2023年财务项目管理模板范文如何写(优秀18篇)

求职信是一种用于申请工作职位或求职的书信。一个好的总结应该具备简明扼要的特点，避免过于冗长和废话。总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以促使我们思考，我想我们需要写一份总结了吧。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？以下是小编为大家收集的总结范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

财务项目管理模板范文如何写篇一

       项目管理是将工作分散，分配给各个部门以减轻不同任务协调带来的麻烦。项目管理最早可以追溯到军事与建筑行业，美国国家航空和宇宙航行局伟大的登月行动也采用了项目管理。从那以后，政府与企业都接受了项目管理。即使管理最简单任务的人现在也能够找到便宜的项目管理软件。

大部分人对项目管理这一名词感到熟悉，但少数人完全觉得项目管理存在很大的复杂性。事实上，项目管理是一种工作和记录事件的组织方式，它能够给任何存在目标的任务带来条理与协调性。

你需要了解的。

何谓项目？一个项目是一个任务，或者一系列任务，它们需要在特定的时间段内完成，而且有一定的成本制约，项目的目标是为了取得一定的成果。

任何一个项目管理分为三部分。首先，项目有一个目标；其次，为了达成目标，每个项目需要判断人力与材料资源的多少；第三，每个项目只有将资源用于原来预想的结果才算完成。安排一个假期，装修一个房间，建造一个花棚，搬到一个新房子，组织一个聚会，这些全都是基本项目例子。为了完成目标，需要注意项目管理的三个共同点。这三点存在于所有的项目，无论其规模，是否产出实体产品（比如大桥或计算机系统），是否是一个活动（比如产品发布或体育比赛），是否是环境的改变（比如搬到一个新地方）。

此外，所有项目有三个必须考虑的要素：时间，成本和质量。

三者的关系经常是三角关系，密不可分。三个要素在一个项目进行中也经常发生冲突。一般来讲，人们总希望在非常短的时间内，以尽可能低的成本获得最好的质量结果。然而，这三种要素中的任何一个都可能成为重中之重，一旦确定其中一点，那么另外两点就需要相应进行调整。大部分项目都被迫要服从至少一个要素，所以你必须知道你的重点。

例如，假如你要在2000年前给你所有的it系统打上千年虫补丁，你的考虑重点可能是：时间。要在1999年12月31日前完成；质量。要在新年来到时做到零错误；成本。不计成本的让全部电脑系统在2000年1月1日运行正常。

当你设计一个新项目，要考虑这三种关系，明白重点所在。还要记住，在所有的项目案例中，你需要有效的完成项目。三个组成部分与三个要素的结合表明，一个项目具有一定的生命周期，需要产生一个专门，可以衡量的结果，它还包含了一套相应的实现目标的行动，并且将有限的资源最大化运用。为了完成项目，你也需要一个适当的组织-一种让所有人参与进来，具有各自角色与职责的结构。每个人都需要知道做什么，为什么做，如何做，以及他们的任务何时完成。项目是有限制的，他们都有一个明确的开始和结束。如果时间段不明确，或者你的目标不明确，这不是一个项目。

财务项目管理模板范文如何写篇二

要实现公司的长远规划目标，光喊口号而没有大量既懂专业技术又会管理的复合型人才是不行的。企业之间的竞争，说到底还是人才的竞争。什么是企业的核心竞争力？也就是人才加技术加创新。

其次，要抓好对质量影响重大的施工环节，切实做好图纸自审、会审、工程预检等施工诸环节的管理工作。

第五，要切实加强施工项目成本的管理工作。项目成本管理是整个工程项目管理的核心内容。根据成本费用控制计划、施工组织设计、材料物质储备计划测算出随着工程的实施，每月预计人工费、材料费、施工机械费、其它直接费和施工管理费等各项支出，使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念，以满足资金管理上的需要。项目经理部按月编制资金收支计划，进行合理使用资金。项目经理部要学会精打细算，增收节支。工程项目的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本；二是缩短施工工期。而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，例如建设资金到位滞后于施工进度 、材料供应跟不上、物价上涨、宏观经济政策偏紧以及各种招接待费用的发生等等。这些都将增加管理成本或延长工期。所以要做到有效规避风险，需要精打细算。

施工项目作为企业价值的源泉、成本的中心，除了要加强预算控制外，合理组织，精心构建项目部便成为控制成本、提高利润率的关键。我们的原则应该是做到事事有人做、人人有事做，且工作量饱满。要根据施工进展对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场。要根据工程进度按排材料、机械租赁、使用和保养，保证材料机械的利用率，避免浪费，保证材料、机械运转一次到位，减少中转，节省成本。项目经理部同时要精算费用。因项目部是一个相对独立，一定程度上自负盈亏的经营实体。项目部也是一个实实在在的成本中心，而公司则是利润中心,项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制定项目部自己的各项预算。严格控制预算外支出。做到事前胸中有数，事中控制到位，事后算账有据。彻底改变秋后算账，拆东补西的局面。

第六、项目经理部要针对工程特点精心组织，精算工期。俗话说：“思则常备，有备无患”。资源的组织方式不同会造成竞争力的差异。在最合适的时间和空间，创造性地将各种资源组织起来以达到最低的投入，而创造出最大的效益。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表现为“独特的胜人一筹的技术、管理模式和经营技巧”当然这个过程中人的因素是最关键的。一般来说，各种影响工期的因素是不可控的，尽管一些仍然可以预见，例如宏观经济政策偏紧会导致资金难以到位，但我们却在这种风险面前无能为力。

三是在最糟糕的状态下的工期。要根据实际情况估计每种风险并算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，确保正常。

第七、项目经理部管理人员要精诚合作，精工细作。当今世界不仅是一个竞争激烈的时代，也是合作全球化的时代。合作应该打破部门界限、专业界限和级别界限，应该创造条件扫除各种沟通障碍。在外部要积极主动与业主合作，满足业主要求，让业主满意，树立良好形象；要积极与监理单位合作，做好安全防范工作，保证工程施工质量，加强文明工地建设；要积极与当地政府、群众合作，了解当地政策法规，熟悉民情风俗，努力获得政府和群众的支持。在内部，首先要有明确的分工，按照以事定岗、以岗定人、人岗相适、各尽所能的原则，做到各负其责、高效运转。在此基础上，要积极鼓励和安排员工适当参与其他工作，群策群力，提高工作效率，对有效合作的个人和“团队”予以奖励。

第八，项目管理人员要有创精品意识。施工企业品牌是靠精工雕作每一个工程项目积累起来的。应该坚持“让业主满意，创优质工程”原则，不管是大项目、小项目，到手的就要让他成为优质项目。

纵观大千世界，大大小小的被称为“项目”的事情无处不在，因特网上，求购项目，赚钱项目；现实世界中，it项目，建筑项目，投资项目等等。

项目, 是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。这是项目管理的知识体系对项目的定义。它指的是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。在实际作业中，我们应该从两个角度去考虑及陈述这一定义：项目的创建者及项目的执行者！项目的创建者需要对所创建的项目在被执行过程进行监督，亦即项目管理，如此必须关注起项目的整个过程，那这个项目的创建者我们可以称之为项目管理者；而项目的执行者应当按照相约定的条件(开始及结束时间、资源等)去执行并完成这一项目。

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

正如我司去年以至今年都在进行的为更好地提升公司竞争力而所作的努力，大至自动化车间的布置及建立、员工上下班通道的重新规划、物流中心整体布局的重新规划等等；小至车间环境卫生的注重、生产部分工序效率的改善提升等等，都可以视为一个项目，作为项目的创建者，项目过程的管理者，那又该如何让自己成为一个合格的项目管理者呢？本人觉得须从以下几个方面进行分析并力求去完成之。

第一，作为一个项目的创建者，管理者，我们必须要有发展的眼光，在立项之时要纵观全面，利用辩证法去分析问题。 正如我们公司去年底进行的自动化车间的布置及建立此项目，在项目初建之初，我们公司的产量仅为日产20~30k电芯，但我们要用发展的趋势，发展的眼光去评估，我们的自动化车间生产日产量仅以此为目标吗？不，我们要看到的是半年后，或者一年后，我们的日产量须以达到80~100k电芯，那我们在规划布置此车间时，须以此为基础、为目标去讨论、配置人、机、料、法及产品生产对环境的要求等等资源，整体去评估并以此作为目标去建立此项目，如此我们才能立足于长远，立足于同行中的不败之地。

在项目的实施过程中，经常出现在时间上超过预期，这就要求实施项目的目标管理。

其次，在既定的目标设定后，要严格执行项目的目标并进行努力。项目负责人以至项目管理者都要对此目标的实现情况不断检查，对目标实施过程中的进行必要的管理，预警，力求将困难扼杀在盟牙阶段。项目的各个环节都是互相联系的，应互相协作、互相配合，促进目标的顺利实现。项目经理及时地进行调节、控制、经常地纠正那些偏离目标的行动，保证项目沿着正确的轨道，向目标运行。  最后，要对项目的目标达成效果进行评估、考核。对项目中的各个阶段都要对目标的完成效果进行评估，是否达到预定的效果，以决定下一阶段的目标及进度。如在自动化工程项目中，完成天花吊顶、完成地板工程等都要组织相关人员进行的效果评估，集众人之智慧以达成效果或再努力达成更高的目标。

第二，须以有统筹的方法，对项目中的各个分项目进行统筹规划。

首先，确定各个项目的优先级。每件事情都有优先等级之分，(工程 ) 项目同样如此， 因此，我们必须全面进行项目各个小节的评估，区分其优先等级，务必达成具有前后顺序以造就一个完善的项目。如我们所进行的自动化车间工程项目，因各个分项目都是有着关联，彼此相互影响，一不小心就会形成交叉“感染”。如刷地板漆工程与布线、天花吊顶工程的先后顺序是不能错乱的，因为如地板工作 ok 后再进行布线或天花吊顶，则会有可能对已经 ok 的地板漆造成划痕或损伤从而影响其效果，不能达到预期的目标。因此这就需要在建立项目初期有一个很好的统筹计划，并以进度表的形式表达出来。

其次，将项目的计划制定好，根据优先级将项目的各个小节 ( 项目中的项目 ) 进度调整成一个合适、合理、可行的进度计划。进度计划的表现形式很多，有流程图表示法，甘特图法等。在应用中我们可以有选择地使用，最主要的就是让相关部门负责人 ( 工程项目负责人 ) 及相关人员能对自己的工作一目了然并能促使朝既定目标而努力。

三是做好与各个部门的沟通，将进度计划发与每个相关部门。定时将进度执行情况送到各个部门负责人，并上报给公司领导。作为项目的管理者，并不是事事亲力亲为，在施工过程中，总会涉及到相关部门的利益及需要相关部门的协作，因此在项目建立之初，须以召开各个相关部门负责人见面会，并将相关工程项目进度计划发与其知悉。以在适当的时候适当地介入到工程项目中以协助完成。毕竟，项目的确定及施工须以报公司上级领导以确保项目的过程处在受控之中。人非圣贤，孰能无过，项目的建立者在管理监督工程进度的执行状况时，难免有此差异，因此让项目进行处于公司上级领导的监控之中，能及时发现和纠正偏差、错误。项目管理者在监控进度中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。当出现偏离进度计划的情况时，要及时地更正调整。  四是进行项目的成本控制。估算是预算的基础，在制定预算的前提下实现成本控制。 进行每件事我们都要对成本进行核算，ie作为项目的管理者更需要如此，我们必须秉承着ie的工作核心之一：以最小的成本成就最大的收益！  最后，也是项目结果鉴定，就是要进行项目的质量控制及评估。在提高项目质量方面，除了使用较好的施工技术、专业人员及专业工具以外，强大的领导支持、对质量成本的理解和提高一个好的工作环境，都有助于提高项目组织队伍在工程施工过程及其他方面(如提前完成、低成本等)的质量。

第三，管理者自身必需掌握的技术及心理，如强烈的责任感与事业心、熟悉工程项目施工流程，熟悉规划软件的操作及应用，良好的人际沟通，等等。

首先、要树立强烈的工作事业心及责任感。既然从事工程项目管理，就必须树立明确的成本、质量意识。质量是终身制，每一个决定，每一次签字，都必须做到切实掌握相关工作的效益及效果，做到心中有数，不要做一个“糊涂鬼”。认识到项目管理工作责任性重大，这样工作才会有压力。没有压力，就没有动力，有了动力，才能更主动掌握项目的关键控制点，做到工作有目标。

其次、要努力提高自己的个人素质。在项目管理工作中，只有工作责任心，是不行的，还需具备良好的个人素质。这须以从以下几点体现： 1、有较广泛的`理论知识及规划软件的操作及应用知识。项目建立及管理是一项重要的工作，它不仅体现了一个人的阅历及知识体系，同时也体现一个公司的产品质量、人员素质。在我们没有设立自动化车间之前，客户的参观都会在评价环境这一项目上打低分，同时也在对我们的产品质量控制产生怀疑，毕竟，我们的产品是要必须要保证在无尘及高度清洁的环境中才能有可靠的质量保证。但我们设立了自动化无尘车间之后，客户对我们的评价产生了巨大的反差：记得在一封邮件中说到，华硕客户的参观队伍中有一个是在之前到我们公司参观过的，他说过：比去年10月份有了非常明显的进步!

autocad作为一个强大的作图软件，在规划之初如果没有一个好的图纸，那将寸步难行，当然，cad也仅为这创建图纸软件中的一种。但其中的作用我们亦可想而知，如果没有一张好的图纸，如果没有事前的“纸上谈兵”，那后续的工作虽说不能进行，但也许会是在耗费强大的人力、财力、物力的基础上才能得出或许达不到目前效果的自动化车间，毕竟，摸索之中进行诚然更能深入，但一个好的指导更能表达出其中想要取得的预想中的效果。每一件东西都是从无到有，这是一个自然客观规律，规划就是顺从了这样的一个规律。

