2023年企业实施绩效管理通知范文如何写(实用13篇)

健康问题是现代人普遍关心的焦点，人们越来越注重身体健康。无论是写作文、写报告还是做研究，我们都需要明确我们的研究目标和方法。这里有一些写作范文和经典案例，供大家参考和借鉴。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇一

所谓精细化财务管理是指以具体、详细的业务管理为前提实现事无巨细的全面管控，其针对企业实践运营中每一项经济业务、具体岗位均建立相应的一系列规范化工作流程与业务要求，并将科学的财务管理用于整体经营生产领域，通过合理发挥财务监督职能，全面拓展人性化的服务与财务管理职能，令复杂的财务管理事项具体化、清晰化，从而细化探究财务管理活动内在的科学应用价值。

1.企业实施精细化财务管理的科学必要性

企业运营实践中，将财务工作做细、做精可为企业管理层提供更为真实、详细的高价值财务数据，令企业各项管理进程良性优化并合理降低了企业财务风险。精细化的企业财务管理可由细微入手及时发掘企业实践进程中可能存在的各类风险因素，并将其至于可控范围内，实现防患于未然的良好管理。同时，精细化财务管理有利于合理控制企业运营成本并令服务范畴、管理领域不断延伸，合理实现了企业各类资源的统筹管理。另外精细化财务管理有利于财务人员细化明确各类生产工艺，树立科学的实践管理目标，并令企业梳理实践管理系统，进而对生产经营策略提供必要的辅助支持，令企业综合管理行为实现质上提升。

2.精细化企业财务管理的主体特征

精细化企业财务管理是针对数据的细致管理，而主体财务成果则从数据展现。同时其又属于一种流程式管理，系统管理以及人本管理，具体管理工作由人完成，因而需建立必要的监督与激励机制，并注重对各环节工作的良性协调。该管理过程体现的显著特征包括通过对财务管理内容的分解细化令财务管理工作同企业经营、生产紧密相连，而后进行全面整合，提升财务效率与工作水平。具体的细化途径为通过转变财务工作实现先进性管理，例如将财务管理工作重心转移至企业管理经营中，将财务工作范畴由事后静态检验转变为多视角、全过程的动态检验控制，将管理型财务转化为服务型财务等等。财务精细化管理目标应以企业经营发展目标为导向，服务于企业盈利，深入各环节中挖掘财务潜力，进而最大化创设经济服务价值。当然我们应通过制定切实可行的规范制度，指导财务精细化的管理细节，令岗位职责具体化，确保各项工作在高效监督机制的约束下稳步运行。

3.企业精细化财务管理的主体特征

3.1 合理明确精细化企业财务管理的具体任务

精细化企业财务管理的最终目标是促进经济效益的最大化增值，因此仅仅令企业运营管理成本降低是不够的，我们应科学利用企业现有资金进行充分有效的配置以获取经济增值。同时，企业精细化财务管理的科学实施应与各职能部门实现密切联系，细化参与至企业的每一项生产经营进程中。在实践管理中精细化财务任务不仅应将基础工作做好，强化财务基本信息的及时性、真实性与有效性，依据企业真实客观情况制定详细的财务分析状况报告，同时还应站在战略化高度实施层次性统筹化财务管理，发挥精细化管理潜能，促进企业经济效益的稳步提升。

3.2 引入激励政策与监督管理机制，实现秩序化企业财务精细管理

精细化财务管理工作应涵盖企业经营生产实践中的每一项细节，发挥其综合管理职能。市场经济的飞速发展令企业经营规模日益扩充，进一步增加了精细化企业财务管理工作的难度。在实践管理中为了促进各部门配合的积极性提升，我们应制定切实可行的奖惩激励政策、监督管理机制、完善的企业综合管理制度，鼓励为企业精细化财务管理作出贡献、大力配合，能由财务管理大前提出发确定及处理自身业务工作的职能部门，对配合不积极，无法结合精细化管理于具体经济业务中的单位给予一定的鞭策与警示。基于精细化财务管理的统筹职能，我们应强化财务单位与其他职能部门的互相渗透、优势结合，从而确保企业精细化财务管理的有章可循、有据可依。

3.3 切实优化各类精细化财务管理方式

企业财务管理的精细化要求我们对各项企业经济业务进行细致入微的分析，例如对企业运营管理实践中不同寻常的每类支出都应将其同会计期间的综合计划进行逐一对比，分析其中包含的各类因素。在实践管理中我们可科学应用成本预测、财务收支核查、总体资金应用安排计划制定企业产品的生产计划等开展行之有效的管理。同时我们应充分发挥财务决策及财务控制机制优势，合理健全各项财务制度，进而切实提升财务管理与企业综合运营水平。

3.4 全面提升企业财务精细化管理工作人员的整体素质

为了适应性提升企业财务精细化管理水平，我们必须构建高素质、高专业技能的`财务管理人员队伍，科学实施精细化的财务管理。首先我们应通过科学培养强化树立财务管理人员的职业道德修养，负责人的执业精神与高尚的道德素质，合理明确管理工作的目标，并确保与企业运营管理目标的一致性。同时我们应进一步强化职工的务实、认真、稳健与严谨的财务精细化管理工作作风。另外在企业内部我们应定期开展职工座谈会、聘请行业专家来企进行专家技能讲座，合理增进企业员工之间的经验交流，令其全方位了解并熟悉企业财务运营管理状况，从而为科学实施企业财务管理的精细化打下坚实的基础，营造良好的运营发展空间。

结语

总之，为促进企业核心竞争力的全面提升，最大化创设经济效益，我们只有从强化企业财务精细化管理入手，明确统一管理目标、管理任务、优化管理方式，积极推行细致入微的财务管理，才能真正提升财务管理效率，促进企业在良性的财务运营环境下实现可持续的全面发展。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇二

