最新年度调薪的方案范文汇总(实用18篇)

一个好的方案应该能够最大化利益，降低风险。方案的步骤应该合理安排，既要避免过于冗长，也要保证足够的细节。在下面的范文中，我们可以看到方案制定的一些常见问题和解决方法。

年度调薪的方案范文汇总篇一

一、薪酬管理的一般原则。

（一）薪酬管理的内容。

企业在进行酬薪管理的时候，要在国家宏观政策的允许范围内。企业在制定和实施薪酬制度的一个管理活动过程，具体包括很多方面的问题。比如对员工报酬的支付标准、发放水平、分配以及调整等方面。关于薪酬管理，主要包括以下四个方面的内容：第一，是关于薪酬总额的管理。在对薪酬总额进行管理的时候，包括总额的计划和控制，并且还包括总额调整的计划与控制。第二，是关于薪酬水平的管理方面。薪酬水平的管理主要包括两个层面。一个是要同市场平均水平相比。另一个是企业内部各类员工的薪酬水平。第三，是关于薪酬制度的管理方面。在这个方面，主要是包括薪酬结构与薪酬支付形式管理。薪酬结构管理指的是不同员工的薪酬构成项目。薪酬支付形式管理指的是确定薪酬计算的基础。在计算的时候是按照劳动时间，或者是按照生产额以及销售额。第四，关于薪酬的日常管理方面。关于这方面主要是包括开展薪酬调查，以及统计分析调查结果，统计员工的薪酬等。

（二）薪酬管理的主要目标。

薪酬管理是企业人力资源管理中的重要内容，它在整个企业的管理中不仅关系到企业人才及员工的切身利益，更与企业自身的经济核算和效益有着十分密切的关系，一个合理的薪酬管理制度能使企业保持良好的竞争优势。

一般来说，薪酬管理的目标主要是建立以公平为基础，以激励和竞争为标准的合理薪酬制度，具体包括以下几个方面内容：首先，一定要公平，不能徇私舞弊，不能因为与某人关系较好而给他盲目的提升工资，建立公平合理的薪酬制度；其次，要设计出具有一定竞争性的薪酬制度，以便能留住厂内重要性人才；再次，要有一定的奖惩措施，从而对员工产生一定的激励作用，让员工能够一心一意地为公司服务。

（三）酬薪管理的基本原则。

薪酬管理在具体工作中，会遇到很多的难度，或者产生较多的矛盾冲突。但是，还是可以遵循一定的原则。通过实践可以得知，薪酬管理方案取得了成功，都要遵循以下一些基本原则。

（1）公平原则。这个原则指的是员工在看待或者感知企业酬薪体系，以及酬薪管理过程中的公平性和公正性。薪酬管理的公平性原则不仅要求过程公平，同时也要求结果公平。

（2）有效原则。这个原则指的是企业在发展过程中，时候有相应的薪酬系统与之对应。能够在多大程度上帝企业的预期目标进行帮助。这个原则需要企业在制定薪酬系统的时候，对企业的战略规划进行充分的考虑。最终能够顺利完成战略目标。

（3）合法原则。这个原则指的是企业的薪酬系统以及具体的管理过程，要符合国家的相关法律规定。企业在对薪酬系统进行制定的时候，要符合国家或者地方的相关法律法规。从当前的情况来看，国内的不少企业，特别是一些不太规范的民营企业，在合法性这方面做的不够好。

（4）激励原则。人的行为动机在导向方面需要得到激发，激励就是这样一个心理过程。激励的过程，是从个人的需要开始的。各个员工的需求都不是完全相同的，因此对员工进行激励的时候也要采取不同的方法。从目前的情况来看，薪酬是对员工最直接最有效的激励方法。

二、国内中小型企业薪酬管理中存在的主要问题。

（一）工资体系存在的严重问题。

工资是企业员工最主要的经济报酬，它是指员工在企业中工作，企业定时按员工工作数量的多少及质量的高低情况为标准，以货币发放的形式为员工分配劳资。工资是调动员工积极性的最主要方式与手段，不仅如此，它还是企业内部各部门、各组织、个人中最敏感、最细致的一个话题，稍一不慎，轻则影响个人的辞退，重则影响整个企业的发展，因此企业在制定工资体系时，必须仔细斟酌。然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面仍存在很多比较明显的问题。

在企业管理中，工资不规范是指不通过科学制定发放政策，收入透明度差，员工的薪酬待遇只是由企业的高层管理者口头规定，工资的各项科目没有进行科学核算，员工对自己的实际收入状况和工资明细也无法全面了解。这种现象广泛的存在于各个企业之中，其最根本的原因在于企业不能认识到员工的利益，导致工资发放不合理。

薪酬体系不透明性指企业的工资制度在企业薪酬管理中执行保密工资。作为公司员工在人事薪酬方面都非常敏感，特别是在牵涉到员工自身利益的时候，工资是最能让员工感觉到待遇是否合理的一种表现。为什么在我国很多企业都在执行着保密工资制度，里面原因很多，但初衷都是一致的，就是企业在执行工资制度高低不均的情况下，只能通过保密工资制度减少企业存在的多种矛盾，不过，实践证明，保密工资并不能解决根本问题。保密工资也不能充分激发员工的工作积极性，从而导致员工在岗位中不能发挥应有的作用。这与企业不能依靠所建立的体制，保证企业基本利益的前提下，考虑每一位员工利益，从而促进员工和企业之间保持良好的关系。

在企业中存在一种弹性工资，主要为了均衡各阶层岗位等级工资，但在绩效工资方面，效益工资就很少出现在员工薪酬待遇中，表现出来就是工资没有较大差距，调工资的机会不大，这类薪酬制度的弊端就是缺乏合理的调控，员工的工作量和待遇不能成正比，要想提高薪酬级别只能调整工作岗位。这种弹性工资若能发挥正常的作用，就能使员工按照企业引导的方向进行工作，在促进企业发展的同时获得相应的回报，有利于实现企业的发展。

（二）薪酬设计存在不合理之处。

目前企业在对薪酬进行设计及规划时，往往考虑的是如何是薪酬变得更加公平、如何设计补偿性的酬薪制度以及如何让酬薪制度做得较为明朗，但却忽略的一个重要问题，就是对整个薪酬的综合界定。酬薪设计的综合界定能将企业薪酬与企业发展有机的结合在一起，通过酬薪制度使酬薪计划于企业长期发展联系在一起，为企业长期发展提供一个较高的平台。由于企业战略性管理属于一种动态性质的管理，这就导致酬薪综合界定也具有很强的动态性，因此这一原则实施起来相对较为困难，这也是目前很多企业不思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的一个重要原因。

（三）薪酬制度不科学}。

能够看到目前的中小企业发展趋势非常喜人，不过在今后一段时期，人力资源管理薄弱的带来的弊端日益凸显，特别是管理缺乏科学性，工资方面的矛盾趋于白炽化，使企业人才需求停滞不前，严重制约了企业健康发展的步伐。

企业薪酬管理制度在制定时必须要坚持科学合理，但是在许多中小型企业却存在着与企业发展不协调的薪酬管理制度，员工薪酬标准都是走的老套路，领导让定多少就定多少，缺乏科学依据，并且仍然执行保密工资，员工对自己的工资待遇也很模糊。表现出来就是工资没有较大差距，调工资的机会不大。员工之间的薪资待遇差距不是很大，工资体系缺乏与员工绩效相联系地方，并且不能触发员工的利益和企业效益相结合，工资不能发挥激励员工工作积极性的作用。

（四）绩效评估方面的问题。

目前全球企业面临的一个问题就是绩效评估，也是所有企业面对的无法解决的问题。我国中小企业也难以逃脱绩效评估问题的烦扰。

第一、绩效评估绩效度不高。目前企业实行的绩效标准都是以品德、能力、出勤、业绩，独立为基准，既没有细化，也没有突出性，可操作性差，无法界定工作好坏。这与企业不重视绩效评估有直接的关系，尚未意识到绩效工资在企业发展中的重要性。

第二，绩效评估未能推陈出新。主要表现在以下几个方面：首先在实际工作中，企业管理层要么以自己意志行事，不考虑整体，要么做甩手掌柜，绩效评估只是走形式。其次，在定性与定量中不均衡。目前企业虽然运用的绩效考核是定性与定量相结合，但是在实际运用过程中，测评往往被忽视，造成评估不科学不合理。第三，日常考核不作为年终考核依据，只是在年末评定中由领导进行决定，缺乏合理公正的制度，导致绩效评估丧失了其作为工资评测标准的作用。

