绩效分配心得体会和方法(汇总11篇)

心得体会是思考和总结的过程，可以帮助我们对自己的学习和成长进行规划和调整。在写心得体会时，要注意思路的清晰和层次的分明。以下是小编为大家收集的心得体会范文，希望可以给大家提供一些启发和参考。

绩效分配心得体会和方法篇一

对医院绩效工资分配制度来说，一般以月度、年度为单位，对职工实行“工薪与风险收人”相结合的分配制度，客观上体现了利益与效率及工资分配公平的原则。

1.2效率性原则。

即根据工作强度、医疗技术含量、面临风险等的不同，客观分析医院绩效工资的构成，充分体现科学化的效率分配。

1.3“二次分配”原则。

二次分配是在科室内部根据职工所处岗位的不同，采取量化指标的模式，对职工效益实行再次分配。

绩效分配心得体会和方法篇二

近日，我参加了公司组织的绩效分配培训课程，对绩效评估和分配方面的知识有了更深入的了解。在这次培训中，我收获颇丰，认识到了绩效评估的重要性和正确的分配方法。以下是我个人的心得体会。

首先，在绩效分配培训中，我们学习了绩效评估的基本原则。绩效评估旨在根据员工在工作中的表现来衡量他们的能力和贡献。然而，准确评估员工的绩效并不容易，需要综合考虑员工的工作量、工作质量、工作效率等多个方面的因素。同时，绩效评估也需要客观、公正，不能受到个人情感和偏见的影响。通过培训，我了解到，有效的绩效评估应该建立在明确的标准和目标之上，并采取多种评估方法，如360度评估、自评、上级评估等，以提高评估的准确性和公正性。

其次，在绩效分配培训中，我们还学习了绩效分配的原则和方法。绩效分配是根据绩效评估的结果，将有限的奖励资源按照一定的规则和原则分配给员工的过程。在培训中，我们了解到，绩效分配需要公平、合理，并与员工的贡献相匹配。一般来说，高绩效员工应该得到更多的奖励，而低绩效员工则应得到较少的奖励或没有奖励。此外，绩效分配还应考虑到个人的发展需要，通过奖励激励员工不断提高自身的能力和业绩。通过这次培训，我明确了绩效分配的原则和方法，能够更好地在实际工作中进行绩效分配决策。

再次，培训中，我们还学习了一些具体的绩效分配方法和工具。例如，我们学习了利用绩效矩阵进行分配决策，通过将员工的绩效评估结果和其在岗位上的薪酬级别进行对比，确定是否需要进行薪酬调整。此外，我们还学习了利用绩效激励计划激励员工，如设定目标和关键绩效指标，与员工签订绩效合同，向员工提供奖励和晋升机会等。通过学习这些具体的方法和工具，我们能够更加科学地进行绩效分配，提高员工的工作动力和积极性。

最后，在绩效分配培训中，我们还进行了一些实际案例的分析和讨论。通过分析真实的绩效分配情景，我们对绩效分配决策的复杂性和困难性有了更深刻的理解。在讨论中，我们还学习了如何处理绩效分配中的一些特殊情况，如员工绩效评估中的偏见和错误、员工个人情况的零散性等。通过这些案例的分析和讨论，我们提高了绩效分配决策的能力和水平，能够更好地应对绩效分配中的各种情况。

绩效分配培训收获颇丰，让我对绩效评估和分配有了更深刻的认识。通过学习绩效评估的基本原则、正确的分配方法和具体的工具，我能够更科学地进行绩效分配，提高员工的工作动力和满意度。通过分析案例和讨论，我也提高了应对复杂绩效分配情况的能力。我相信，通过这次培训的学习，我将能够更好地在实际工作中应用所学的知识和技能，为公司的绩效评估和分配工作作出更大的贡献。

绩效分配心得体会和方法篇三

随着社会的发展，越来越多的企业引入了绩效考核系统。绩效作为衡量员工工作表现的重要标准，对于企业的发展具有重要意义。然而，如何进行绩效分配却是企业面临的一个难题。本文将分享我的绩效分配心得体会，希望能够对大家有所启示。

第二段：设定合理的绩效指标。

企业在进行绩效考核时应该设计合理的考核指标，这些指标应该与企业的战略目标相对应。因为企业的每个部门都对企业的发展起到了至关重要的作用，所以我们也需要为每个部门确定具体的指标。同时，还需要考虑指标的量化和可操作性，避免过于笼统的指标，这样可以大大提高绩效考核的有效性和公正性。

