中层管理角色定位心得体会和方法(精选12篇)

在这段时间的工作中，我深刻领悟到了团队合作的重要性。写心得体会应该注重细节和实践，给读者留下具体印象。下面是一些关于心得体会的示例，供大家参考和借鉴。

中层管理角色定位心得体会和方法篇一

中层管理者是组织中起着枢纽作用的关键一环，他们既承上启下，同时又是实施者和沟通者。而对于我来说，作为一个中层管理者，我一直思考着如何更好地定位自己的角色，如何在复杂的工作环境下做到有效的协调和管理。在多年的工作实践中，我逐渐体会到一些心得和体会，希望与大家分享。

首先，中层管理者需要明确自己的角色定位。在组织中，中层管理者承上启下，既要向高层汇报，又要协调下属的工作。他们需要将公司的战略转化为具体的实施计划，并推动团队按照计划去执行。因此，中层管理者需要具备良好的组织能力、计划能力和执行能力。他们需要了解公司的愿景和目标，并且能够将其转化为部门或团队的目标，从而凝聚团队的力量。同时，中层管理者还需要具备良好的团队合作能力，能够协调上下级之间的关系，促进团队的协同合作。

其次，中层管理者需要注重沟通和协调。在复杂的工作环境中，中层管理者往往需要面对各种利益相关者，包括上级、下属、同事以及合作伙伴等。他们需要能够有效地与各方进行沟通和协调，以达到整体利益最大化的目标。我在实践中发现，有效的沟通和协调是成功管理的关键。中层管理者需要具备良好的沟通技巧，能够清晰地表达自己的意图，并且能够倾听和理解他人的意见和需求。在协调方面，中层管理者需要能够平衡各方的利益，合理安排资源和任务，从而达到工作目标。

第三，中层管理者需要注重培养团队的能力。作为中层管理者，我深知一个优秀团队的重要性。一个团队的表现往往决定了整个部门的效果。因此，中层管理者需要具备良好的团队建设能力，能够有效地激励和管理团队。首先，中层管理者需要注重人才的培养和选拔，对团队进行合理的组织和配置。其次，中层管理者需要注重团队文化的建设，创造一个积极向上的工作氛围，鼓励团队成员积极思考和创新。最后，中层管理者需要注重团队的发展和学习，提供培训和学习机会，不断提升团队成员的能力和素质。

第四，中层管理者需要注重自我管理和自我提升。中层管理者往往承担着较多的工作压力和责任，需要能够有效地管理自己的情绪和时间。在这方面，我发现自我管理的关键是合理规划和安排工作和生活，保持良好的工作和生活平衡。同时，中层管理者还要不断加强自己的学习和提升，跟上时代的步伐。只有不断学习和提升自己的专业知识和管理能力，才能在快速变化的环境中做出正确的决策和行动。

最后，中层管理者需要注重自身的责任和担当。作为组织中的重要一员，中层管理者需要具备高度的责任感和使命感。他们需要明确自己的责任和目标，坚守自己的职责和原则。在困难和挑战面前，中层管理者需要担当起责任，积极应对并解决问题。只有具备责任和担当的中层管理者，才能赢得团队和组织的尊重和信任。

总之，中层管理者的角色定位是复杂的，但是也是非常重要的。作为一个中层管理者，我深知自己的责任和使命，也明白自己的不足和需要提升的地方。通过多年的工作实践，我逐渐体会到一些心得和体会，希望能够与大家分享，共同进步。中层管理者需要明确自己的角色定位，注重沟通和协调，培养团队的能力，注重自我管理和自我提升，同时还需要注重自身的责任和担当。只有具备这些能力和素养的中层管理者，才能在组织中发挥更大的作用，实现个人的成长和组织的发展。

中层管理角色定位心得体会和方法篇二

没有任何的方法，也没有任何的流程。特别在民营企业，经理层或者高层经常会变来变去，过不了多久就会变一个方向，这会导致我们的下属无法适从。

自己就是法，制定了，但是却不维护。举个例子，迟到了一分钟应该罚5块钱，应该是人人平等的，但是我跟小王关系好，小王来了，“快点坐吧，下次不要再迟到了。”也没有提罚款的事情。但是你跟那个老张关系不好，“老张，谁让你迟到了，罚100块钱。”

一些问题仅仅按照他的想法去做，工作忙起来就经常做一些越级的事情，该走的流程不走，该汇报的不汇报。他认为只要把事情做完了就可以了，但其实这个对公司来说是一个很大的一个伤害，也是很大的一个影响。越级这种情况，在很多的销售部门比较突出，因为他们为了完成业绩，可能有的时候就不得不做一些越级的事情了。

