2023年关于施工成本管理计划范文通用(优秀10篇)

无论是个人还是团体，制定明确的计划可以提高工作效率，避免无谓的浪费和冲突。最重要的是，我们要保持专注和坚持，只有积极执行计划才能达到预期的效果。如果你还不清楚如何制定有效的计划，不妨参考以下小编为大家整理的一些建议。

关于施工成本管理计划范文通用篇一

15、下列施工成本管理措施中，属于经济措施的有()。

a.使用添加剂降低水泥消耗。

b.选用合适的合同结构。

c.及时落实业主签证。

d.采用新材料降低成本。

e.通过偏差分析找出成本超支潜在问题。

16、下列某大跨度体育场项目钢结构施工的成本管理措施中，属于技术措施的有()。

a.确定项目管理班子的任务和职能分工。

b.分析钢结构吊装作业的成本目标。

c.修订钢结构吊装施工合同条款。

d.提出多个钢结构吊装方案。

e.改变吊装用的施工机械。

17、施工成本计划的类型有()。

a.竞争性成本计划。

b.指导性成本计划。

c.实施性成本计划。

d.进度性成本计划。

e.计划性成本计划。

18、下列文件中，属于施工成本计划编制依据的有()。

19、编制施工成本计划时，施工成本包括()。

a.人工费。

b.材料费。

c.施工机械使用费。

d.企业管理费。

e.税金。

关于施工成本管理计划范文通用篇二

速、xx机场路、xx高速、xx公路等公路工程建设。脚踏实地、勇于实践加之严谨好学实现了量的积累到质的飞跃，从最初担任技术员做起，到项目计划科长、路面三项管部计划室主任、路面三项管部公司总经济师职务。实现了自己当初设定的目标，很荣幸成为了企业计划经营领域一名合格的管理人才。

今天借助“xx大讲堂”这个平台，把这些年积累的经验与心得和大家共同分享交流，希望能对从事计划工作的同仁们有所帮助。

建筑市场现状、企业发展需求目前从全国的建筑市场看，整个建筑市场不容乐观，国家货币紧缩，各省市资金短缺，建筑市场竞争激烈，建设项目减少，中标清单价普遍偏低。在这种情况下，企业要生存、要效益、要利润、要不断的发展壮大，已显现出成本管理的重要性，提升成本管理工作对企业增盈减亏的作用，保证项目的利润最大化，起到至关重要的作用。工程项目成本控制是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

工前控制成本管理需要建立一个系统的，完善的成本控制体系，收集整理项目成本管理相关资料，是实行成本管理的重要内容。

1．建立和完善成本控制体系、明确成本责任人。

1）建立以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

2）在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，并确定各个责任中心，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。

2．收集项目相关合同文件。

收集构成合同文件的协议书、澄清文件、补充资料、中标通知书、投标函附录、补遗书、答遗书、项目专用合同条款、通用合同条款、技术规范、标准及要求、招标和施工图纸，承包人有关人员、设备投入的承诺及投标文件中的施工组织设计，工程量清单，国家相关法律法规。并将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效的范本，分发给项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款。

3．确定成本的目标、进行成本测算。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估，确定责任成本。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。为了编制合理的责任成本，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失。

工中控制项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费及项目管理费等，工期、质量和进度也是影响成本的重要因素。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，在施工过程中对成本的分析、核算，是对目标成本进行日常控制，如成本出现偏差及时进行调整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料费用的控制，在整个项目中，材料费用占整个工程费用的70%左右，要想控制好整个项目的成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。

控制材料用量，严格按照施工图设计控制材料使用量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在保证工期、保证质量，监理和业主同意的情况下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料损耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。

控制材料的价格，采购价控制，对整个市场进行全面的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.机械机械使用费的控制，施工机械费占整个项目的20%左右，控制和管理好施工机械的使用对节约成本起到重要作用。设备管理部门要根据施工工期、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。自有机械要做好日常各种保养及维修工作，使用机械始终处于良好的工作状态；外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。

3.人工费的控制，在近几年人工费上涨幅度非常大，在成本控制中，人工费也占有很大的一部分，对整个工程的成本影响也很大。

1）在工程施工前，应根据总体施工组织设计对整个项目的人员有一个合理的按排，合理确定各工种的数量。

2）在工程开工后，要严格控制定员，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

4.管理费用的控制，项目机构设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则、因事设职、因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用，当前特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

5.质量成本控制，在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

6.工期成本控制，从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度时，成本就会增加。综合各种因素，会找到一个合理的最低成本点。

工后控制竣工后的项目收尾工作也是成本控制的重点内容，也是利润来源的重要途径。

1.竣工决算与施工竣工资料的整理，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部应将有关决算资料汇总到计划部门，由计划部门对其进行最终整理、分析、查漏，确保工程竣工决算准确无误，无漏。

2.增加收尾阶段的财务管理，工程竣工后要及时对业主和分包单位进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要设专人负责整个项目的收尾工作，协调好各方的关系，争取以最快的速度确定项目的造价，明确与业主之间的资金关系。