青岛市南区*****项目在****年1月份基本竣工（没有竣工备案验收），从挖桩开始历时十个月的时间，通过青岛项目的建设，和青岛市其他项目的比较，很大程度上暴露出我们管理中很多的薄弱环节和漏洞，很值的我们反思和总结。青岛市的建筑管理走在全国的前列，相对而言是非常规范的，尽管还存在一些虚张声势、不足和瑕疵，但是掩盖不了它的先进性和科学性，需要我们很好的去学习和借鉴。

就青岛项目现场工程管理而言我们所做到的，还不足人家管理的十分之一，差距不是一般的大。我们现在虽然基本完成了工程的建设，没有出现大的问题，主要原因是我们工程比较小，很多的问题暴露的不够充分，有些问题虽然暴露了，也是因为工程小，掩盖起来比较容易些。如果是个大项目的话，我们就很难把控它，后果会不堪设想。也许有人会说，我们是第一次来青岛开发，还不懂的青岛市的一些管理程序和要求，对青岛的建筑市场不够熟悉等等。我认为这只是一些借口而已，为自己的不作为、不负责任做掩饰。问题是永远掩饰不了的，你不解决，不去处理将会小问题成了大问题，大问题就会酿成大祸。仔细分析一下，其实青岛市的要求并不是很过分、很严格，都是有据可查的国家和地方规定和规范，只是我们以前没有按照去做或者说是做的不够,存在着一种侥幸和得过且过的心理。现在各个地方都在加强规范化管理，如果我们再开新的项目，还用以前的管理模式去管理的话，肯定会给企业造成很大的麻烦和风险。这就需要我们总结经验、吸取教训，认真做好工程的规范化管理和实施，加强员工的培训，从源头抓起，做好每一个环节和细节，稳打稳扎，一步一个脚印的向前发展。

首先是员工的培训：要想做到规范化的管理和实施，人是最重要的因素。员工素质的高低决定了管理的好坏。包括思想品质、技术素质、业务素质、管理素质和协调能力都有待于提高。要想提高员工的素质，必须要加强内部的培训，只有不断充电，不断学习，才能够改变员工的知识、技能、态度和社会行为、提高员工的整体素质。如果还保持在原先的水平线上，要想做好规范化的管理是很难的事情或者根本做不到。因为员工从思想上就没到达那样的境界和认识，根本就谈不到行动上有所创新和规范。所以加强员工的培训尤其重要。包括加强各部门之间的工作协作和沟通，这都是我们要做好下一步工作的基础。

其次就是制度的建设，尽管我们制度也制定了不少，但是还不系统，针对性和可操作性比较差，没有形成以公司为主的大的制度框架，力度不够、深度也不够。没有真正的落实到位，到头来也是一纸空文。并且制度要不断的完善和革新，要与时俱进。在不断的、稳定的创新、优化过程中，循环性升级式地提高规范性管理制度的实施质量。一个企业的规章制度完不完善，直接影响企业日常管理和工作执行的贯彻落实。企业必须练好内功，固本强基，追求管理效益，在管理中求发展。企业内部管理的主要意义在于内部管理的制度化，要想成功的做好一个项目，企业必须要有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。

管理制度的制定必须规范。包括职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度文件。制度需要系统性、专业性相统一的规定和准则。管理制度是规范化管理的有效工具，可以对各个部门、岗位和员工的运行准则进行很好的界定，它能够使整个公司的管理体系更加规范，使每个员工的行为受到合理的约束与激励，做到有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠，就是要求员工在职务行为中按照制度规定的相关规范与规则来统一行动、工作。

再次就是流程和程序的编制和执行。现在我们整个团队管理薄弱，业务流程模糊，特别是部门与部门、人与人之间的衔接和沟通都存在着很多的问题。在现场管理中有很多的漏洞和不足，有时尽管有些分工，但是还是弄不清楚怎样做是对的，怎样做是不对的，不对的原因在哪里，怎样在以后的工作中改正；先干什么后干什么，那些是重点那些是难点，应该怎样对待：怎样防微杜渐，怎样把问题消灭在萌芽之中等很多的问题搞不清楚具体操作的步骤，只是凭借以前的老的管理方式和模式去管理，一些新的问题就不能未雨绸缪，不能灵活把控。很多的工作问题一管就死，一放就乱，正因为没有具体可行的流程和程序，所以在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。

我们现在很多的工作是凭每个人的自觉性去做，没有形成完整的规范化的流程，工程一旦要是大了，人员要是多了，问题也就来了。光靠一部分人自觉性是不会把整个工作做好的。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。好的管理流程可以起到强制性的作用。

工程管理的规范化涉及到多个方面：管理规划与决策程序、组织机构、业务流程、岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。

这就需要我们要拿出一些大的精力来，参照一些大企业的形式结合我们企业的具体情况，编制具有针对性和具有可操作性的规范化的制度和流程，一方面规定了员工的工作内容；另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得很好。但如果员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的工作流程所引导，那就会被一种偏私的、任意的工作流程所取代。这样的话，后果将不堪设想。最直接的影响就是员工的工作过程可能会失去监督，就会随心所欲，没有统一的章法，有些工作的环节就会漏掉，就会增加企业风险。规范化的工作流程，会使员工趋利避害；能限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证员工选择效率最优的手段和方法来工作，事半功倍。有切实可行的手段规避企业的风险。

有了一个规范的制度和流程，我们的工作就有计划性和目的性，职工就有方向性。就能建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，保障企业的正常运营。

青岛项目的建设实际给我们上了一堂生动的管理课，无论从手续的办理、前期的图纸审查，还是现场的管理，必须认识到我们的差距和不足，认真吸取整个管理中的经验和教训，学习人家一些先进的管理模式和方法，让我们能够正确的做事、做正确的事，先建立一个理论的框架，提高员工的整体素质，再去引导规范化的实施和执行，只有这样才能减少企业风险，控制建设成本，力求企业的利益最大化。所以前期的一些工作一定要做足、做满、做规范。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇三

为深入贯彻党的十六届五中全会精神，认真落实以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观，充分树立生态、资源、环保、和谐的理念，进一步提高企业管理水平、增强核心竞争能力，全面推进公司基地建设。根据公司党委工作安排，现就创建绿色企业提出如下意见。