三、我国中小型企业薪酬管理对策研究。

（一）强调薪酬系统的内部透明性。

从原则上来看，一个公平、合理的薪酬制度比粗是开放的。公开的酬薪管理系统可以为每一个员工提供清晰的职业生涯路径。一个有效的薪酬制度不仅要反映每个员工的表现和各自的岗位上，让每个员工都应该能够在企业内部要明确自己的发展方向。员工的职业生涯上行通道反映的加薪，让每个员工都可以有职业发展的短期目标和长期目标，并激励员工实现持续的努力。同时，一系列内部每个员工的职业生涯路径是开放的，透明的，让每个人都有权选择自己的职业发展。员工的薪酬是在上升的通道比较和选择的过程不同系列的，根据自己的情况来确定自己的职业目标，所以一个公开的薪酬制度，以确保企业和员工的稳定和可持续发展。

相对保密的工资制度界定了绩效和收入的关系。合理的工资体系是可以正确显示出员工收入，它的存在与企业效益好坏相钩。按照期望值理论的定义，员工努力工作给企业带来良好的经济效益而自己得不到应有的报酬，员工就会消极性工作，从而降低企业经济效益的增长。这种现象与工资的发放有着直接关系，是员工在不能熟悉工资待遇下容易出现的现象。

工资透明化可以避免许多潜在矛盾的发生，同时便于企业管理者提出更科学合理的决策，使企业内部出现整体和谐的工作氛围。透明的工资制度能够使员工全面掌握工资收入的明细，增强工作动力，避免管理者与员工之间矛盾的发生，有利于整个企业的和谐化，让企业的各项事业符合公平和公正的原则。

（二）保持薪酬系统的适度弹性。

如何能使员工工资更趋于合理化科学化？作为企业管理者就是要正确运用好绩效评估，以岗定薪。岗位与岗位之间差距不能太明显，同时也要有差距，这就需要做前期工资调查，依照同行业工资标准，制定出合理人工工资系数，管理者与员工工资水平在倍之间较为科学合理。

在弹性工资中，主要包括员工工资水平的增减。主要依据是员工在考核期间的岗位效率，岗位质量和企业效益增长情况等。在我国主要表现出来的就是工资弹性差。因为工资待遇持久不变，思想产生消极情绪，工作积极性逐渐下降。

弹性工资待遇还可以由福利制度弹性化表现出来。随着员工各项兴趣增加，过去的福利方法已激不起员工太大的兴趣，作为激励员工工作的福利弹性来讲，选择正确的福利形式尤为重要，它与企业的经济效益直接相关，所以，有些企业就让员工直接参与到制定福利计划中来。不过，随着时间和员工自身的改变也可以使福利计划丧失原有的形态，企业应该随之相应改变管理策略，制定更为切合实际的福利计划，统称企业弹性福利。这些允许在员工之间待遇的差异，可以有效的促使工作认真员工继续积极工作，起到良好的模范作用。

（三）以科学合理的原则为指导思想。

（1）动态性。建立薪酬战略导向的企业薪酬制度，是通过将酬薪体现与企业发展战略的相结合，并为企业发展提供战略理性，前瞻性的薪酬制度。它重点内容是为所有员工提供一般意义上的薪酬激励设计有重点，有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。例如，一些公司定位其发展的战略瓶颈部门的产品开发部门，特别是对高品质的人力资源的部门吸收滞留的潜力，以提高薪酬水平设置“上限”工资特区。这是薪酬设计的战略指导原则的具体体现之一。

（2）科学性。在开展工资改革的前提下企业必须注意工资体改革的弹性制度。科学的薪酬制度才能让员工服从企业的管理，能够对于自己的待遇认可。在制定员工工资待遇差距的基础上，企业管理者首先要做的是科学定岗定酬，岗位与岗位之间要拉开差距还具有缩小差距的弹性，结合企业自身工作实际，参照同业绩效工资水平，合理制定企业薪酬制度。员工的工资水平在其考核期内按照岗位质量，岗位效率和企业效益好坏也会随之相应变化。

（四）完善绩效评估体系。

绩效考核结果的高低与员工的收入但结合，所以绩效评估直接影响到员工工资收入的合理性、客观性及公平性。完善绩效评估体系是企业为了获得良好的发展前景，帮助企业人才安心工作，获得良好的工作环境的基础。绩效评估体系主要由工作细则与工作表现情况两项组成。工作细则与表现评估两者紧密结合，在为考评提供依据的同时还能进一步完善绩效考核细则。工作细则主要是岗位工作描述，明确岗位工作职责，所以在描述过程中尽量达到细致，员工在明确自己岗位职责和岗位工作要求后，更加注重工作质量和效率，积极努力去完成自己的工作目标，不断提高工作质量和效率，增产增效，更好地为企业经营效益的增加服务。

四、总结。

总之，企业酬薪管理对于中小型企业来说是一件非常重要的问题，处理得好不仅能让员工满意、放心的在企业中工作，并能在一定程度上提高他们的工作积极性，从而提高企业的综合能力及竞争力；相反如果设计的薪酬制度不完善或者存在很多问题，就会导致员工不信任、工作积极性降低等问题的出现，因此企业领导在设计酬薪管理制度时一定要做到公平、透明、合理，并动态式的将其与企业综合发展定位综合到一起进行设计与修改，只有这样才能为企业建立起一个较为完善的酬薪管理制度。

参考文献：

[1]周华，卢旎.薪酬管理中的公平与激励[j].财经界（学术版），2009，（07）.

[2]李永山.国有企业改革要以人为本[j].生产力研究，2009，（02）.

[3]雷霆，夏小君，_明.职位评价实现薪酬的内部公平[j].华商，2007，（17）.

年度调薪的方案范文汇总篇二

根据物业管理思想，为打造物业管理精品，拟对新员工上岗培训工作做以下安排。

1、员工上岗培训期20天为有薪培训，有各部门主管进行内部培训为主。

2、培训内容包括：职业道德教育，物业管理概述，现代物业管理服务理念，投诉处理程序，具体工作操作流程，公司奖励、惩罚制度等项内容。

3、培训目标：通过对新员工的集中培训，使这些即将走上工作岗位的新员工成为服务意识优良、业务素质过硬、敬业爱岗、礼貌文明的高素质服务人员。

社会在快速发展，新的管理知识、管理方式层出不穷，为了让员工掌握这些新的知识以提高劳动生产率和服务质量，对于在岗管理人员进行不定期的培训显得尤为重要。

1、通过实际工作中所产生的问题，不定期地安排员工参加班后的专题培训。

2、每位在岗员工每月参加2次公司组织的工作指引培训。组织员工座谈会，交流事件处理技艺及与业户沟通的经验。

3、上岗循环培训的考核办法。

(1)通过理论答题的方式考核员工所掌握的培训内容。

(2)在实践工作中业户投诉率、违章、违规的行为是评价员工工作成绩的基础。

(3)通过理论与实践考核，淘汰不合格的员工，奖励优秀员工，达到优化管理的目的。

4、培训内容。

（1）管理服务目标、业主需求变化、安全管理、物业管理动态。

（2）投诉回访处理经验总结。

（1）利用内部师资力量住址培训或邀请有关专家实施培训。

（2）根据工作需要将管理骨干人员送相关职能机构进行全脱产或半脱产的培训。

（3）根据工作需要，由本公司统一安排，定期组织骨干人员到其他先进的物业管理公司参观学习，开拓视野，拓展思维。

（4）组织管理人员就工作中的难点、焦点、典型案例进行剖析，让员工掌握好管理服务的原则性和灵活性。

年度调薪的方案范文汇总篇三

文件编号：dzhr0406007。

版次：a。

页次：1/5。

实施日期：

1．目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。

2．薪资方案说明。

2．1薪资管理原则。

2．1．1业绩优先。

在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。

（1）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。

（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。

（3）对有重大贡献者要给予重奖。

年度调薪的方案范文汇总篇四

尊敬的公司领导：

本人自20__年入职太元重工中山分公司，至今已8个年头。

随着公司的不断发展壮大，我个人的能力和业务水平也在不断的提升和进步。经慎重考虑，特提出调薪申请。

在这8年间，公司领导及同事给予我很关怀及帮助，我十分感激。我先后担。。多年工作经历，使我对公司管理模式较为熟悉，每次工作岗位的变动，都是一种接受新考验与挑战，新的平台、新的岗位对自己的能力提高、素质提升以及全面发展来讲都是一次全新的历练。无论在哪个岗位上一直是兢兢业业脚踏实地地做好自己的每一份工作，不求最好，但求更好。我相信，只要付出，就会有收获。近几年物价直线上涨，但工资基本上原地踏步。“不想当将军的士兵不是好士兵”，本人认为不想拿高薪的员工也不是好员工。人追求的目标越高，他的才能及潜能才得到最好发挥，才能为企业创造更大的价值。