3.进行成本分析、核算及考核，强化成本核算管理，坚持定期成本核算，坚持实际成本核算的原则，做到成本无误、无漏，提高成本核算的准确性。通过对工程项目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和错误方法，吸取经验和教训，以后工程项目中的成本管理做铺垫。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

成本控制不是一个人的事情，而是需要全员共同努力，一点一滴从基础做起，每个人都不要有“以芝麻小而不捡，以西瓜大而捡之”的心理，不当家不知柴米油盐的贵，成本控制的最终目的是追求利润的最大化，需要我们共同努力，让我们为企业的利益和发展尽到应有的责任。

关于施工成本管理计划范文通用篇三

总承包施工测量管理的主要任务包括:。

(1)开工前的控制测量。

(2)施工期间的平面与高程控制。

(3)专业分包进场的测量管理。

1.平面控制桩和高程控制桩的交接管理。

在工程的前期,xx公司项目部专职测量管理工程师组织各分包单位人员会同建设单位、设计单位、监理单位进行桩位的交接工作,并要求做好交桩成果(包括点之记,交桩管理规定)的保存工作。

2.控制桩检核复测及引桩测量与保护。

接桩之后,xx公司项目部专职测量管理工程师及时组织分包单位人员对平面控制点和高程控制点进行复测,并要求各分包单位在交桩管理规定的时间内递交复测成果,如有问题及时向监理和建设单位提出,请其解决;如果复测结果符合精度和规定要求,则在判定递交成果合格的同时,还要求其作好桩点的保护工作。

3.建立施工测量平面控制网。

在施工开展之前,xx公司项目部专职测量管理工程师根据所交控制点要求各分包单位对控制网进行加密,并将成果上报给xx公司项目部专职测量管理工程师。

4.沿线对高程控制点进行加密。

选择不受以后施工影响且不宜被破坏的地方造标,使其沉降稳定后对标高进行加密,并将成果上报给xx公司项目部专职测量管理工程师。

建立完善的测量管理体系和组织管理体系,使人员明确责任,各负其责,对于工程中的关键部位,xx公司项目部专职测量管理工程师要组织人员对其进行抽检或互检,并以质量通报的形式向各分包单位下发。

分包测量管理的开展,除导线点控制和高程控制闭合由xx公司项目部定期组织统一测定外,其余所有分包项目线位控制和高程控制,均按xx公司项目部统一进度计划实施,在分包进场前,由各区项目部的测量员按xx公司项目部专职测量管理工程师的布置完成布点测设,并在施工过程当中进行定期复测,并向xx公司项目部专职测量管理工程师递交复测成果;并在分包进场后,由总包及分区项目部测量管理人员在现场交底,并办理交接手续。

各分包单位在进行每项关键工序的测量之前,应提前10天向xx公司项目部专职测量管理工程师递交关键部位测量施工方案。

关于施工成本管理计划范文通用篇四

如果认为成本管理就是管施工过程中的制造成本(人工、材料、机械、现场管理等)核算，缺乏对生产经营全过程的成本管理，就会造成公司成本失控，导致成本直线上升。如果没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，都会工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致利润的减少，减少内部积累，降低竞争力，从而阻碍公司的长远发展。为加强公司管理成本及项目现场制造成本的管理，对公司成本费用的实行内控，严格控制成本费用的开支规模，坚决杜绝铺张浪费等行为，实现开源节流、堵塞漏洞。规范公司成本管理行为，提高公司经济效益，根据绘都公司成本管理统一规定，结合我华建子公司实际特点，特制定本成本控制计划书。

我公司的成本是指公司为了获取收益而发生或支付的各种耗费以及虽与获取收益无关但应由本期负担的各种耗费。包括公司管理成本(管理人员工资奖励、差旅交通费、办公费、财务费、固定资产、保险及开工前的招投标各种花费等);现场制造成本(人工、材料、机械、临时设施、安全文明及各种措施费)，因此，根据绘都公司成本管理制度以及合同的类型和作业班子的管理水平，我们必须采取合适的措施进行事前事中以及事后成本控制。

1、依据绘都公司成本管理制度，我们进一步完善成本管理组织和基础工作，落实了成本管理责任制度，华建公司市场部和财会部联合设臵成本管理组，负责统一协调物资部和工程部的人、财、物各方面有关成本的经济活动，进一步完善工程部项目现场成本管理制度。组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，实施成本专业化的综合管理。2、建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。2、健全成本管理责任制。落实各职能部门的成本管理责任，发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制;纵向落实成本管理责任层次，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，进一步健全了以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系，全面实现了低成本战略管理目标。