2、有充沛的精力和健康的体魄。由于项目管理工程师承担着相当的责任，需要对项目的过程进行控制，巡视、检查工程实施情况，必要时还要深入工程现场，身临施工第一线，处理项目中的有关问题并指导实施。

3、处理好与施工单位之间的关系。项目建立单位与施工单位从表面上是平等的主体关系，但实际上是监督与被监督、管理与被管理之间的关系。首先，项目管理者必须了解，自己本身不是工程施工的组织者，而是施工的管理者，不得为所管理的项目工程指定施工方法。正如我们在处理与地板涂刷工程施工单位的关系时，因我们对此技术及相关要求的不专业性，我们不应该对有关技术及施工内容进行组织与指导，毕竟，从第一道工序到第二道工序的间隔时间及自然状态不熟悉。对关键部位，施工难度大的部位，应要求施工单位编制相应的施工方案，经审查合格后，方可进行施工。如我们在搅拌机移位工程项目中，如何过程中保证设备的完整及不损坏上，我们就有要求专业的搬运公司在施工前对现场及设备进行堪察并提出可靠的方案，经项目管理者及相关领导进行审查ok后才进行相关作业。在项目管理过程中，必须很好利用组织措施，问题出在哪个部位，先找相关的直接负责人，如直接负责人能解决的问题，必须在此消化，切不可搬弄是非，如直接负责人不能解决或你指出的问题不能慎重对待，甚至听之任之，就必须直接找其上级领导，给他工作敲响紧钟。总之，在工作中，要学会尊重别人，不尊重别人，就等于不尊重自己，懂得：关系搞僵，不利于监理工作的开展。但有一条，在大是大非之前，必须把好原则，否则项目管理的工作将会失去方向。 要成为一个合格的项目管理者，除了要对目前自己负责的项目负责并把好原则关外，还有好多工作需要去做，同时需要不断实践和总结，只有经过总结才能使自己进步。

诚然，一个合格的项目管理者并不局限于项目的整体管理，古人有云：一屋不扫何以扫天下！成功者同样也是从小事做起，我们刚刚接触知识的学习时，启蒙老师就教我们，从小事做起，从身边的小事做起，因此我们在作为项目的管理者时须以从小项目抓起，从小目标去逐步完成，毕竟，管理一个大项目的同时，它也是由众多的小项目组合而成，当我们将组成的各个小项目设定目标并努力去按预期完成时，其组成的大项目纵然能够按既定目标去完成。

财务项目管理模板范文如何写篇三

无论做什么事情最讲究的就是执行力，项目管理同样如此，那么如何提高项目管理的执行力呢?一起来看看!

现在很多公司的领导都在喊要提高执行，但是真正的影响执行力提高的就是他们自己，而他们最低级的最不能让人接受的错误就是传达不到位。一件事情，交待给下属，总是不能说到100%，总要学猫教老虎――留一手，当然不见的都是故意的，这里面存在几个问题：(1)可能本身的素质不到位，不会传达，传达不明白;(2)没有找到真正适合自己和下属沟通的形式;(3)避免下属知道的太多，“保密”一部分，“把我和你说的做好就行了，不要问那么多”。事情没有传达明白怎么会有好的执行?所以我们要提高执行力，首先要做的事情就是将事情与下属说明白，然后在让他去执行!

现在很多的公司开口则哈佛制度，闭口则ge流程，似乎要跑步进入西方管理模式，其实制度化、流程化就好吗?我认为不见得，现在我们大部分企业的大环境现在还不适合那么细化的制度化、流程化的操作，很多事情可能因为教条的制度化、流程化影响执行力的提高。是的'，制度化、流程化假如使用的好可能会提高执行力，但是前提是使用的好，不能片面的强调制度化、流程化，应该根据实际来制定制度、改造流程，提高执行力，而不能因为流程化、制度化就将事情搞的复杂化，领取一支笔芯需要n个经理m个副总签字几乎用去一支笔芯，长此以往，什么事情都要领导签字决定，下属只按照领导说的“执行”，下属的主观能动性没有，会严重影响执行效率的提高，因为只有真正在执行的下属才会知道怎样执行才能速度更快质量更好效率更高。所以我们应该将事情尽量的简单化，防止越管理越复杂，领导什么都要过问。

制度制定的合理了，流程再造的合理了，人与制度、流程的矛盾也就更加显现出来，尤其是作为领导的人，好想只有我能违反制度才能体现我多牛一样。因而很多很好制度、流程执行不下去就是因为人与制度、流程的关系没有明确，就好像我国长期以来讨论的法律与人的关系一样：人大于法，还是法大于人?如果制度、流程在企业中管不了某一个人，那么它将慢慢的管不了任何一个人。所以必须明确人与制度、流程的关系：确定了执行的制度、流程是任何人都不能逾越的，谁逾越就要拿谁开刀!

有的目标是实现不了的，但是你一定要制定出来，必须实现，那是不可能的，就好像是“跑步进入社会主义”实现不了一样，那不是执行力的问题。如果目标要求合理了，那么大家认为可以实现的就会努力的去做，执行力自然高，但是目标是遥不可及的，那么大家就会认为：反正实现不了，不干了。这样执行力一定不会高，甚至执行力可能会出现负数。

无论什么工作都要将工作的重心向前向后各推移一段，不能仅仅看好自己的一亩三分地，因为你仅仅看好自己的一亩三分地是不可能的，大家相互之间是有联系的：只有充分了解了自己这道工序的前一段工序和后一段工序我们才能真正的弄明白并看好自己这一亩三分地。无论是在执行前、执行后还是在执行的过程中都应该进行充分的沟通，提高大家对实现执行目标的兴趣。在制定执行目标之前就充分的与相关部门、人员进行足够的沟通，以便更加了解执行目标和自己需要执行的内容，知道自己去执行的意义。在执行过程中同样要不断进行沟通：能解决的尽快解决，不能解决的及时沟通、协调，还是处理不了的及时上报。执行后进行进一步的沟通：为什么会是这种执行结果，怎么会是结果更好，下次执行我们应该注意什么，哪里没有配合好，等等。通过这个沟通的过程加强大家之间的联系，增强大家的协作精神，进一步的提高执行力。要将执行力提高我们应该做到：每件工作都事先参与，事中控制，事后总结。

权责力不明确是影响执行力的最大因素之一。事情出来了，这件事情没有什么利益可图，那么这件事情我们没有责任，我没有权力处理这件事情……有一万条理由不去管;假如有利益可图那么这件事情说破天也是我的职责范围内的事情，再不行，就动用权力压制：谁说不是我的职责我就“精确打击”谁。此种状况一多，大家就会乱，有责任没有利益的事情就会没有谁管，有利益没有责任的事情就大家乱管强迫头。所以执行力不会高，其实“和尚多了没水喝，龙王多了不下雨，菩萨多了不救人”就是没有明确职责、权力和利益的原因造成的执行力不高状况。

下属是需要指导的，无论这件事情在你看来是不是重要，只要下属不能万无一失的作好，那么你就应该好好的指导好，并不是说只有大事情我们才需要去指导，工作当中的事情没有大小之分，因为这都涉及到执行的方法、方式、思路。我并不是说指导下属怎么做这件事，而是说指导下属这“种”事怎么执行，也就是说我们指导的就是一种方法、方式、思路。只有下属学会这种方法、方式、思路了你才可以安心的不去执行，让下属执行。

财务项目管理模板范文如何写篇四

敏捷指导是专业指导与辅导的结合，是利用敏捷领域的专业知识，结合其他领域相关知识，使用敏捷指导技能来帮助团队成员很好地使用敏捷。

专业指导：指导者通过巧妙的谈话，帮助指导对象明白新的观点，然后引发指导对象思考如何在个人和专业上取得进步，最后辅助指导对象执行思考得出的方法、措施或计划。

辅导：指导者通过分享、传授等方式，帮助指导对象学习并使用接受到的经验、想法和知识。

敏捷指导要帮助团队智慧地应用敏捷方法，带着不可思议和意想不到的创新，更好更快地实现团队的业务目标。详细来说需要达到如下四个目的：1、帮助团队获取业务上的惊人成果；2、帮助团队持续进步；3、帮助团队成员成为更成功的敏捷人员；4、提高团队成员在工作中的喜悦感和成就感。

敏捷指导可以分为两个层级和三个阶段。

两个层级是指：对团队的指导和对个人的指导。

三个阶段是指：迭代（项目）开始阶段的指导，迭代过程中的指导和迭代（项目）收尾阶段的指导。

不同层级的指导方式不同，在不同的指导阶段也要侧重不同的指导层级。在迭代（项目）的开始阶段与结束阶段主要是针对团队进行指导，而在迭代过程中要偏重于针对团队个人的指导。

图1 迭代中整个团队级别和单个成员级别指导方式的介入 

在迭代（项目）开始阶段的指导要铭记一个目标：帮助整个团队了解敏捷是如何完美工作的。可以根据需要在活动前或者活动开展过程中使用教学型指导方式，教团队即将使用的敏捷方式，教他们了解彼此以及如何成为一个更优秀的团队。

在迭代中间阶段的指导主要是逐个解决所有团队成员的问题，通过谈话的方式进行中期检查，选择合适的话题进入迭代回顾中讨论。

迭代（项目）收尾阶段的指导主要是与前期的指导密切结合，开展迭代回顾。可以将前一个迭代收尾阶段的指导跟后一个迭代开始阶段的指导介入合并在一起：向后的总结与向前的培训。

无论是在进行整个团队级别的指导还是单个成员级别的指导，指导的基调都应该包括有爱心、有同情心，而且永不妥协。

爱他们每一个人，并认可他们，这样他们才会相信在他们努力奋斗成为一个更优秀的团队成员时，你会一直在背后支持他们。

保持一颗同情心，他们才会相信你会尊重现在的他们，并帮助大家成为想要成为的人。

当他们感觉到以上二者时，他们才会去掉掩饰，把真实的一面展现给你。

永不妥协是指在指导过程中，敏捷教练要始终向团队强调“每个人都具备不断提高自身敏捷能力的可能性和必要性”，要始终坚持真正高效的敏捷运行的正确方式，要坚持对敏捷人员的高要求水准。

在进行一对一指导之前，必须首先确立一下四个前提条件：在超前半步的层次上进行指导；置身于充满安全感的环境；与管理者们合作；创造一种积极的氛围。这些都是开始进行有效一对一谈话的基础。

为了确定被指导者目前所处的层次，我们要用心倾听每个人的内心，了解其对职业发展的想法，与其谈论以往经历的高-潮和低估，讨论他们当前面临的矛盾与麻烦，询问他们对敏捷理论的理解、认同情况以及是否从敏捷中学到新的工作方法。判断经常会是主观的、片面的，因此我们要不断地检查并进行调整。

敏捷教练团队经常会进行一些尝试和冒险，因此团队需要一个自由的环境，在那里允许他们犯错、允许他们抱怨，而这些都不会受到业绩考核的限制。

团队成员不希望自己说的一些话被泄露给他们的上司，因此“团队内部发生的事情就让它留在团队内”。敏捷教练要开诚布公地告诉团队“我会坚持保密原则”。但保密不是绝对的，敏捷教练要能识别出那些问题团队内部无法解决，需要寻求外部的帮助。

每个团队成员的直属管理者们都会在显性和隐形层面上对整个团队造成影响。显性层面上，管理者进行绩效考核的某些标准和期望会促使某些特定行为方式的产生。隐形层面上，管理者们通过日常谈话体现出的、对敏捷支持与否的态度也会对团队造成影响。因此敏捷教练要与管理者建立合作关系，让他们理解敏捷的做法、了解他们对下属们的期望，共同营造一种有利于团队按照敏捷方向发展的氛围。在与管理者们合作的过程中要遵守内部保密原则。

向自己与团队强调，没有任何人会有意做坏事，要真心相信每个人都在尽自己最大的努力。

一对一的指导主要是围绕着谈话开展，敏捷教练要通过一对一的谈话，了解每个人并思考自己该如何帮助他们。

激烈的交锋不是指高嗓门、强烈反对或者是满地血腥，而是指精力充沛、有力量、有激-情、热切、不受限制和难以抑制。一场“激烈交锋”的谈话最基本的表现形式就是，放下自我、真心投入，让谈话更加切实，更富成果。

只有谈话的双方都做到真实、诚恳，才有可能在谈话中取得实质性成果，这种成果最终会体现在被指导者获得行动上、思想上或情感上等某一方面或多方面的提高。这种成果才是指导性谈话的目的。

如果被指导者主动发起谈话，做到真实、诚恳不是很难，指导者只要顺其自然即可，不断对自己重复“一对一指导的四个基础”就行。大多数情况下，需要敏捷教练去发起谈话。这个时候一定不能让谈话显得太正式。要利用各种非正式的场合以观察或邀请的方式开始谈话。

观察式开场

邀请式开场

我注意到在今天的站会上，你似乎有些沮丧。现在好些了吗？

对今天的站会，你有什么看法？

你最近表现的不想往常那么积极了。发生什么事情了？

表1 观察式和邀请式开场示例

一般的谈话都包含开始、中间和结尾三个阶段，指导者要注意通过控制谈话进度，让被指导者全身心地参与进来，用较短的时间完成富有成效的指导谈话。

本章作者从敏捷教练的必要性、敏捷教练的内在品质以及如何从项目管理者、技术负责人等其他角色想敏捷教练的转变几个方面做了深入浅出的阐述。回答了敏捷教练到底是怎样的人、如何确定自己是否已经是一个教练、一个成功的教练所应具备的“内在特质”由哪是个方面组成等问题。