第三段：建立合理的激励机制。

绩效考核的最终目的是为了激励员工的积极性和工作热情，因此要建立合理的激励机制。企业可以通过绩效奖金、升职等方式来对表现优秀的员工进行奖励，让他们更有动力去努力工作。此外，为了避免一成不变的奖励方式导致员工的钻营和投机行为，企业应该将绩效分配方式与员工的个人发展方向联系起来，让员工更加有目的性地去提高自身的能力和技能。

第四段：增加绩效考核的透明度。

绩效考核过程中透明度的问题一直都是企业需要面临的问题。如果员工感到绩效考核不公正，那么就会对企业的发展产生负面影响。因此，企业需要增加绩效考核的透明度。可以通过增加公开的绩效考核信息、建立绩效考核投诉机制等方式来提高绩效考核的公正性和透明度，从而消除员工的不满和疑虑。

第五段：总结。

绩效分配对于企业的发展来说至关重要。通过合理的绩效指标设计、建立合理的激励机制和增加透明度，企业可以更好地进行绩效分配。同时，还应该注重员工的职业发展和发掘员工的潜力，为员工提供更好的工作环境和机会，激励员工为企业的发展做出贡献。

绩效分配心得体会和方法篇四

我国的医疗卫生体系整体是好的，随着社保医疗和新型农牧区合作医疗的推行，“看病贵，看不起病”及“因病致贫”的突出问题得到了一定的缓解。笔者认为，当前公立医院的关键问题之一是管理问题，如何让国家的投入和现有的医疗卫生资源发挥最大的社会效益，提出笔者的拙见。

一、绩效管理在公立医院管理中的作用。

绩效：从语言学上说，是成绩和效益的集合；从社会经济管理活动上讲，是指社会经济管理活动的结果和成效。在改革探索的新形势下，营利性医院和非营利性医院并存，把绩效管理的法则引入到医院管理中加以探索，是一个很好的课题。

(一)医院的组织绩效管理和个人绩效管理。

公立医院引入绩效管理，极大的推动了医院的发展，虽然地方政府还没有完全依照“绩效管理”的法则考量公立医院，但实践证明是行之有效的法则，现已在公立医院引起积极的探索。当前，公立医院实施的绩效管理，就是按照组织绩效管理原则制定管理考核方案，医院的科室管理者又依照医院绩效管理考核方案，进行目标分解，制定个人绩效管理考核方案，只要绩效管理考核方案制定的科学合理，其成效是肯定的。

(二)绩效管理在公立医院管理中的`位置。

绩效管理在不同的行业其侧重点和主导思想不同，在公司和企业把经济效益放在第一位，相反，在公立医院，绩效管理必须把社会效益放在第一位，这是首先要解决的主导思想问题，否则就将引发许多问题和社会矛盾。公立医院绩效管理考核方案围绕医院一年诊治的病人数，治愈的病人数，病人对医疗服务的满意度等社会效益来制定考核目标。

要突出公立医院的公益性原则；坚持公立医院以医疗服务能力和医疗服务质量为主的考量原则；坚持公立医院以绩效管理考核成绩决定奖惩并兼顾公平的原则。

坚持以服务数量、服务质量和服务对象满意度为主的原则；坚持热情服务、廉洁自律的原则；坚持多劳多得为主并兼顾公平的原则。

二、绩效管理的杠杆作用。

(一)一定要坚持公立医院的公益性质。

确定公立医院的公益性质，是正确把握拟定公立医院绩效管理方案的主导思想，是发挥绩效管理杠杆作用之所在。才能较好促进公立医院社会效益的充分发挥。

一定要坚持公立医院的公益性质、坚持组织绩效和个人绩效三原则，根据医院的人力资源以及医疗条件、医院功能定位，拟定科学的实施方案。实施方案的科学性、合理性将直接影响绩效管理杠杆作用的发挥，如：药占比，转院率，辅助检查的阳性率等等，都在实施方案目标中予以科学要求，在月、季、年的督导考核中给与辅导，这样，才能发挥绩效管理在公立医院四两拨千斤的积极作用。