一、充分认识创建绿色企业的重要意义。

绿色象征着“青春”、“生命”、“和平”、“安全”和蓬勃向上、生生不息。在当今世界污染日趋严重，环境破坏日益严重之时，随着世界经济的发展，一场绿色浪潮正在席卷全球。企业要实现自身可持续性发展，就必须保护和改善生态环境，使企业所处的环境同经济协调发展，实现传统企业向绿色企业转变。

创建绿色企业是现代企业发展的新阶段，具有强烈的时代气息和人文气息，是时代进步的产物。企业公司自创建以来，就高度重视环境建设和生态保护，注重人际之间的和谐与沟通，并开展了大量扎实有效的工作，取得了明显的成绩。随着矿区规模的扩大和露井联采的实施，就必须按照循环经济的要求，进一步加强资源节约，实行清洁生产，促进公司可持续发展；就必加强环境保护，开展生态建设，创造优美、整洁、有序的工作和生活环境；就必加强员工素质的培养、观念的更新，倡导团结友善、和睦并进的人际关系，创建友好型企业。这就迫切要求我们大力开展创建绿色企业活动，实现企业可持续发展,人与环境和谐相处,人际之间和睦友善的生动局面,真正建设绿色矿区,打造百年老店。

二、创建绿色企业的指导思想和目标任务。

创建绿色企业要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻和落实科学发展观，加强环境保护，倡导生态文明，建设绿色文化，建立长效机制，实现生产和环境保护协调发展、人与自然和谐相处，人际之间和睦友善，努力建设生态环境友好型企业。

创建绿色企业的总体目标：贯彻环境保护基本国策，突出重点抓污染源治理，大力发展循环经济，推行清洁生产，生产洁净产品；加强生态环境建设，推进矿区和生活区的绿化、美化、香化、净化，创建生态旅游观光型矿区和高标准全国百家文明社区；提高环保意识，建设生态文化，加强职工素质的培养，建设和谐、有序的新型矿区。

创建绿色企业具体目标为实施“五个一百”工程：

2、矿区废水实现全闭路，综合利用率100,生活区废水利用率达到50以上。

3、煤矸石综合利用和处置率100。

4、可绿化地绿化率100，向全国园林标准化城市小区迈进；

5、矿区可复垦土地复垦率100；

三、创建绿色企业主要内容。

（一）发展循环经济，加强资源综合利用，实现绿色和清洁生产。

循环经济是以资源循环利用为特征，以“减量化、再利用、资源化”为原则，以最有效利用资源和保护环境、实现可持续发展为目的的经济发展模式。在“十一五”期间，公司要建设亿吨级煤炭企业，但水资源短缺、资源不足、矿区生态环境脆弱、矿区周边社会经济发展相对滞后，将严重影响企业的发展。大力发展循环经济，加强资源综合利用，实现绿色和清洁生产，是公司落实科学发展观，建设亿吨级煤炭企业，实现跨跃发展的必然选择。

一是要开展清洁生产审计，通过清洁生产审计找出公司高物耗、高能耗、高污染的原因，然后有的放矢地提出对策、制定方案，减少和防止污染物的产生。

二是认真贯彻执行环境保护法律法规，对所有有污染可能的新、改、扩建成项目“进行环境影响评价”和“三同时“制度”，建设项目环评执行率和“三同时“执行率100，防止新污染源的产生。突出重点抓污染源治理，全面实现大气、水、噪声等污染物的达标排放；妥善处置煤矸石、炉灰渣，煤矸石、炉灰渣处置和综合利用率100；加大矿区道路洒水力度，加强输煤廊、落煤塔煤尘控严格控制粉尘、煤尘污染；科学控制起爆药量，减小爆破震动对矿区周边村庄的影响。

三是积极采用新工艺、新技术，依靠科技创新，提高煤炭资源的回收率。

四是充分利用煤炭开发中的废弃物煤泥、煤矸石、伴生资源高岭土等，发展矸石电厂、氧化铝厂、水泥厂产业，形成一条围绕煤炭资源的产业链，创造企业新的经济增长点。

五是积极开展废水资源的综合利用，要进一步实施完善生活区中水回用工程，真正做到将中水用于冲厕和灌溉。

六是综合开发矿区复垦土地，建设企业绿色食品基地。

＊＊矿区现有19000余亩复垦土地，其中可开垦耕地余亩，充分利用矿区丰富的土地资源，综合开发利用矿区已复垦土地及未利用地，建立苗圃基地、经济果林基地、中药材种植基地；发展生态农业，开展牛、羊、猪、鸡等家禽养殖，蔬菜种植，建立＊＊。

公司的绿色食品生产基地。

（二）大力开展植树造林，加强生态环境建设。本网。

一是要加大土地复垦的力度。我公司在露天矿土地复垦方面居全国领先水平，经过多年的实践和总结研究，已提出了一套适合当地气候、地形条件的土地复垦技术体系。排土场已经形成19000余亩复垦土地，取得了显著的经济效益、生态效益和社会效益。今后复垦工作要兼顾生态效益、环境效益、经济效益、社会效益的统一，特别要注重耕地恢复，平台复垦地要最大限度地恢复成耕地，为周边失地农民提供生活出路。继续实施矿区生态旅游观光规划，在矿区早日建成生态旅游式矿山。

二是兼顾矿区生态旅游观光规划，加大矿区工业广场及矿区边界绿化力度，建设园林矿山企业，降低矿区粉尘污染，减少水土流失，改善矿区生态环境，为职工营造一个良好的工作环境。

三是兼顾矿区周边失地农民的就业，通过土地复垦、绿化、土地的综合开发利用解决失地农民就业困难的问题，建设和谐矿区，为矿区生产创造一个安定的生产环境。

四是进一步加强生活区的绿化管理，在目前绿化、香化、美化的基础上，要充分保证经费，完善灌溉系统，发展滴灌、微喷等节水的灌溉方式，进一步提高全国百家文明小区的绿化水平，为广大职工创造一个舒适的生活环境。