也是个性化管理当中的一大特色。如果说自己心情不爽了，那么做起事情来，整个办公室就是大家的兴致都不会高。如果兴致好了，可能对下属的管理也会放松，他完全是根据自己的情绪来管控自己的团队和工作，随意性，做事情没有任何的计划，想到哪做到哪。

中层管理角色定位心得体会和方法篇三

中层管理在企业组织中扮演着重要的角色，他们既是公司高层领导和员工之间的桥梁，又是对下属进行指导和管理的关键力量。在这个岗位上，中层管理需要具备一系列的技能和素质。在我从事中层管理多年的经历中，我收获了一些心得体会，认为要成为一名出色的中层管理者，首先需要明确自己的角色定位。本文将从四个方面探讨中层管理角色定位的心得体会。

首先，作为中层管理者，我们需要明确自身的角色定位是连接高层和基层的桥梁。在企业中，高层领导负责制定公司的战略和目标，而基层员工负责具体的工作执行。中层管理者则处于二者之间，需要将高层战略转化为具体的行动计划，并将基层员工的情况汇报给高层领导。在这个过程中，中层管理者需要具备很强的沟通能力，可以将高层的意图传达给基层员工，并将基层员工的问题和建议及时反馈给高层。同时，中层管理者还需要具备高级领导者的眼光和洞察力，能够对公司整体战略进行分析，并在执行过程中及时调整。

其次，中层管理者应该明确自己的角色定位是激励和培养基层员工的引领者。基层员工是企业的核心力量，他们的工作效率和质量直接关系到企业的竞争力。作为中层管理者，我们需要激励和培养基层员工，使他们能够充分发挥自己的能力和潜力。在激励方面，中层管理者应该根据员工的特点和背景，制定适当的激励措施，激发他们的工作积极性和创造力；在培养方面，中层管理者应该关注员工的职业发展，为他们提供培训和晋升的机会，帮助他们提高自己的能力和素质。

第三，中层管理者还应该明确自己的角色定位是团队的组织者和协调者。在中层管理层中，通常会有一个团队来共同完成工作任务。作为团队的组织者和协调者，中层管理者需要明确每个人的角色和职责，合理安排工作任务和工作流程，确保团队的高效运转。此外，中层管理者还需要有效地解决团队内部的冲突和问题。在整个过程中，中层管理者需要具备很强的组织和协调能力，能够调动和激发团队成员的积极性，使团队实现更好的绩效。

最后，作为中层管理者，我们需要明确自身的角色定位是员工的导师和领导者。在中层管理层中，我们经常需要指导和管理一些员工，帮助他们解决工作中遇到的问题和困难。作为员工的导师和领导者，中层管理者需要具备很强的人际关系处理能力和情感管理能力。我们需要关心并尊重每一位员工，帮助他们提高工作能力和职业素养。同时，我们还需要给予员工足够的自主权，鼓励他们尝试和创新，激发他们的创造力和独立思考能力。

总结起来，作为中层管理者，我们需要明确自己的角色定位是连接高层和基层的桥梁，激励和培养基层员工，团队的组织者和协调者，以及员工的导师和领导者。只有明确了自身的角色定位，我们才能更好地履行职责，发挥作用，为公司的发展做出贡献。希望通过我的这些心得体会，能够对其他中层管理者有所启发和帮助。

中层管理角色定位心得体会和方法篇四

中层管理者处在高层管理者和一般员工之间，是企业层级的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下，又独挡一面，他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面。

服从上级是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显著特征。对上级而言，中层管理者是被管理者的角色，是下级，是配角，要支持、服从、执行上级的决策，尊重领导、维护领导的威信，积极完成上级下达的各项任务，以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件，推动整体工作顺利进行。

中层管理者既是部门的领导，也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法，才能在思想和行动上与上级保持一致，才能有针对性地开展工作。

对于中层管理者而言，真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门，分管一部分事务和人员，代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属，同时安排好职权范围内的工作，维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员，在下属面前就承担了组织的角色，行使组织的部分权力，承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标，就必须在以下几个方面有所关注：

第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动承担责任，不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、恩威并重，要制定并不断完善制度，使下属接受中层管理者的领导和控制。

第二，管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员，属于操作层，负责具体事务。中层一旦选中员工去实施某项工作，就应给予完全的信任和放权，在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度，向员工说明工作的性质和目的。中层是站在比下属员工更高的位置上考虑问题，对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识，当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方，中层应及时给于指导，帮助他们认识问题，分析症结所在，启发他们提高认识，改进工作。

企业由多部门构成，其工作总量由各个部门的工作分量组成，任何一个部门都是企业不可缺少的部分，合作产生共赢。但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的'角度出发，考虑问题，以期最高质量地完成本部门工作，最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中，不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。

在同级的关系上，应注意沟通，善于协调。同级之间要经常进行交流，就工作问题开诚布公地交换意见，开展批评与自我批评，互帮互学，共同促进。中层管理者之间要正确对待竞争。竞争是客观的存在，它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力，中层管理者要敢于在竞争中锻炼和提高自己，在竞争中卓有成效地开展工作。