(三)巧用杠杆之力。

解决好、发挥好公立医院绩效管理的杠杆作用是今后探讨研究的主要课题之一。降低药占比，降低医疗成本，提高门诊就诊人次，提高治愈率，只要在医院绩效管理考核目标中科学要求，考核中加以指导，就能顺利实现，此为杠杆之力。

三、绩效管理是公立医院管理的必然选择。

社会的发展和人类的进步，必须解决好人民群众的基本医疗问题，把公立医院推向市场，事业单位企业管理、以及取消公立医院人员编制的计划性都是需要商权和讨论的议题。

(一)绩效管理具有丰富的内涵。

它是科学管理的基本框架，而且已被大量实践验证为有效的管理体系，在全国的各省区，无论各级医院或卫生院，可根据各自的不同实际情况，制定符合自身的考核内容，用于医院的全面管理，都是较为科学和有效的。

(二)解决好政府补贴和政府买服务的基础工作之后，绩效管理起决定因素。

公立医院是社会公益性事业单位，突出社会效益最大化，是政府一直探索的目标，有专家和学者呼吁，加大政府对医疗卫生的补贴，政府正在努力探索购买医疗卫生服务的尝试，那么做为公立医院本身，一定要解决好医院的管理问题，绩效管理在发挥公立医院社会效益最大化上，将起到决定作用。

(三)解决好公立医院职工的报酬与工作的相对稳定性，有利于公立医院社会效益的发挥。

公立医院职工的报酬极大的影响队伍的稳定，特别是学科带头人的稳定十分重要，队伍稳定一靠报酬，二是“希望”，如果两者不能得其一，医院的职工队伍就不会相对稳定，这样虽然选用了绩效管理的管理方法，也无法发挥公立医院社会效益最大化的作用，所以，要让职工获得合理的报酬或自身发展存在的希望，营造相对稳定的职工队伍不能忽视。总之，坚持公立医院的社会公益性质是基础和导向，坚持公立医院的绩效管理是科学无二的选择，坚持公立医院的社会公益性质不但能解决好现有的医患矛盾，也能缓解一些相关的潜在矛盾；应该把公立医院的管理引导到绩效管理的正确轨道上来，少走弯路，实现公立医院社会效益的最大化。

参考文献:。

[1]毛书伟.浅谈如何在新形势下做好医保管理工作[j].中国经贸,;03。

[2]仲卫东.浅谈我国中医院成本核算实施现状[j].中国经贸,2015;03。

[3]雷鸣.浅谈医院绩效管理的发展和运用[j].医学信息（上旬刊）,;08。

[4]邢红娟.公立医院绩效管理体系的构建[d].首都经济贸易大学,。

绩效分配心得体会和方法篇五

绩效分配是组织内部的一个重要环节，能够直接关系到员工的工作动力和组织的发展。为了更好地进行绩效分配，我参加了一次绩效分配培训，通过这次培训，我深刻地认识到绩效分配的重要性和技巧，对于未来的工作有了更清晰的思路和计划。以下是我在培训中的心得体会。

首先，培训中谈到了绩效分配的目的和原则。绩效分配的目的是激励员工，提高员工的工作积极性和创造力，以推动组织的发展。在绩效分配中，公平和激励是两个重要的原则。公平是指将奖励和待遇按照员工的贡献和能力进行分配；激励是指通过奖励机制激发员工的工作动力和创造力。明确了绩效分配的目的和原则，我对绩效分配有了更深入的理解，也能够更加准确地评价自己的工作表现。

其次，培训中介绍了绩效评价的方法与技巧。绩效评价是绩效分配的基础，只有准确地评价了员工的工作表现，才能进行合理的绩效分配。在培训中，我们学习了不同的评价方法，如直接观察法、问卷法和360度评价法等。同时，培训还强调了评价的公正性和客观性，要避免主观偏见的影响。通过学习和练习，我对绩效评价有了更准确的理解和把握，能够更有信心地评价自己和他人的工作表现。

第三，培训中强调了团队合作与共享的重要性。在绩效分配中，团队的成绩和个人的表现是相互关联的，团队的成绩决定了个人的奖励。因此，团队合作和共享成为绩效分配中的重要环节。在培训中，我们通过小组讨论和案例分析等活动，深入探讨了团队合作的好处和方法。通过培训，我认识到团队合作不仅能够提高工作效率，还能够增加员工间的互动和学习，促进组织的发展。