外部环境：大多数项目管理者能帮助团队分析问题并找到合适的解决方案，但对团队在实际操作过程中所面临的困难却了解不多；环境变化越来越快。

成员状况：希望能创造出价值，希望能得到认可，希望能获得自身成长。

敏捷思想除了在项目管理上功效非凡，更重要的是，它可以帮助团队成员在追求自身卓越理想和自我成长的同时，创造出有价值的产品。而要完成这个目标，需要一个具备足够技能的人来指导团队正确地应用敏捷思想，使之得以落实。

敏捷开发易入门，难精通。要让团队更好地执行敏捷思想，不需要在已选好的敏捷开发框架中加入新事物、事件或角色。更多的应该是深入发掘现有框架中可能存在的具有挑战性、难以驾驭、微妙的方面，并引入其他相关学科的知识予以解决。这也需要一个优秀的敏捷教练来加以适当的指导。

敏捷教练应该是团队的协助者、老师、导师、冲突领航员、协作指挥者和问题解决者。要传授给团队成员很多其他相关学科的'知识和技能，要把自己掌握的、关于敏捷开发理念中具有挑战性的、难以驾驭的、微妙的和更加深入的部分阐述和传授给团队成员。

项目经理的行为：提前计划、对项目全程控制和监督

敏捷教练的行为：引导

项目经理的成功：单个项目的成功

敏捷教练的成功：对团队的持续提高和卓越表现的不断追求

表1 需要改变的地方

工作总能很好地计划，计划总能很好地执行

提前规划是必不可少的，但任何确定的计划都没有用处

qct 可以相互调剂和协调，以应对未知的突发情况

时间和预算（人力）是恒定不变的，只有项目范围是可以调整的

只有准时地、在预算范围内完成所有既定目标的项目才是成功的

客户获得其所需的价值才是衡量成功与否的唯一标准

项目范围可以被事先锁定，然后根据新发生的变化对完成时间进行修改

项目范围保持灵活，任何变化，甚至是项目晚期的变化都可以接受

从头到尾控制整个项目的进程

从头到尾控制整个项目的进程是不可能的，让团队贯彻敏捷思想是控制项目进程的唯一手段

完成阶段性任务和目标是衡量项目进度和工作价值的标准

只有完成最终产品才是衡量项目进度和工作价值的标准

“重力无处不在，无时不有”。

敏捷思想接受这些重力的存在，并且在每个时间和理论接纳她们的力量。所有根据这些重力做出安排是敏捷思想的内在逻辑之一。

表2 敏捷教练诞生的迹象

协调个人对团队的贡献

指导整个团队进行协作

做一个领域专家

充当团队的协助员

把精力花在追求特定产品上

把精力花在提升团队的整体表现上

自己知道所有问题的答案

让团队自己寻找答案

自己全权管理整个项目

让团队自己寻找途径

注重行为的最优性

注重每时每刻都做有利于业务发展的事情

亲自解决问题

将问题交予团队

推动

知道

注重截止日期和技术路线的选择

注重商业价值的达成

敏捷开发指导效果的好坏有40%取决于教练的具体行为，60%取决于教练的内在品质。一个好的敏捷教练，在指导团队的同时，也要成为团队学习和参考的榜样。要怀着谦虚的心态，开诚布公地承认错误并勇于道歉，同团队一起从错误中不断加强共有的价值观，相互包容，共同进步。

1)     具备“读懂一个房间”的能力；

2)     关心人胜过产品；

3)     不断培养自己的好奇心；

4)     相信“人之初，性本善”；

5)     了解实现制定的计划总是无法执行；

6)     学习的渴望；

7)     相信只要环境和目标都有了，任何一个团队都能把事情做好；

8)     不容忍任何人为自己不求上进而找借口；

9)     总是做好应对混乱状况的准备；

10) 愿意承担犯错的风险。

财务项目管理模板范文如何写篇五

玩饶舌建议大家多听，多唱，多写，多想。

多听的意思就是说多听很多风格类型不同的说唱歌曲，不管是中文或者英文，你要听的是整体的感觉，歌词，beat(伴奏)，人声的一些细节跟音乐的融合，建议用你自己录音的耳机来听别人的作品，这样你很容易听出你跟别人的差距，还有别人值得你学习的地方。

多唱其实也就是经常的唱，也可以随时随地在不影响他人的前提下去唱，去找到属于自己的感觉，不管是翻唱别人的还是自己试着写点歌词去唱，还是与朋友freestyle(即兴)。建议找些本地同城共同兴趣的朋友一起，这样两个人或者几个人一起去练习去写的歌比你自己一个人写的要好，而且速度要快。自己有时没事的时候灵感来了可以用手机自带的录音机，把自己想要说的录进去，好的饶舌歌手都是这么循序渐进的去积累经验，而这个方法我一直在用。

多写，这个是一定要的，前期你可以修改别人的说唱歌词，尝试自己写歌词替换到别人的歌里去，然后跟着别人的beat去唱，并不是要你抄袭别人歌词。只是让你找到那种驾驭伴奏的感觉，后面熟练了一定要自己多去写属于自己的歌词，你可以把自己的心情或对周遭事物的理解写进你的歌里，灵感来了就拿一个小本子记录下来，为自己以后写歌积累素材，我就是这么做的。

多想这是真的是最重要的，不要漫无目的没有自己想法的去练去唱，那样你技巧再好也只是个饶舌机器，机器是没有自己的想法，你要懂得观察你周遭的事物，你的生活，国内的一些新闻动态，这都可能是一首精品的源头，有想到好的歌词，那么就用笔写下来吧，hiphop源于生活。

1，节奏：节奏是非常重要的，你在听一首歌的时候要去感觉它的beat、伴奏的节奏、节拍。不管你是否有音乐乐理的基础，去把握beat的节奏还是比较容易，你不一定需要理解那个4/4拍，多少bpm，你只要能把握住基本的每个鼓点就可以了，尽量让你rap的节奏跟鼓点的节奏合拍。当然如果你能把你rap的一个段落正好是4个小节最好，那样听起来更美感一点，但最好带点自己的情绪。

2，歌词：能够即兴freestyle出来歌词，对于刚刚开始的人来说是挺难的。但是就像打篮球一样，第一次的胯下运球的时候很别扭，但是多练习，习惯了之后，胯下运球，闭上眼都能过人。所以如果要想能够freestyle出来，还是需要平常多练习，没事的时候都能自己想，或者通过写歌词来练习，或者跟人在网上lyricsbattle，刚开始你会犯各种错误，你说出来的东西也可能很傻。你第一次即兴饶舌会是你最差的一次，以后你会越来越棒，不断练习。即使压不出韵，也要继续说下去!stutteroverwords?还是要继续说下去。有些句子不压韵，或是没有任何意义，或是在不小心贬低了自己，这些都是不可避免的，因为你刚开始，而你的嘴没有停过。如果你犯错了，或是压不了韵了，就要尽可能再下面的句子里弥补这个错误或是更换韵词，比如:我不想多说什么，因为你他妈人品龌龊。还有，就是要想rap出来，或者写出来的歌词有意义(makeasense)，还需要多看书，知识面广，反映快，逻辑思维能力强，这样才能rap的牛掰!

3，押韵：如果你想让你的rap好听，琅琅上口，那就要使用诗歌里面的押韵。比较简单易用的是句尾单字韵脚，当然，押韵还有很多种形式，单押，双押，三连押等等，有一点要说的是，不要刻意的为了押韵而押韵，你歌词的内容和所想要表达始终是首位!并一定每一句都要压韵，但是至少大多数得压韵。压韵的句子放在一块才能叫做说唱。只要你脑子里已经想好第一句要最后是什么词，此时你的脑子里就得开始搜索所有和他压韵的用在第二句。比如你说了”我穿越无数的人海只想和你遇见，.”你一想到这句将以“遇见”结束，那你就应该想到一些能压韵的而且和这个词可能得有点关系的词，比如:再见,想念等等。

4，flow：

什么叫做flow?我个人的理解就是踩节拍和你咬字的抑扬顿挫，你rap一句话,有的字可以踩在重拍,有的可以在轻拍,有的则可以既不在重拍也不在轻拍!要靠自己去练习找到属于自己的感觉，形成属于自己的风格，前期学习还是以多听为主，每个歌手flow都不一样，可以先模仿一些你喜欢的歌手，后面再加入自己的感觉。还有压韵处!不一定要在转折处压,每句话不要写得一样长度,这样会让人觉得每句都听起来一样,尤其是中文!一定要灵活运用!

5，battle：

通常1对1的battle，主要看谁先开始，很多人都认为先开始的比较占优势，但是还是因人而异，因为后者可以根据对方的主题做出合理的反击[刚开始的时候我会比较喜欢选择这个方式]当经吸取了经验后，可以尝试着先者，先者说的内容最好可以让人印象深刻，之前一定要注意对方的一举一动有很多常用的手法：如对方穿着，长相，口音，以及动作，或者眼神，这些是先者通常惯用的一些开场形势，也有很多其他的方式，这些就要看自己的感觉了，多加练习就好了。建议平时没事做的时候可以随身携带一个小本子，就像电影8英里的阿姆一样，随时随地的纪录一些有趣的事情或者脑子里面突然想的东西，这样会对脑子反应和即兴起词的时候有很大的帮助,但是注意battle并不是骂来骂去的，想要赢对方，同时也要让观众或者评为认同你所说的，主要还要多了解每个对手的风格以及多学习对你表达有用的知识，更多实战的经验，实战进步会更快一点!英文的battle要注意的是换气时的停顿，在英文里面气息比押韵更重要，这也是一个黑人朋友告诉我的中文的battle就刚好相反，主要强调的是韵脚!

注意事项。

多听，多唱，多写，多想。

财务项目管理模板范文如何写篇六

汤姆"彼得斯强调说，“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”。

对经理来说，这句话值得认真玩味和思考。

一个高效能的经理不能仅仅满足于把员工管好，把事情做正确，更应激励员工多做事情，正确地做事，让员工富有工作热情和创造力，让员工的工作有成就感，在工作中超越和实现自我。

项目管理作为一个新管理门派正在受到越来越多的推崇。

项目管理不同于任务管理，相比，它更能锻炼员工的技能，激发员工的进取心和潜能，更利于管理决策的实现和员工的成长。目前，能否独立承担一个项目并把它做好已成为衡量一个人能力水平的标志之一，能否带领员工做更多的项目，通过项目获得收益也已经成为衡量一个经理管理水平的重要指标。

领导员工成为项目管理者就是要求经理在更高层次上对员工进行管理，在管理活动中，更多地扮演领导者的角色，领导员工学会用项目管理自己，让员工学会对工作负责，在压力下获得成长。

经理必须学会用项目管-理-员工，领导员工成为项目管理者。

一、用项目管-理-员工的好处

1.有效激励员工。

给员工分配一个项目比简单地告诉员工把工作做好更为有效。

在项目面前，员工更愿意主动地工作，积极地寻求领导支持和资源配备。一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了员工一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓而是来自项目的本身。当员工获得了关于项目的全部信息以后，他就会主动给自己一个压力，他会自己提醒自己把工作做好，这种主动的责任感比经理天天叮在员工的耳边要好的多。

员工更愿意把项目当成自己的事情，做项目的主人，因为这样他可以体验到驾御一个工作的感觉，可以在项目实现的过程中获得更多的自我满足感和超越感。员工会希望通过努力工作获得经理的赏识和认可，当然也希望因此获得更多的奖励和晋升的机会。

经验表明，用项目管-理-员工可以激发员工的潜能，让员工在压力下获得高绩效。

2.有利于建立经理和员工之间合作伙伴关系。

在项目管理下，经理更像是一个辅导员和教练，经理的主要职责是作为员工的合作伙伴帮助员工规划工作工作，预见变化，与员工一起合作开发项目，辅导员工在过程中加强学习与锻炼，帮助员工协调人员与资源，清除工作中的障碍，以员工的高级合人的方式实施管理，着手工作。

在这种工作关系下，经理更多地是领导员工，而非简单的管理，这是更高层次的工作方式，持续强化这种工作方式将有助于经理更加高效地工作，有助于经理自己的职业规划和发展。

3.有利于创建团队合作的关系

项目不是一个人的事情，通常需要一个密切合作的团队来完成。用项目管-理-员工，就是让员工既可能是自己项目的队长，又可能是别人项目的队员，通过这种区别渗透的管理方式，是管理扁平化发展，建立团队的合作关系，促成员工的非常规成长。

4.有利于对员工进行在职培训

从项目的设立到项目的完成，经理都和员工保持着持续的沟通与联系，经理可以根据员工的工作情况进行辅导，员工也经常就工作中的困难与经理探讨，在这个过程中，经理和员工自然都能获得提高。