中层管理角色定位心得体会和方法篇五

从这一点上来说，员工会觉得这样的领导非常人性化，是我需要的领导，所以员工爱他。

心肠软。当我们的下属犯错的时候，老好人要进行指责，这个时候只要下手一承认错误，“对不起领导，这件事情是我错了，我保证以后再也不犯了。”这个时候领导的心肠就软了，他也不好意思再讲下去，甚至有一些女孩子只要一哭，这个领导基本上就，“算了算了，下次注意吧。”就这样过去了。

耳根软。很喜欢听一些八卦消息，但是又不一定能够确认这个消息是正确的，所以他往往会被这些事情所左右自己的情绪，所以影响自己的工作。

手软。因为他经常和下面的人打成一片。既然这样跟下属打成一片，那么你也就不大好去管他们了。

不敢得罪人。既不敢表扬人，也不敢批评人，比如说小张和小王，小张如果表现好，如果表扬了小张的话，那么小王会不会有什么想法呢？如果小王表现不好，我要批评他了，他会不会对我的人际评价有什么不好的表述呢？他可能会比较关注别人对他的一个评价，所以这是因为他有了这些软肋，他就不会再去得罪人，该说的不说，该讲的不讲，该罚的也就不罚，对员工好的、坏的行为都视而不见。

中层管理角色定位心得体会和方法篇六

随着企业的发展，企业规模处在不断扩张变化之中，组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下，中层管理者是联结决策层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面临着诸多困惑。企业中层管理者如何进行角色定位呢？下面小编带着大家一起来了解一下吧！

中层管理者在企业主要承担三种角色：对下属而言，是管理者；对上级而言，是被管理者；对同级而言，是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说，中层管理者是企业的中坚力量。

中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。

正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。

中层管理者是企业战略的执行者。

中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。

中层管理者是企业战术决策的制定者。

由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。

中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。

中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面：

一是处理与上级的关系时，出现越位；

二是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。

这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现并给予调整。

有些中层管理者能力超众，成绩显著，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误；处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的.决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，任意表态，造成表态越位。

中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格按照授权限定去掌握和处理工作，做到不越位。

中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的竞争环境中把握自己，必须对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。

既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者，必须对部门工作负责，不能懈怠，要认真执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。

中层管理者处在高层管理者和一般员工之间，是企业层级的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下，又独挡一面，他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面。

服从上级是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显著特征。对上级而言，中层管理者是被管理者的角色，是下级，是配角，要支持、服从、执行上级的决策，尊重领导、维护领导的威信，积极完成上级下达的各项任务，以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件，推动整体工作顺利进行。

中层管理者既是部门的领导，也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法，才能在思想和行动上与上级保持一致，才能有针对性地开展工作。

对于中层管理者而言，真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门，分管一部分事务和人员，代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。

首要任务是管理好下属，同时安排好职权范围内的工作，维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员，在下属面前就承担了组织的角色，行使组织的部分权力，承担组织义务。

中层管理者要想带领下属达成工作目标，就必须在以下几个方面有所关注：

第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动承担责任，不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、恩威并重，要制定并不断完善制度，使下属接受中层管理者的领导和控制。

第二，管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员，属于操作层，负责具体事务。中层一旦选中员工去实施某项工作，就应给予完全的信任和放权，在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度，向员工说明工作的性质和目的。

中层是站在比下属员工更高的位置上考虑问题，对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识，当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方，中层应及时给于指导，帮助他们认识问题，分析症结所在，启发他们提高认识，改进工作。

企业由多部门构成，其工作总量由各个部门的工作分量组成，任何一个部门都是企业不可缺少的部分，合作产生共赢。但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发，考虑问题，以期最高质量地完成本部门工作，最低限度的发生错误。

同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中，不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。

在同级的关系上，应注意沟通，善于协调。同级之间要经常进行交流，就工作问题开诚布公地交换意见，开展批评与自我批评，互帮互学，共同促进。中层管理者之间要正确对待竞争。竞争是客观的存在，它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力，中层管理者要敢于在竞争中锻炼和提高自己，在竞争中卓有成效地开展工作。

中层管理角色定位心得体会和方法篇七

中层管理者应该聚焦于领导者和资源分配者这两种主要的角色，扮演好这两种角色，是成为一名优秀的中层管理者的前提和保证。

明茨伯格是管理者角色学派的创始人。其研究主要围绕着管理学最基本的问题展开，比如管理者开展工作的方式，决策制定的步骤，组织运转的方式，以及战略形成的过程等等。其中，管理者是明茨伯格的重点研究对象，他认为管理者是各种角色的结合体，而角色是指“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为”。在对管理者重新定义的基础之上，明茨伯格又对管理者进行了分类，即管理者实际上在扮演三大类共十种不同的角色。人际方面的管理者角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息方面的管理者角色包括接收者、传播者和发言人。决策方面的管理者角色包括企业家、资源分配者、故障排除者和谈判者。