第四，培训中着重介绍了激励机制的设计和应用。绩效分配的目的是激励员工，因此，激励机制的设计和应用至关重要。在培训中，我们学习了不同的激励手段，如薪酬激励、晋升激励和培训发展机会等。通过培训，我了解了不同激励手段的适用范围和注意事项，能够更好地制定和实施激励计划。培训还强调了激励机制的灵活性和适应性，要根据不同员工的需求和特点进行个性化的激励。

最后，培训中强调了绩效分配的沟通与反馈。沟通和反馈是绩效分配的关键环节，只有及时地沟通和反馈，才能保证绩效分配的公平和准确。在培训中，我们进行了沟通和反馈的角色扮演和讨论，学习了有效的沟通和反馈技巧。通过培训，我认识到在绩效分配中，双向的沟通和及时的反馈能够更好地促进员工的工作动力和发展。

通过这次绩效分配培训，我对绩效分配的目的和原则、评价方法与技巧、团队合作与共享、激励机制的设计和应用以及沟通与反馈等方面都有了更深入的认识和体会。在以后的工作中，我将充分运用这些知识和技能，更好地参与绩效分配，为组织的发展做出更大的贡献。同时，我也希望能够不断学习和提升自己，不断创新和改进绩效分配的方法和手段，为组织和员工创造更好的绩效分配环境和机制。

绩效分配心得体会和方法篇六

有很多的员工都会通过绩效考核来拿到奖金，但是有很多的员工不知道绩效考核奖金如何分配。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核奖金分配技巧，希望对您有所帮助。

奖金分配：奖金分为两部分，一部分为基本奖金(占原来奖金的60%)，另外一部分为绩效奖金(占原来奖金的40%)。绩效奖金将根据绩效系数统筹分配。

绩效考核：全体工作人员分为三个组进行考核，分别为平台工作人员组、课题组工作人员组和课题组技术员组(后面两组评分标准相同)。每组设置一、二、三等奖，分别以奖励15%,30%与55%的人数为覆盖面，具体人数四舍五入的原则。一等奖系数为1.5，二等奖系数为1.2，三等奖系数为1。绩效奖金的系数为原来的系数乘以绩效奖系数，奖励额度按照预留经费的额度进行计算确定。

考核周期：一年。

评分标准(分为三组)：

平台工作人员：

无故缺勤的系数为5，请假天数超过公休日时为1，值班数只统计尽责值班数，不尽责时不计入，参加应急次数按值班计。

课题组工作人员(各课题组负责人不参与考核)：

无故缺勤的系数为5，请假天数超过公休日时为1，值班数只统计尽责值班数，不尽责时不计入，参加应急次数按值班计。

每篇文章发表分值=1+sci影响因子×杂志系数(系数设置：5分以上杂志为4，3-5分为3，2-3分为2，2分以下杂志为1)。

b如我单位是第二单位、第三单位，计算分数则为a的20%，第四单位之后则不予计算。

每项课题分值=1+资助额度/2 ×课题系数

课题系数设置：国家级课题为2，非国家级课题为1;本系数适用于公卫中心为主持单位，如果作为子课题负责人并且课题在卫生部有独立编号按上述系数40%计，作为参与单位或参与人时按上述系数的20%计;资助额度按当年实际到帐的额度计算。

每项国内专利申报为1分，国际为4分;获得专利：国内为4，国际为16。

职称系数：高级为1，中级为1.5，初级为2。

优点

1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

缺点

1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

4.在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为。

企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，原则应该注意的是。绩效工资制度没有违背组织的宗旨，有利于实现企业的战略目标，能提高企业的绩效，只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。

在遵循smart原则进行kpi指标设计应用过程中，由于对smart原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。

同时，kpi虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，kpi的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

为不断提升公司生产运营的管理水平，确保完成产品的`质量和交期两大核心任务，同时让员工准确知晓自己的工作职责和工作目标，提高员工在工作中的积极性、主动性和责任感，特制定本绩效考核办法，以期在公司内营造一种奋发向上、团结凝聚的工作氛围，实现企业、员工都能获益的双赢局面。