实际上，这就是一种在职培训，通过关注项目的成长来关注员工的成长，而这种培训要比有些培训效果更佳。

二、项目管理的受益者

马先生是项目管理的受益者。

目前，他是一家中型高科技企业的信息部经理，手中握有思科、微软几家权威it认证证书。

三年前跳槽来到这家企业的时候，他只是一个企业信息化的爱好者，刚刚入门。他的汽车专业根本与信息化不搭边，四年设计工作的经历也与信息化毫无关系。

但是，马先生对企业信息化有着高涨的热情和特别的爱好，业余时间自己读了一些企业信息化方面的书籍，工作之余花时间研究了以前所在企业的信息化建设。

凭借这些基础的技能和高超的沟通技巧，马先生说服了招聘考官，尽管考官还是认为马先生适合与客户沟通，做市场开发工作，他还是同意马先生来公司试试信息化建设的工作。

马先生幸运地成为项目管理的受益者。

刚到公司的时候，负责企业信息化建设的经理只给了马先生一份简单的岗位描述，让马先生根据岗位描述尽快熟悉公司，熟悉部门业务。

过了不到三个月，经理把马先生叫到了办公室，表达了他对马先生的期望，他希望马先生能通过自己的努力给公司的信息化建设做些贡献。

他给了马先生一份公司信息化建设的规划，里面列了三个项目：局域网建设、因特网建设、erp系统的建设。他告诉马先生，这就是他未来三年的工作目标，这三个项目将由马先生负责主持完成。

身负重托的马先生深感自己责任重大，同时他也窃喜自己终于有机会在it领域习练一把，他告戒自己不要让机会从手中流走。

他深知自己的知识、技能和经验不足，与面前的三个项目相比，自己未来还有很长的时间需要学习充电。于是在接受项目的同时他也给自己列出了未来的学习计划。

之后的两年多的时间里，马先生疯了一般地投入了工作，马力十足地学习工作、工作学习，逐步地进入了工作状态。当然他为此也做出了牺牲，当别人都已经下班了两个小时他还在电脑前紧张地工作，当别人节假日休闲度假的时候他却依然呆在机房查找数据。

为了这三个项目，他真的拼上了，在经理的支持下，工作的思路越来越清晰，项目的进度也按计划地逐步进行。他越做越有干劲，越做越好，在解决问题的过程中体验到了超越的感觉，他正在完我地实现着自我。

当然，这三年，他不仅仅是做了这三项工作。他还不断地为公司的文化建设提一些建设性的意见，为员工提供微机操作的培训，为公司配备微机，购买办公用品。

他的工作思路越来越开阔，越来越受到公司领导的赏识和认可，到去年年底，分管他的经理因个人原因（升任另一家公司的总经理）辞职，他顺理成章地被提升为企业信息部的经理。

最近公司高层正有意把公司知识管理的任务交给他，他也正在考虑将信息化和知识管理结合的可能性。顺利的话，他将成为公司的信息化和知识管理的总监。

现在，他不仅工作上小有成就，而且对未来自己要从事的事业已经有了一个逐渐清晰的蓝图和规划，不久的将来，他就要开始他的事业了。

马先生的经历很好地说明了项目管理在员工管理中的作用。用项目管-理-员工不仅能实现经理对未来的设想和规划，更能激发员工潜能，使员工持续得到激励，不断成长，提高员工的自我管理水平，提高绩效能力，使员工成为工作的主人和高级的项目管理者。

三、领导员工成为项目管理者

领导员工成为项目管理者主要有以下几点需要考虑：

1.分析员工的职位说明书

职位说明书是一切管理的开始，用项目管-理-员工不代表可以撇开职位说明书不管，相反，经理更应该多花时间研究员工的职位说明书，从中发现有待改善和提高的东西，作为为员工设立项目的基础参考。

2.与员工分享公司的远景和战略目标

工作团队的任何行动都是服务于公司的整体战略目标，工作团队的每一步行动都要与公司的决策，所以在给员工定立项目之初，经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务，使团队的任务与公司的目标相匹配，使团队的每一步行动都收到实效。

3.与员工分享工作团队的规划

分享公司的远景的同时，经理也应把自己对于工作团队的规划分享给员工，以使员工更加明确未来的工作导向，配合经理做好工作安排。

4.规划员工的职业发展

任何的远景与目标都必须落实到员工本人，如果员工明确自己的职业规划，他们将更加有干劲，更加积极主动，他们愿意为了实现自己的职业发展配合经理，与企业一起共谋发展。所以经理必须给员工一个清晰的定位，让员工看到最近的目标。

5.与员工一起定立项目

在前面工作的基础上，经理应着手与员工就项目的创建进行沟通并达成一致。

用项目管-理-员工应该强调员工的主动性，项目应该是在充分沟通的基础上达成的绩效合约，而非经理单独对员工做某事。充分的沟通应该是定立项目的一条原则，没有充分沟通的项目势必影响员工完成项目的效果，所以所有的信息必须都得经过沟通，取得员工的认可之后再行定稿，最好经理和员工双方都签上字，以示重视。

6.在项目的实施过程中对员工进行辅导

项目定立完成，经理的工作才刚刚开始，还有更多的工作在后面。经理必须在项目实施过程对员工进行辅导，帮助员工协调资源与人员，清除工作中的障碍，以使员工更加高效地工作，获得更多的在职培训，从而提高绩效水平。

7.对员工的正面表现进行反馈

及时的正面反馈有利于强化员工的正面行为，扩大正面行为所带来的影响。

经理应时刻关注员工项目的进展，及时真诚地对员工在实施项目的进程中所表现出来的正面行为进行表扬，表扬必须及时，不要等待整个项目都结束了才想起来要表扬或奖励员工，那个时候可能员工本人都忘了自己曾经做过什么事了。

8.评估项目实施的效果

在项目完成之后，经理应对项目的实施效果进行全面有效的评估，给出评估结果。

9.与员工沟通评估结果

评估完成后，经理应再一次正式地与员工进行一次沟通，将评估的结果正式通知员工。与员工总结项目实施过程中的成败得失，给员工提出建设性的改进意见，帮助员工树立信心，引导他们正确评估自我。

环境时刻都在变化，管理时刻都在创新，没有一成不变的模式，也没有放之四海而皆准的方法，经理不妨试试用项目管-理-员工，领导员工成为项目管理者。

纵观大千世界，大大小小的被称为“项目”的事情无处不在，因特网上，求购项目，赚钱项目；现实世界中，it项目，建筑项目，投资项目等等。

项目, 是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。这是项目管理的知识体系对项目的定义。它指的是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。在实际作业中，我们应该从两个角度去考虑及陈述这一定义：项目的创建者及项目的执行者！项目的创建者需要对所创建的项目在被执行过程进行监督，亦即项目管理，如此必须关注起项目的整个过程，那这个项目的创建者我们可以称之为项目管理者；而项目的执行者应当按照相约定的条件(开始及结束时间、资源等)去执行并完成这一项目。

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

正如我司去年以至今年都在进行的为更好地提升公司竞争力而所作的努力，大至自动化车间的布置及建立、员工上下班通道的重新规划、物流中心整体布局的重新规划等等；小至车间环境卫生的注重、生产部分工序效率的改善提升等等，都可以视为一个项目，作为项目的创建者，项目过程的管理者，那又该如何让自己成为一个合格的项目管理者呢？本人觉得须从以下几个方面进行分析并力求去完成之。

第一，作为一个项目的创建者，管理者，我们必须要有发展的眼光，在立项之时要纵观全面，利用辩证法去分析问题。 正如我们公司去年底进行的自动化车间的布置及建立此项目，在项目初建之初，我们公司的产量仅为日产20~30k电芯，但我们要用发展的趋势，发展的眼光去评估，我们的自动化车间生产日产量仅以此为目标吗？不，我们要看到的是半年后，或者一年后，我们的日产量须以达到80~100k电芯，那我们在规划布置此车间时，须以此为基础、为目标去讨论、配置人、机、料、法及产品生产对环境的'要求等等资源，整体去评估并以此作为目标去建立此项目，如此我们才能立足于长远，立足于同行中的不败之地。

在项目的实施过程中，经常出现在时间上超过预期，这就要求实施项目的目标管理。

其次，在既定的目标设定后，要严格执行项目的目标并进行努力。项目负责人以至项目管理者都要对此目标的实现情况不断检查，对目标实施过程中的进行必要的管理，预警，力求将困难扼杀在盟牙阶段。项目的各个环节都是互相联系的，应互相协作、互相配合，促进目标的顺利实现。项目经理及时地进行调节、控制、经常地纠正那些偏离目标的行动，保证项目沿着正确的轨道，向目标运行。  最后，要对项目的目标达成效果进行评估、考核。对项目中的各个阶段都要对目标的完成效果进行评估，是否达到预定的效果，以决定下一阶段的目标及进度。如在自动化工程项目中，完成天花吊顶、完成地板工程等都要组织相关人员进行的效果评估，集众人之智慧以达成效果或再努力达成更高的目标。

第二，须以有统筹的方法，对项目中的各个分项目进行统筹规划。

首先，确定各个项目的优先级。每件事情都有优先等级之分，(工程 ) 项目同样如此， 因此，我们必须全面进行项目各个小节的评估，区分其优先等级，务必达成具有前后顺序以造就一个完善的项目。如我们所进行的自动化车间工程项目，因各个分项目都是有着关联，彼此相互影响，一不小心就会形成交叉“感染”。如刷地板漆工程与布线、天花吊顶工程的先后顺序是不能错乱的，因为如地板工作 ok 后再进行布线或天花吊顶，则会有可能对已经 ok 的地板漆造成划痕或损伤从而影响其效果，不能达到预期的目标。因此这就需要在建立项目初期有一个很好的统筹计划，并以进度表的形式表达出来。

其次，将项目的计划制定好，根据优先级将项目的各个小节 ( 项目中的项目 ) 进度调整成一个合适、合理、可行的进度计划。进度计划的表现形式很多，有流程图表示法，甘特图法等。在应用中我们可以有选择地使用，最主要的就是让相关部门负责人 ( 工程项目负责人 ) 及相关人员能对自己的工作一目了然并能促使朝既定目标而努力。

三是做好与各个部门的沟通，将进度计划发与每个相关部门。定时将进度执行情况送到各个部门负责人，并上报给公司领导。作为项目的管理者，并不是事事亲力亲为，在施工过程中，总会涉及到相关部门的利益及需要相关部门的协作，因此在项目建立之初，须以召开各个相关部门负责人见面会，并将相关工程项目进度计划发与其知悉。以在适当的时候适当地介入到工程项目中以协助完成。毕竟，项目的确定及施工须以报公司上级领导以确保项目的过程处在受控之中。人非圣贤，孰能无过，项目的建立者在管理监督工程进度的执行状况时，难免有此差异，因此让项目进行处于公司上级领导的监控之中，能及时发现和纠正偏差、错误。项目管理者在监控进度中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。当出现偏离进度计划的情况时，要及时地更正调整。  四是进行项目的成本控制。估算是预算的基础，在制定预算的前提下实现成本控制。 进行每件事我们都要对成本进行核算，ie作为项目的管理者更需要如此，我们必须秉承着ie的工作核心之一：以最小的成本成就最大的收益！  最后，也是项目结果鉴定，就是要进行项目的质量控制及评估。在提高项目质量方面，除了使用较好的施工技术、专业人员及专业工具以外，强大的领导支持、对质量成本的理解和提高一个好的工作环境，都有助于提高项目组织队伍在工程施工过程及其他方面(如提前完成、低成本等)的质量。

第三，管理者自身必需掌握的技术及心理，如强烈的责任感与事业心、熟悉工程项目施工流程，熟悉规划软件的操作及应用，良好的人际沟通，等等。

首先、要树立强烈的工作事业心及责任感。既然从事工程项目管理，就必须树立明确的成本、质量意识。质量是终身制，每一个决定，每一次签字，都必须做到切实掌握相关工作的效益及效果，做到心中有数，不要做一个“糊涂鬼”。认识到项目管理工作责任性重大，这样工作才会有压力。没有压力，就没有动力，有了动力，才能更主动掌握项目的关键控制点，做到工作有目标。

其次、要努力提高自己的个人素质。在项目管理工作中，只有工作责任心，是不行的，还需具备良好的个人素质。这须以从以下几点体现： 1、有较广泛的理论知识及规划软件的操作及应用知识。项目建立及管理是一项重要的工作，它不仅体现了一个人的阅历及知识体系，同时也体现一个公司的产品质量、人员素质。在我们没有设立自动化车间之前，客户的参观都会在评价环境这一项目上打低分，同时也在对我们的产品质量控制产生怀疑，毕竟，我们的产品是要必须要保证在无尘及高度清洁的环境中才能有可靠的质量保证。但我们设立了自动化无尘车间之后，客户对我们的评价产生了巨大的反差：记得在一封邮件中说到，华硕客户的参观队伍中有一个是在之前到我们公司参观过的，他说过：比去年10月份有了非常明显的进步!

autocad作为一个强大的作图软件，在规划之初如果没有一个好的图纸，那将寸步难行，当然，cad也仅为这创建图纸软件中的一种。但其中的作用我们亦可想而知，如果没有一张好的图纸，如果没有事前的“纸上谈兵”，那后续的工作虽说不能进行，但也许会是在耗费强大的人力、财力、物力的基础上才能得出或许达不到目前效果的自动化车间，毕竟，摸索之中进行诚然更能深入，但一个好的指导更能表达出其中想要取得的预想中的效果。每一件东西都是从无到有，这是一个自然客观规律，规划就是顺从了这样的一个规律。

2、有充沛的精力和健康的体魄。由于项目管理工程师承担着相当的责任，需要对项目的过程进行控制，巡视、检查工程实施情况，必要时还要深入工程现场，身临施工第一线，处理项目中的有关问题并指导实施。