(一)商业环境

著名的管理学学者罗莎贝斯•坎特曾说过：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者”。然而，在当代竞争激烈、充满变数的商业环境中，中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，逐渐转变为主动的、决策性角色，如果一个组织没有充分认识到中层管理者的角色转变，还仅仅把其作用定位于信息传递，就难以应对动荡不安的商业环境。

(二)组织目标

美国《管理者》杂志社曾做过一项调研，结果表明超过40%的企业总裁认为中层管理者是所在组织中贡献最大的群体。在企业组织中，中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带，其主要职责就是执行战略决策，中层管理者的执行力是企业的发展的重要保证，中层管理者明确的角色认知是组织目标得以实现的前提。

(三)管理实践

管理实践与管理角色相辅相成。管理实践是一种具体的明确的行为方式，而管理角色则是一种只可意会的定性描述。管理实践是管理角色的表现形式，而管理角色是对管理实践的一种高度深层的概括，指引管理实践活动。中层管理者要通过具体的实践活动履行岗位职责，又要明确自己的管理角色，以便更好的发挥主观能动性，提高管理实践活动的效果，而不拘泥于针对管理实践的`各种成文规定。

(四)职业生涯

随着职位等级的提高，晋升压力增加，许多中层管理者进入了“职业高原期”。即感觉职业生涯受限，这可能会导致工作满意度降低、工作倦怠和离职意向增强等不良后果，这必然会使中层管理者的管理效率大打折扣。中层管理者对管理角色有较为明确的认知有助于促使其专注于本职工作，减少由职业高原期等心理活动引发的负面影响。

大量关于管理者角色的研究在不同的组织间和组织的不同层级间展开。结果表明，不同层级的管理者担任的主要管理角色不尽相同，中层管理者主要担任领导者和资源分配者两种角色。

(一)担任领导者角色的中层管理者

根据明茨伯格定义领导者角色的主要特征活动是“实际上从事所有的有下级参与的活动”。具体到中层管理者的领导者角色，则体现在以下三个方面。(1)团队的带头人。作为部门的主要负责人，中层管理者要深刻理解团队的目标和任务，合理分配资源，营造良好的工作氛围，调动员工的积极性，使工作任务得到切实执行。(2)授权。中层管理者通过建立良好的沟通机制和交流平台，创造机会使下属参与制定决策。在分配任务的过程中，给下属从事复杂工作、发挥个人主观能动性和工作能力的机会。(3)协调沟通。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任。他们不仅是连接人与人、部门与部门之间的桥梁，还要主动寻求企业内部对重大决策的意见和建议，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业内部各群体之间的和谐发展。

(二)担任资源分配者角色的中层管理者

明茨伯格对于资源分配者的定义是“负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策”，该管理角色的特征活动是调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作，资源分配的实质是战略执行，中层管理承担资源分配的责任，也就是实际的战略推动者和执行者。组织目标是中层管理者担任资源分配角色的出发点和归宿点。中层管理者需要把组织任务分解细化为不同类型不同层级的目标体系，并且把这些具体目标落实到人，实行目标管理。

中层管理角色定位心得体会和方法篇八

也就是所谓盯住线，如果自己的耕地荒了，就是帮了更多的人，你这个中层也是不合格的，最多被评为一个“好人”。但这不是说，中层只关心自己的部门业绩就可以了。

如果你是营销负责人，你就要对任何影响成交的行为都要保持百分之百的关注和投入。如果你是一个财务部门的负责人，基本的要求就是将本部门的事情做好：账不能记错、现金要管好;高一点的要求是做好预算、建立并健全财务管控系统;再高一点的要求就是对融资和投资有自己的能力和见解。

但要成为优秀的财务负责人就不能仅仅关注这些职责，而是要关注财务这条线，凡是与公司财务有关的，都要打起十二分的精神加以关注，并与公司财务方面的主管领导保持热线沟通，如其他部门对于资金运用的建议、营销回款的关注、公司成本的精细化分析、国家相关会计、税收规范，以及银行贷款政策的变动、优秀财务管理人才的选拔和任用等等，都应在关注范畴。

我并不是说中层不要去关注公司的整体，而是强调着眼点，如果一个中层管理者连自己的这条线都关注不到位，又怎么能管理到位呢?无论是管理着多少人，无论你的管理范围有多宽，只要你是中层，你就必须把你管理的这条线盯好，既不能仅仅盯在点上，对于影响整条线的问题视而不见、见死不救，又不能整天盯着线外的事情，看起来很具有“大局观”，很热心，其实是不落地、不专注的体现。