1、依实优化，让利给员工。

2、公平、公正、公开、合理。

（一）奖金发放的方法

3、其他业务项目组：按新产品开发的难易程度以及所确定工作目标（进度、质量及成本）的完成情况给予项目奖金，累积到年底予以发放。

4、各项目组的奖金，由项目组各专项人员和公共人员按比例分得配额。

5、如因生产繁忙需要外包人员参与，项目组组装人员的奖金计算台数应扣除按外包人员工时数所折合成的整机完成数量。

（二）绩效考核的扣款项说明

2、根据客诉反馈的质量事故，按程度严重情况给予扣款，并计入当责岗位本人的综合考评：

2.3.重大不良：因工作失误造成需到客户厂内处理或更换部件，处理成本超过2000元的不良事故，当责岗位每次按处理成本的10%予以扣款。

（三）公司每月初对上个月的绩效考评加以统计，并列表公布于众

绩效分配心得体会和方法篇七

在公立医院中，应综合考虑经济效益与社会效益，在绩效预算基础上，发挥效益奖、效率奖等积极作用，对不同科室、岗位的人员采取不同的奖金计算方法，体现分配体系的科学性、合理性、可操作性。

2.1制定明确的预算管理目标。

医院实行绩效预算管理工作，细化分解预算考核任务，将绩效考核、预算指标、部门收人及薪酬分配相结合，使部门预算落到实处。结合绩效预算的`具体指标，制定量化标准，根据完成预算指标的实际情况采取考核手段，客观反映预算制定的效果。结合医院前3年运行的实际情况，对未来发展潜力进行客观分析，有针对性地制定年度目标，逐月、逐季度对预算完成状况实行考核，年终进行总考核，适当奖励完成预算目标的部门和个人。

2.2构建完善的绩效考核体系。

开展医院绩效工资考核与分配，必须发挥体系的规范与制约作用。在预算管理的基础上，确保各项考核结果与医院发展的经营目标、战略目标相一致。将医院全面预算管理工作与绩效考核结合起来，规定考核的具体指标、评价方法，制定严格的奖惩措施，调动全体职工的主动性与积极性，确保预算目标顺利落实。

2.3实行“增收节支”奖励。

为了鼓励医院科室合理控制开支，提高利润水平，除了奖励超额完成预算的部门以外，还应该设置“增收节支”奖金项目。以上一年度的核算收人与支出平均值为基础，根据增收、节支2大项，分别计算奖金。该基准值采取“移动平均”的方法，每年根据实际情况进行修或调整，通过设置增收节支奖，客观反映科室、医院整体的开源节流水平与效果，引导各个科室提高重视程度，挖掘各自的节约潜力和效益增长点。

2.4实行科学的绩效工资考核办法。

以坚持多劳多得、优绩优酬，重点相关岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜，合理拉开收人差距，调动医务人员积极性为导向，体现岗位差距。医院在实行新的绩效工资制度之后，将岗位分为医师、病房护理及医技等3个类别，制定相应的绩效工资体系。促是使分配方式多元化，体现出不同岗位的不同薪资水平。根据已经存在的评定方案，将平均绩效工资设定为4个层级，分别是一线医师、一线护士、医技以及后勤人员，使不同岗位呈现不同的薪资待遇。另外根据绩效考核的结果，对奖励那此在各方面作出重大贡献的骨十力量，使他们的收人显得突出，拉开与普通员工的差距。

2.4.1临床医技人员。

采取岗位聘用制，其奖金建立在临床科室主任平均奖的基础上，结合科室的不同功能，承担相应的责任与义务，客观反映管理水平、服务质量等，通过设置合理的绩效分配系数，实行定期综合目标考核，将考核结果与奖金分配挂钩。一是对医疗类科室的考核要着重考虑技术水平、技术难度、劳动强度和患者满意度，建立医疗计量的分类分级制度。二是要体现医疗服务合理成本和医务人员技术劳务价值。提高治疗性工作量的计算比例，对检查费的计算可以区别对待，鼓励医务人员开展新技术、新项目，提高疾病的诊治水平。三是护理绩效实行横向考核与纵向考核相结合的方法。在以科室为整体的奖金核算模式下，实行护理绩效的垂直管理。根据各科室护理绩效完成情况对各科室护士分别进行奖罚，拉开差距，奖勤罚懒，奖优罚劣，对护理工作量大的科室子以政策倾斜。

2.4.2临床医辅人员。

在普通岗位采取绩效工资制度，遵循“定岗定编”原则，制定一不同岗位的任务、功能及岗位绩效系数等。对全院所有的行政岗位，采取公开竞聘方法，改变以往由职称、工龄决定绩效工资的方法，充分调动各岗位职工参与的积极性。