三、事中成本控制、核算。

加强成本管理责任体系，包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态控制与管理。1、人工费控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。因而人是生产要素中进行动态管理和优化配臵的重点。在项目施工管理中，项目经理按施组施工，减少赶工或窝工浪费，解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，做到一次成型一次合格。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。2、材料费控制。工程制造过程中材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照实际需用量，指定材料采购计划;第二，材料的必须从合格供应商直接采购;第三，材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，熟练掌握相关的材料知识。3、建立成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员定期作适当调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。批准人与经办人的职务相分离;经办人与证明人、验收人相分离。4、配备合格人员办理成本费用的核算业务。办理成本费用核算的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法，客观公正。通过培训，不断提高业务素质和职业道德水准。通过宣传培训和奖惩措施，增强全体员工自觉节约成本费用的意识。5、成本费用业务建立严格的授权批准制度。明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。开展成本费用预测，应本着费用最少、效益最大的原则，明确合理的期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从企业整体战略目标，确定材料供应商和采购价格，并采用经济批量等方面确定材料采购批量，控制材料采购成本和储存成本。考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。6、规范招标和对分包管理的规定：1)严格按照公司物资采购管理制度选择合格供应商及专业分包队伍;2)禁止与分公司，工程处等单位签订分包合同，因对方非法人;3)禁止与个人签订分包合同，禁止将分包工程结算等资金打入个人账户;4)签订分包合同授权人必须是分包单位法人，被授权人必须与该分包存在劳动合同关系。5)禁止与资质不满足要求的单位签订分包合同。

四、事后成本分析、考核。

工程进入收尾结算阶段，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。狠抓结算工作：工程竣工验收时，项目部赶紧要做好结算准备，积极配合公司成本核算部门出谋献计对工程制造成本做到最大程度的“节约”。施工合同、设计变更、现场签证、会议记录及施工日志都是进行成本控制、分析和索赔的重要依据，是施工成本控制最基础的工作。所以必须为原始记录提供健全可行的技术保障制度和管理制度。记录人员要与合同、技术、施工、劳资和设备等部门充分协调，认真制定科学易行、讲究实效的原始记录技术保障制度，使原始资料即能达到施工成本控制的要求，又能满足其它各方的管理需要，同时对各原始记录的登记、传递、审核和保管工作也要组织好，并形成规范的管理制度，以确保及时完整地为施工成本控制和其它有关方面提供资料。继续加强成本费用支出审批制度，根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。财会部门会同相关部门对成本费用开支项目和标准进行复核。规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。会计机构或人员在办理费用支出业务时，根据经批准的责任主体成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

目前，华建工程公司在总公司成本管理体制下进一步健全了相应的成本控制的方法，制定了具体落实措施。坚决杜绝铺张浪费事件的发生，进一步加大了成本管控的力度。

1、行政类。截至8月份华建实际发生办公用品费用61264元，年初预算办公用品费用104370元，比预算节约了12%。经调查发现主要原因是工程前期准备工作完善，主要是办公耗材购臵费，按照abc分类我们重点控制此a类项目的采购使用，做到了不超出年度预算。对于行政办公用品的领用和发放，建立完整的体系。每月各部门25日上报计划，杜绝临时采购造成的成本提升;行政办公用品的发放，注意小物件的控制，对于纸张的领用以“包”的形式而不是以“箱”的形式发放，能领笔芯就领笔芯，杜绝重复浪费;严格审核计划，对各部门使用情况及时统计，发现浪费者，下次领用压低其领用率和使用量，强制节约;对墨盒、电池等耗材的使用，实行以旧换新的原则。

2、办公类。尽量实行电子办公，能不用纸张就不用纸张;对于误打的纸张可以做成便纸条，实行双面打印、复印制度，做到节约;节约使用;对到总经理办公室复印浪费纸张的限制其使用，随意浪费者进入其考核(职工)或者成本(项目部)。办公用品进行价格比较是成本控制的一项重要内容，要经常量化数据，做到心中时刻有一笔账，时刻把成本节约挂在心里。

3、车辆的管理方面。截至8月份华建实际发生车辆使用费173246元，年初预算323600元。华建使用公车11辆，平均每月车辆费用发生21655.75元(每车每天发生车辆费用约65元)。未超出年初预算。从成本节约的方面讲，对办公车辆的合理调配就意味着成本的节约。同时到某一地方办事的安排同一辆车，尽量用项目部内部车辆的调配完成工作，而不去租用外部车辆;对车辆出台相关制度，以考核机制约束车主养护好车辆。坚持月检制度，定期进行车辆保养。定期对司驾人员教育，注意行车安全;项目部办公车辆的调配，完成工作的原则，做到了车辆合理调配就做到了成本的最大节约。

4、考核机制和总结。总经理办公室对各部门物品使用定期进行统计，统计完之后注意调查其使用量，部分使用者如果存在浪费现象，建议停止其一个月办公用品领用，并向领导建议纳入其考核范围。同时为了提高成本控制意识，总经理办公室要经常进行总结，内部要互相监督，要勇于自我批评，成本节约要从我自己，从一点一滴做起。

总之，在总公司进行三集五大全面改革的新阶段，公司加大成本管理与控制力度，对改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。依据总公司成本管理的体制、内容和程序，我们从投标开始到施工完毕每一环节都依据总公司成本控制的制度和程序做好了施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，真正有效地控制好了成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。在保证工程质量和安全的前提下，努力实现公司大局、可靠、法治、两效的科学发展目标。