有幸能为公司添砖加瓦略尽绵力，为我之幸。我喜欢这里的工作环境和工作氛围，请公司领导根据工作能力及工作表现调整工资。

如公司领导认为我工作能力及业务水平未达到调薪水平，恳请领导提出宝贵建议，让我今后有一个努力的方向和目标，在提升自己能力的同时将工作做的更好，向更高的目标迈进。

特此申请。

申请人：___。

日期：20__年1月13日

年度调薪的方案范文汇总篇五

尊敬的领导：

自从xx年xx月进入公司工作已经x年，在过去的这一年的时间里，在您和同事的帮助下我从一个刚刚毕业的学生逐渐成长为具有专业知识的员工。并熟练掌握了技能，在您和同事的指导下，我也做了点成绩。

工作以来，我敬职敬业，严格遵守公司各项规章。在工作上我任劳任怨，保质保量的完成公司交给我的工作。

由于我目前的薪酬是xx，我认为已经不能和我目前的工作情况相对应。我申请公司在充分考虑的情况下给我加薪，就我目前的工作情况而言，我认为是xxxx比较合理。

当然在工作中我也存在着很多缺点，业务上、能力上和公司的很多同事相差很远，不过我相信通过您及同事的帮助，自己的努力，我会彻底改正这些缺点。我会更加珍惜今后的时间，不断充实自己、丰富自己、完善自己。相信您的信任与我的实力将为我们带来共同的成功！希望我能为贵公司贡献自己的力量！

谨祝公司前程似锦，兴旺发达！

申请人：xx。

申请日期：xx年xx月xx日

年度调薪的方案范文汇总篇六

_《关于机关事业单位工作人员养老保险制度改革的决定》（下称《决定》）1月3日发布，并“追溯”自2014年10月1日起实施，酝酿多年的机关事业单位向企业养老的“并轨”拉开大幕。

“并轨”后，为构建社会统筹与个人账户相结合的基本养老保险制度，财政将在机关事业单位养老保障方面增加一大笔支出。而未来个人尤其是“中人”（2014年10月1日《决定》实施前参加工作并于此后退休的人群）的养老金待遇若要保证不降，同样倚赖于财政兜底。

这形成一个矛盾：虽然改革在长期看将改变公职人员养老靠吃财政的现状，但一段时期内这一体系却面临令财政更加吃紧的局面。因此要达到改革顺利推进和个人待遇不降的双重目标，多方面的改革和配套措施势在必行。

补缴支出超一年财政收入。

“并轨”会让财政支出发生哪些变化？这主要发生在三个方面：财政为在职员工缴纳社会统筹部分养老保险的支出、为“中人”视同缴费年限埋单，以及为职业年金出资。

其中，职业年金的建立细则尚未确定，这部分成本尚存不确定性。另外两项的支出规模则明显提高。

首先，改革开始后财政每年为在职员工缴纳社会统筹部分养老保险的支出，会立刻增加相当于目前在职人员工资总额20%的支出。

改革前，财政与机关职工养老方面的交集，仅为发放离退休公务员的养老金。改革后按照“老人老办法”的原则，财政这部分支出不会改变，但增加了为在职员工缴纳社会统筹部分养老保险的支出。根据《决定》，基本养老保险的单位缴费比例为本单位工资总额的20%。

“公务员的雇佣方是国家机关，因此这部分自然由财政统一来出。”中国劳动学会一位人士对《财经国家周刊》记者表示，这笔资金将进入改革后新建的机关事业单位养老保险基金，在“中人”开始进入退休年龄前，“这些资金是不会动的”。

“除中央部门依靠中央财政，以及老少边穷地区主要依靠中央转移支付外，其他部门的这部分支出均由各省财政负责。”上述人士表示。

第二，随着“中人”步入退休年龄，这类人群养老金的财政成本存在变数。一方面，“中人”可以从养老保险基金中获取一部分退休金，从而降低了未来的财政负担;但另一方面“中人”在改革前未缴费年限将按照“视同缴费”来计发养老金，这将给财政带来另外一笔成本。

中国_陆明涛博士测算了财政为机关事业单位人员补缴养老保险带来的转轨成本。他以2010年国家人口普查和经济数据为基础，发现改革后财政需为政府机关公务员补缴养老金约万亿元，为事业单位工作人员补缴约万亿元，共计约万亿元。而这一比例约为2010年gdp（国内生产总值）的，超出当年财政收入。

对此，财政部财政科学研究所副所长苏明表示，这笔成本相当于政府的隐性债务，其规模取决于“中人”在缴费人数中所占比重大小，“中人”占比越大意味着隐性债务越大。随着老龄化率提高，“中人”占比会越来越高，如果不及时弥补养老保险隐性债务，势必影响养老金的支付，导致养老保险收支失调。

个人待遇如何不降。

个人待遇上，根据2014年10月1日《决定》实施前后工作和退休的不同情况，机关事业单位人员被分为三类：“老人”、“中人”、“新人”。其中改革前已退休人员视为“老人”，此次改革不涉及这类人群;而改革后工作的“新人”及改革前工作改革后退休的“中人”则将受到不同程度的影响。

以“中人”为例，《决定》要求在发给基础养老金和个人账户养老金的基础上，再依据视同缴费年限长短发给过渡性养老金。

虽然“中人”的过渡性养老金计发办法还没有细则，但接近财政部的一位人士告诉《财经国家周刊》记者，目前有两种思路：一是基本按照现行的企业职工养老金计发办法来计算，二是改革前后不同阶段按照不同办法计发。

以一位在北京工作、30年工龄、以正处级职级在今年退休的公务员为例。在近日由_办公厅发布的《关于调整机关工作人员基本工资标准的实施方案》中，县处级正职具有领导职务的职务工资标准为1360元，如果其级别工资为七级11档，那么级别工资则为6362元。假设这位公务员在退休前五年均处于这一工资水平，并在这一级别上退休，那么其退休前月工资总额为7722元。改革前，按照机关事业单位养老金计发办法，工龄满30年不满35年的，按85%计发，意味着这名职工的养老金应为元。

改革后（假设这名职工在5年前就参与了养老金并轨改革试点，其缴纳养老保险年限为5年），按照第一种思路，即完全采用企业职工养老金的计发办法，可以发现其基本养老金部分将得到大约元，个人账户养老金部分将得到元，过渡性养老金部分大约得到元。合计为元，替代率约为56%，接近目前企业职工养老金替代率水平。

“改革后降低的部分，都将由财政来弥补。”上述中国劳动学会人士对《财经国家周刊》记者表示。1月19日人力资源和社会保障部召开的新闻发布会也透露出了用财政兜底来保证待遇不降这一政策取向。

上述接近财政部的人士告诉记者，另一种计发思路是采取新制度推行前的工作年限按老办法计算养老金，新制度推行后的缴费年限按新办法发放养老金。

“只有这样，才能确保事业单位养老保险制度改革的顺利进行和可持续发展。”这位人士表示。

配套加薪。

多位接受《财经国家周刊》记者采访的专家都认为，推行机关事业单位改革的一大条件，是必须同时推进职业年金制度的建立。职业年金的资金来源应主要是单位出资和个人出资。

苏明认为，按照国外的经验，职业年金应采取个人账户完全积累形式，由政府或部门年金理事会管理，并监管基金的投资运营。

除职业年金之外，中央财经大学社会保障研究中心主任褚福灵认为，设计合理机制，从国有企业利润计提中安排部分资金消除转轨成本，也是可行的举措。

前述接近财政部人士则指出，还可以考虑发放特别定向国债，做好事业单位基本养老保险基金的投资运营工作，确保基金的安全和增值。

_发展研究中心一名专家认为，政策设计上有对公务员设立廉洁年金的考虑，如果在其职业生涯中保持清廉，其退休时将获得一笔职业年金。这一政策设计的出发点是构建更为合理完善的公务员工资体制，并非针对公职人员养老金待遇“补差”，但是如果能够成行，也会在客观上提高公务员退休后的收入水平。