3、处理好与施工单位之间的关系。项目建立单位与施工单位从表面上是平等的主体关系，但实际上是监督与被监督、管理与被管理之间的关系。首先，项目管理者必须了解，自己本身不是工程施工的组织者，而是施工的管理者，不得为所管理的项目工程指定施工方法。正如我们在处理与地板涂刷工程施工单位的关系时，因我们对此技术及相关要求的不专业性，我们不应该对有关技术及施工内容进行组织与指导，毕竟，从第一道工序到第二道工序的间隔时间及自然状态不熟悉。对关键部位，施工难度大的部位，应要求施工单位编制相应的施工方案，经审查合格后，方可进行施工。如我们在搅拌机移位工程项目中，如何过程中保证设备的完整及不损坏上，我们就有要求专业的搬运公司在施工前对现场及设备进行堪察并提出可靠的方案，经项目管理者及相关领导进行审查ok后才进行相关作业。在项目管理过程中，必须很好利用组织措施，问题出在哪个部位，先找相关的直接负责人，如直接负责人能解决的问题，必须在此消化，切不可搬弄是非，如直接负责人不能解决或你指出的问题不能慎重对待，甚至听之任之，就必须直接找其上级领导，给他工作敲响紧钟。总之，在工作中，要学会尊重别人，不尊重别人，就等于不尊重自己，懂得：关系搞僵，不利于监理工作的开展。但有一条，在大是大非之前，必须把好原则，否则项目管理的工作将会失去方向。 要成为一个合格的项目管理者，除了要对目前自己负责的项目负责并把好原则关外，还有好多工作需要去做，同时需要不断实践和总结，只有经过总结才能使自己进步。

诚然，一个合格的项目管理者并不局限于项目的整体管理，古人有云：一屋不扫何以扫天下！成功者同样也是从小事做起，我们刚刚接触知识的学习时，启蒙老师就教我们，从小事做起，从身边的小事做起，因此我们在作为项目的管理者时须以从小项目抓起，从小目标去逐步完成，毕竟，管理一个大项目的同时，它也是由众多的小项目组合而成，当我们将组成的各个小项目设定目标并努力去按预期完成时，其组成的大项目纵然能够按既定目标去完成。

财务项目管理模板范文如何写篇七

项目管理工作：从2019年9月-2019年6月加班加点与同事们完成了项目管理系统相关数据的输入工作，建立了全中心项目管理网络信息平台。一是完成项目立项下达任务工作。立项工作分层次完成。二是完成项目管理系统的权限设置。主要是根据项目管理要求按中心管理层、各部门单位层、项目负责人层。三是参加项目管理讲座学习。加深对项目管理的认识，尽快掌握其理念、方法及具体操作流程。四是帮助搭建企业项目管理系统。五是探索项目结算办法。由于软件与中心不适应，研究了相应表格，达到共同确认产值、净产值、成本、已分配绩效等，实现了当月结算当月发放绩效的目标。六是积极参与中心项目管理督导工作。

固定资产管理工作：坚持规范实施政府采购行为。上半年由于机构调整及生产需要，各单位都不同程度购置了办公设备。我始终对凡纳入政府采购目录的设备一率在政府采购网上组织采购。

公文处理工作：上半年我认真做好我处有关文件的收发、登记、分递、文印和督办工作，始终坚持规范有序的运作，提高各类公文的质量和效率。

回首过去的上半年到9月份，我深感紧张、繁忙而充实，我为取得的成绩而欣喜，但同时也存在一些问题和不足，主要表现在：在工作方法上还需要更多换位思考，说话的语气以及语速上需要放慢速度，戒急躁。下半年组织考虑到我身体不好，未有参与更多的工作。因此我希望在新的一年里加强锻炼，增强体质，更好地完成各项本职工作。

财务项目管理模板范文如何写篇八

4.1施工前。

主要内容:。

(3)成本的预算环节,为了可以更好地控制项目成本,在施工中,应该对费用进行合理控制,使其让工程项目成本管理发挥出真正的价值。

4.2施工阶段。

主要内容:。

不断加强工程项目的成本管理,保障施工中各个环节都可以满足规定的要求,对项目人员、材料等严格进行审核,确保材料被充分使用到实处;在进行成本审核的过程中,尽量减少成本的差异,一旦有这类情况发生,及时采取措施进行解决,从而尽量避免在发生同类的事情;对以往的资金进行整理、收集,确保不会有很大的差异存在,减少项目成本的投入;在实际成本的核算中,首先应该对以往的数据进行详细的分析,并重新根据规范进行分类,进而有效地管理项目成本。如果其中出现问题,及时地追究责任,并对相关人员进行处罚。

4.3加强管理人员的专业。

对于公路路面工程项目成本管理而言,管理人员的专业要求甚为严格,如果该管理人员没有达到任职资格还让其进行管理,必然会影响公路工程的质量。因此,项目成本管理人员最低也要通过职称评审的要求,如学历在专科以上,对建筑类的多数都了解,且有丰富的工作经验等,这样才能最好地保障公路使用的寿命。不断加强成本管理人员的专业,让他能够发挥出自身真正的价值,从而确保公路工程的质量。

5结语。

总而言之,公路路面工程施工项目成本管理对总承包来说是一项至关重要的环节,因为只有合理地控制了公路工程项目成本,才能最大程度地提高施工企业的经济效益。所以在施工的过程中,总承包商的成本是决定公路质量最为重要的因素。其实每个公路工程施工都有它独特的一面,因此为了可以更好地管理工程项目成本,制定了一套有效的管理模式,使其最大程度地减少施工的成本,并提高公路路面工程的质量,最终真正地实现企业的经济最大化。

参考文献。

[1]李勇.公路路面工程施工项目成本管理分析[j].黑龙江交通科技,2015(7):186.

[2]王建.公路施工项目成本管理的探讨[j].工程技术:引文版,2016(12):135.

财务项目管理模板范文如何写篇九

作为项目负责人,沟通可以有许多形式,包括和项目相关人,内部成员的沟通,以及公司,供应商和更多其他方面的沟通. 项目沟通可能是口头或通过电子邮件,以及项目章程和项目计划,项目变更和项目状态报告. 这一系列内容只是项目经理沟通工作的一小部分. 在这里,我会提出一些简单的方法来保持明确有效的项目沟通.

你的项目计划应该包含项目沟通策略,说明您将如何与你的团队和客户,以及何时,以何种形式进行沟通.

通过简单的图表,约定每周一次的'例会,例如每星期一上午,会后会议纪要记下会议的后续行动. 不管效果怎样,关键是从项目伊始就建立一个预期来说明你的沟通意图. 要是团队和客户有其他更有效方法,我们也可以借鉴. 但是只有大家知道期望值是什么才会对项目有信心.

项目过程中当有决策定下来以后,不管是团队内部还是和客户之间,一定要书面记下来. 项目过程中有无数微小细节要决定,不记下来,可能今天说明白了明天就忘了.

永远不要想当然的认为:总有人会来记录和分发这些决定,自己动手!其实通常一个简单的电子邮件就够了,而且有一个文档线索就可以证明宝贵的重要细节.

简洁语言覆盖称述内容,而不要长篇大论. 总是抓住要点,基于要解释的问题提供必要的背景资料. 项目沟通是每一天的工作. 要时刻问自己:说的清楚吗,是否提供了比较的信息. 这是项目经理最关键的技能之一,并且可以持续的改进. 经常训练自己,构建自己的有效沟通模式.

财务项目管理模板范文如何写篇十

管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过浅谈建筑工程项目施工管理中存在的普遍性问题，有针对性的阐述项目施工管理创新的必然性，并提出部分创新的原则和方案。

二、建筑工程项目成本控制存在问题分析

１、从成本控制意识角度分析

２、从成本控制机制角度分析

理方法。目前，很多建筑企业的成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远，随着影响建筑项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理，实施建筑项目成本控制，必须对大量的数据进行计算、分析，但是，由于我国计算机起步较晚，在建筑项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留于手工阶段。

三．建筑工程项目管理创新的必然性

为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会组建集团指挥部、子公司项目经理部及其下属施工队的分级管理机构。结合我们公司的几个项目的实践，特别是在浦钢搬迁罗泾工程项目中，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。

四．建筑工程项目管理的创新的原则和方案

1、观念的更新，机制的转换

通过改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，企业积极转换项目管理经营机构。并在此过程中向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立计划合同部、工程技术部、施工管理部。计划合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，这样的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

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财务项目管理模板范文如何写篇十一

如何更好地激发关键员工的积极性和创造性，是管理者必须研究的课题。通过笔者的观察，把员工的工作丰富化，把一些重要的工作作为项目开展，对于激励员工是个不错的办法。

项目管理作为一个新管理门类正在越来越多的受到推崇。项目管理不同于任务管理，相比较，它更能锻炼员工的技能，激发员工的进取心和潜能，更利于管理决策的实现和员工的成长。目前，能否独立承担一个项目并把它做好已成为衡量一个人能力水平高低的重要标志，同时，能否带领员工做更多的项目，能否通过做项目来获得更大收益也已经成为衡量一个经理管理水平高低的重要指标。

汤姆·彼得斯强调说，“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”。对团队领导者来说，这句话值得认真玩味和思考。

一个高效能的经理不能仅仅满足于把员工管好，把事情做正确，更应激励员工多做事情，正确地做事，让员工富有工作热情和创造力，让员工享受工作的成就感，在工作中超越和实现自我。为此，团队领导者应更多考虑领导员工成为项目管理者，致力于打造高绩效的工作团队。

领导员工成为项目管理者就是要求经理在更高层次上对员工进行管理，在团队管理中，经理应更多地扮演领导者的角色，领导员工做项目，让员工学会用项目管理自己，学会对项目负责，在项目的定立和实现的过程中不断超越自我，在压力下成长进步。

1、有效激励员工

给员工分配一个项目比简单地告诉员工把工作做好更为有效。经验表明，用项目管理员工可以激发员工的潜能，让员工在压力下获得高绩效。

在项目面前，员工更愿意主动地工作，积极地寻求领导的支持和资源配备。一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了员工一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓而是来自项目的本身。当员工获得了关于项目的全部信息以后，他就会主动给自己一个压力，他会提醒自己要把工作做好，要通过高效完成项目使自己的能力得到提升，使自己的价值得到体现，这种自动自发的责任感比经理天天叮在员工的耳边要强的多。

员工更愿意把项目当成自己的事情，做项目的主人，因为这样他们可以体验到驾御工作的感觉，可以在项目实现的过程中获得更多的自我满足感和超越感。员工会希望通过努力工作获得经理的赏识和认可，当然也希望因此获得更多的奖励和晋升的机会。

2、有利于建立经理和员工之间合作伙伴关系。

在项目管理下，经理更像是一个辅导员和教练，经理的主要职责是作为员工的合作伙伴帮助员工规划工作，与员工一起合作开发项目，帮助员工预见可能的变化和困难，使员工在项目中加强学习与锻炼，为员工协调人员与资源，清除工作中的障碍，以员工的高级合人的方式实施管理，着手工作。

在这种工作关系下，经理所要做的工作更多地是领导员工，而非简单的管理，这是更高层次的工作方式，持续强化这种工作方式将有助于经理更加高效地工作，有助于经理自己的职业规划和发展。

3、有利于创建团队合作的关系

项目不是一个人的事情，通常需要一个密切合作的团队来完成。用项目管理员工，就是让员工既可能是自己项目的队长，又可能是别人项目的队员，通过这种区别渗透的管理方式，使管理向扁平化发展，建立和发展团队的合作关系，促使员工非常规地成长。

4、有利于对员工进行在职培训（ojt）

从项目的设立到项目的完成，经理都和员工保持着持续的沟通与联系，经理可以根据员工的工作情况进行针对性的辅导，员工也经常就工作中的困难与经理探讨，在这个过程中，经理和员工的绩效能力都能获得提高。

实际上，这就是一种在职培训（ojt），通过关注项目的实现来关注员工的成长，而这种培训的效果要比脱产培训更佳。

马先生就是这样一个项目管理的受益者。目前，他是一家中型高科技企业的信息部经理，手中握有思科、微软几家权威it认证机构的证书。

三年前跳槽来到这家企业的'时候，他只是一个企业信息化的爱好者，刚刚入门。他的汽车专业根本与信息化不搭边，四年的设计工作经历也与信息化毫无关系。

但是，马先生对企业信息化有着高涨的热情和特别的爱好，业余时间自己读了一些企业信息化方面的书籍，工作之余留心对以前所在企业的信息化工作做了一定的研究。

凭借这些基础的技能和高超的沟通技巧，马先生说服了招聘考官，尽管考官认为马先生比较适合与客户沟通，做市场开发工作将更有利于他的职业发展，但还是同意马先生来公司试试信息化建设的工作。

刚到公司的时候，负责企业信息化建设的经理只给了马先生一份简单的岗位描述，让马先生尽快熟悉公司的情况，熟悉部门的业务。

过了不到三个月，经理把马先生叫到了办公室，表达了他对马先生的期望，他希望马先生能通过自己的努力给公司的信息化建设做些贡献。他给了马先生一份公司信息化建设的规划，里面列了三个项目：局域网建设、因特网建设、erp系统的建设。他告诉马先生，这就是他未来三年的工作目标，这三个项目将由马先生负责主持完成。

身负重托的马先生深感责任重大，同时他也窃喜自己终于有机会在it领域习好好练一把，他告戒自己不要让机会从手中流走。马先生深知自己在企业信息化方面的知识、技能和经验不足，与面前的三个项目相比，自己未来还有很长的时间需要学习充电，于是在接受项目的同时他也给自己列出了未来的学习计划。

之后的两年多的时间里，马先生一门心思地投入到项目当中，劲头十足地学习工作、工作学习，逐步地进入了工作状态。当然他为此也付出了很多，当别人都已经下班了两个小时他还在电脑前紧张地工作，当别人节假日休闲度假的时候他却依然呆在机房查找数据。