关于施工成本管理计划范文通用篇五

成本控制部工作规划 成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生，无人不发生。成本控制部的重点工作是发现公司成本管理中存在的问题，及时提出，会同相关部门尽快解决，同时充分调动所有员工降本增效的积极性与创造性，保证企业成本管理的全员参与和共同努力。成本控制工作一般都是企业的重点工作环节，企业领导都非常重视，各部门在成本控制方面也有大量的工作需要完成。为了进一步加强企业的成本控制，提高企业的经济效益，结合企业实际情况，成本控制部的成本管理应做好如下几方面工作。

项目成本核算准确性的问题，是企业成本核算工作的一个卡脖子工程，完成该项工作需要多个部门协调，主要有项目部的项目预算，车间的各类领料，仓储物流部的各类材料消耗erp录入，计划调度部的项目工时汇总等。长期以来，由于企业中存在着许多不规范和程序不清楚，导致企业项目成本核算工作的开展困难重重。 存在问题有：

1、领料单的填写和向erp的输入不规范，缺项、串项、填写、输入错误等现象很多，直接影响成本核算的准确性。主要原因是相关人员在思想意识上重视不够和责任心不强造成的，其次是方法不对，仓库人员对车间的项目领料单的控制没有措施，不知道领料单的填写是否齐全，是否有遗漏。

2、部分计划（定额）送不到仓库保管员手中，按计划发料不能执行。例如：项目的外配套计划、铸件计划、滚筒车间的机加工材料计划、小件组的材料计划、托辊车间需要下料车间下料的材料计划等。

3、工序外协的入库手续滞后。由于其他原因，工序外协的手续往往滞后，工序外协的出入库一般不是仓库直接经手，是生产中心直接安排的，而办理出入库手续需由仓库办理，工序外协的入库手续必须有计划、检验单、车间负责人签字方可办理，很正常的要求执行起来却经常出现错误。

4、售后和产品的划分不清晰。公司有许多产品是属于售后范围，是没有收入的，而从生产安排的所有环节都反映不出来，造成财务的记账困难。

库环节。加上我们公司的部分仓库管理是开放式，如钢材库、半成品库、成品库等，因此，对仓库保管员工作技能的要求就更重要，仓库保管员要把各项工作都做好，需要学习和掌握许多公司内部的各种流程，并能在平时的工作中找到好的工作方法才行。

2、按计划（定额）收发材料，要求所有材料的采购计划和材料发放定额都必须发到仓库保管员手中。仓库只有坚持做到按计划入库和按定额出库的基本原则做事，仓库管理才能逐步走向正规，项目成本核算才有了基础。同时，各类问题才能暴露出来，为解决问题提供依据。

3、建立半成品库，规范产品流转中间过程的控制。目前公司的生产中存在有一些控制薄弱的中间环节，如外协铸件半成品、成品、机加工外协件，无项目的备品备件等。如果没有半成品库的管理，这部分工作的各类手续（出入证、出入库）就会不规范，不能起到控制的作用，同时，项目的成本核算也会不准确。

4、建立成品库，一是把公司的成品管起来，责任到部门和专人，二是把财务的“生产成本”区分开来。目前公司财务的“生产成本”包含在制品、产成品、未结算发出商品，如此的记账方法不利于成本核算和成本分析。通过成品库的建立把公司目前的“生产成本”区分为在制品、产成品、发出商品，同时对于库存成品的项目再利用也理顺了财务手续。

成本控制是成本控制部的核心工作，依据公司的实际情况，成本控制部目前的主要成本控制工作有以下几个方面：

1、项目优化设计。开发设计部的图纸设计，在满足用户需求的情况下，根据公司实际生产情况，保证对产品设计进行优化。同时要注重对图纸的审核，尽量减少图纸在生产过程中的修改次数。成本控制方面对开发设计部的考核指标应增加“设计优化”和“设计错误率”的内容。

2、定额的准确性和工艺的先进性。产品生产过程中的材料出入，标准件的采购和发放，车间工人的工资核算等都要以定额为依据。工艺部对产品定额的准确性、合理性负责。产品加工工艺的先进性是节约成本的最有效途径，目前公司生产工艺的改进空间还很大，特别的批量生产的产品，必须进行工艺流程再造，例如滚筒的生产、横梁的生产、喷漆工序等。滚筒的工艺再造重点是，在保证产品质量的前提下减少产品流转环节，减少辅助工序，合并不关键的工序，从而达到减员增效，规模复制，扩大生产能力。具体方法是利用正确的、科学的工艺过程，以及过硬的技工队伍，和完善的管理方法。横梁的工艺再造重点是简单工序的自动化。喷漆工序的改进重点在于油漆的浪费。

4、产品进入生产环节，成本控制的重点是一切按定额领发物资。如仓库按定额收发材料、标准件，车间按定额核算工资等。这环节要做好，仓库保管员必须有方法、有措施，不然只会是口号，是空谈。 因此，要求仓储物流部要对仓库保管员进行培训，并且要保持仓库骨干人员技能的不断进步，保持与公司管理提升的同步，才能保证此项工作的顺利无差错完成。