2.4.3行政后勤人员。

考核的内容主要分为任务完成情况与满意度两部分。一方面，由院办牵头组织行政后勤部门，将年度工作目标划分为若十个分目标，结合不同岗位的职能、任务等，落实责任;另一方面，满意度采取360度考核方法，其中院领导评价占40%，临床测评占30%，同级职能科室测评占30%，结合综合情况，分别评出一、二、三等奖。

绩效分配心得体会和方法篇八

绩效分配是企业管理中的一个重要环节，通过合理的绩效分配制度可以激发员工的工作积极性和创造力。为了更好地理解和应用绩效分配的原理和方法，我参加了一次绩效分配培训。在这次培训中，我对绩效分配有了更深入的理解，并获得了一些宝贵的心得体会。

首先，绩效分配培训使我认识到绩效分配的目的是合理激励员工，建立起合理的绩效分配制度。在培训中，讲师强调了绩效分配的目标是根据员工的工作表现和贡献来合理分配奖励，并通过激励员工的积极性来推动企业的发展。这使我明白了绩效分配不仅仅是奖金的分配，更是为了在员工中形成一种良性竞争的氛围，激发出他们的潜力和创造力，达到企业的长远发展目标。

其次，培训中我对绩效评价有了更清晰的认识。在我之前的认知中，绩效评价只是以定性或定量的方式来评价员工的工作表现。然而，通过培训我了解到绩效评价是一个全面的过程，不仅仅看员工的工作成果，还要考虑员工的工作態度、合作能力、专业素质等综合因素。这使我明白了绩效评价的复杂性和重要性，并且在今后的工作中，我将更加注重全面评价员工的绩效，不只是看结果，还要看过程和能力的发展。

第三，培训中还介绍了一些常用的绩效分配方法。以前我对绩效分配方法只是停留在奖金的分配上，但是通过培训我了解到还有很多其他的方法，如股权激励、晋升机制、职位调整等。这些方法给我带来了新的思路和启发，我意识到绩效分配不只是通过奖金来激励员工，还可以通过其他方式来满足员工的多样化需求，并提供更多的发展机会。

第四，培训中提到了绩效分配中的公平原则。在绩效分配中，公平是非常重要的一个原则，可以激发员工的工作积极性，建立起良好的员工关系。在培训中，讲师强调了公平的重要性，并介绍了一些公平的原则和方法。我意识到在实施绩效分配时，应该注重公平，避免偏向，以免引发员工不满和团队的不和谐。

最后，培训中分享了一些成功的绩效分配实践案例。这些案例让我看到了一些企业在绩效分配方面的创新和突破，对我有很大的启发。通过这些案例，我认识到绩效分配并不是一个固定的模式，可以根据企业的情况和发展需求进行调整和创新，以实现更好的效果。

通过这次绩效分配培训，我对绩效分配有了更深入的认识，同时收获了一些宝贵的心得体会。在今后的工作中，我将在绩效分配上更加注重公平、激励和多元化，为员工提供更好的发展机会，激发出他们的潜力和创造力。同时，我也意识到绩效分配是一个需要不断学习和实践的领域，我会继续不断学习和总结，改进自己的绩效分配实践，为企业的发展做出更大的贡献。

绩效分配心得体会和方法篇九

绩效分配的实施与管理一直是企业中备受关注的话题，因为个人的工作表现不仅影响到自己的职业前途，同时也会对企业的效益、发展产生深远的影响。在这个过程中，如何公平地对员工进行绩效评价和分配，是许多企业所面临的难题。我曾在公司中担任过绩效评估小组的成员，也参与了较为多样化的绩效分配方案和实施方案的讨论和设计，今天我将分享我对这个话题的心得体会。

绩效分配并非只是按照员工的工作表现按照比例来进行报酬分配，它还涉及到整个企业的管理与运营。在理解绩效分配过程中，首先应该掌握绩效评估的标准和方法，并且要充分了解绩效分配的原则和理念，了解绩效分配模型的特点和优缺点，这些都是制定公平合理的绩效分配方案的基础。

第三段：制定绩效分配方案。

制定合适的绩效分配方案是企业成功运营的重要保障。在制定绩效分配方案之前，需要评估不同方案对企业各方面的影响，包括员工激励、企业效益、成本控制等，而且不同职业的员工对绩效分配的要求也不一样，需要区别对待。制定绩效分配方案应该尊重员工的选择和意见，体现公平性和激励机制，并且注重细节方面的处理。当然，在方案的实施方面也应该摆脱不合理的束缚，科学运用市场机制等。