缺少指导的下属是很难完成预期任务的，下指令是开始，而不是过程，更不是结果。一位优秀的中层管理者应该是一位优秀的教练。管理者成为教练就是要做好3+2。“3”就是定目标(明确具体的执行目标)、定规则(游戏规则和奖罚规则)、定位置(做什么);“2”是充分训练+资讯分享。

从此可以看出，教练是管理过程中指挥协调的一种方式，强调了指导、辅导并帮助下属完成任务和成长的特征，尤其是在知识型组织中。教练不能被误理解为老师，教练是帮助部下成长并取得业绩，从而带动团队达成组织的目标;而老师则是帮助学生成长，这个成长与组织可能没有什么直接关系。在企业里，教练的思维需要发扬，教师的思维万万要不得!

一个组织的领导者是通过教练方式培养越来越多的人才，这些人才逐渐成为组织的顶梁柱，并不断完成组织的'目标，这才是合格的领导者。

管理到位的目的在于获得一个预期结果，而能够对管理过程进行全程关注的就是中层。盯住过程，关注结果，是中层的基本要求，既不能为了过程而过程，也不能对基层说“我只管结果，不管过程”。

你是导演，就要像斯皮尔伯格、卡梅隆那样，为了达到一个预期的结果而精雕细琢过程，为了更“完美”的结果而努力。有人不喜欢听完美，批评完美主义，但在管理过程中，一位中层干部如果没有用追求完美的态度去追求结果，什么事情都是差不多就行了，本来百分百努力才能考试80分的人最后只能考60分了。不追求完美，你管理的事情永远是“差不多”的，永远进入不了顶级行列，最终被淘汰。

中层管理角色定位心得体会和方法篇九

中层领导是什么?中层领导是上下级之间的纽带，起着承上启下的作用。下面小编为大家准备了关于中层管理者的角色定位，欢迎阅读。

执行力是作为一名中层管理人员最基本的职业素质，领导安排布置工作的满意度取决于中层管理人员的执行力度。如果每位中层能够理解领导意图，完美执行，敢于担当，事事在先，那样领导会满意，员工会信服。相反，如果不执行或执行出现偏差，工作将出现漏洞与差错，让领导失望员工抱怨。一个管理者的威信不是靠权力得到的，要靠实干，而不是靠训斥、辱骂、指责。只有完美执行员工才会信服你，才能在这个岗位上获得更大成长进步。

中层领导在管理上起着承上启下的作用，是领导的助手，要替领导分忧解难，踏踏实实，认认真真完成领导交办的各项任务，要让领导对你放心与满意，而不是遇到问题就退缩，遇到麻烦就叫苦，让领导代替自己去解决，那样中层就失去了意义。文章中提到了问题，笔者认为问题分两方面，一方面问题比较明显，来自于实际工作中，比如存在的难题等;另一方面问题比较隐蔽，不容易被发现。风平浪静未必没有问题，或许是问题在积攒，等待爆发的`时刻。这个时候中层管理人员应该与下属员工多沟通、交流来发现隐形问题。

领导把一个部门交给你，就是交给了你一份责任，你必须尽职尽力，做好本职工作。把你放在这个岗位上，并不说明你合格了，而是让你在这个平台上展示自己，锻炼自己，不断提高。做为一名中层管理人员，要珍惜企业给予的展示和锻炼的舞台，学会感恩，懂得回报，踏实做事。不可沾沾自喜、沽名钓誉。

如果把一个部门比作是航行在大洋里的轮船，那中层管理人员就是这艘轮船的船长，把握着航进的方向，协调各岗位工作。如果没有得力的船员，只有高高在上的船长，轮船就会失去前进的动力。做为中层管理人员必须注重员工的培养，打造一支肯干、能干、实干的团队，才能圆满完成工作任务，到达大洋的彼岸。

不要跟任何员工称兄道弟，你不可能与所有员工成为密友。所以，你也没有必要用这种方式来拉近彼此的距离，这样做有讨好的嫌疑。你只要让所有人都看到，你一直在为公司尽心尽力地工作着就足够了，大家会因为这样，慢慢地开始敬佩你而主动接近你。在实际管理工作中我们要做“包拯”，而不能做“宋江”。

中层管理角色定位心得体会和方法篇十

企业中层管理者既是领导者，又是执行者，他们是高层联系基层的一座桥梁。下面小编为大家整理了关于企业中层管理者的角色定位的文章，希望能为你提供帮助：

在企业组织中，中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中间”的那群人，正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，并使其正常运转。