5、车间辅料消耗的控制。目前，车间的辅料管理是一项空白，领用无计划，过程控制无依据，没有效果评价。各车间要先依据20xx年的实际辅料消耗，制定出车间主要辅料的消耗定额。为车间的辅料消耗管理做好基础工作。同时，工艺部要逐步把产品的辅料消耗定额制定出来，最终要达到所有辅料的消耗象主要材料一样有定额，能控制。

6、外协铸件的成本控制。铸件外协对产品的成本影响比较大，因此要求外协工作要做细致，目前公司的铸件外协分毛坯和成品两种。 毛坯外协要确定毛坯的重量，不能是外协厂家把毛坯铸多重公司就收多重。外协成品要计算毛坯价格和成品价格的差异，不能为了好管理而简单的要求成品，特别是大的铸钢件，毛坯价格和成品价格是不小的差异，更要统筹计算成本。同时要求将公司主要外协铸件的价格进行分析，并将分析结果备案。

关于施工成本管理计划范文通用篇六

工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的'关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。

1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。

2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。

3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。

4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。

5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。

6、协助经营部在投标前确定是否投标。

1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。

2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。

4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度。

1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。

2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。

3、一般零星材料采用班组包干的形式。

4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。

四、签证、计量、付款会签制度。

1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。

2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。

3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。

4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。

2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。

3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。

4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。

六、变更索赔奖励分成制度。

2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。

3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。

工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

一、事前计划准备。

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中跟踪控制。

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。

1.节约材料成本。

（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费。

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结。

事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.突出考核分析重点。

根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。

（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。

（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。

（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。

（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

在项目工程施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，达到控制成本提高效益的目的，公司主管部门监督落实项目经理部建立健全以下各类施工成本控制台账：

1、工程变更台账（技术负责人）；

2、技术节约措施台账（技术负责人）；

3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；

4、人工工日台账（项目经理）；

5、机械使用台班台账（项目经理）；

6、项目管理费用台账（项目经理）；

7、项目材料收、发、存多栏式（分单位工程）实物和费用台账（材料员）；

8、项目材料“三算”对比台账（设计预算、施工预算、实际消耗）（项目经理）；

9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；

10、项目工具费用台账（材料员）；

11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；

12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。

二、安装材料用量的控制。

安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。

关于施工成本管理计划范文通用篇七

建筑工程施工项目管理是指根据相关的法律法规以及施工规范等对于建筑项目的整个过程进行科学的计划，调控与管理。一般的工程管理包括有工程造价管理，工程质量控制，工程招标与投标管理，工程进度管理等方面。而项目成本管理是项目管理中比较重要的一环，因为成本管理直接关系到工程预算，从而对于施工质量有着直接的影响。项目成本管理是指在考虑了项目的质量标准以及前期合同预算的情况下对施工中的各种费用进行科学的管理协调，从而达到工程计算中所计算的成本目标，并且尽可能的降低工程预算的一种管理方法。它的实现是通过优化工程施工方案，提高技术水平以及减少二次反攻费用而达到，从而有效的实现项目的盈利。

2.1组织措施。

项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理，增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的收支情况，合理地调用资金。

2.2技术措施。

2.2.1制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。

2.2.2在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。

2.2.3严把质量关，杜绝返工现象;缩短验收时间，节省开支。

2.3经济措施。

2.3.1人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。

2.3.2材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

2.3.3机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。

2.3.4间接费及其他直接费的控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度和管理层次，以节约施工管理费。

工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

3.1工程变更和现场签证的控制。

在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。

3.2严格审核工程施工图预算。

根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。

3.3选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价。

在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统;另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。

3.4深入现场，收集和掌握施工有关资料。

在工程施工过程中，审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场，对照图纸察看施工情况，与监理、总承包方及施工人员进行座谈，了解、收集工程的有关资料，及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，调整相应的控制目标，为工程的竣工结算提供参考。

3.5加强材料、设备的采购、供应及其管理。

材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算，材料费用一般在建筑工程造价中占60%-70%。选用的材料是否合理，对降低造价具有十分重要的作用。为此，在满足材料合格的前提下，应掌握建材市场价格的变化规律，制定材料价格的管理措施，建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。

在施工过程中，应尽量避免窝工、浪费工时的现象，对各个工种要做到及时调配，并加强对施工机械进场、退场的灵活调度，以避免台班费的浪费。

3.7从技术措施上进行项目投资的控制。

技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。因此，采用新工艺、新材料、新方法，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

综上所述，在建筑工程施工中，对成本进行有效管理和控制是至关重要的，是一个项目是否取得最大利润的基础，也关乎着一个企业能否立足的能力。因此，无论建筑工程项目的大小，都要高度重视成本管理控制工作，紧跟预算成本走，对各项成本费用进行合理开支，确保每笔成本费用都有处可循，从而更好的增强企业的竞争力。