在经理的支持和帮助下，他工作的思路越来越清晰，项目的进度也按计划地逐步进行。这三年，他不仅仅做了这三项工作，他还不断地为公司的文化建设提一些建设性的意见，为员工提供微机操作的培训，为公司配备微机，购买办公用品等。

随着工作的开展，马先生的工作思路越来越开阔，越来越受到公司领导的赏识和认可，到去年年底，分管他的经理因个人原因（升任另一家公司的总经理）辞职，他顺理成章地被提升为企业信息部的经理。最近公司高层正有意把公司知识管理的任务交给他，他也正在考虑将信息化和知识管理结合的可能性，顺利的话，他将成为公司的信息化和知识管理的总监。

现在，他不仅工作上小有成就，而且对未来自己要从事的事业已经有了一个逐渐清晰的蓝图和规划，也许不久的将来，他就要开始他自己的事业了。

马先生的经历很好地说明了项目管理在团队管理中的作用。用项目管理员工不仅能实现经理对未来的设想和规划，更能激发员工潜能，使员工持续得到激励，不断成长，提高员工的自我管理水平，提高绩效能力。

领导员工成为项目管理者主要有以下几点需要考虑：

1、职位分析，确立团队成员的职位说明书

职位说明书是一切管理的开始，用项目管理员工不代表可以撇开职位说明书不管，相反，经理更应该多花时间研究员工的职位说明书，更加清楚地描述员工的职位，以此作为与员工定立项目的基础性文件，为项目提供可操作的信息，保证项目的有效性。

2、与员工分享公司的远景和战略目标

工作团队的所有工作都是为公司的整体战略目标服务的，工作团队的每一步行动都要与公司的决策相一致，所以在给员工定立项目之初，经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务，使团队的任务与公司的目标相匹配，使工作项目都能产生实效。

3、与员工分享工作团队的规划

分享公司的远景的同时，经理也应把工作团队的发展规划分享给员工，以便于员工更加明确未来的工作方向，配合经理做好团队的工作。

4、规划团队成员的职业发展

任何的远景与目标都必须落实到员工，如果员工对自己的职业规划有非常清晰的认识，他们将更加有干劲，更加积极主动，他们愿意为了实现自己的职业发展与团队共同进步，与企业共谋发展，所以经理必须给员工的职位发展一个清晰的定位，让员工看到最近和未来一段时间的发展目标。

5、与团队成员一起定立项目

在前面工作的基础上，经理应着手与员工就项目的创建进行沟通并达成一致。

项目应该是在经理和员工双方充分沟通的基础上达成的绩效合约，而不是经理单独对员工做指示。领导员工成为项目管理者应该强调员工的主动性，把员工作为项目的主人，更多地倾听员工的想法。充分沟通应该是定立项目的一项重要原则，没有充分沟通的项目势必影响员工对项目的理解，影响员工完成完成项目的效果。

所以，所有有关项目的信息都必须进行沟通，在取得员工的认可之后再行定稿，经理和员工双方都应在项目书上签字，以示重视。

6、在项目的实施过程中对员工进行辅导

项目定立完成，经理的工作才刚刚开始，还有更多的工作在后面。经理必须在项目实施过程对员工进行辅导，为员工提供人力、物力、财力的支持，帮助员工清除工作中的障碍，使他们更加高效地工作，获得更多的在职培训机会，不断提高绩效能力和业绩水平。

6、及时对员工的表现进行反馈

反馈是激励员工更努力工作的行之有效的手段，反馈得越及时，员工工作的积极性就会越高，反馈得越具体，员工的工作就会做得越好。

反馈包括正面反馈和负面反馈。

经理应时刻关注员工项目的进展，及时真诚地对员工在实施项目的进程中所表现出来的正面行为进行表扬，表扬必须及时，不要等整个项目都结束了才想起来要表扬或奖励员工，那个时候可能员工本人都忘了自己曾经做过什么事了。

对于员工所表现出来的消极行为，经理不能视而不见，而是应及时予以指出，使员工及时发现及时改正，以便在以后的工作中做得更好。

7、评估项目实施的效果

在项目完成之后，经理应对项目的实施效果进行全面有效的评估，给出评估结果，将评估的结果应用到相关的人事决策中，如奖励、调薪、晋升等。

8、与员工沟通评估结果

评估完之后，经理应将评估的结果正式反馈给员工，并与员工一起总结项目实施过程中的成败得失，为员工提供建设性的改进意见，帮助员工树立信心，引导他们正确评估自我。

环境时刻都在变化，管理时刻都在创新，没有一成不变的模式，也没有放之四海而皆准的方法，经理不妨试试用项目管理员工，领导员工成为项目管理者，打造高绩效的工作团队！

核心提示：激励员工的手段多种多样，每个企业都有不同的方法，每个管理者都有不同的方式，采用奖金的激励办法最为常见，但这种办法所带来的效应并不持久，到了一定的阶段，这种激励办法将失去作用。还有一些企业把工作丰富化作为激励员工的办法，这里的项目管理就是工作丰富化的一种，与金钱的激励相比，这种办法对于员工的激励作用更大，更能激发员工的工作热情，激发员工追求自我实现。领导员工成为项目管理者并不普遍适用，只有当员工拥有追求自我实现的热情，而企业又愿意提供一定的施展空间的时候，这种方法才发挥作用。 领导员工成为项目管理者是绩效合作伙伴的最佳实践，因为在项目管理和实现的过程中，员工并不是单打独斗，管理者始终是与员工站在一起的，为之呐喊，为之提供支持和帮助。

财务项目管理模板范文如何写篇十二

这些天，听到不少招聘官抱怨，现在招聘太难了：要么是招聘广告发布出去，收不到合适的简历;要么是辛辛苦苦约了候选人，但是他们却爽约;要么是人才过来面试了，面试官那边又出了问题……总之，虽然每天忙忙碌碌的，但是收获却寥寥。看着时间一天天过去，空缺的岗位还在空缺着，各种心焦。

当然，我也认识一些成功的招聘官，他们每年动辄招聘上千人，却能应对自如。其主要原因在于，他们擅长将复杂的事情简单化。感觉事情都是迫在眉睫，但又千头万绪，但成功的招聘官总能让它变得井井有条，从中找到最需优先解决的问题。

招聘的常规流程。

通常来说，人才招聘流程可以拆分为以下四个方面：

理解需求：招聘首先需要获得用人部门经理的支持，了解到他们对候选人的要求。这也是一种能力，是任何招聘官获得成功的基础。

采购人才：了解到需求后，招聘官在脑海里基本能描绘出候选人的概貌了。接下来，就需要在合适的地方找到他/她。如果你不在合适的地方去寻找，你可能需要花费很长时间，才能填补空缺。如果在这一领域没有付出足够的努力，一方面,你的候选人渠道会相当狭窄，找不到太多的简历;另外一方面,你的工作也会让用人部门感到失望。

筛选人才：找到匹配需求的候选人之后，你需要合理地向用人部门经理或面试官销售他/她。相信很多招聘官都遇到过这样的情况，本来你提供了一个很强的、有能力的候选人，但是却没有赢得用人部门或面试官的认可。问起原因，得到的回复往往偏主观，比方说“我想看看更多的人”等等――这种情况是你需要避免的。

销售工作：很多新员工入职后，没呆几天，就离开了。这对招聘结果的影响是巨大的伤害。如果你期望这种情况尽可能少出现，则需要在招聘流程中有效地销售你们公司。我说的这种销售不是“二手车销售”(有时候避重就轻、夸大其辞)，而是顾问式销售。你需要清晰了解候选人的相关优势以及他们改变工作的动机。通过空缺职位，向他们呈现公司、文化及位置，让他们意识到这份工作能发挥他们的优势，又能匹配/满足他们的主观因素。

我们先看看百度百科上对项目和项目管理的解释。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。”

确实，招聘也相当于一个项目。当招聘像项目一样执行时，就会产生有效的招聘。

管理招聘流程，可以分为相同的五步进行项目。

项目启动：招聘官和用人部门经理召开启动会议，对项目交付成果、工期、预期成本等进行描述。

项目规划：描述采购战略，定义里程碑、确定面试团队(选择那些清楚自己正在做什么的面试官)以及他们各自关注的领域。另外，还需要定义客观标准，明确哪种申请条件是合乎要求的。

项目执行：这是最能让招聘官们一展所长的地方。

项目完成：确信候选人对你所提供的offer说“yes”。

之前说到的那些问题，大多是因为没有清晰的招聘战略，或用人部门经理没有客观的标准评估候选人，或者是一些很简单的招聘职能(如联系候选人、使用员工推荐、理解候选人职业目标和动机等)没有被很好地执行。

如果你想改善这种状况，那就得化繁为简。首先拥有一个有效的采购战略;其次，把招聘流程像项目一样执行，尤其要确定你的利益共同体是否知道他们在做什么以及是否有客观标准评估你所提供的人才;最后，你要懂得如何去销售――无论是候选人还是你所提供的职位。只要你做好了这些，相信你就能收获你所期望的成功!

财务项目管理模板范文如何写篇十三

篇)。

项目管理工作：从2014年9月-2014年6月加班加点与同事们完成了项目管理系统相关数据的输入工作，建立了全中心项目管理网络信息平台。一是完成项目立项下达任务工作。立项工作分层次完成。二是完成项目管理系统的权限设置。主要是根据项目管理要求按中心管理层、各部门单位层、项目负责人层。三是参加项目管理讲座学习。加深对项目管理的认识，尽快掌握其理念、方法及具体操作流程。四是帮助搭建企业项目管理系统。五是探索项目结算办法。由于软件与中心不适应，研究了相应表格，达到共同确认产值、净产值、成本、已分配绩效等，实现了当月结算当月发放绩效的目标。六是积极参与中心项目管理督导工作。

固定资产管理工作：坚持规范实施政府采购行为。上半年由于机构调整及生产需要，各单位都不同程度购置了办公设备。我始终对凡纳入政府采购目录的设备一率在政府采购网上组织采购。

公文处理工作：上半年我认真做好我处有关文件的收发、登记、分递、文印和督办工作，始终坚持规范有序的运作，提高各类公文的质量和效率。

回首过去的上半年到9月份，我深感紧张、繁忙而充实，我为取得的成绩而欣喜，但同时也存在一些问题和不足，主要表现在：在工作方法上还需要更多换位思考，说话的语气以及语速上需要放慢速度，戒急躁。下半年组织考虑到我身体不好，未有参与更多的工作。因此我希望在新的一年里加强锻炼，增强体质，更好地完成各项本职工作。

-2014年6月加班加点与同事们完成了项目管理系统相关数据的输入工作，建立了全中心项目管理网络信息平台。一是完成项目立项下达任务工作。立项工作分层次完成。二是完成项目管理系统的权限设置。主要是根据项目管理要求按中心管理层、各部门单位层、项目负责人层。三是参加项目管理讲座学习。加深对项目管理的认识，尽快掌握其理念、方法及具体操作流程。四是帮助搭建企业项目管理系统。五是探索项目结算办法。由于软件与中心不适应，研究了相应表格，达到共同确认产值、净产值、成本、已分配绩效等，实现了当月结算当月发放绩效的目标。六是积极参与中心项目管理督导工作。

固定资产管理工作：坚持规范实施政府采购行为。上半年由于机构调整及生产需要，各单位都不同程度购置了办公设备。我始终对凡纳入政府采购目录的设备一率在政府采购网上组织采购。

公文处理工作：上半年我认真做好。

我处有关文件的收发、登记、分递、文印和督办工作，始终坚持规范有序的运作，提高各类公文的质量和效率。

回首过去的上半年到9月份，我深感紧张、繁忙而充实，我为取得的成绩而欣喜，但同时也存在一些问题和不足，主要表现在：在工作方法上还需要更多换位思考，说话的语气以及语速上需要放慢速度，戒急躁。下半年组织考虑到我身体不好，未有参与更多的工作。因此我希望在新的一年里加强锻炼，增强体质，更好地完成各项本职工作。

固定资产管理工作：坚持规范实施政府采购行为。上半年由于机构调整及生产需要，各单位都不同程度购置了办公设备。我始终对凡纳入政府采购目录的设备一率在政府采购网上组织采购。

公文处理工作：上半年我认真做好我处有关文件的收发、登记、分递、文印和督办工作，始终坚持规范有序的运作，提高各类公文的质量和效率。

回首过去的上半年到9月份，我深感紧张、繁忙而充实，我为取得的成绩而欣喜，但同时也存在一些问题和不足，主要表现在：在工作方法上还需要更多换位思考，说话的语气以及语速上需要放慢速度，戒急躁。下半年组织考虑到我身体不好，未有参与更多的工作。因此我希望在新的一年里加强锻炼，增强体质，更好地完成各项本职工作。

本站。

2014年将要过去，回顾近一年来的工作，感触良多，收获不小。近一年来，在行长的正确领导下，各部门的全力支持下，严格自律，规范管理，踏实工作，热情服务，履职尽责，任劳任怨，锻炼了自己，提高了财务管理水平。当然，也存在些许不足，在此，对大家给予我的关爱和帮助表示衷心的感谢!下面就我近一年的工作情况简要的工作总结：

一、主要工作。

本人将工作重点放在财务服务、规范上，我感到只有搞好服务才能做好工作，只有坚持规范才能减少风险与差错。此后，以优质服务为先导，以规范制度为理念，立足做好常规工作，着眼推进重点工作。取得了一定进展，收到了一定成效，做了大量事务性的工作。

工作方面：踏实工作，履行职责，认真执行《会计法》，规范记账凭证的编制，严格对原始凭证的合理性进行审核，强化会计档案的管理等。按规定时间完成每个季度单位存款账户的对账工作，另外按时完成市行布置的补发信用机构代码证得工作，及时申报各项税金。在各类年中审计、年终预审及财政税务检查中，积极配合相关人员工作。