优秀的中层管理者能解决的主要问题包括：建立有利于任务执行和目标实现的最佳工作模式;培育促进效率、实现目标的合作氛围;确定团队的工作业绩;处理不利于最终目标实现的日常障碍;清除妨碍工作彻底完成的因素;时间管理;学习过程协调技巧;锻炼中层管理技巧，谋求职业发展。当今企业管理的发展与组织的变革对中层管理者的角色定位也有所变化。中层管理者要将他的大部分时间花费在管理和促进别人的工作上。如果一个中层管理者不能认识到自己工作的意义和重要性，就将很难为企业服务，也很难实现自己的目标。企业中层管理通常应扮演的角色如下：

每个部门都是一个团队，每一个团队都有领头人，中层管理者就是团队的主要执行人。企业战略和目标的'实现，有赖于坚决地落实。有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理的首要任务。拉里・博西迪和拉姆・查兰所著的《执行》一书，为变革的中层管理行为归纳了两个特征：

(1)全情投入。中层经理人要热情地投入到公司的变革中，彻底地了解执行技巧，这不仅可以使自身提出正确的问题，建立正确流程，而且可以作出明智的决策，与员工建立信任感，达成企业预定的目标。

(2)结盟。为了设定的目标，中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系起来，使员工最大限度地发挥他们的长处，建立清晰的蓝图，内容涵盖战略计划、具体的任务分解以及围绕战略如何指导员工。

中层管理位于高管层之下，很多人认为就是被动地执行命令。事实上，企业的变革和企业管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能。每一名中层管理者，都应了解企业的使命，领会企业战略，成为上层管理的智囊，成为主管领域的策划者、建设者。

中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任，他们的工作特点就是沟通。他们要花很大一部分时间澄清由于沟通问题而形成的混乱或弥补因此造成的感情伤害，特别是在企业进行变革时，他们充当沟通者的角色还会明显增加。中层管理者不仅要传递信息，还需要培养一种习惯，传播和弘扬企业文化、企业目标与愿景，主动寻求企业内外组织群体对重大决策的意见和建议，建立流程推动企业高层与基层意见的收集，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业与公众、企业内部各群体之间的和谐发展。

中层管理角色定位心得体会和方法篇十一

中层管理者是组织中的关键一环，既要履行领导者的职责，又要承担着后方支持以及员工激励的重任。在我担任中层管理职位的这几年，我深刻体会到了中层管理角色定位的重要性，下面是我在中层管理岗位上的一些心得体会。

首先，中层管理者应该明确自己的职责和角色。作为中层管理者，我清楚自己是组织中的桥梁，扮演着上层领导和基层员工之间的纽带。一方面，我需要了解和传达上级领导的意图和决策，确保组织各项工作的顺利进行；另一方面，我还要在基层员工中起到激励和引导的作用，提供支持和帮助。明确了自己的职责和角色，我就能够更好地履行中层管理者的使命。

其次，中层管理者应该具备一定的领导能力。作为中层管理者，我深知要发挥好自己的作用，必须具备良好的领导能力。在我的工作中，我不仅要具备智慧和决策力，还要具备沟通能力和协调能力。只有通过与上级、下级和同级的有效沟通，才能团结大家一起努力，实现组织的目标。此外，我还要具备解决问题的能力和创新能力，能够在工作中迎难而上，处理各种复杂情况。通过不断提升领导能力，我能够更好地应对各种管理挑战。

再次，中层管理者应该注重员工的发展和激励。作为中层管理者，我认为员工是组织的最重要资源，他们的发展和士气直接影响着整个组织的运行。因此，我非常重视员工的发展和激励工作。我希望能够给员工提供良好的工作环境和培训机会，帮助他们提升专业素养和个人能力。同时，我也注重对员工的关怀和认可，及时给予他们激励和奖励，以激发他们的工作热情和创造力。通过关注员工的发展和激励，我能够提升员工的工作效能，并为组织的发展做出更大的贡献。

此外，中层管理者应该保持学习和成长的心态。作为中层管理者，我深知自己要不断提升自己的能力和素质。面对复杂多变的工作环境和管理挑战，我需要不断学习新的知识和技能，不断拓展自己的思维和视野。我常常参加各种培训和学习机会，与其他管理者交流分享经验，通过学习和成长，我能够更好地应对工作中的各种问题，为组织的发展做出更多的贡献。

最后，中层管理者应该注重团队协作和合作。作为中层管理者，我始终认为团队是最基本的工作单位，只有通过团队的协作和合作，才能够更好地实现工作目标。因此，我注重团队的建设和凝聚力的培养。我鼓励员工之间的互帮互助，积极推动团队成员之间的良好合作关系。我也提倡团队的多元化，注重发挥每个团队成员的特长，从而实现整个团队的优势互补。通过团队协作和合作，我可以更好地发挥中层管理者的作用，提高团队的工作效能。