关于施工成本管理计划范文通用篇八

施工企业在建筑施工过程中，对施工成本进行有效管理，可以促进企业改善经营，提高管理水平，提升企业整体竞争力，我们看看下面的施工成本管理的论文吧！

摘要：施工企业要重视成本预测、严格预算管理，合理测定目标成本，完善内部的成本激励机制和内部的成本控制机制，实现企业利润最大化目标。本文分析了目前成本控制过程中的不足，并提出了相应的处理措施。

实行项目经理责任制可以提高各级管理人员和作业人员的成本意识，降低成本，提高企业的经济效益。目前项目经理部的各项工作看起来分工明确、条理清渐。但是往往管技术人员的只注重技术方案的先进、可行忽略了适用和经济。

（二）成本管理体制不健全。

施工企业成本管理体系不健全，各项成本控制制度没有根据企业的特点和成本形成的途径来制定，成本控制制度的可行性差。其次没有将施工成本与各级人员的经济利益挂职钩，没有形成责权利相结合的成本管理制度。各级管理人员只注重工期、质量、安全指标的完成，对构成直接成本的人、材、机管控不足。

（三）事前、事中过程控制较差。

完整的成本管理过程包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，这几个过程缺一不可，否则就会形控制的缺陷。建筑产品的生产具有一次性、不可逆性的特点，因此必须将成本控制的重心前移，加强事前和事中控制。

（一）提高项目经理部及各级人员的成本意识。

项目经理应当有很强的成本意识，在保证工期和质量的前提下围绕成本控制开展工作。仅仅项目经理具有成本意识这远远是不够的。必须将成本控制的意识传达到各级管理人员和作业人员，只有全体职工都从思想上形成了高度重视成本控制的观念，并在管理、作业过程中身体力行，才能真正做好成本控制与管理的工作。

（二）健全和完善建筑工程成本控制体系。

首先，要打造一支高效、专业的建筑工程项目管理团队。在这个团队中，以项目经理为核心，各部门成员之间分工合作，各司其职，责任明确，使项目的每一个环节都能得到有效和畅通的衔接，以保证建筑项目的顺利开展和实施。其次，要构建一个科学、合理的建筑工程成本控制与管理架构。如果要更好地对成本进行控制，项目经理就需要实际出发，对施工环境进行优化，合理控制施工进度，保证成本控制与管理架构体系的高效实施。再次，要建立完善的建筑成本偏差分析制度。依据制度，来对成本定期进行比对与分析，以便及时发现施工过程中成本控制方面出现的'问题，并及时采取相应的措施给予解决，确保施工顺利进行。

1.加强建筑工程投标管理。

建筑施工企业，要根据以往的施工实践与经验，对工程项目的目标成本进行科学预测，合理确定工程项目的成本期望值和本企业投标报价，以提高中标率。如何才能确定合理的投标报价？首先组建专业水平高、经验丰富、精力充沛的投标报价班子是投标报价获得成功的基本保证。班子中应包括各级人员。

在建筑工程项目中标后，施工企业首先要组建以项目经理为第一责任人的项目部，在项目经理的领导下，项目部各岗位人员根据中标价格，结合建设单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件，在此基础上，制定出最佳施工方案，然后，结合施工方案，再分析项目的投入、产出，确保建筑工程质量最优化、效益最大化。

在建筑工程的施工阶段，成本投入最多，因此，在这个阶段，要通过确定成本目标并按计划组织施工，才能做到资源的合理配置和高效利用。

1.做好人工费用的控制。

对于建筑工程项目施工来说，人工费用是相对比较大的支出项目之一。因此，一定要根据工程量和施工的具体进度，合理确定用工人数与薪酬。为了合理控制人工费用，首先，施工企业业要科学制定企业内部劳动定额并严格执行。其次，施工企业要提高施工人员的技术水平，不断引进先进的施工技术，以提高施工质量与施工效率，减少返工或无效劳动。再次，要加强对施工工人的技术培训和技能培训，尽量培养一专多能的技术工人。实行弹性需求的劳务管理制度。业务骨干和基本施工力量要保持稳定。短期施工力量要做好预测。

2.合理控制材料费用。

材料费用是施工中的最大的支出，在材料费用控制上，也要坚持量价分离的原则，分别对材料用量和材料价格进行严格控制。在确保材料质量符合要求的前提下，可以通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段，来对材料消耗进行控制，避免浪费。定额控制的内涵，即以消耗定额为依据，实行限额领料制度。对于那些没有实行消耗定额的建筑材料，要根据施工计划和指标控制来进行控制与管理。在具体施工实践中，可根据实际消耗情况和施工的具体情况，来制定切实可行的领料指标。准确做好物资的收发计量和投料计量工作。对部分小型及零星材料（如铁钉、钢丝等）可将其折算成费用，由作业者包干使用。