学习方面：虚心请教，不断提高，完善各项财务基础制度，加强业务学习，提高业务水平，提升思想境界，剖析自我，查找不足，摆正自身位置，寻求良好的工作方式，提高工作效率，探寻人性化管理，振作精神，严格要求，胜任本职工作。在工作中学习，在总结中提高，在培养全面素质上下功夫，注重细节，养成良好习惯，做好工作。

思想方面：积极上进，团结协作，充分发挥主观能动性和工作积极性，不断提高团队整体素质，营造和谐氛围，树立开拓创新、务实高效的形象。不断加强财务人员之间的相互学习、相互交流、互帮互助、互相补台，打造和谐高效工作团队，达到在工作中相互认同、相互理解、相互支持、共同提高。

二、存在不足。

1、自身学习抓的不紧，理论学习不够认真，学得不深不透，忙于事务，创新不足;。

2、疲于应付日常事务，前瞻性、系统性研究较为欠缺;。

3、财务分析、预测水平有待提高，财务信息的决策能力有待增强;。

4、工作中有时缺乏耐心有点急躁的现象，以后有待加以克服。

三、下步工作思路。

2014年我国的社会经济形势将发生更加深刻的变化，将蕴藏着巨大的机遇，也包含着严峻的挑战。新年意味着新起点、新气象，随之要有新的精神面貌和新的干劲，我决心再接再励，与时俱进，继续搞好优质服务，努力坚持规范，着力推进创新，积极探索解决新形势下财务工作面临的新情况新问题，理好财、服好务、办好事。积极主动出谋划策，精打细算，确保营运资金流转顺畅、确保投资效益、确保财务优化管理。把财务做精做细，搞好成本归集。

拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值，充分发挥支撑服务职能，合理有效配置有限资源，切实防范财务风险，最大限度降低成本，促进单位全面健康发展。在提高企业竞争力方面尽更大的义务与责任，不断鞭策自己，加强学习，以适应时代与企业的发展，和大家共同进步，与公司共同成长。

2014年即将结束，我们又要步入一个新的开始。回顾即将过去的一年我认真分析自身，结合现场实际工作，在充分发挥自身优势的同时，又完善自己的不足。从2014年至今我已在华东这个大家庭工作两年有余，这两年来我一直遵守企业及所在项目部的各项规章制度，积极服从领导的工作安排，认真完成了各项任务，维护了集体荣誉；在思想上积极要求进步，响应单位的号召；在工作上积极努力任劳任怨，认真学习相关的专业知识与技能不断充实和完善自己。

在人和蓝湾、金河湾的施工现场管理中，我坚守自己的工作岗位，督促现场项目管理人员在工程质量、安全、进度等问题上绝不能松懈。发现问题及时处理，若有重大问题，及时向工程部领导汇报，以便更好的更及时的处理问题，使工程顺利进行，同时做好各方协调工作，确保工程的有序进行。其中，人和蓝湾工程已到后期，严格做好各方材料核对工作，建立完整的台账，不留一丝空隙，确保工作的及时跟进。金河湾项目管理过程困难较多，做到了及时跟进，不留死角，时刻密切关注工作的进展，为项目着想，努力办实事，不空谈，不懈怠。

2014年是我们公司开发项目众多的一年，也是公司不断发展的一年，更是我们工程部成长的一年。现针对今年在工作中所学到的知识和心得体会，做如下总结：

一、工程施工安全控制。

自2014年开工以来，在各方的大。

力支持下，项目部坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，根据有关部门、公司和甲方项目部的安全管理目标，制定了项目部安全生产的管理目标。围绕“安全发展、预防为主、以人为本”原则，深化隐患治理，强化基础管理，明确和落实安全责任制；强化安全教育培训工作，提高全员安全意识，克服麻痹思想，侥幸心理和厌战情绪，确保安全生产投入，建立安全生产长效机制，确保安全文明施工。

二、工程施工质量控制。

坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。牢牢把握施工质量控制的基本原则，坚持“质量每一，用户至上”；坚持以人为核心；坚持以预防为主；坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”；贯彻科学、公正、守法的职业规范。针对影响施工项目质量的因素，加强施工过程中对人材机各方面的管理控制，加强文明施工管理，根据工程环境情况，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。

2014年我严格要求自己，主要从以下几点做起：

力，孜孜不倦的做出成绩，我要不断的提高自己的岗位本领，努力精通各种专业知识，脚踏实地的做好本职工作。

紊的进行每一项工作，提前计划，按时圆满的完成，过后不断总结精简工作流程的方法。自从我被派驻到基层项目部工作，整个工程的战线较长，而且交通极为不便，天气环境也很差，有时候上工地一天就是来回几趟，但我不怕苦、不怕累，认真的学习专业知识，认真的将理论和实践相结合，认真的为公司把好每一道关；发扬了我们施工人员连续工作、吃苦耐劳的精神。

三、岗位职责严格执行企业相关的标准及国家有关的规范，认真做好工程项目的安全管理和质量管理的工作，在工作过程中，严格执行企业安全生产制度和质量管理制度，杜绝安全事故和质量事故的发生，从进场材料到成品保护，从分项分部工程到单项工程，每一个环节都认真把关，牢记自己的职责，确保工作顺利。

1、贯彻企业方针、2落实安全质量目标、3遵守企业规章制度、4全心全意。

服务于施工现场；正是如此，我才在施工现场学习到了更多的专业知识。企业给予我们的，就是在不同的角度、不同的平台，不断的完善和总结自己，不断的提高和充实自己，提高自己的认识，充实自己的生活，企业给予了我们很多，作为回报，我们将为企业的发展壮大做贡献、为企业的未来添砖加瓦。

2014年在各位领导和同事的关心支持下，所有的工程建设比较顺利，我也取得了一定的成绩。在所做工作中，还有很多不足之处，请领导和同事多多批评指正。作为一名技术人员，我将更加努力的学习专业知识，相关的法律法规。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，理论联系实际，在实践中学习理论，提高业务水平；更好的为工程技术服务。作为一名施工管理人员，我将更加刻苦的钻研管理知识。遇事多动脑筋，提高自身管理水平，更好的为工程管理服务。争取在2014年中做的更好。

我们的工程部是一个团结拼搏的。

集体。团结就是力量，拼搏就是财富。正因为我们有了团结，有了拼搏，我们的明天才会更加辉煌。

最后也愿我们的单位在来年更加辉煌腾达；愿工程部在明年的施工项目安全管理工作中能够圆满完成任务，确保工作的顺利进行，为公司交出满意的答卷,为住户交出放心的工程。

财务项目管理模板范文如何写篇十四

取决项目成功与否的关键因素之一是，要有一个完善的项目计划。那么如何如何制定项目管理计划呢?一起来看看!

可惜的是，“项目计划”是被项目经理误解率最高的用语之一。 项目计划并非一尘不变，它是一套能够在项目周期中随需而变的灵活文件。 它仿佛是一个路标，为项目的实施提供指引和方向。 它又如同一名行者，项目经理需要设定项目的时间跨度，用项目管理的专业术语来说就是制定项目计划。 好比一名驾驶员在到达目的地的过程中会碰到道路施工或发现新路线的情况一样，一名项目经理或许需要在项目进行过程中不断进行纠正。

常见的一个误区是把计划与项目时间线划上等号，其实时间线只是项目计划中的一个组成部分而已。 项目计划是整个计划流程中的最重要的一个环节，因此它可以说是囊括了所有的计划资料。 比方说，一个建造新办公大楼的项目计划就不仅需要包括大楼的规格、预算和施工期，同时也要包括潜在的风险、质量度量方法、环境影响等等因素。

一个项目计划需由以下几个部分组成：

基线： 基线有时候也被称为绩效评估，因为整个项目的绩效是以此来进行评估的。 这其中包括了项目的三个起始点：规模、周期与成本。 它们是一个项目的基础，同时也被用来决定项目是否按照既定的进度在进行。

基线管理计划： 这其中包括了整个项目中各类文件的管理。

其它计划流程中的环节还包括： 风险管理、质量、资源、人员和沟通。

识别参与者-那些在计划中或者计划实施后能够从中获利的人-是一项挑战，尤其是对于那些大型的、高风险、高影响的项目。 各个参与者之间极有可能产生在议程和需求上的冲突，以及在由谁参加这个问题上各执己见。 比方说，一个城市议会决定要建造一栋新办公大楼的参与者名单就会与施工单位的名单有着天壤之别。议会所列出的名单中理所当然地包括了想要建造这栋办公大楼的开发商，施工单位，需要一座城市公园的公民，研究环境问题的顾问，还有市议会本身等等。 而一个施工单位的视角范畴或许会小很多。 对于项目经理来说有一点非常重要：必须有一个由哪些人来完成哪些工作，以及每一名参与者需要作出哪些决策的明确协议。

范围说明或许是项目计划中最重要的文件。 它一般是用来获取参与者对于项目定义的批准。 它是从发起人和其他参与者那里获得认同的基础，同时也降低了错误传达的几率。 该文件极有可能在项目周期中进行增删或变更。范围说明应当包括：商业需求和商业问题(项目目标)，列明哪些问题会在项目完成后得以解决(项目收益)，以及项目所规定的范围，罗列出项目关键环节中所包括的或排除在外的交付成果，以及符合这个项目规模和性质的实施方法与组成内容。

它可以被当作为一份项目经理与发起人之间的合同，而只有在发起人批准的前提下才能进行变更。

范围基线。 一旦交付成果在范围说明中被确认，它们就需要被具体落实到每一个工作分解结构(wbs)中去。 范围基线包括了项目所产生的所有交付成果，从而明确了所有必须做的工作。 这些交付成果必须被包含在内。 比方说建立一栋办公大楼则需要包括关于大楼本身，影响研究，地址推荐，区域规划等等与之有关的交付成果。

周期和成本基线。

1. 从范围基线中识别每一个交付成果所需产生的事项与任务。 任务清单的明细有多少取决于很多因素，包括团队经验，项目风险和不确定因素，规格的明确度，所预期的.认可范围等等。

2. 识别每一项任务所需的资源。

3. 预估完成每一项任务所需的时间。

4. 预估每项任务的成本，采用平均小时率来计算每一项资源的应用。

5. 权衡资源限制，或者每项资源能够被实际投入到项目中的时间。

6. 判别哪项任务是与其它任务有连锁反应的，并且制定关键路径。

7. 制定时间周期，将所有的任务和预估都列在进度表上。 该进度表显示了所选的时间周期(周、月、季或年)，哪些资源被应用于哪些任务，每项任务预计要花费多少时间，以及预估每项任务的开始与结束的时间。

8. 制定成本基线，即分时预算，或基于时间周期的成本。

要制定这么一套流程并不是一蹴而就的。 在整个项目进行过程中，你将会不断调整或重复上述的某些步骤。

一旦范围、周期和成本基线建立完成，下一步则需要制定团队管理各种子计划的步骤。 所有的这些管理计划通常包括了用以改善基线的评估和批准流程。 不同类型的变更会导致不同的批准级别。 并不是所有的需求都需要在范围、周期和预算中加以变更，但是一个流程需要研究所有的新需求来决定他们对项目的影响。

沟通计划无疑是项目计划中的一个重要部分。 该文件阐述了以下几个方面：

项目中的哪些人需要哪些方面的报告，多久需要呈递一次，用何种格式呈递，用何种方式呈递。

潜在的问题将以何种方式出现，何时会出现。

项目信息要储存在哪里?哪些人有权访问这些信息。

哪些新的风险会呈现，需要采取哪些措施来防止。

采用哪些度量方法来确保项目的质量。

在发生不确定情况时需要存留哪些东西。

一旦项目计划完成后，将它递交给每一位关键参与者是十分重要的。 这种沟通应当包含以下内容：

评估并批准项目计划。

变更计划内容的流程。

随后的步骤-执行并控制项目计划，以及下一阶段中关键参与者的分工与职责。

顺利完成

制定一个明确的项目计划耗时颇菲。 项目经理将有可能跳过计划阶段而直接进入到实施阶段。 不管怎样，一个在动身前制定旅行路线的行者通常比那些随意漫步而绕弯路的行者更快的到达既定的目的地。 同理，花费一些时间来制定清晰的项目计划的项目经理将能够在通向项目成功的道路上获得一个更明确的方向。

财务项目管理模板范文如何写篇十五

许多项目管理人感到他们更像是在一场游戏中而不是工作，一些项目管理人玩游戏是为了赢得它，另一些仅仅是在等待下一轮掷骰子的机会，还有的对于该怎么玩一点头绪都没有。许多项目管理人精通于玩这种项目管理的游戏，也因而能取得了不起的成就。而另一些完全不知道他们在做什么，他们不能有所成就是因为他们显然不理解游戏的规则。

一旦你开始玩这个“项目管理游戏”，你很快就会认识到，这里总是缺少足够的资金，人员和时间。所以你必须调动你的人际关系技巧来得到你所需要的东西，好推动项目进行。

在这里，项目管理中有两个跟人有关的基本方面一定要记住：

人员是影响项目成功与否的关键。

项目难题只能由人来解决。

所以，如果人是组成任何项目的核心，那么让我们看看众多项目管理人玩这个人员游戏的方法。对于项目管理者们来说，获得最后的成功就是一切。他们不能承受失败，因为主管人员总是只看重两个主要问题：

谁带来了效益——也就是，及时完工，不超预算，让客户满意等等。

谁造成了损失——也就是未完成重要任务，让团队内起了冲突，超过了预算，造成了客户的不满等等。

所以，公司争取雇用有能力完成任务的项目管理者。政治游戏的不利之处是，它包含有我称之为“欺诈式的”行为：野心，诡计，为了资源进行的秘密谈判，政治活动，还有不道德的行为。