(三)进行绿色企业文化建设，树立绿色企业形象。进行绿色企业文化建设要求既要重视经济效益，又要重视社会效益、生态效益，提高企业产品的生态含量，树立良好的企业形象。

一是加强环境保护的宣传教育。加大环境保护宣传力度，提高员工的环境保护意识。努力营造建设绿色企业的舆论氛围。报纸、广播、电视、新闻网站要把建设绿色宣传报道作为长期的任务，开设相关栏目，制作专题，宣传建设节约型社会的新举措、新经验、新典型，通俗易懂地介绍节能、节水、节地、节材和综合利用的“金点子”。对浪费资源、严重污染环境的行为和现象，要给予必要的揭露和曝光。中小学校开展“创建绿色学校”活动，在宾馆饭店开展“争创绿色饭店”活动，在社区开展“创建绿色社区”活动。在“六五”世界环境日要大张旗鼓开展环境保护知识宣传。

二是加强质量、环境和职业安全健康管理体系建设。实施绿色战略管理，与国际通行标准接轨。通过实施iso14000和sa8000等认证体系，实施绿色生产、绿色营销管理。实施“三零”工程，生产洁净产品，实现人与自然、企业与区域经济统筹协调发展。

四是打造学习型企业，培育企业精神。

要以“创建学习型企业，做知识化员工”为主题，提高员工的知识层次。要积极倡导“求知、进步、超越”的学习风尚，继续深入开展“蓝青工程”、“素质工程”，为员工创造有利的学习条件，鼓励员工积极参加国家教委承认学历的相关专业的高等学历教育,帮助员工尽可能多地获取知识。同时要建立学习制度和考试制度，教育党员干部树立科学的发展观、正确的政绩观、科学的人才观。

要以“提高业务技能和整体业务素质”为重点，提升员工的能力水平。要开展多层次、多渠道的业务培训，争取培训率达到100％，从而使员工铭记“技能就是饭碗，知识就是财富”，并成为每名职工追求的目标。要在生产实践中大力开展师徒帮扶、岗位练兵、岗位培训、技能比武等活动，积极倡导“终身学习”的风气，增强员工的危机意识、竞争意识、大局意识，提高职工队伍的整体素质。同时建立一系列的量化考核和排队激励机制，提高员工的整体能力水平。

要以“增强员工主人翁责任感”为目标，转变员工的思想观念。一方面在员工中开展爱岗敬业、爱企如家教育，增强员工的主人翁责任感，使员工树立做人求正、做事求勤、管理求廉的良好风尚；一方面有针对性地解决员工中或多或少存在着的缺乏自信、恐惧、不思进取、狭隘自私等消极观念，倡导团结、友爱、尊重、沟通的良好人际环境，将员工的思想行为，统一到企业发展上来，从而实现员工和企业的根本改变，达到同步发展的目的。

五是塑造社会形象，打造品牌文化。

要开展创建“标准岗”活动，提升企业形象。要在保持工作环境整洁、明亮的基础上，大力开展创建“党员示范岗”、“团员标准岗”等活动，推广员工行为养成“6s”管理标准，制定并实施《员工行为规范》，从员工的仪表、行为、站立、坐姿到礼貌用语、服务公约等进行统一规范，给社会公众一种精神上的`满足感，提升企业在公众心目中的地位。同时以绿色为标志重塑企业形象识别系统（cis），渗透到企业的理念识别（mi）系统和企业的行为识别（bi）系统的每一单元。以绿色为纽带把企业和社会、消费者、生态环境紧密联系起来，树立统一的形象，形成一个良性互动的局面。

力倡导“文明窗口”活动，提高服务质量。要在服务单位加大“文明窗口”创建力度，以点带面，用“快捷、准确、方便、安全”的标准，规范服务质量；用“主动、热情、耐心、周到”的标准，规范服务态度；把“一切为了用户，为了一切用户，为了用户一切”贯穿于优质服务和创建文明窗口活动之中，时刻把用户需要放在第一位置，把用户情绪作为第一信号，把用户满意作为第一标准，使窗口服务成为企业形象的感性体现，从而树立企业良好的品牌。

六是健全文化制度，打造制度文化。

要坚持把人放在企业文化建设的中心位置，按照中煤集团企业文化的要求，制定具体的企业文化工作制度，把企业文化建设作为一项重要内容，纳入公司的长远发展规划，与公司的生产经营同步发展，整体推进。同时，要注重研究和制定企业文化建设发展战略，包括经营战略、品牌战略、人才战略、市场战略等的完善与实施，既要对以往的文化建设经验加以总结，对目前的文化现状进行深刻的分析，又要有对未来文化建设的展望。既要考虑目标的可行性、现实性，又要根据时代的发展和企业的特性，赋予企业文化以新的内涵，使企业文化建设具有一定的前瞻性和持续性。为此，公司将加大企业文化建设的检查考核力度，将企业文化建设与各单位经营责任目标挂钩，以便促进企业文化建设的发展。各基层党组织也要按照公司的整体安排，制定具体的实施计划，并层层落实，使公司的文化理念深入到广大员工的思想深处，并转化为自觉行动，体现企业员工的精神风貌。

七是加强阵地建设，打造行为文化。

要认真分析企业文化发育的各种因素，加强阵地建设，使有形和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。首先，要改善员工文体娱乐活动场所，积极开展各种文化体育活动，在6――9月举办10场消夏文化广场，举办职工篮球赛、排球赛、羽毛球赛、秋季运动会等活动，锻炼员工体魄；其次，要大力弘扬科学、文明、绿色、健康的生活方式，树立出产品、出精品的概念，以优秀的作品、先进的文化陶冶员工的情操；再次，要搞好文联、科协等群众组织的重组和换届，充分发挥其积极作用，为推动企业文化建设提供较好的条件。报社、电视台要充分发挥舆论导向作用，围绕“绿色企业”创建活动开展工作。《矿报》要办好20个栏目，扩版发行至10000份；电视台要录制5部专题纪录片，打造精品栏目；职工文化活动中心、青少年活动中心要积极开展为职工喜闻乐道的文体活动，从而使公司的文化理念深深植根于职工群众心中，达到培养人、塑造人的目的。

