线员工进行定岗定编时，可以通过以下五个步骤进行，以达到企业提高生产效率的目的：

第一，要将市场的需求（即顾客的需求）转化为生产现场需要生产的数量，将外部的需求转化为具体生产现场的生产速度，简单地说就是生产一件产品需要的时间，也就是在精益生产体系中所指的“生产节拍”，“生产节拍”可以用以下公式表示：

生产节拍=1天的工作时间/1天的市场需求量。

第二，要对生产现场存在的问题进行诊断并加以解决，这一部分将需要由二个步骤来完成，

首先，就是重新设计设备布局和生产流程，其目的是为了使生产顺畅化，这是精益生产体系一个“流”生产的前提条件。在进行设备布局前，需要对生产各工序的流程进行优化，要按照生产的顺序进行设计；然后再对每个工序的设备需要数量进行测定。

其次，就各工序的作业内容进行诊断和测量，发现其中的浪费，并对浪费进行改善，最终对改善的作业内容进行标准化。

其中优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短加工路线和制造周期。使用的主要工具是程序分析。

所谓程序分析是以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺（加工、制造、装配）从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，通过流程程序图分析有无多佘或重复作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等。进行程序分析时根据escri原则和动作经济原则，用5w2h提问技术对每个工序逐一剖析。流程程序图由操作、检验、搬运、暂存、贮存五种符号构成。根据研究对象的不同可分为：材料或产品流程程序图（物型）和人员流程程序图（人型）。其中escri五大原则是：

取消(eliminate)：剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作；

简化(simplify)：必要的工作尽可能采用简单高效的动作和方法实现；

合并(combine)：将相邻工位可以合并的工作合并，以消除重复作业的浪费；

重排(rearrange)：找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作；

新增(increase)：增加工序或设备有效提高生产效率。

第三，对已经标准化的各工序的作业内容的作业周期（circletime）进行测定。

测量的对象越大测量精度就会越高，方案的实施度自然也越高。作业周期一般要取最小值，因为最小值的动作浪费最少，比最小值大的部分一定是浪费的部分，但是考虑企业情况不同（包括人员的技能水平、部件的来料质量等等），作业周期也可以选取测量的平均值，这样可以保证改善的成功率，以后再进行持续改善，最终实现达到最小值。

最理想的人员数量就是各工序的作业周期之和与生产节拍值的比值，但是考虑实际各工序很难按照生产节拍规定的时间生产，所以要对各工序人员进行调整，最终形成可以实施的定岗定编人员数量。

第五，为了保证员工的定岗定编方案的顺利实施，需要做一系列的工作进行支持：

1．对一线员工进行ojt（在岗培训），使员工能够达到标准作业的工作标准；

2．对生产现场管理组织架构重新设计，保证由于人员变动等异常发生时生产正常运转；

3．对新设立的岗位职责进行重新制定；

4．制定统一作息制度；

5．重新制定薪酬体系和评价、激励体系。

三、实施后的效果。

笔者根据以往在企业实施的经历发现，企业在实施了一线员工的定岗定编工及相关的工作后，企业的生产效率会得到明显的提高，生产效率提升一般保持在40%左右，有的企业甚至达到了55%。可见，一线员工的定岗定编对企业生产效率的提升起到了关键性的作用。

综上所述，企业通过对一线员工定岗定编的设计，消除了生产现场人员浪费作业的现象，减少了附加作业及作业人员的数量，达到降低制造成本，大幅度地提高现场人员的作业效率，从而提高企业生产效率的目的。

员工精益生产的心得体会和方法篇九

六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3%多一点的缺陷率;实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95%，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高(或缺陷越少)，预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。

摩托罗拉公司每改进一次质量，单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话，该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。

按逻辑发展下去，接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市常(理查・m・霍德盖茨：《质量测定与高效运作》，黄志强、张小眉译，上海人民出版社，，第239页)。

他的话说明什么呢?说明卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢?实行“六个西格玛”管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。

ge公司的“六个西格玛”管理久负盛名。

在ge，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ed&c公司(ge公司的子公司)。六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的.方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于ge自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率，降低了成本。

举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每8才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。

员工精益生产的心得体会和方法篇十

当前，企业面临内外部环境和企业发展的众多压力，因此，需从实现企业可持续发展的长远着想，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业生产经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链各个环节，提升效率，降低成本。

通过推行精益管理，从“管理结构到流程、再从流程到制度”，从企业文化构建的宏观层次及质置统计控制技术的微观层次加以保障，从而提升企业的核心竞争能力。

在现代企业管理中，做好行政管理工作是企业有效运转的重要前提，也是经营者提高企业管理水平的一个切入点。

企业行政管理能够保证企业平稳、有序、健康发展，增强企业的核心竞争力。

企业的可持续发展能力需要行政管理的正确引导与配合，企业通过行政管理，才能努力打造学习型企业，使企业不断注入新鲜血液，接受先进的管理理念与经营管理技术，并转化到生产中，使企业充满活力，在激烈的竞争中处于不败之地。