综上所述，中层管理者在组织中起着至关重要的作用。他们需要明确自己的职责和角色，具备一定的领导能力。同时，他们还要注重员工的发展和激励，保持学习和成长的心态，并注重团队协作和合作。只有具备这些素质和能力，中层管理者才能够更好地履行自己的工作使命，为组织的发展做出更大的贡献。我将继续努力学习和成长，不断提升自己的管理能力，为组织的发展贡献自己的力量。

中层管理角色定位心得体会和方法篇十二

作为领导的中层，应注意的问题是：你是一名管理者，部门力量的有机整合并使其发挥出最大的团队效力是你作用的真正体现;关注员工成长，提升员工能力，并给予员工足够的人文关爱，是不可推卸的责任。下面小编为大家整理了关于企业中层管理人员的角色定位，一起来看看吧：

(一)“下级、同僚与领导”。

说到"中层"管理者，那么显然是针对高层管理者或决策者，以及基层管理者或一般员工而言的。关于管理者的定义，笔者专门查了一下手边的现代汉语词典，只有"管理"的定义：负责某项工作使之顺利进行。按照这一最浅显的解释，"管理者"无疑就是"负责某项工作使之顺利进行的人"，管理者都有着高层、中层、基层之别。

由管理学知识的学习与从业经验，笔者认为，中层管理者从大的方面至少应扮演好三个角色：下级、同僚、领导。下级是针对高层管理者而言，同僚是针对相关部门中层管理者所讲，领导是针对部门员工所说。中层管理者时刻处于这三种角色之中，对这三种角色的准确把握，有利于自身定位的明晰，从而有利于工作的顺利开展、和谐团队氛围的形成。

(二)“中层是高层管理者脑力与肢体的延伸”。

首先来看作为下级的中层。笔者曾对中层有个可能不太恰当的比喻：他是高层管理者脑力与肢体的延伸。公司发展到一定规模，人力有时而穷，就要找人帮忙，让人帮自己想事情做事情。随着公司的发展壮大，帮忙的人越来越多，就必然要形成一定规范的团队结构与办事规则，高层在思考大政方针并做出决策的同时就要授权、委托一些人去代表他按照分工去管理不同功能的团队，让他们带领、领导员工共同完成高层委托的公司事宜，于是，中层就产生了。

(三)“理解的要执行，不理解的也必须执行”。

中层是高层授权、委托其代表公司去处理事务的。由这一点可以得出三个结论，(1)中层是高层委托其代表公司行使职权的，他的行为从某种意义说就是公司的行为;(2)中层是高层授权的，权利来自于高层，他应该、也必须体现高层的意志;(3)正因他是代替高层去做高层想做却力有不及的事情，因此他应站在高层的角度去思考问题、处理问题。由这三点，反观一下我们在许多公司中看到的现象，就会发现许多违背中层角色实质的行为。比如03年某企业的一名中层，作为甲方代表，言行无羁、任意而为，在业务合作中吃拿卡要，在签订合同时拿公司利益的丧失换取个人的利益，个人得了十万，公司亏了近百万。合同虽最终没有执行，但公司却因此掏出了近五十万的违约金，有人说，他犯的错误凭什么公司给他买单?但法律不认这个帐，因为这并不是他个人的行为，而是他在公司授权下的职务行为。再比如，我们在某些公司会看到这样的现象，一些中层对于高层的决策不是坚决执行，也不是积极的提出合理化建议、纠正高层决策中可能存在的偏差，而是在背后评头论足，甚至在员工中散布对于高层决策的不满。05年某企业的中层干部公然不顾企业决策与稳定大局，从单位自身利益出发幕后策划、指挥、挑动员工群访，在行业内造成极为恶劣的影响。个人以为，对于高层决策理解的坚决执行;对于不理解或认为决策有所偏差的应积极提出自己的主张与建议;对于不理解、建议无效的决策，作为中层也必须要执行，因为对于决策的修正，中层只有建议权而无否决权。

综上，作为下级的中层，都应该认真思考这样三个问题：是否明确中层代表高层、代表公司在行使职权，因此要谨慎言行，维护公司利益与形象;是否明确中层是高层的委托人，职权来自高层，应不折不扣地体现高层的意志、执行高层的决策;是否明确本质上中层是代替高层在做事情，因此在考虑部门职责利益的同时，更应着眼全局，兼顾整个团队。

部门与部门之间经常出现的问题主要有四点：一是“我的部门比你的部门重要”--有形无形的意气之争;二是“我部门的事管好就行了，你部门的事跟我无关”--各人自扫门前雪;三是“这是你的职责，你应该、必须、马上给我办”--有意无意的凌驾意识;四是“这是你的'事，不是我的事”--制度非制度的推诿扯皮。