四、创建绿色企业的要求。

一是加强领导，建立责任制。各基层党组织一定要加强领导，结合创建绿色企业的要求，结合本单位的实际情况，认真研究制定工作方案。要切实把这项工作摆上日程，党政主要领导亲自抓，分解任务，建立责任制人，狠抓措施到位。推动绿色企业创建工作不断地深入。

二是坚持标准，严格考核。为确保创建工作取得实效，公司党委要加强创建活动的指导和监督检查。同时,加大考核的力度，把创建活动开展情况,作为目标考核的重要内容，进行落实。各有关部门要密切配合，相互协调，形成合力，确保创建活动深入扎实地推进。

三是典型引路，强化宣传。各单位要在积极落实施意见的基础上，借助新闻媒体，加大宣传力度，努力为创建工作开展营造良好的舆论氛围。对在实施过程中出现的问题，要及时了解情况，深入研究对策。同时，要及时总结经验，宣传创建中好的经验和做法，表彰先进集体和个人。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇四

民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作，认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。华恒智信将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。

明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始有针对性的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定。

(1)绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

(2)绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度，因而容易造成考评不公平的现象。

(3)绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低，容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。

(4)绩效标准要求过低，绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高，这样会起不到促进员工提高绩效的作用。

绩效管理是持续开放的动态管理过程，而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价，并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价，绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。

(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人，给每位员工的评分趋于集中，或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处，优秀员工的积极性却受到打击。

(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果，给与其关系好的人评高分，给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好，也会造成评分扭曲。

(3)近期事件效应，考评者往往对近期发生的事件印象较深，评分时容易受此类事件的影响，造成评分不合理全面。

民营企业的绩效考核中缺乏反馈，主要表现为：考核前，没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后，也没有将考核结果及时公布给员工，或者只是公布一下考核结果，就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会，同时也延误了改善员工绩效的时机。

1.完善职位说明书，作为绩效考核的基础。

职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定，继续沟通持续不断进行的依据。所以，企业要根据自身的要求进行职位分析，否则会适得其反。

2.制定合理的绩效考核指标。

一般绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标，着重团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标，行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。

3.建立接纳与运用绩效管理的组织文化。

积极的企业文化课创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，以确保个别工作绩效的加总，可以达到的组织的战略目标。所以，为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向，分权导向和规范化导向的原则。

4.正确使用考核工具。

经常用到的绩效考核工具有关键指标法，360度考核，目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择，不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核，可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上，运用关键指标法制定具体考核指标，从评价的主体方面可以引入360度，在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。

5.正确运用考核结果，加强信息的反馈。

绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的，而是将改进员工的绩效，促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够让员工在了解自己的绩效的同时，将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因，如果绩效低下的原因是组织问题，则需要采取相应的管理措施加以解决，如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足，那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。

绩效考核一直是令民营企业管理者头疼的事情。绩效考核做的好，可以对员工起到很好的激励作用，如果做不好，不仅不会激励员工，还会适得其反的让员工产生消极倦怠、不配合的情绪。民营企业管理者在面对绩效考核中出现的问题时，不能因噎废食，而要在明确考核目的的前提下，建立完善的岗位说明书，制定合理的绩效考核指标，正确运用绩效考核工具，并做好及时的反馈，只有这样，民营企业才能实现有效的绩效考核，实现企业基业长青。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇五

在我们的印象里，股权激励一般都是上市公司用得比较多，中小企业一般很少涉及，但随着股权激励这种激励方式为越来越多的人所了解，很多中小企业都引进这种长期激励模式。

中小企业实施股权激励的目的、方式和一般的国有大型企业、上市公司不一样，因此在实施股权激励的时候就要根据中小企业的特点，有针对性的进行开发和设计。下面以不久前刚完成的一家咨询客户为例，说明股权激励应该要重点关注哪些问题。

贝克公司是一家规模不大的it企业，公司已经成立，夫妻两人创业，公司从最初代理美国一家公司的二维扫描器起家，员工由3人发展到目前的上百名，年销售收入超5000万，利润超1000万。公司发展过程中，经历了从贸易到系统集成，再进入以软件开发为主的三个发展阶段。随着公司规模的扩大，销售出身的老板感觉越来越难以管理众多庞大的员工队伍，尤其去年发生的核心骨干离职单干，并成为公司竞争对手的事件，让老板觉得必须下大力气对加强对公司的管理，才能保证公司保持良性发展的轨道。

经过对公司的访谈，我们发现该企业主要存在以下几个问题：1、企业发展战略不明晰，员工不清楚企业未来的发展方向，对企业的归属感较低；2、员工薪酬相对于竞争对手要高，但仍低于行业内中大型的软件开发企业；3、公司股份都是夫妻双方持有，员工打工心态严重，公司治理有较强的家族企业特征；4、员工流失率偏高，财务管理不规范，绩效考核比较松，等等。

针对上述问题，我们提出，企业要大发展，必须要有稳定的人才队伍，而要有稳定的人才队伍，引进股权激励不失为一种有效的手段，股权激励主要作用有：一是统一股东和经营者的价值取向，使两者利益趋于一致；二是使经营者更关注于企业的长期利益，避免短视行为；三是稳定管理队伍，降低管理成本，激发骨干的工作激情，创造优秀成绩，鼓励管理团队向共同的目标前进。客户接受了我们的咨询建议，着手进行变革。

中小企业的股权激励，要关注几个方面的事情。

一是股权激励工具的选择。

选择何种激励方式呢？这个主要是根据客户的具体情况来选择。对贝克公司来说，老板最大的心愿就是挽留核心的人才，共谋一番大事业，既然这样，就必须拿出足够的诚意来，让员工得到实实在在的实惠，和公司一起长期发展。为此，我们建议贝克公司采用限制性股票的方式，让员工真正成为公司的股东，从治理层面上改善公司的管理模式和决策方式。