绩效分配方案制定后，实施过程中需要严格按照方案要求进行操作，同时对于具体绩效问题也应该及时有效地反馈处理。在绩效分配实施过程中还应该注意切实保护员工之间的竞争关系，并且要细致入微地处理好分配过程中的细节问题，确保分配方案的实际效果与理想效果相符。

第五段：总结。

在我多年的工作经历中，我认为一个公平合理的绩效分配机制不仅有助于激发员工的积极性，更能提高企业的综合竞争力。关键在于企业要落实绩效分配的所有环节，重视员工价值提升，科学灵活地运用分配机制，与员工良好沟通等等。这些都是企业持续良性发展的关键要素，也是不断提高绩效分配效果的必要条件。

绩效分配心得体会和方法篇十

绩效分配是企业中评价和奖励员工工作表现的一种重要方式。对于一个企业而言，优秀的绩效分配不仅能够激励员工的积极性，也有助于提高企业的整体竞争力。作为一位参与了绩效分配工作的员工，我深刻认识到了绩效分配对于企业和员工的重要性，并从中获得了一些心得体会。

第二段：加强员工评价体系建设。

作为一个科技企业，我们逐渐发现传统的评价体系已经无法满足我们快速发展的要求，需要不断地补充和完善。在绩效分配中，每个员工的考核表现都对其奖励有着不同的影响。因此，企业需要建立一个完备的员工评价体系，能够全面地评估员工的表现，让奖励更加公正合理。

第三段：注重绩效目标制定。

不论是对员工还是企业而言，制定明确的绩效目标都是提高绩效分配准确性的前提。我们在制定绩效目标时，除了考虑到员工目前的能力水平，并根据工作职责和岗位特点，设置具体的工作要求和考核指标。这样的制定方式，既能体现员工的能力和实际表现，也能确保企业能够以最高效的方式完成目标任务。

第四段：重视绩效评估结果分析。

绩效评估结果分析是绩效分配工作中的重要环节。通过对绩效评估结果进行分析，可以找出员工存在的不足之处，分析薄弱环节的原因，从而更好地协助员工改进工作表现。同时，对于绩效考核表现较突出的员工，也要及时奖励，以便进一步激发其工作积极性和创新性。

第五段：激励员工，培养企业文化。

对于员工而言，能够公正地获得一份合理的奖励是一种巨大的鼓励。这种激励不仅能够迅速提升员工士气，还能让员工深刻认识到，企业的文化理念是真切贯彻实践的。对于企业而言，对员工的激励也是培养企业文化的重要途径之一。通过绩效分配，企业可以强化对员工的管理和激励，激发员工的工作热情和创新能力，有效地推动企业业务发展。

结语：

总之，在绩效分配中，我们应该秉持理性公正的态度，注重员工的发展和企业的长远发展规划，不断完善和提升评价机制，将员工的表现与奖励相结合，营造和谐、激励、创新的企业文化，推动企业的快速发展，实现企业成功的同时，也让员工更加自信、自尊和自重。

绩效分配心得体会和方法篇十一

摘要：360度绩效评估法是20世纪80年代产生的一种新的绩效评估方法。目前已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用。本文就这一新型方法的设计思想进行了分析，并提出了有效运用该方法所必须坚持的几大原则。

关键词：绩效评估；360度绩效评估法。

一、绩效评估的定义和作用。

所谓绩效评估是指组织定期对个人或单位的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较人事管理工作者的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给各自可以起到有效的检测及控制作用。对于一个组织的管理职责来讲，该项制度既可以用来考核其他部门的工作管理业绩，同时也可以用来考核本部门的管理实际。

例如，对于高校各部门来讲，由于事实上矩阵制组织结构的存在，绩效评估呈现出垂直和横向两种反馈方向，双向制也体现了院系部门与学校其他部门、内部行政管理与内部各教职员工之间的一种互动关系。在评价组织实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难真正做到客观和准确，因此，对实际工作实施绩效评估一直被认为是一个组织内人事管理中最棘手也是最强有力的方法之一。

二、360度绩效评估法的设计思想评价。

尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种具有普适性的组织工作的评估方法。因此，必须根据实际的需求目标对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织管理的具体特点。在高校管理中，由于高校学生以及各类培训人员具有来源广泛、流动性强、层次复杂的特点，多数高校工作绩效评价系统不能体现出灵活性和权变的特点。