机关事业单位人员养老金改革的政策出台数日后，调整公务员基本工资标准的方案便开始实施。

上述_发展研究中心的专家告诉《财经国家周刊》记者，公务员加薪是大势所趋。目前来看，与外资企业、国有企业和民资企业相比，大学应届毕业生成为公务员的起薪水平是较低的。“这不利于将优秀人才吸引到公务员队伍中来。”

此次公务员薪酬调整后，职务工资标准将由现行的340～4000元分别提高至510～5250元;级别工资各级别七点标准由现行的290～3020元分别提高到810～6135元。同时，规范津贴补贴标准相应减少。

本次调薪还旨在建立公务员基本工资标准正常调整机制。该方案指出未来应定期开展公务员和企业相当人员的工资水平的调查比较，从而合理确定公务员的工资水平。今后这一标准或将每年或每两年调整一次。这一标准的设定，要依据工资调查比较的结果，还要综合考虑国民经济的发展、财政状况和物价变动等多重因素。

另据记者了解，未来机关事业单位人员的薪酬调整，还将考虑如何弥补缴纳养老保险造成的当期收入降低。目前的方案，是通过财政部门的大力支持，适当调整公务员和事业单位员工工资水平，弥补因个人缴费而增加的支出，从而维持改革前后职工的基本生活水平。

例如，一名机关事业单位人员现在每个月工资为2000元，按8%计算，每月应缴纳养老保险160元。为了弥补缴纳养老保险的损失，改革开始后，原本的2000元工资将提高一截，相当于一份补贴，从而保证缴纳养老保险后每个月到手的收入仍不低于2000元。

其中的160元养老保险，表面上看是从个人工资中支出，实际上是从国家财政支出的。此举可以让在职人员在短期内不会感到个人利益受到明显影响。

从长期看，在职人员随着职位晋升、工龄累积而构成工资提高，那么应缴纳的养老保险也随之增加，但是将不再予以补贴。例如，上述情况的在职人员收入提高到每月3000元，每月应缴纳养老保险240元，但是不会再进行补贴，也就是这240元将真正从个人收入中提取，国家财政将不再为其埋单。

年度调薪的方案范文汇总篇七

“一个新进来的大学生的起薪比我当年进公司时高了800多元，而且他跟公司谈的各项补贴费用也比我的多了好几项。人力资源部给我的解释是公司要鼓励优秀人才的加入，留住需要的人才。”在某高科技企业工作的王先生，对薪资差别倍感郁闷。

当市场竞争越来越激烈，人才吸引和保留越来越重要的时候，新员工比老员工工资高的现象似乎越来越普遍。

5大情形决定“新老有别”

为什么要招聘新员工，这是hr首先要考虑清楚的问题。一般来讲，企业愿意花比较高的工资来聘用新员工，可能会出于以下几种考虑：

新员工能够带来创新和新思维。新员工在某些方面具有特殊的才能，能够帮助企业在技术或管理方面实现创新或突破，迅速提高企业的核心竞争力。

薪酬体系设计遵循的两大原则是外部竞争性和内部公平性。虽然薪酬并非是激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但是就算企业愿意出高价聘用新人来促进企业的发展，还是需要考虑对老员工的影响和冲击。

4大方案解开“薪结”

针对企业出现的“新老员工工资差别，老员工不满外聘人才薪资过高”的问题，笔者结合给企业进行多年管理咨询的经验，建议企业的hr管理者们可以从以下几个方面进行考虑和入手解决：

第一，建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。笔者曾为一家民营企业做咨询，看到企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上cpi。因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。

第二，建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。笔者在为一家高科技企业提供咨询时发现，由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。

第三，在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定是否能够加薪，如何进行加薪等。

第四，在企业福利方面可以向老员工做适当的补偿。笔者曾经遇到过一家合资企业，由于该企业是由原来的国有企业转变为合资企业的，老员工的薪酬受原来国有企业的薪酬体系限制，没有与合资企业的薪酬体系完全接轨。企业目前采用了两套薪酬体系，老员工的薪资一般都比同职级的新员工低，造成老员工的意见比较大。但是经过调研发现，新员工却没有老员工原来享有的一些福利政策，例如老员工获得了国企的福利住房、低价家用煤气供应、孩子免费入托等优惠政策。因此，建议企业制定一项薪酬体系补充制度，明确新老员工在直接薪酬体系之外的这些差别化优惠政策，这样让老员工也感觉得到较大的实惠，事实上达成了一种工资差别之外的平衡。另外，企业也可以为老员工提供一些非现金或者精神方面的激励，比如在学习、培训机会、各种考察和休假机会、荣誉称号、公司嘉奖等方面向老员工适当进行倾斜，以弥补新老员工薪酬方面的差距。

年度调薪的方案范文汇总篇八

全面薪酬管理是企业员工充分参与的基础上，依据员工的需求而变化，建立起适宜每个员工不同的薪酬组合的一套行之有效地薪酬管理方法。与传统薪酬相比，全面薪酬管理考虑薪酬的整体性。考虑影响企业绩效的各种付薪因素，并运用各种可能的薪酬元素；关注企业的经营业绩，强调通过薪酬系统将企业的价值观、使命、战略规划以及企业的未来前景传递给员工，它对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬；认为企业应当能够根据不同的要求设汁出不同的薪酬应对方案．以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境需求：强调薪酬体系的设计必须服务于企业的战略目标的实现。与传统薪酬战略相比，全面薪酬更加富有弹性，能够最大限度地激发员工潜能，满足组织适应不断变化的内外环境的要求，优势突出。

二、企业全面薪酬管理制度模式。

全面薪酬管理制度既能提高薪酬的质量，还可以通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到个性化薪酬管理的带来的愉悦。全面薪酬管理的主要内容包括：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、非货币外资薪酬、内在薪酬。

1.基本薪酬。

基本薪酬也称基本工资，是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定具有相对稳定性。企业通常根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度，工作的复杂程度，完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。企业员工的基本工资由两个方面决定:一是员工所在岗位在本单位各岗位中的相对价值，二是该类劳动力细分市场上的均衡工资率。基本薪酬设计是整个薪酬制度的重点和难点。包括两个步骤:第一个步骤是进行岗位分析，分析现有人才队伍的现状，对现有员工的数量、结构、素质、人均成本、人均利润等做到心中有数。第二个步骤是通过薪酬调查，根据市场状况及企业战略对岗位的薪酬水平进行适当的调整。

2.可变薪酬。

可变薪酬管理在企业薪酬管理的运用占有很重要的地位。相对于基本薪酬，可变薪酬具有奖励性，因此是激励因素，可分为短期激励计划与长期激励计划，较容易调整，能反映出组织目标的变化，更具有导向性。企业在全面薪酬的管理过程中应重视可变薪酬激励的应用，从管理层、技术骨干到普通员工，均给予适当的可变薪酬激励，从而更好的留住人才。

3.间接薪酬。

间接薪酬也可称之为福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障。其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。随着社会的发展，员工需求趋于多元化，企业对福利薪酬的设计应根据不同员工的不同需求和爱好，因人而异，加大弹性福利产品的开发，提供员工的福利选择权，最大化福利效用，增强员工对企业的向心力。

4.非货币外资薪酬。

非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。企业建立非货币外资薪酬可通过：一是对于企业的职能部门员工，由于专业性的限制不严，可通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更加具有趣味性和吸引力。二是为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的员工到大学进修；建立先进的煤炭企业图书馆、多媒体电教室供员工使用等。三是工作中适当授权，赋予员工一定的责任和决策参与的机会，如：参加工会组织、参与企业重大事项的决策。

5.内在薪酬。

内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感，富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。内在薪酬设计时应从以下方面：重视员工自由发展，给员工以成长空间；实行工作多元化，丰富员工的工作内容；运用非物质性奖励，员工的最大成就感就是来自于自己做了有意义的事情，并受到了肯定。

三、企业现有薪酬制度的缺陷。

1.绩效考核制度不完善。

企业对于绩效考核指标没有量化。对“优秀”、“良好”、“及格”等概念模糊不清，使部分绩效非常优秀的员工积极性受到压抑。很多企业没有完善的绩效考核制度，或者建立了考核制度却没有很好地应用。