二是股票价格的确定。

一般来说，内部员工股权的转让，都是以净资产来作价的。但贝克公司是一家以软件开发为主的智力密集型企业，固定资产不多，净资产不到万元，但同时公司盈利能力很强，净资产回报率达到50%.如果以净资产作价，对大股东来说无疑是亏的。如何界定股票的价格呢？我们认为，影响股票价格的两个因素，一个是净资产，一个是盈利能力。为此我们以每股净资产为基础，并参考同类上市公司的市盈率，确定该企业的股价。这个解决方案，得到客户的认可。

三是购股资金来源问题。

中小企业的激励对象，在企业成长阶段，每年所获得的薪金待遇并不丰厚，在短时间内拿出几十万的现金购买股票，是比较困难的。为此，我们引进分期付款计划，由大股东个人先借资给激励对象，未来3年内从激励对象的奖金或分红里扣款偿还，顺利解决了出资问题。

四是员工参与度低的问题。

中小企业和大企业不一样，由于其竞争力有限，经营不是很规范，因此并不是推出股权激励方案，就会受到热烈欢迎的。我们调查发现，绝大部分的员工，甚至得高层管理人员，对股权激励都不怎么感冒。因此在实施过程中要充分调查，了解员工不原因参股入股的原因。贝克公司在实施股权激励过程中，采取了三个策略：一是明晰公司战略，树立发展愿景，确定未来3-5年上市目标；二是引进财务总监和新的财务软件，修订财务制度，使得财务信息更加公开化和透明化；三是大股东进行增资，增强员工信心。三个策略收到了很好的效果，员工参与度空前提高。

另外，在实施股权激励的时候，还要兼顾历史、现在和未来。

历史指的就是过去和员工一起发展并成长起来的资深企业功臣，现在和未来指的就是在位和将引进的骨干力量。要处理好这三者的股权分配比例、股票价格，既要看过去，也要看现在和未来。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇六

我国的电力行业一直是处于一种垄断的状态，近年来国家认识到电力资源和其它资源一样，可以通过市场机制和程序获得更有效的配置，因此电力体制改革开始从计划经济的政企合一的垄断体制逐步转变为竞争的市场经济体制。就电力企业而言，如果能够有效地考核企业及员工绩效，不仅可以借此掌握员工对企业的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决策性的评估资料。电力企业人力资源管理的内涵是吸引、保留、激励与开发电力企业所需的人力资源，调动员工的工作积极性，开发员工的潜能，充分发挥员工的积极作用来为本企业服务的一种管理活动，而这种管理活动的主要内容之一就是绩效考核。

员工绩效考核工作在公司和各单位绩效管理委员会及其办公室的领导和协调下，由员工所在单位(部门)负责组织和实施。公司全面实行绩效经理人制度，绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况，实施绩效辅导，提出绩效考核评价意见等。

员工绩效考核指标采取签订《绩效责任书》的形式确定，由“基本通用指标”、“分类业务指标”两类指标构成，实行百分制考核。其中“基本通用指标”指安全生产、党风廉政、信访稳定、优质服务、精神文明和劳动纪律等基本指标项目，占总分值的 40%，由公司统一制定考核评价标准。“分类业务指标”指以员工岗位工作标准所确定的考核项目为基础，按照职责分工承担的单位(部门)年度工作任务、目标和季度分解指标，以及月度重点督查督办工作项目，占总分值的60%。

考虑到不同性质岗位员工的工作特点，管理岗位人员侧重考核其承担的单位(部门)业绩考核指标的完成情况;生产岗位人员侧重考核其完成工作任务的数量、质量、强度、难度以及工作态度等。

绩效经理人全面关注被考核员工的综合表现，包括工作计划拟定的准确性、完备性、工作思路是否清晰、工作态度是否端正、组织协调是否到位、沟通能力是否增强等，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。通过有准备的绩效面谈帮助员工看到自己工作中的收获与成就，也认识到自身存在的欠缺与不足，明确告知下一步还需要在哪些方面进行重点加强与完善，从而提高员工的岗位工作能力与执行能力。

在各部门(单位)的业绩考核实施中，各归口管理部门、绩效考核专业组、分管领导与主要领导均可随时就工作中出现的一些现象与绩效考核中存在的问题与各部门(单位)主要负责人进行沟通，及时采取改进与完善措施，提高部门业绩，争取进位争先。

如员工对绩效考核结果持有异议的，或绩效经理人存在徇私、打击报复、弄虚作假行为的，员工本人或其他知情者可在考核结果反馈之日起 5 个工作日内，填写《员工绩效考核申诉表》，向本单位绩效管理办公室提出书面申诉。绩效管理办公室应在接到申诉后的 5 个工作日内进行调查了解、协调处理。考核申诉的最终处理结果由绩效管理委员会裁定。

通过绩效考核的实施，有效地提升了公司的管理水平和经营业绩，营造出了一种积极向上的工作氛围。广大员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的'能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。根据考核结果进行有针对性的补充学习和训练。培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

通过近年来的业绩考核工作开展情况，在供电企业员工的绩效考核工作中要注意以下几个问题：

让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的体系，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。业绩考核的结果作为员工参与各类评先、评优的重要依据，也可作为意向培训、岗位调整等参考依据。

对考核流程的过程要加强监督指导。尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的pdca循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇七

为了适应我国市场经济发展的'需要,国家近年来对公路的投资逐年增加,规模逐年扩大,这给公路建设企业带来了广阔的市场.在公路建设市场开放的情况下,其它行业的有关企业也涌入了公路市场,造成目前公路建设市场竞争异常激烈.在这竞争比较激烈的市场中,各施工企业要把握好企业利润与持续发展的关系,将危机管理纳为企业经营管理的重要组成部分.