目前一般经济类组织所采取的传统绩效评估方法主要有：目标管理法（mbo）、个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。我们认为，组织管理中的绩效评估方法更多地可以借鉴和采用360度绩效评估法（360-degreeappraisal），即评估者同时从上级领导、同事、客户（如学生、教师）及所在部门（如院、系或下属单位）相关责任人等多种渠道获取绩效反馈讯息。

360度绩效评估法是20世纪80年代由美国edwards&ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而成，由于“360度”体现了组织（员工满意度）调查（organizationsurvey）、“全员质量管理”（totalqualitymanagement）、“发展回馈”（developmentfeedback）、“绩效评估”（performanceappraisal），以及“多元评估系统”（multisourceassessmentsystem）等多个组织绩效原则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势，此一名词在1993年经美国著名的《华尔街时报》（wallstreetjournal）与《财富》杂志（fortune）引用之后，在短时间之内，即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。目前，这一方法已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气（ge）、美孚石油（mobiloil）、杜邦（dupont）、奥梯斯电梯(otiselevator)、纳贝斯克（nabisco）、华纳——兰勃特（warner-lambert），以及ups、库克儿童卫生保健系统（cookchildrenhealthcaresystem）等大型组织采用。近几年来，我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩效管理办法，极大地提高和改善了组织的管理效率。

360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是“360度绩效反馈”，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈，它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在。

在传统的绩效评估方法中，每个组织往往更多地把员工的个人品质、时间贡献等作为主要的业绩评判标准，这过多地也不可避免地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而在当今动态的组织内部，传统的绩效评估系统显得过时。例如，由于高校管理系统涉及的人数居多，每年扩招的学生人数都在增长，但为了节省开支，每个部门目前都在紧缩编制，这使每个岗位的管理者的责任更大。因而对管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多数情况下，各级管理者是不可能了解到每个管理者的具体工作情况。管理工作中许多具体的工作都要求管理人能够更多地提高其参与程度，这些都要求将评估责任建立在能更好地对组织管理工作进行准确评估的基础上。

三、有效运用“360度绩效评估法”的四大原则。

从国内外实践中可以发现，实施“360度绩效管理”的过程中可能会潜藏许多复杂而棘手的问题，只有充分认识到“360度评估”中所潜藏的问题，才能成功地应用和实施这种方法，才会提高其实际运用中的有效性，给管理工作的实质性改善带来巨大的变化。否则，就会影响最终计划的落实，甚至可能使绩效管理工作流于形式，使管理工作更加无序和混乱。

具体从管理工作来讲，运用360度绩效评估法，提高绩效评估管理工作的有效性需要注意以下原则：

1．准确评估和预测原则。

管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考察，随着组织中人员数量的不断变更，这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重要的变革时，首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。要经过详细深入的调查和工作评估，任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工作带来极大的风险，因此，在落实“360度绩效管理方法”并在实施前必须充分评估和预测方法变革和改进所带来的'风险。也就是说，新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素，检验其可行性、有效性之后，才能保证该计划实施的成功，大大降低变革所带来的震荡和风险。

2．全员参与原则。

有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计和实施，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。并且，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

3．客观原则。

360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。结果应当体现客观、公正，应杜绝平均主义和个人偏见。要使考评方案取得成效，还必须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。另外，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果，这种面谈应该被看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的一个良机。360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所作贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。

4．信息畅通原则。

为保证绩效反馈渠道的畅通有效，必须编制一套完整的“360度反馈评价问卷”，这要求人事工作者能认真分析拟评价对象的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，要能确保所评价的内容与组织发展的总体思路以及发展目标相一致，另外要充分考虑具体岗位的工作情景，使得评价结果能更好地有利于博士后工作的开展。

协调与管理对于保证360度反馈渠道的畅通有效也是十分重要的。特别是在如何分配、实施研究工具和如何将信息有效地反馈给当事人，并且做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。当然，应该向员工明确指出所收集和反馈信息数据的保密性，因为，许多敏感的话题可能会影响到考评结果的严肃性。

最后要说明的是，360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。也就是说，不能认为，实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。实际运用过程中还必须结合本单位的实际，进一步提高其可行性和协调性，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用，最终提升这种方法的有效性。