2.企业薪酬制度内部公平性较差企业行工资体系标准处处参照作为行政机关的工资体系设计：员工等级工资与行政级别存在着一一对应的关系，没有体现在市场化的运作中绩效和技能在分配中的贡献地位。当前企业人才的大量流失，其中很重要的原因就在于企业在薪酬设计中缺乏公平性。

3.企业的薪酬制度外部竞争力较弱企业员工工资体现出层级差异，和个体差异，比较符合员工自身的实际水平。但是同类型的企业应经营、战略管理上存在差异性，体现出员工工资差距，在相同条件下来说，企业员工更愿意到效益好的企业，因此不可避免的造成企业的大部分人才跳槽，造成大量的人才流失，对各种企业本身的发展具有较大的负面效应。

四、推行全面薪酬管理的措施。

1．加强企业工资总额使用和管理，是全面薪酬管理的基础。目前，_已启动一种新的工资管理制度，即工资总额预算管理（指企业按照国家收入分配政策规定和出资人的调控要求，围绕企业发展战略目标，根据企业经济效益、人工成本承受能力和劳动力市场价位等因素，对企业职工工资总额和工资水平做出预算安排并进行规范管理的活动），其目的是加强央企收入分配管理调控，促进企业建立健全内部激励约束机制。因此，企业在推行全面薪酬管理实际工作中，应将工资总额预算纳入董事会重要议事日程，强化激励与约束机制，既要保障职工收入正常增长，又要注重提高企业盈利能力，逐步形成“低人工成本含量，高人工成本投入产出”的良性循环。

2.企业要逐渐实现由单一的工资管理向全面薪酬管理的方向转变，就必须加强人工成本管理、统计分析、预警和预算办法等。建立相关机制。有效的控制人工成本，是全面薪酬管理重大内容，因为人工成本不单事关企业整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入；成本太低及人工成本支付不足，往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。所以，我们必须提高人工成本管理重要性的再认识，首先是从战略上，认识到人工成本管理是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从全面薪酬管理的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从企业管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。因此，建立健全企业内部分配的人工成本约束机制，不仅有利于实现国家工资分配的宏观间接调控，确保宏观调控政策得到落实，而且，对降低企业运营成本，提高企业经济效益，增强企业可持续发展动力都具有重要意义。

3.建立健全薪酬激励机制。一是大力推行薪酬集体协商，建立健全企业薪酬专项集体合同，使之成为企业职工薪酬正常增长的基本形式；二是切合企业实际，正确处理好企业和谐发展与职工利益之间关系,正确处理短期利益与长远利益的关系，为企业保持可持续发展提供基础，同时促进职工薪酬科学、合理、适度增长。三是合理调整企业内部分配格局，坚持以业绩回报、成果重奖、贡献取酬为导向，为吸引、留住人才提供必要的利益驱动。三是推行全面薪酬管理，必须抓好配套改革，与用人制度改革相结合，与人力资源管理、与企业经营生产其他方面改革相配套。

4.规范考评体系，加强绩效管理。首先，企业要按照市场化的要求，对岗位进行适当的分类分级，形成涵盖所有岗位、类别清晰、等级分明的新型岗位职务序列体系，并以此为基础建立起完善的岗位管理体系、考核评价体系、全面薪酬分配体系，从而加快推动企业由单一工资管理向全面薪酬管理的转变，最终实现全面薪酬管理的创新，增强企业的核心竞争力。其次，在绩效管理方面，按照“责、权、绩、利”相对等的原则，将企业整体绩效、团队绩效和职工个人绩效有机地结合起来，将绩效管理与全面薪酬管理有机结合起来，将职工绩效考核结果与其绩效薪酬紧密挂钩起来。

年度调薪的方案范文汇总篇九

员工为企业提供劳动，作为基本回报，企业给员工支付薪酬。企业制定合理的薪酬不仅是对员工价值的认可，而且也是吸引与保留人才的有效手段，同时更是企业管理制度的体现。但是，目前来看，我国许多企业在薪酬管理上都存在或多或少的问题，主要有以下及方面：

1、工资结构不合理。

相对于企业组织机构与岗位层级，不同级别、不同岗位的工资应保持对应关系。但目前来看，我国企业工资结构存在两种状况，一部分企业老板为了平衡关系，避免矛盾，在支付员工工资时搞平均主义，这种均衡的分配方式极大抹杀了员工工作积极性。另一部分企业的岗位工资等级级差过多，许多员工天天为调薪而算计着，造成千方百计调换岗位现象，不利于企业的发展与稳定。

2、薪酬设计不科学。

许多企业的薪资结构要么层次单一，要么模糊不清，要么工资水准与同地区、同行业企业比较缺少激励性，这都是工资设计不科学的体现。其实，薪酬是对员工在岗位工作业绩表现的认可和价值体现。岗位的职责、岗位工作的难易、工作的具体要求、工作所需学历、资历、工作环境及安全、工作业绩结果等才是决定岗位工资水平高低的重要因素。同时，员工对工资的追求不完全是刚性的，包括对企业的福利要求，五险一金要求、培训学习要求等都是薪资的重要组成部分。因此，很多企业的薪资发放没有规划、没有详细预算，加薪比较随意，照搬别人的薪酬模式，往往是为了发工资而发工资，毫无激励作用可言，导致内部矛盾重重。

3、薪酬与业绩不挂钩。

员工工资很大程度是由工作业绩决定的，而许多企业对员工工作业绩的评价往往欠缺好制度和好的评估办法，造成员工薪酬发放与业绩脱节现象。为绩效付薪，为效益付薪应该说是最合理、最具激励性的工资管理模式。企业一定要让员工薪酬动起来，才是充分挖掘和激励员工的重要手段，而当前国内实施得法的企业很少。

薪酬是连接员工和企业的重要纽带，它能将员工的个人目标与企业的目标协同起来，充分激励和约束员工，使他们的行为和企业的战略协调一致，从而推动和支持企业长远的发展。那么针对上述问题，如何建立有效的薪酬管理体系呢？应该从以下方面入手：

1、进行薪酬水平调查，调整员工工资结构。

收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。建立工资结构的两面性：

（2）外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

2、科学合理的设计薪酬管理体系。

（1）建立完善的薪酬管理制度。科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，建立完善的薪酬管理制度，既确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时又体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。

（2）采用科学的薪酬技术。薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。

（3）注重薪酬管理体系的灵活性。企业的薪酬管理体系不是一成不变，在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。

3、工资与业绩有效挂钩。

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。因此，？？人力资源部门要建立有效的绩效考核评价系统，为员工岗位的每一个kpi指标达成，设定一套详细的考核评估方案。明确考核方式、对象、权重、方法、计算办法、数据来源等等，使得业绩的评估能具体、可操作、真实有效。同时，在业绩考核系统中要采用绩效合同管理，在绩效协议中明确规定业绩与薪资的匹配标准，为每一kpi指标的完成情况与员工月度岗位工资标准及年度企业业绩分配到部门的绩效系数进行细分和挂钩，并列出详细计算公式、计算细则。

企业薪酬管理创新是人力资源变革的重要举措。企业人力资源部要将员工业绩考核作为改造薪酬体系的突破口，以人力资本价值促进企业薪酬变革。因此，精心实施绩效与薪酬管理，做到内部具公平、外部具竞争、员工具激励、使薪酬与员工绩效联动起来，才是薪酬管理激励的本质。

参考文献：

[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题[j].商场现代.

[2]朱传伟.实施全面薪酬战略留住并激励企业员工[j].商业经济.