作者：高俊峰作者单位：驻马店市公路工程开发公司刊名：安全英文刊名：safety年，卷(期)：28(9)分类号：x9关键词：

企业实施绩效管理通知范文如何写篇八

绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。国内企业，不论是国有还是民营，都开始意识到绩效管理的重要性 。那么私营企业如何做好绩效管理呢？下面小编带着大家一起来了解一下吧！

相对国有企业，民营企业尤其是私营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。

私营企业要做好绩效管理，应重视以下十个问题：

提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。

实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。

而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。

因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。

职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。

相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。

kpi是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。kpi有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。

例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。

现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度（如360°）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。在私营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。

反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的.奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。

“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇九

就企业管理发展而言，优秀的绩效考核管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作 。

而绩效考核管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力;二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇和客户需求，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织。

由于中小企业具有以下特点：一,企业数量众多，分布面广;二,体制灵活，组织精干;三,管理水平相对较低;四, 产出规模小，竞争力较弱;五,“家族”色彩浓。

因此,复杂且成本高的绩效考核管理体系并不适合中小企业，各行业的.中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

首先，中小企业的绩效考核制度设计应重执行性，简单、易理解、易操作是设计原则。无论制定何种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑考评程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，制度应简单而易操作，太标准化、太完美的制度都会难以执行，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，按月考评，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。还有的企业盲目追求考核的全面性，将考核指标定得过多，过细，也使考核工作占用大量工作时间，影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想，但不适合中小企业的管理特点，企业制度设计必须符合公司实情。中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。

其次，中小企业的绩效评估必须严格依据于企业的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，例如销售计划完成率，客户满意度等指标，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，还要注意，实施中必须偏重于激励。公司领导将企业愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

再次，中小企业的绩效考评必须具有灵活性，必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展，随时进行必要的调整。

最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和领导的沟通，因为中小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。其次，是与员工的沟通，在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势 。优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。

总而言之，优秀的绩效考核管理体系，可以成为帮助企业成长的有力工具。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇十

中国企业有中国式的管理，这种包含人情、关系、利益等元素的中国特色式企业管理法则，在企业成长之初有效的将企业为数不多的员工凝聚在一起，为企业前期的发展奠定了坚实的基础。

可是，当企业逐渐壮大，有了较好的行业声誉和盈利能力之后，问题就完全不是那么回事了。企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低；员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确实唯利是图和勾心斗角；员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。

当然，无论是产品、制度、市场需求等各个方面的问题，都是可以有效进行解决的。但是存在一个显著的问题就是：在问题发生时本来可以及时予以解决的问题，却总是会耽误。究其根源，其中一个比较明显的因素就是在问题的交接过程中流程不清，责任不明。

鉴于这样的现状，为了以后企业工作的有效开展，不妨导入“规范化流程管理”。每项工作都有明确的一套流程：工作需要协助完成者的申请-----部门领导签批意见----公司总经理批示----转交相关部门经理签收----转交部门内部具体实施----工作完成情况反馈。

这样做的好处主要有几个方面：

1、工作完成的效率会更高，有效杜绝推诿扯皮；

2、工作的时效性会更强，提高整体工作效率；

3、工作的责任明确性加强，有利于提升个人的工作积极性和态度；

4、有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；

5、更明确公司各个部门和个人的绩效考核。

围绕这么一个流程管理，涉及的相关内容如下：

一、包含的内容。

“规范化流程管理”涉及到几个方面的内容，具体如下：

1、企业内部和外部之间。

就是企业内部各个部门与外界进行沟通联系和信息反馈的事务性工作。这项工作关系到公司业务部门、财务部门、企划部、办公室等相关部门。在操作中由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部合作单位联系沟通，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

2、企业内部各个部门之间。

增强各个部门之间的“规范化流程管理”，目的就是有效提升各个部门之间工作的协调，提升整个公司的工作效率。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责与厂家联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

3、企业各个部门内部。

通过实施各部门内部的“规范化流程管理”，目的是可以增加部门工作的透明度，也便于各个部门的内部考核可以更加明确化。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

二、实施的原则。

公司进行“规范化流程管理”，在实施过程中需要把握的原则如下：

1、部门领导负责制。

无论哪项工作，都要经过相关部门的部门领导签字认可，部门经理对该项工作具有决定实施权。同时，该项工作的整体实施情况，也完全由该部门经理掌握，部门经理对该项工作负责。

2、实施个人的首问责任制。

在工作开展的详细完成过程中，最后工作的实施者，对该项工作按照部门经理的统一要求在规定的时间内予以完成。并且，在工作的完成过程中，及时将工作的进展情况汇报到部门经理处，便于部门经理对工作进度的掌握。

同时，对于工作完成的质量好效果，工作实施者要负首要责任。出现相关的工作失误等造成的问题，工作完成者要付全部责任。

三、实施的方法。

对于在“规范化流程管理”的实施方法，可以从下面三个方面进行：

1、建立较为完善的部门规章制度。

各个部门经理按照公司的统一要求和安排，建立完善的部门规章制度，作为公司对部门考核、以及部门内部考核的一个重要依据。同时，也是工作进行有效交接的一个制度性依据。

2、工作的审批和转交。

在各项工作的正式实施过程中，每项工作的发起方必须要有完善的书面性申请材料，作为本项工作发起的一个重要依据。然后经部门经理签字，公司总经理签批意见，转交需要协助部门经理转入需要协助部门进行内部工作分派，工作完成情况反馈。最终完成该项工作的所有流程。

3、相关部门工作的反馈机制。

对于工作的完成情况，工作发起者在需要的工作完成时间内，到所需要协助工作完成部门具体实施个人处查询工作完成的最后情况。对于工作最终完成情况，工作发起者和具体工作实施者要将工作的完成最终情况及时和需要协助完成工作部门经理进行沟通，及时反馈工作的最终落实情况，以便于工作完成情况的追踪，和对工作完成个人的考核。

四、需要注意问题。

在“规范化流程实施过程”中，需要注意的问题：

1、无工作签批单，协助方有权拒绝。

实施“规范化流程管理”需要在工作在整体安排协调中，进行有效的沟通和规范化实施，一个重要依据就是工作申请单和领导签批情况。要求协助部门没有见到领导签批单，有权拒绝配合实施。从而保障整体部门工作运转，杜绝以共谋私情况出现。

2、工作要求完成的时效性要根据整体工作进展情况定。

在整体实施过程中，工作发起方对工作完成的时效性，要按照工作的性质和具体情况要求，杜绝出现认为因素造成的压缩时间内容。必要时候，合作部门双方可以进行有效协商，本着公司效率完成的第一原则实施。