企业的行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。

企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。

但是，这些事务只不过是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。

概括地说，行政管理人员在企业中起着上传下达、承上启下，协调左右的作用。

行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大职能;其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。

概而言之，行政管理的实质就是服务。

企业行政管理部门担负着各种行政事务工作，使领导和员工从繁重、琐碎的事务中解脱出来，从而集中精力、全力投入到生产经营之中。

因此，企业行政管理部门在管理上，是领导的“参谋和助手”;从协调方面，担负着协调企业内部各部门之间、本企业与其他企业、社会机构和政府部门之间关系的重任，为企业争取一个好的生存环境，促进企业平稳和谐发展而工作;从服务方面，要甘当“奴仆”角色，俯下身子为一线服务。

行政管理部门的工作，虽然永远都不会是企业关注的“中心”，但会影响企业最终目的的实现。

企业行政管理的理想境界应该是“润物细无声”。

企业行政管理的精益化，必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，切实讲究实效、讲究勤俭节约;必须立足企业特点和实际需要，一切以企业利益为最高原则;最后，企业行政管理最终要落实到确立服务意识，切实搞好服务上来。

总之，行政管理在企业管理中具有重要的地位和作用。

但是，在一些企业行政管理中存在工作流程不清、职责交叉、办事效率低、执行力差、协调不力、人浮于事、忙闲不均等管理问题;同时在管理成本上存在“五高”，即公务成本高、运行成本高、基础成本高、装备成本高、无形成本高。

而精益管理的实质是消除浪费和不断改进，有效降低行政管理中的七种浪费，即等待的浪费、协调不力的浪费、闲置的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费。

这种模式的最大特点就是，传统的改善着眼于如何把工作做好，而精益管理的改善着眼于持续消除工作中的浪费。

企业的行政管理推行“精益管理”模式：一是，有利于明确岗位职责，优化业务流程，避免人浮于事和重复劳动，提高工作效率，树好良好服务形象。

二是，有利于提高人力、物力、财力等发展要素的有效配置，减少浪费。

三是，有利于建立科学的`人才培养机制，提高队伍整体素质。

但真正在企业推行好精益管理，还要结合企业特点和面临的形势来寻找着力点，这样才能在实践中取得实效。

员工精益生产的心得体会和方法篇十一

随着全球竞争的加剧，企业面临着不断降低成本，提高效率和质量的压力。而员工精益生产则成为了一种有效的方法，来帮助企业实现这一目标。在这个过程中，员工扮演着不可或缺的角色，他们对于精益生产的理解和应用至关重要。在我自己的经验中，我积累了一些关于员工精益生产的心得体会。

首先，理解精益生产的原则和理念是非常重要的。精益生产是一种以客户价值为导向的生产方式，通过削减浪费和增加价值活动，来实现生产过程的可持续改进。员工需要理解这一原则和理念，并将其贯彻到自己的工作中。在我所在的公司，我们开展了一系列培训和学习活动，以帮助员工理解精益生产的核心概念。我认为这些活动极大地提高了我们的工作效率和质量，促使我们百分之百地承认并应用这种思维方式。

其次，员工应积极参与并贡献自己的智慧和创造力。在精益生产中，员工不再是简单地执行任务的机器，而是被视为具有创造力和智慧的能动性主体。我们公司为员工提供了一种鼓励创新和改进的工作环境，鼓励员工提出他们的想法和建议。在过去的几年中，我们不断推动各种改进项目，很多创意和想法都来自于员工。这不仅让员工感到被尊重和重视，还为公司带来了巨大的效益。

此外，精益生产还需要员工具备一定的技能和知识。因为精益生产强调的是改进和持续学习，所以员工需要具备一定的技能和知识来应对这一挑战。我们公司为员工提供了各种培训和学习机会，以帮助他们提高自己的技能水平。在我个人的经验中，通过参加这些活动，我不仅提高了自己的技能，还对精益生产的理念和原则有了更深入的理解。

最后，员工在精益生产中需要保持开放和灵活的态度。精益生产是一个不断追求进步和改进的过程，很可能出现变化和适应新环境的需求。员工需要具备快速学习和适应变化的能力，以便更好地应对各种挑战和问题。我个人深深认识到，保持开放和灵活的态度对于精益生产的成功至关重要。只有不断地学习和适应变化，我们才能在竞争中保持领先。

综上所述，员工精益生产是现代企业中重要的一环，通过理解和应用精益生产的原则和理念，积极参与和贡献智慧，提升技能和知识水平，以及保持开放和灵活的态度，员工可以在精益生产中体现出巨大的价值和潜力。作为一名员工，我深感荣幸能够成为精益生产的一部分，并愿意不断努力，为公司的持续改进和发展做出更大的贡献。