3.合理控制机械费用。

施工机械设备的选择，能极大地影响着成本控制的效果与质量。施工机械费主要是由台班数量和台班单价决定。因此，必须要从这两个方面进行控制与管理。要根据施工方案和施工现场实际，优选适合工程实际的施工机械设备，充分利用自用施工机械，合理选择租赁机械，提高机械设备利用率。要确保施工机械设备运用到位，这就需要科学安排工序，使各施工环节有效衔接，避免出现停工、窝工等现象。控制台班单价可以采用加强设备维护保养、加强操作人员培训、成立设备管理小组负责设备调度、检查、维修、评估等事宜。

三、结语。

实践证明，施工企业必须切实有效地加强施工成本管理，才能在提升工程质量的基础上，使企业效益达到最优化。在建筑项目施工过程中，施工成本管理是一种全过程的、全员的、动态的管理活动，施工企业在施工实践中，一定要及时关注成本动向，采取有效对策，进而提高企业经济效益，推动整个企业成本管理水平的不断上升。

参考文献：

[1]徐广辉.建筑工程施工管理的问题及对策探析[j].中国新技术新产品，，05：126.

[2]董文艳，任学鸿.新时期建筑工程施工管理创新分析[j].才智，2015，08：366.

关于施工成本管理计划范文通用篇九

a.施工成本预测。

b.施工成本分析。

c.施工成本考核。

d.施工成本计划。

2、施工项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节，应贯穿于施工项目()。

a.从筹建到竣工的全过程。

b.从招标到竣工的全过程。

c.从投标到竣工的全过程。

d.从开工到竣工的全过程。

3、施工成本管理中()是其他各类措施的前提和保障。

a.组织措施。

b.技术措施。

c.经济措施。

d.合同措施。

4、下列施工成本计划的指标中，属于质量指标的是()。

a.设计预算成本计划降低率。

b.单位工程成本计划额。

c.设计预算成本计划降低额。

d.材料计划成本额。

5、关于施工形象进度、产值统计、实际成本三者关系的说法，正确的是()。

b.施工形象进度、产值统计、实际成本所依据的工程量应是相同的数值。

c.施工形象进度、产值统计、实际成本所依据的工程量都是互不相同的。

d.产值统计与实际成本所依据的工程量是相同的，但不同于形象进度计算所依据的工作量。

6、建设工程项目施工准备阶段的施工预算成本计划以项目实施方案为依据，采用()编制形式。

a.人工定额。

b.概算定额。

c.预算定额。

d.施工定额。

7、建筑施工企业编制实施性成本计划时，宜以()为依据。

a.施工图预算成本。

b.工程概算成本c.施工预算成本d.施工结算成本。

8、下列有关施工预算和施工图预算的说法，正确的是()。

a.施工预算的编制以预算定额为主要依据。

b.施工预算是投标报价的主要依据。

c.施工图预算既适用于建设单位，也适用于施工单位。

d.施工图预算是施工企业内部管理用的一种文件。

9、关于施工预算和施工图预算比较的说法，正确的是()。

a.施工预算既适用于建设单位，也适用于施工单位。

b.施工预算是投标报价的依据，施工图预算是施工企业组织生产的依据。

c.施工预算的编制以施工定额为依据，施工图预算的编制以预算定额为依据。

d.编制施工预算依据的定额比编制施工图预算依据的定额粗略一些。

10、以工程承包合同、施工组织设计、要素市场价格等为依据编制，对实现降低施工成本任务具有直接指导作用的文件是()。

a.施工成本分析报告。

b.施工成本计划。

c.施工成本核算资料。

d.施工成本预测报告。

11、若按项目组成编制施工成本计划，项目应按()的顺序依次进行分解。

a.单项工程-单位工程-分部工程-分项工程。

b.单项工程-分部工程-单位工程-分项工程。

c.单位工程-单项工程-分部工程-分项工程。

d.单位工程-单项工程-分项工程-分部工程。

12、施工成本计划的编制基础是()。

a.施工成本考核。

b.施工成本预测。

c.施工成本核算。

d.目标成本确定。

13、关于编制施工项目成本计划时考虑预备费的说法，正确的是()。

a.只针对整个项目考虑总的预备费，以便灵活调用。

b.在分析各分项工程风险基础上，只针对部分分项工程考虑预备费。

c.既要针对各分项目考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。

d.不考虑整个项目预备费，由施工企业统一考虑。

14、建设项目施工成本考核的主要指标包括()。

a.责任成本降低额和责任成本降低率。

b.预算成本降低额和预算成本降低率。

c.施工成本降低额和施工成本降低率。

d.施工成本动态变化额和施工成本动态变化率。

关于施工成本管理计划范文通用篇十

我们对当前建筑工程项目成本管理存在的不足有了一定的认识，那么我们在实际工作中应如何加强对其的管理呢？笔者认为，主要应切实做好以下几方面的工作。

1.1紧密结合施工图纸进行工程成本预算的编制。

在很多建筑工程中，之所以会出现三超问题，主要是因为预算编制不到位，甚至不对预算进行编制。所以必须加强对其的改进。这就需要施工企业切实做好以下几点：一是在建筑工程项目建设之前，就应紧密结合施工图纸进行施工方案的制定，并通过对其的经济性、科学性和环保性等方面的评价，从诸多的施工方案中选择最佳的施工方案，从而为整个施工成本预算的编制奠定坚实的基础。二是结合制定的施工方案对工程数量进行确定，并对人工费、材料费、机械费和环境污染治理费等纳入预算编制之中，对于波动幅度较大的原材料费用，应对其价格的预算有一定的上下浮动值，才能更好地确保整个预算编制的可促性和合理性。