这种缺乏远见的做法或许在小项目上会对你有帮助，但是绝对不是大型项目该采用的方法，主管人员要求的是对预算，资源，时间等实时的全方位的监控。那么你该如何玩这个游戏呢？你需要做到这些：

极为了解政治。

提供及时的交流。

建立良好关系。

有能力领导团队。

如果想取得胜利，就要提高谈判技巧。

做游戏者的类型。

政治和操控行为确实存在。我有幸在数年时间内观察项目管理者们是如何玩这场项目管理的游戏的。下次你进入一个项目小组，pmo会议，或者与同道的项目管理者们一起开会时，注意近距离仔细观察这些玩游戏的人。

图a。

图a举例说明了在一个典型的项目机构里你可能碰到的各种类型的人。有一个可以用来绘制你的“类型”图的方法是现在很流行的myers-briggs人物类型指示测验。这样做的目的是获得人物性格的简单印象，以及这样的特性会对你团队里其他的人物类型产生什么样的相互影响。一旦确定了人物类型，它将帮助你了解如何最好的影响和激励其他的项目管理者。

运用技巧获得胜利。

新的项目管理者不能取得成功的一个最主要原因可能是他们认为成功的关键是简单地忽略政治因素。正确认识政治的存在是至关重要的，而且要学会如何成功的驾驭政治因素。你可以采取下面的步骤：

运用积极的政治手段保证你的项目向目标方向前进。

学会如何识别政治上的危险信号，避免损失。

消除可能对你不利的政治因素。

更好的处理冲突，避免被卷入其中。

学会如何增强个人在工作单位的权利，能够影响项目决定。

学会鼓励他人，以此保证项目按计划进行。

建立良好的人际关系，了解你项目中的每个人员——卖方，赞助人和主管人员。

走在游戏的前面。成为一个主动的参赛者，你将更有实力去竞争稀缺的it资源。

依照这些指示，将会帮助你顺利穿越政治雷区，在项目管理游戏中取得胜利。

财务项目管理模板范文如何写篇十六

从企业生命周期来说，当企业进入青年期后，首要任务便是完善业务运作和内部管理机制。设计并实施完善的项目管理体系，实现项目运作的高效和运作风险的有效控制，成为这个阶段施工企业管理提升的重中之重。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高和改善管理人员的工作效率，并实现内部资源的有效协调，保证项目高效、规范地运作。不妨看看高效的项目管理体系是如何炼成的。

项目管理的起源可追溯至古代，诸如金字塔、万里长城等伟大建筑的成功建设，都得助于当时对工程项目进行严密而科学的管理。现代项目管理的概念起源于美国，在pert技术和cpm方法上，整合了后来发展起来的wbs工作分解技术、蒙特卡罗（monte carlo）模拟技术和ev挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。

按照pmbok2000的定义，项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目。从这个角度出发，项目管理体系可以理解为：用来帮助企业顺利完成项目的一套科学、系统的方法和策略，始于客户需求分析，终于项目测试交付，包括项目进度和节点管理，公司技术资源的分配和优化，不断的沟通和协调以推进项目。

项目管理可以帮助施工企业把施工项目的日常工作标准化，减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到客户的期望值，不断改进资源利用方式，使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用。项目管理体系在施工企业的应用能帮助施工企业高级管理层做到：

1) 建立项目成功的衡量指标；

2) 以客户为中心并与客户保持一致；

3) 量化体现价值的成本；

4) 优化组织资源的使用；

5) 贯彻质量、安全、文明施工的原则与标准；

6) 实施战略计划；

7) 缩短新产品、新技术、新设备、新工艺的研制周期并迅速进入市场。

本文所探讨的施工企业向项目管理要效益，也正是基于这样的背景之下 ，对于这块管理功能的追求。

a公司是吉林省一家民营建筑施工企业，成立不到五年就成长为注册资金达5000万，年施工能力达5亿元以上，在当地具有一定知名度的企业。该公司经营范围涉及市政公用、桥梁、水利水电、给排水综合管网、园林绿化等项目的施工总承包和专业承包。

公司一直秉承“以人为本、强企富工”的经营理念，通过极富竞争力的利益分享机制激励员工的工作积极性，通过有效的.工程实现、业主满意度，带动公司经营规模的发展壮大。

伴着a公司的快速成长，其欠合理的组织结构设置、未能落到实处的绩效考核、不健全的激励机制和项目管理水平不高等问题凸显，成为企业长期稳健发展的隐患。本文重点阐述该公司在项目管理方面的问题。

经过深入的内外部调研，攀成德公司咨询小组发现该公司在项目管理方面主要存在以下问题：

客户公司对项目的运作机制未作统一规定，项目经理需要依靠自己的知识、经验与技能来负责项目全局管理，以及大量的协调工作。项目经理能力强，项目各个方面就能得到有效的管理，项目整体质量就高；项目经理能力弱，则直接会在项目完成效果上得以反应。同时，项目部相对固定的组织模式，在一定程度上也加大了项目部能力的差距。将公司能力建立在项目部甚至是项目经理的组合上，会使公司承担较大的经营风险，且不利于其能力复制与提升。

客户公司对于项目经理的考核基于完成工程量的多少，造成项目经理将更多的注意力放在承担多数量、高合同金额的工程项目上，而在施工中对项目质量、安全、文明施工等维度的关注不够，而进度与质量、成本等又是密切相关的。对于工程进度的高度关注保证了客户公司在过去项目运作上的成功和较高的业主满意度，而承接项目的数量增多、业主要求的提高、公司受关注程度的加大，都对项目管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客户公司高层无法仅通过向项目经理传递主观愿望来保证项目运作过程中进度、质量、安全、成本等多维度得到有效管理。

由于项目运作管理更多依赖于项目经理个人，对项目整体的运作计划未能得到有效、合理的编排。公司在设备上投入不多，尽管采用市场租赁的方式，实现了资源的有效配置，但在资金管理上缺乏计划与系统性；项目部采用相对固定的组织模式，保证了项目团队运作的协调性，但也造成了项目管理类、工程技术类等核心人力资源利用率不高，出现阶段性的闲置。

公司层面没有建立起各项目部管理经验的总结与分享机制，加上项目部采用固定组织模式，使得项目管理经验不能在公司层面实现沉淀。经历几年的项目运作，项目经理之间、项目部之间出现了较大的能力差异，呈现阶梯式结构，而非正态分布。各项目部根据能力差异承接不同内容的项目，而项目内容的差异又将加大各项目部之间的差距，如此循环下去，强者恒强，弱者恒弱，不利于公司整体项目运作水平的提高，各项目部管理特长也不能实现有效共享，也不利于公司后备项目管理人员的培养。

财务项目管理模板范文如何写篇十七

孩子一定要从小开始培养项目管理的能力，因为这是思维和能力培养与形成的基础，要由简单到复杂，以不同的内容和形式循序渐进地进行。

对于4、5岁的孩子，提出的问题就简单一些。喜欢红苹果还是绿苹果啊？让他选择喜欢的颜色去画画。尽量创造环境让小孩子在一个小组里共同完成一个小项目，当然，家长给孩子的帮助也要多一些。等孩子大点了，就可以让他开始收集复杂一些的数据，独立去完成一个小任务，用完成一个小报告或演讲的方式来展示、表达自己的成果。

对孩子来说，培养项目管理能力不仅是知识的学习，而是学习如何去学习的能力，积累贯穿一生的技能和生存能力。

在美国的金融危机下，很多人失业了，他们被迫再次去学习新的技能去找工作。21世纪，孩子将面临竞争更加激烈的未来与不可预知的局势，而从小具备自信心、健全的思维模式，能够思考问题、解决问题、管理自己、管理事务的能力，可以为今后的成长、学习和工作做了十足的准备和积累，能够从容地应对未来。

在项目管理的过程中，能够培养孩子哪些方面的能力？

项目管理中能够培养孩子全方面的能力，包括思考力、行动力和团队合作等方面的能力。

小孩子通过针对一个问题展开了信息的收集，并对信息进行整理、分析、分类，最后形成一个报告，用演讲的形式与大家来分享。在这个过程中，孩子开动了小脑筋来分析问题，寻找解决问题的.方法，自己寻找出答案，积极锻炼了逻辑分析、归因、分类等思维能力，在完成报告的过程中，不断提高自己管理时间、规划安排的能力，在与人沟通、合作完成项目的时候，还锻炼了换位思考、善于倾听、乐于沟通等能力。

在美国，无论是幼儿园还是小学校，都非常注重培养孩子的项目管理能力，每个学校的方法不同，内容也是丰富多彩的。

通常，学校里会通过举办一些活动和竞赛来锻炼孩子们项目管理的能力，比如：看看谁是小发明家的比赛，学生写作作品展览以及小话剧的演出等等，这些活动大多是跨学科的，并与社会实践息息相关。

另外，通过互联网，美国的小孩子能够在网上与其他州或者其他国家的孩子们一起在校园网或社区网站里共同研究项目，参与话题的讨论。孩子们在这个过程中不仅乐趣无穷，能够学到语文、科学及艺术等知识，还锻炼了多方面的能力。

每个孩子都需要鼓励，如何在项目管理过程中赋予他成就感？

在美国，85%的父母会经常对孩子说：“你很棒！”小孩被夸奖、赞扬后，无论做什么都精神头十足，快乐得不得了。

在学校里，每个班级的墙上都贴着孩子们的作品，孩子感觉到自己的努力受到了重视，感到非常骄傲，学习劲头更积极了。学校每年都将举办几次庆祝孩子学习作业、作品展示的活动，邀请孩子的爷爷奶奶、爸爸妈妈等家人，把孩子们自己动手制作的小发明、写得漂亮的文章展示出来，让每个人都分享孩子们的进步和成绩。

当孩子在进行项目管理的过程中，要及时给予肯定和鼓励，当孩子完成任务并取得一定成果的时候，要给予庆祝和奖励，会带给他成就感，同时激发更大的潜能和学习兴趣。

父母在日常生活中该怎样配合对孩子进行项目管理？

美国的妈妈爸爸在日常生活中，有很多小方法来锻炼孩子的项目管理能力。家长总会适时地鼓励、提醒和帮助孩子在生活中学习和运用项目管理的能力。

比如，让孩子当小指挥制定一次出游的计划，小宝贝在网上查到了很多游玩的地方和相关信息，与家人沟通时，告诉爸爸什么地方适合什么季节去旅游，为妈妈列出游玩期间的准备清单、费用，每天的行程以及每个人的安排。

还有，让孩子通过做familytree，或者制作一个家庭相册，来收集家里的照片，采访爷爷讲讲那个年代的事情，并用自己的话为照片写说明文字，讲给自己的家人或其他小朋友。这个过程锻炼了孩子收集信息、组织策划、交流互动并展示表达等能力。

在项目管理中，能够培养孩子全方面的能力，锻炼思考力和行动力，包括：逻辑推理、归因思维、分类思维、创造性思维、批判性思维、积极主动、统筹规划、注重细节、资源利用、以结果为导向等能力；在与人合作中建立自信心、责任感、独立性以及换位思考、双赢思维，如何激励影响别人的能力。

财务项目管理模板范文如何写篇十八

项目管理师首先要知道多个项目同时进行时，由于项目之间存在依赖关系及项目的优先级别不同，很可能一个项目的变更会引发其他项目的相应变更，因此再多项目管理时，不仅要控制好各个项目的变更，还要在多项目变更之间进行好协调。

项目范围变更的原因来自各方面——一个外部事件、一个增值的变更、项目团队自身的变化、范围定义的.疏漏和业主的要求等。在这诸多因素中，能够施加影响加以控制的，项目团队应该尽量采取相应的措施使项目范围变更最小化。

项目范围的变更控制与项目整体及其他变更控制所使用的方法是具有通用性的，主要包括三部分-信息反馈系统、监控系统和组织实施系统。

在实行控制时，除了要有项目合同和计划作为依据外，首先应该建立起一套信息控制制度，或者说是协调程序。它是为了各部门之间相互配合、沟通信息而建立的制度，从而使信息畅通，使各类文件的传递程序化。

具体的控制工作主要通过控制系统来完成。用于此过程的工具和技术主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。

范围变更控制系统定义了项目范围变更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的审批层次等。其中文档工作是指一些有文档记录的过程，说明了如何提交变更申请、如何管理变更请求以及由于这些变更附属于相关的项目而带来的管理方面的影响。跟踪系统会跟踪变更申请的状态，包括其批准状态。一些变更申请可以根据项目管理者的决定得到批准，有些则需要更正式的批准或者需要经过多级批准，如项目主管，行政长官等。并非所有的变更申请都可以得到批准，没有得到批准的变更也会被跟踪并且记录在项目记录薄中以便将来参考。

以控制管理项目有关关系人的变更申请为例，项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理。

1.制定并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序。

2.透彻理解客户的要求。

3.对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获得。可以借助计算机建立要求数据库来进行记录和管理。

4.进行充分的测试，确保项目产品能够符合客户的期望和要求。

5.运用评审过程，从系统观点评审提出的要求变更。

6.强调完工日期，即当客户提出变更要求时，跟他们强调项目的截止日期，让他们在项目进度和变更要求之间进行权衡。

在各项目变更之间进行协调时，关键是要考虑项目之间的依赖关系，从而确定一个项目的变更是否会对其他项目产生不利影响，并分析影响原因，根据项目的优先级和重要程度，决定是否采取变更，或者采取措施尽量避免连锁反应的产生。