[3]杨玄烨.管理学基础[m].武汉理大学出版社.2009年。

[4]孟英玉王瑞卿.人力资源管理[m].北京大学出版社.2009年。

年度调薪的方案范文汇总篇十

工作了近20年，杨险峰却总觉得心里有点堵。

“我是专科毕业，干了这些年工资拿到手还不到两千。我一个小堂弟，初中毕业当了两年兵转业到辽化炼油厂，工资奖金接近四千，是我的两倍。换成是谁心里也不舒坦啊！”

2012年初，他在家的腰杆突然间挺直了许多。“从3月开始我们涨工资了，500元呐，把我可高兴坏了！”杨险峰说。

杨险峰目前工作的单位名叫辽阳奥克化学集团公司（以下简称奥克集团公司）。2012年3月中旬，公司提出对月薪3000元以下或年薪万元以下的职工进行工资调整，标准为每人每月增加500元。

这个让杨险峰等基层员工兴奋不已的涨薪措施，正得益于该公司与众不同的分享理念。“在过去10年，特别是过去5年里，奥克以平均65%的速度在增长。2010年5月20日，奥克成功登陆深圳证券交易所上市，2009年、2010年连续两年创收利润接近两亿元。”奥克集团副总裁兼工会主席邓宗安介绍说，“光公司发展了、挣钱了，普通员工的工资待遇跟不上趟，那还能有干劲吗？”

邓宗安说，正是基于这样的理念，从公司2000年创办之初，员工工资一直以15%的平均幅度在增加。因为部分基层员工收入较低，即使按照平均增幅对他们的工资提高也有限，于是这次一下提高了30%左右。

“谁说民企工资就得比国企低，照这速度，我看咱们要赶超辽化那也是指日可待啊！”杨险峰觉得幸福日子离自己越来越近了。

修改11次。

不过，奥克集团公司调薪可不是老总大笔一挥，下面就立刻照办。在这，调薪是件很麻烦的事。

“我们每年调多少、怎么调，是劳资双方坐下来，一遍一遍谈出来的。”奥克集团公司辽阳基地员工李丹这样告诉记者，她的另一个身份是基层工会主席。

奥克集团公司2012年的调薪，前期工作3月1日就开始了，工会和人力资源部门先后进行了薪酬问卷调查、摸底调研和座谈会征求意见。3月8日下午，工资集体协商正式开始。

在公司3楼会议室的会议桌前，由人力资源部门组成的资方代表和由工会委员、员工代表组成的劳方代表分坐两旁，蓄势待发。

“虽然公司已经形成了制度，谁也不会拍桌子吵架，但双方都要做精心的准备，可以说是外松内紧！”当时参加协商的人力文化宣传中心总监王军回忆说。

既然是协商，就免不了有分歧。员工一开始就提出了自己最关心的问题。“公司涨薪，我们从心底感谢。但我们想知道是涨在绩效里，还是涨在固定里？”

“分着涨。固定工资涨一些，绩效涨一些，岗位工资涨一些，总共合计涨500元。”王军代表资方发言。

“这么涨，比如绩效考核不达标，这部分就不能全得，最后发到手里的也到不了500元呀！”员工当场就表示反对意见。

“做薪酬管理是讲究激励性的。把钱放在绩效里，就是鼓励大家多干活，多劳多得。”王军解释说。

“既然公司目的是给大家涨工资，何不一次性涨到位呢？”有工会委员也提出了疑虑。

“都涨到固定工资里，缴纳的各项社保费相应也要增加，大家也要为公司利益考虑呀！”

一来一往，一个多小时很快过去，双方并未达成一致。“这样吧，按大家的意见，人力资源部门回去再做调研，重新拟一份新的薪酬方案。”最后，王军表了态。

接下来几天，公司人力资源部门和工会方都在底下做了大量的调研，第二次协商会如期召开。

“大家先看看我们做的新方案。”王军在大屏幕上为双方代表讲解，这是一个普调方案，所有员工都上调500元。

有员工提出了新异议。“岗位重要性不同，需要的技能要求也不同。所有人都涨500元，是不是不太公平？”

有人提出，“要不平均上涨500元？”“不行，一平均有人可能涨了800元，有人可能才涨200元，更不合适了！”有人立刻反对。协商还是没能达成一致，只得重新再来。

就这样，这次调薪计划前后修改了11次，最终达成的方案是：只对低收入员工上调500元，而且把这部分钱放在生活补助金里，不受绩效考核等因素的影响。

“奥克的工资协商不糊弄员工，不强词夺理，一直谈到双方满意为止。”曾多次参加协商的员工方代表李丹说，“这么协商出的方案，我们服！”

工资外也可谈。

辽宁工资集体协商之路，开始于2007年。是年1月，《辽宁省集体协商和集体合同规定》审议通过。从法律意义讲，自此以后职工对自己每个月该拿多少钱，终于有了发言权。而在采访中记者得知，奥克集团公司的员工在此之前就已经享受到了这项权利。

辽阳市宏伟区总工会副主席郭社潮告诉记者：“2006年开始，市里尝试在非公企业中推行工资集体协商制度，奥克就是第一批试点单位。他们的集体合同和工资集体协商合同，都是在区总工会指导下做出来的。”

翻看奥克集团公司的集体合同，工资报酬、安全卫生、休假、福利和技能培训等规定一应俱全，丝毫不比大国企逊色；而在其工资集体协商合同中，什么程序、协商哪些内容、如果违约要承担何种责任，也都清楚明了。“我们会把年度薪酬目标、跟员工协商的结果都写进去协商合同里，不会只是一个粗线条的框架。”人力文化宣传中心总监王军说。

其实，奥克集团公司做到的远不止这些。辽阳基地员工李丹告诉记者，她上班之初是骑车进厂的，后来公司搬到了新区，离市里有十几公里远，特别不方便。随着入厂员工越来越多，这成了一个普遍性的问题。2007年三八节，有位女员工在座谈会上提议，能不能给大家配个通勤车？“她也就是随口一说，没想到公司真兑现了。”几天后，一大一小两个通勤车就到位了，“大车能拉48人，小车也能坐十几个人。现在上班可不愁了！”

年度调薪的方案范文汇总篇十一

建立合理的工资分配机制，充份调动员工工作积极性。

2适用范围。

本公司所属员工包括：生产管理、后勤行政、营销、一线生产等人员。

3原则。

按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立规范合理的工资分配制度。

以员工岗位责任、工作绩效、工作态度、技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

工资模式：采用结构工资制，员工工资与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。

为体现责任、业绩，各岗位的工资结构、工资项目、权重采取灵活配比的原则，具体情况见《各岗位工资结构一览表》。

4工资结构。

员工的工资主要包括基础工资、技能工资、计件工资、工龄工资、绩效工资、奖金等。

基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准，能保障员工的基本生活需要，性质形同保底工资，只要员工出勤即可得到的能保障基本生活的经济收入。约占工资总额的40%。

技能工资：根据公司员工的学历、工作经验、职务、职称等方面，每年年初公司对员工的技能工资进行评定。技能工资标准确定后在本年度内不在变更。约占工资总额的30%。

技能工资评定标准：

学历：

计件工资：根据各个岗位的工作内容、劳动强度、技术含量等确定计件系数，结合员工的工作量分析计算。本工资项目适用一线生产员工。

绩效工资：主要衡量员工的工作成绩，考核员工遵纪守章、配合协作、团队精神及工作任务完成情况。约占工资总额的30%。考核的办法另行制定。

工龄工资：按员工为公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为公司工作。对在公司工作到一定年限的员工给予的一种补贴性的工资。

员工在公司工作满一年后即可享受的工龄补贴，工作年限自满一年起每月30元，工作年限每增加一年工龄随之增加。

奖金：员工工作表现突出或对公司做出重大贡献的，符合公司相关制度规定应给予奖励，报经总经理批准后对员工进行现金奖励。

5工资标准的确立、变更。

符合变更标准的，可以变更;变更工资标准须经总经理批准;。

工资标准的变更：根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从变动的后1个月起调整。

新增岗位工资标准由分管副总确定报总经理批准后执行。

试用期工资标准由分管副总确定报总经理批准。

6工资的计算。

基础工资=岗位工资标准×权重/应出勤天数×实际出勤天数。

技能工资=岗位工资标准×权重/应出勤天数×实际出勤天数。

绩效工资=岗位工资标准×权重×(绩效分数/100)。

工龄工资：符合工龄工资发放标准，且出勤满15天者，按月发放。

奖金：按公司规定发放。

应发工资=基础工资+技能工资+绩效工资+工龄工资+奖金。

7加班补贴。

加班的认定。

法定节假日因工作需要由公司领导、部门安排加班或值班的。

因特殊情况需要安排在晚上特定时间内完成具体工作任务的。

阶段性工作任务繁重而经常超时工作，由各部门经理酌情核定计算加班的。

驾驶员在市区内经常超时工作，由部门经理酌情核定计算加班的。

因日常工作任务未能按要求及时完成而需适当延长工作时间完成的，及因处理日常事务短时间超时工作的不属于加班情况。

加班待遇。

加班补贴的计发：加班日工资按日常工作日工资的倍计发。

调休补偿的计算：加班调休为1：1，即加班1天，可调休1天。

员工加班每月月底由相关部门负责人进行统计，统计结果报送公司财务部以便计发加班工资。

8工资发放。

工资每月发放一次，于次月9日发给。

新员工自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数比例计算。

离职者工资计算至离职日止，该工资均于下次工资发放之日发给。

年度调薪的方案范文汇总篇十二

根据公司年初制度培训计划安排，结合发展规划部《关于加强制度建设和培训贯彻的通知》要求，进一步完善已修订的《管理制度》，公司定于8月－10月对全员进行培训和宣贯，特制定本培训方案。