针对当前建筑施工企业在成本管理中存在的不足，笔者认为在做好预算编制的基础上，还应在整个施工全程实施成本核算，才能更好地促进成本管理水平的提升，这就需要切实做好以下几方面的工作。一是在招投标阶段，作为施工企业就应严格按照设计文件有关标准对施工图进行预算，且在工程施工之前，结合所编制的施工预算确定项目的经济方案，这就需要加强对预算的审核和工程量的计算，并通过成本倒算对工期进行优化和完善。二是在施工阶段，首先就应对每个环节的成本进行预测和控制，并通过实际的消耗量对成本进行核算，并为了确保精细化的核算，还应从基础开始，直到装修阶段，均应对其成本进行预测和控制，才能更好地找出费用控制的重点，从而在项目施工过程中更好地加强对其的控制。三是在整个建筑施工过程中，均应始终采取动态的原则加强对成本的控制，尤其是竣工阶段，这一阶段的成本控制往往被施工企业所忽视，所以必须引起施工企业的高度重视，否则将会前功尽弃，特别是竣工结算阶段的成本控制，必须注意竣工结算中将各种设计变更和签证带来的费用变更，否则就会因此失去竣工结算阶段的成本控制意义。

1.3切实加强施工过程的控制。

针对施工中经常出现以次充好和偷工减料的现象，作为施工企业必须意识到这一行为的危害性，不仅会因此降低工程质量，而且在后期验收往往通不过，而不得不对此进行返工，而返工所花费的费用远比偷工减料所节约的成本要多，所以施工企业必须加强对这一行为的制止，尤其是在隐蔽工程施工时，必须加强对其的控制，而应采取不断优化施工工艺技术，加强新型工艺技术设备的应用，尤其是应加强节能环保技术的应用，虽然因此会增加投资，但是因此得到的利益可谓无穷，所以作为新时期背景下的建筑施工企业必须具有强烈的社会责任感，主动积极地参与到环保工作中来，才能更好的实现可持续发展，虽然看似因此减少了企业的经济效益，但是这实际是确保企业经济效益得以不断提升的制胜法宝，所以必须引起施工企业的高度重视。

成本管理人员是整个成本管理工作开展的主体，所以要想使得整个企业的施工成本管理水平得到有效的提升。作为新时期背景下的建筑施工企业，必须切实加强对建筑工程的成本管理人员的培训和教育，不断强化其专业技术水平的同时提高其责任心，才能更好地在整个成本管理过程中将其作用发挥出来。与此同时，作为成本管理人员，不仅要加强专业技术知识的学习，还要切实加强与基层施工人员的沟通和交流，及时的的传递成本控制理念和方法，建立以项目经理为首，以成本管理人员为主导，施工人员为主体的三级成本管理体系，从而在上下级的通力合作下完成对工程成本的控制。此外，还应在成本管理之前就应对成本控制目标进行确定，而且不得以牺牲工程质量和安全以及进度等换取企业的经济效益，否则最后将适得其反。因而这就需要施工对现有的目标控制体系进行不断的完善，对现有的奖惩制度进行不断地完善，只有在企业全员的通力合作下，在业主的大力配合下，及时的处理好设计变更引发的成本控制问题，才能更好地促进企业的可持续发展。

1.5加强项目成本的动态控制。

成本控制是随环境变化不断变化的动态管理活动。所以，成本控制在遵守动态控制的原则下，在人工、生产材料以及机器设备的投入方面，要严格按照成本预算进行，还要结合在实际操作中人工、生产材料和机器设备的降耗空间。在项目的实际施工中，要定期对产生的成本费用进行收集，并与成本预算进行比较，检测二者之前是否一致，如果出现偏差，要及时分析偏差出现的原因，并提出相应的解决措施，认清责任，建立完善的责任追究制度。成本差异可以分为不利和有利两种差异，要分析不利差异的原因，总结有利差异的经验。项目管理的核心在于成本和质量，而成本对项目的质量有着直接影响，所以，要维持项目成本的动态管理，确保项目工程的质量，保证企业的经济效益。

综上所述，建筑施工企业只有切实加强成本管理才能强化自身的核心竞争力。所以在现代建筑工程项目建设过程中，首先必须坚持环保问题作为首要考虑的问题，在注重成本控制的同时还应加强环境的保护，严防因此带来的环境污染问题，并结合建筑工程项目成本管理中存在的不足，采取针对性的措施予以应对，才能更好的符合企业可持续发展的需要，从而为此不懈的努力。