(一)“恐龙型中层不可取”。

关于第一点，更多时候表现于无形，毕竟素质低到直言“我的部门比你的部门重要”的人极少。但这种意识或潜意识在许多企业的部门中是客观存在的，外在表现各种各样，不一而同。其危害，轻则有违同僚之道--谁喜欢与总是盛气凌人的同事打交道呢?重则由同僚之谊的伤害造成部门工作间的协调不畅。这种部门自重的极端化有时甚至会影响到整个管理架构的正常运作，刚愎自用，居功自傲，以掌控的资源影响并改变高层决策，一个“恐龙型”的中层管理者就产生了。究其根源，一是制度上事权划分不明或轻重分配不当，二是高层督导不力，放任宽容;三是个人素质与修养出现偏差。实际上，任何一个部门都有其在企业运作中不可替代的作用。

(二)“有道理，但并不足够”。

关于第二点，应该说有一定的合理性，每个成熟的企业都有自己的部门职责分工，作为中层，履行自己的职责是对的，这是其合理性。但其不合理性在于他忽视了团队的协作，淡漠了全局意识对于工作可能产生的影响。现代企业中，每一个部门都是企业运作中的一个环节，其间的关系可以用服务与被服务来表现。比如，人事部为各部室遴选人才，就是服务于各部室，而各部室按照业绩考核体系要求上报各项材料，各部室就是服务于人事部。站在纯部门角度去考虑，做好自己的事情就够了，但从自身是企业运行的一个环节及服务与被服务的对象角度去思考，就显得有些不够。各部门应该相互支撑、补台，整个团队就会是一个协作得力、团结共进的团队。 (三)“学会尊重与感恩”。

关于第三点，可以说是第一点的延展。以自身工作为重，轻视或无视他人工作计划与特点，只以职责论，不以具体情况论。需知，一个规范的部门均有着自己的工作计划，每个部门也都有着各自的工作特点，比如人事部门有关工作人员赴开发区办理养老保险事项，此时你部门去核对业绩考核指标又恰要经此人之手，轻易的一句“服务不到位”似乎就有所不妥。从另一个角度说，既是亲如家人，为你生日买个蛋糕，病时为你倒杯热水也是要说声谢谢的，那也是家人的“职责”所在，同事间更应如此。在对人家的劳动给予尊重、认可的同时，在相互理解、谅解中沟通，常怀感恩之心，一个更为和谐的团队氛围也就形成了。

(四)“应防非制度性扯皮”。

关于第四点，可以说是第二点的延展。这里有制度和非制度两种因素，制度性的推诿扯皮，属事权规则范畴，随着各企业制度的完善、事权的明晰，出现的可能越来越小，但却不容忽视。

(一)“官风撩人与亲力亲为”。

作为领导的中层首先是管理者。公司需要中层发挥管理者的作用，通过计划、组织、控制、协调等几方面工作，将部门人员的个体力量整合为部门力量，影响并带领大家完成各自的工作目标。这里面所要注意的是，作为中层，他是通过下属及部门的努力达成工作目标的，如果不是这样，就说明中层的管理者定位有所偏差。这里面容易产生的问题有二个，一是将自己单纯视为“官”儿，只动口安排工作，不去指导、帮助员工们去完成目标，官风撩人，甩手大掌柜;二是不相信员工或员工确实能力不够，于是干脆凡事亲力亲为，在忙于琐碎具体事务的过程中，忽略了计划、组织、协调部门整体运作的职责。这两方面都造成自身角色的混淆。

(二)“中层应是改造提升员工能力的工程师”。

其次，作为领导的中层是教育者。每个部门均有多个岗位，部门目标的实现正是通过各岗位目标的实现而实现的，而各岗位目标是否能够圆满实现，则取决于员工的工作能力与工作态度。一些中层对部门工作的开展不利习惯性地怨责下属员工能力不够，敬业精神不足，在怨责中掩盖了一个重要事实：作为中层，你是否对员工工作能力的提升、敬业精神的培育发挥了应有的作用?另一方面的教育责任就是敬业精神，作为中层首先应起到表率作用;其次要在宣贯高层决策中与高层保持一致，一个不支持高层决策并在员工中散布不满情绪的中层，又怎能希望员工们心往一处想劲往一处使，齐心协力达成工作目标呢;第三是要加强对员工的督导，大胆按照公司制度督查员工的工作，该批评批评，该教育教育，对员工的放任，无利于员工个人的成长，也有害于部门整体良好氛围的形成。

(三)“伙伴与人文关爱者”。

再次，中层与部门员工其实是合作伙伴关系，为了业绩指标的完成而共同努力的合作伙伴。最后，作为领导的中层还应是一个人文关爱者。在一个团队中，除了工作上的沟通，情感的交流也是必不可少的。情感，或说情绪是影响工作绩效的重要因素之一，作为中层应及时了解与掌握部门员工的心态，对于员工生活中遇到的问题，应给予真心的关爱与力所能及的帮助。