3、深刻了解流程的目的。

实施规范化流程管理的目的是有效落实工作涉及的相关人员的责任，提升工作的效劳。因而，在工作的实施过程中，在一切有碍于工作执行的行为都是不可取、不允许出现的。比如工作交接过程中的不作为、比如流程上头与下头对接的不明确等。

4、不断完善工作过程中的流程再造。

此外，企业的规范化管理也是一个不断完善和提高的过程。在流程实施过程中，引入更多的监督和建议机制，不断完善其中的不合理环节，从而保证企业运营更加规范、高效！

企业实施绩效管理通知范文如何写篇十一

绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。

1、考核原则：

1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。

1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。

2、考核范围：

本公司所有员工。

3、考核要素及责任：

3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。

3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。

3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。

3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。

3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。

4、考核小组的责、权：

4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。

4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。

4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。

5、考核权限：

采取由上至下的考核方式，报行政部核准。

6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。

6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。

6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。

7、各类考核形式有：

7.1上级评议;。

7.2同级同事评议;。

7.3自我鉴定;。

7.4下级评议;。

7.5外部客户评议。

7.6各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

8、考核结果及效力。

8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

8.2、考核结果具有的效力：

8.2.1决定员工职位升降的主要依据;。

8.2.2与员工工资奖金挂钩;。

8.2.3与福利(住房、培训、休假)等待遇相关;。

8.2.4决定对员工的奖励与惩罚;。

8.2.5决定对员工的解聘。

9、附则：

9.1、考核过程中文件(审核资料、统计表)严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。

9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇十二

一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。

企业实施绩效管理通知范文如何写篇十三

如何在当前知识经济一体化的发展需求下，构建具有创新导向的绩效管理体系，成为了企业亟待解决的重要问题。下面是小编为大家带来的关于创新导向企业绩效管理如何构建的知识，欢迎阅读。

1.定义。所谓企业绩效管理，可以称作结果管理，以创造价值和建立绩效文化为目的，即透过绩效评价与薪酬挂靠来激发员工工作积极性，进而提高企业经济效益，使企业获得更高的利润。

2.绩效管理体系。绩效管理体系的主要工作包括三个方面的内容：绩效目标的制订、目标的实施检讨以及绩效的评价工作。绩效目标的具体工作是采用目标设定理论，制定员工的具体工作目标，以保证考核目标的激励作用，同时也作为绩效评估的依据；目标的实施检讨，是根据绩效考核的结果来进行目标设定成果的检讨工作；绩效评估，是指公司绩效考核负责部门采用一定的考核方法，对员工的工作绩效进行评价的过程。企业可以通过绩效管理体系的这些工作，实现企业战略目标自下而上的贯彻，并且还可以实现员工价值的有效体现。企业绩效管理的主要特点：第一，企业绩效管理过程的完整性。包括自上而下的目标分解，自下而上的目标实施检讨及其达成改进，以及绩效评价和绩效奖惩过程。第二，绩效管理过程的一致性。创造绩效的根本在于公司经营层、管理层和操作层目标的协调一致，及其形成的共识；同时透过过程历练、提升各阶层人员的知识、技能。第三，企业绩效管理的本质。绩效管理是透过绩效管理过程创造价值的。

由于绩效管理体系的不完善以及传统的局限性，出现了考核的'目的不明确、绩效指标缺乏科学性以及考核结果不公平等一系列问题。因此，要改进企业绩效管理体系的构建，采用创新理念为导向，逐步提升企业的绩效，进而使企业占据有利的竞争地位。

绩效管理的科学性是构建创新导向的企业绩效管理体系的首要保证。在绩效管理中，绩效考核占据了核心位置。因此，保证科学的绩效管理体系的构建，首先应保证绩效考核目标的明确性。其次，绩效考核目标的制订要具有挑战性，目的是使员工产生激励的工作态度。过低的目标会导致员工懒散的工作状态，而过高的目标会造成太大的工作压力，引发员工的不满，进而影响工作积极性，对企业的发展埋下隐患。因此，组织在制定考核目标时必须要保证考核目标的明确化、激励性、可实现、相关性的特点。

由于传统的绩效管理理念的局限性，致使企业考核方缺乏对绩效管理目的的全面认识，因而出现了绩效考核原则的混乱、目标设定不相关以及考核体系缺乏严肃性等不足现象。因此，人力资源管理部门要全面认识绩效管理的目的，依据员工的发展方向和企业需求，制定科学的管理目标，实现企业发展和职工激励的双赢目的。另外，管理部门应该减弱对绩效考核的评估目的，以人为本，以职工自身价值实现发展为主要导向，积极地激励员工，通过发展性考核来实现绩效管理的真正目的。

绩效考核制度作为绩效管理的规范量纲，对于绩效管理体系的有序进行具有重要的规范作用。在对绩效考核结果进行评判时，一定要营造一个公正、科学的绩效评价氛围，做到奖罚分明，不能有包庇、惩治力度欠缺现象的存在。另一方面，考核人员要自身进行创新，改进考核理念，保持积极认真的工作态度，这样才能保证绩效考核的权威性。

人力资源管理部门，作为绩效管理体系的直接管理部门，在工作中起到了先导的作用。在绩效管理的工作中应该详细地进行工作分析，结合企业职工的具体特点进行岗位的配置、培训计划的安排以及绩效的管理工作。在进行工作的详细分析时，首先要依据绩效管理的具体标准，以人为本，以绩效提升为目的，以科学管理为方法，为绩效成果的有效性做好分内工作。

随着当前时代发展的新形势，企业人力资源管理必然要受到企业的高度重视。绩效管理工作，作为人力资源管理的核心工作，要逐渐构建以创新为导向的绩效管理体系才是关键。因此，不仅需要人力资源管理部门人员的自身创新管理理念的提升，企业的重视力度的加大，还需要规范绩效工作的管理，明确绩效管理目的，要逐步建立科学、合理、创新的绩效管理体系。