公司全体员工。

管理制度、管理规定、工作标准和安全技术操作规程4个分册。

采取专项集中培训、自学相结合的方式进行。

采取闭卷考试方式。

人力资源部（培训室）加强制度培训的组织领导，企管部配合、协助人力资源部（培训室）组织各项制度培训工作，各部门（车间）设1名兼职人员负责本部门（车间）的制度培训，并听从人力资源部（培训室）做好培训管理。

1、提高认识，加强组织领导。

各部门要充分认识到此次制度培训不仅仅是公司加强生产、经营和管理工作的手段，同时更为重要的是对提高员工基本技能，提升员工工作和管理水平，有效约束自身行为，强化有章必循意识，实现科学管理具有重大意义。各部门要把此次培训作为下半年的重点工作，一定要加强组织，抓好落实，务必达到预期效果。

2、做好培训过程管理。

人力资源部（培训室）全程跟踪培训管理工作，从计划的制定、培训人员的确定、培训场所的安排、培训设备的准备、教师的选择以及培训内容确定、教案编写、备课、考试、判卷、培训总结等，人力资源部（培训室）做好全过程组织管理和监督检查，各部门也要对本部门培训进行全过程组织管理，把好培训过程关。

检验培训效果，所有培训均应进行相应的考试等，对达不到培训效果的，责令限期补充培训。

4、严格培训考核工作。

对未按计划完成本次培训的部门，进行必要的罚款，并要限期整改。

年度调薪的方案范文汇总篇十三

摘要目的:。

为了进一步提高生产效率，调动员工积极性，充分体现多工作、多报酬、公平合理的薪酬制度，实现双赢的政策，特制定以下方案。

适用范围:。

生产部全体员工。

三世。项目:。

a.生产部管理计划。

适用范围:生产部管理(主任、组长、技术员、负责人、领班、工位检查)。

规则:。

:组长，车间主任工资计算方法。

1.每小时平均工资是根据每个车间的工资总额/实际工作时间总额计算的。

2.平均时薪xx工作时数-(500元评税工资)=基本工资。

3.大会:工资=基本工资+全日制工资+住房津贴+考核工资。

:组长、技术员工资计算方法:。

1.每小时平均工资是根据每个车间的工资总额/实际工作时间总额计算的。

2.平均时薪xx工作时数-(300元评税工资)=基本工资。

3.实际工资基本工资+全日制奖励+住房津贴+考核工资。

:接收人、工作场所检查和工资计算方法。

1.每小时的平均工资是根据每个车间的总工资/总实际出勤率计算的。

2.平均小时工资某某工时——(200元评估工资)=基本工资。

3.实际工资=基本工资+全日制奖励+住房津贴+考核工资。

一线工资计算方法:。

1.大会:实际工资=基本工资+全日制奖励+住房津贴+考核工资。

4.雕塑:实际工资=计件工资+全日制奖励+住房津贴+考核工资+营养费。

b.一线工资计算。

责任。根据每个产品的特点制定每个产品的单价表。

2.根据各工位系统的不同，可分为小团体计件和个别计件两种。

3.每件产品的附加计件单价表。

4.因非生产车间或公司安排的其他服务导致停工的，应在活动结束后由车间填写，并报生产部审核，经公司批准后统一计入工资总额。

5.如果通过工艺改进和优化提高工作效率，公司有权调整单价。

6.员工入职前3天或新流程试用补贴4小时，公司支付大型员工试用期(24小时)，每8小时50元。试用工由验收车间提交，申请表提交生产部门审批，计入工资总额。

7.新上线产品填写《劳务申请表》时，须报生产部审核，经公司批准后统一计入工资总额。

8.其他部门如需生产部门协助完成工作，必须先发放工时补贴，经公司领导批准后，由生产部门统一安排工作。

9.由于产品特点的不同，公司应支付每种产品的返工返修率。

10.不合格的辅助材料由于上一个车间流向下一个车间。

车间和返工、第二车间填写流程返工单价的2倍的补贴单价,经过验证的生产和签署的车间负责,负责车间直接扣除的工资总额到车间返工,公司不承担返工时间。

11.生产部从车间提取工资总额的10%作为管理费用。

12.该方案采用了将生产效率转化为工时的系统。

例如，这个月工厂的总工资是20万，总工时是2万=10元/小时。

张某本月出勤率:260小时某平均10小时=2600元。

13.生产部从每个车间提取工资总额的3%作为员工的考核工资。

14.各种产品根据其特点列出关键工作(个别零件除外)。每天的工作时间是实际工作时间的倍。

15.公司为各级员工设立季度保证工资(按公司管理规定执行)。

16.各车间每天上午9点前提交生产报告(将成品入库清单添加到装配车间)。

17.工作票必须交至办公室。

年度调薪的方案范文汇总篇十四

[摘要]本文通过对z公司薪酬管理的现状进行分析，提出调整薪酬的必要性，从调薪原则、调薪策略、调薪步骤、注意事项等方面对现行的薪酬制度体系进行调整和改进，通过有效的薪酬调整，以调动员工工作积极性，防止企业人才流失。

[关键词]高速公路；薪酬管理；调薪。

1调薪的现状。

z公司是一家从事基础设施项目投资建设、高速公路投资经营和土地一级开发的国有企业，目前所管辖的7条高速公路分布在全国五个省市自治区内。随着近几年，z公司公路板块整体效益状况逐年好转，企业人工成本的承受能力逐年增强，而公路板块整体薪酬水平普遍低于行业水平，因收入较低等原因造成人员流失较多的现象日益严重，主要存在问题如下。一是薪酬水平整体偏低，对外不具竞争力。企业薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场上的竞争力。z公司成立之初，公司的薪酬制度曾建立在“随行就市”的基础上，但随着高速公路建设初期到正式投入运营期的成熟期，公司的薪酬制度一直未变，加之周边高速公路公司的薪酬制度一直在不断调整和优化，z公司的薪酬水平差距越来越大，特别是关键管理岗位、专业技术岗位薪酬水平偏低水平差距更大，造成人才流失的后果极为明显。二是薪酬结构不合理，对内缺乏公平性。三是薪酬体系设计不科学，薪酬差距不合理。四是薪酬分配的自较小，薪酬调整的动态性、灵活性不足。

2调薪的原则。

一是工效挂钩原则。按照“效益升，工资升，效益降，工资降”的原则，根据公路板块整体效益良好的现状，具备适当提高员工薪酬待遇的条件。

二是随行就市原则。在员工薪酬水平上，不应与行业水平偏离较大，而应采取随行就市的薪酬策略，维持正常合理的水平，提高薪酬水平的竞争力，减少人员流失。

三是长短结合原则。为较快解决员工工资普遍偏低造成人员流失严重的突出矛盾，本次调薪采取了先调高薪酬标准的方案，以便在较短时间内解决薪酬水平偏低问题，然后在年内全面实现工资总额管理。

四是公平公正的原则。本次调薪为普遍性调薪，让每位员工受益，确保企业内部稳定。

3调薪的策略。

调薪策略是调薪工作的核心内容，是调薪工作的依据。本次调薪的策略为“不改制度，只调标准；增量总控，标准自定”。

“不改制度”是指各公路公司仍需按照z公司下发的《高速公路运营公司薪酬管理暂行办法》的规定进行薪酬管理。

“只调标准”是指本次调薪只对原办法关于薪酬标准的部分规定进行原则性、指导性调整，其余条款不作调整。

“增量总控”是指本次调薪按员工人均月工资收入在原办法规定的基础上，对人均增长额度进行总量控制，即人均收入涨幅控制在一定比例。

“标准自定”是指本次调薪由各公司在增量总控范围内，自行研究确定各岗位薪酬标准。

4统筹推进，调薪五步走。

调薪工作主要从薪酬调查、确定思路、方案拟订、数据测算、调薪沟通等五个步骤依次开展。

薪酬调查。

开展职工代表薪酬座谈会，了解员工工资期望情况；开展同行业工资水平调查，搜集周边高速公路公司工资收入情况；掌握各公司所在地在岗职工平均工资情况。通过薪酬调查，查找本企业与外部劳动力市场的差距，以及了解内部职工薪酬的期望，为下一步调薪工作奠定基础。

确定思路。

（1）通过调研，职工涨薪愿望强烈，结合同行业薪酬水平调查情况看，z公司大部分岗位未达到“随行就市”的薪酬水平，职工薪酬满意度偏低，人员流失率大。建议重点提高管理岗位和专业岗位职工工资，拉大各岗位薪酬差距，强化薪酬的导向作用，留住企业发展的重要人才。

（2）为避免公司人工成本过快增长，各岗位工资涨幅原则控制在20%以内，重点增长管理、专业岗位的工资，建议涨幅达到15%以上；对于津补贴较高的岗位（收费一线、路政、驾驶员等），因津补贴上涨幅度较大，建议工资上涨幅度调小；服务岗位（保安、服务员）人员流动性较大，岗位替代性强，建议工资上涨幅度调小。

（3）拉大管理岗位与业务岗位的薪酬差距，强化薪酬的导向激励作用。此次调薪通过提高管理岗位薪酬的上涨幅度，使收费站站长、副站长、站务员薪酬上调涨幅达到20%，综合部劳资人事、综合干事、文秘、档案管理员、总务薪酬略高于站务员、监控员、稽查员、统计员、票证员，加大一线职工对竞聘管理岗位的吸引力。

（4）工资分配上体现专业技术岗位的重要性。拉大主管工程师、工程师、助理工程师之间的薪酬差距，越高层级的专业技术岗位涨薪幅度越大；此次调薪，使主管工程师、工程师、助理工程师的薪酬水平都分别略高于收费站站长、收费站副站长、收费员。

（5）适当增大各公路公司的自。各公路公司可根据企业实际，对现有行政岗、非行政岗职名进行规范界定，进行员工岗位等级和工资等级的套级管理。

方案拟订。

此次调薪主要涉及工资水平的增长，初步拟订三个方案，分为保守、适中、激进方案。

（1）保守方案：按增幅10%控制。

职工工资收入增幅控制在10%以内，但与同行业工资水平和职工期望工资水平差距较大，不利于调动职工工作积极性。

（2）激进方案：按增幅30%～40%控制。

职工工资收入增幅在30%～40%，虽接近或超过同行业工资水平和满足大部分职工期望工资水平，但企业生产成本增长太快，不适合采用。

（3）适中方案：按增幅20%控制。

职工工资收入增幅控制在20%左右，调整后，大部分岗位接近于同行业工资水平，大致满足职工期望的工资水平，通过适当拉大各岗位的薪酬差距，有利于鼓励职工通过努力向更高层次岗位发展，建议采用。

数据测算。

调薪后，对人工成本影响的测算，主要包括工资总额增加引起的作业层薪酬和管理费用的增加，在测算过程中，注意按照人员类别、增长额度进行财务列账分类测算，确保工资增长在完成利润目标的情况下实现合理的增长。

调薪沟通。

调薪工作不只是简单地对员工的薪酬进行调整，应充分考虑激励性在此时机的最大化，如此过程中沟通不足，会引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。所以，要分层级地开展调薪沟通和反馈。一是要将调薪方案征求各公路公司意见建议；二是要召开各部门专题研讨会讨论；三是将调薪方案与全体职工反馈沟通，通过职代会等形式，向广大职工宣传和反馈，争取员工的拥护和支持。同时，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。

5调薪应注意的问题。

一是调薪与人工成本控制。二是调薪与人员优化配置。调薪后的管理岗位和专业技术岗位的薪酬将达到一定的市场竞争水平，公司应从长远考虑，适时优先考虑引进大中专毕业生进行人才储备和培养，不断优化企业人才结构，逐步提升企业品质。三是调薪与职工满意度。调薪后，就员工的满意度和认同度进行深入的沟通，提倡以增强个人能力、突出工作业绩为导向，激励员工首先选择在本企业追求进步和发展。通过搜集的意见建议，总结调薪工作取得的成绩和不足，为今后完善和制定更加有效的薪酬福利政策打下基础。四是调薪与尊重历史。在研究各岗位任职条件时，各公司应从岗位实际需求出发，避免因人设岗、因人设标。若现职岗位人员与岗位任职条件不符的，本着充分尊重历史和现实的原则，在对员工岗位等级评聘和工资套级时，可以按“老人老办法，新人新办法”的处理原则，对现职人员的岗位等级和工资等级进行合理界定。五是调薪与企业自。调薪过程中，要把握集权与分权的范围，在调薪增量、调薪范围、薪酬结构等方面可进行强制性规定，但在具体岗位工资标准调整、各岗位等级划分上可根据企业实际做出指导性意见。在实行工资总额管理后，将进一步加大企业工资分配的自。

参考文献：

张文嘉.重型汽车企业品牌发展战略研究[d].西安：陕西师范大学，2013.

年度调薪的方案范文汇总篇十五

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别;。

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

(1)工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

(2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

(3)工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

(4)调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构。

三、岗位工资。

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层a、中层b和基层c三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

年度调薪的方案范文汇总篇十六

在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。

三个因素是前提。

年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。一般绩效考核结果占的权重要大一些。

所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为1的话，关键核心岗位的调薪系数由人力资源部评估设定为之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。

员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比如，a公司薪酬分为15个职位等级，同一职位分为13个档次，带宽已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道(如表1)。员工工资在薪点表中的位置可以用目前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值(cr值)来表示，比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些；比值大、综合考评差，调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。

调薪矩阵是关键。

根据什么调，调多少，就涉及到调薪矩阵了，调薪矩阵包括考评结果、cr值所在的范围，以及对应cr值范围所调整的比例(如表2)。

调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况等制定的薪酬策略，一般调薪范围在5％-30％之间。当然，综合考评较差的，在薪点表中居于高位的，可以不调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可。cr值作为员工调薪的参照值，原则上cr值越小，同等条件下，调薪比例越高。如：某员工年度综合评价结果为a，cr值为80％，所在职位簇的调薪系数为，那么该员工的个人调薪比例为：15％×％。在此多出一个调薪系数，考虑的是相关职位簇的关系。比如，在地产企业，设计系列等相关岗位是市场稀缺的，则可考虑该职位簇的系数稍微放大，以满足市场竞争的需要。

根据调薪矩阵和相关系数计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下浮动区间为15％，那么针对上面员工的指导调薪比例为％×(1±15％)，这个浮动范围由用人部门和人力资源部一起协调作为修正使用。

测算分析是保障。

调薪矩阵确定以后，下一步就是测算总体调薪额度的问题了，根据调薪矩阵，各岗位人员的调薪数值已经确定，那么，就可以算出总的薪酬额度，与下年度薪酬预算进行比较。如果差异不大，那么我们就把从该矩阵得出的增量定为基准调薪预算方案b，另外提出a、c增量方案，a方案比预算多2％-5％，c方案比预算少2％-5％，让公司高层选择，因为在大多数情况下，客观方案、主观选择是最好的运作模式，也容易让高层接受。

当然，还需要补充的是，公司花了这么多钱，薪酬包砸在什么地方，也就是哪些岗位上面，这个很关键，要进行分析。比如，核心层的比例占多少，关键岗位的比例占多少，都应该有个明细；高层看了之后一目了然；是不是该砸的地方没有砸，或者不该砸的地方却砸了，人力资源部要做到心中有数，确保有限的资源放到刀刃上(如表3)。

从表3可以看出，a公司核心层调薪占的比例为％，比例较大，本次的薪酬包重点在核心层，也就是大部分部门经理、总监所分布的层次。

如果所在公司的战略意图是提高基层员工的收入，那么基础层、骨干层所占的比例相对应该大些。

这样测算分析后，不仅让调薪方案有据可依，而且对薪酬总量也心中有数，不再是高层“拍脑门”，各部门也更容易接受。

年度调薪的方案范文汇总篇十七

为更好地规划20xx年全年经营工作，利用有限资源创造最大价值，同时，为培养公司的战略执行能力，有效地展开全年各项行动，公司决定：编制20xx年度经营规划及其配套方案，推行目标管理。

现就有关问题通知如下：

一、预期目标

年度经营计划工作是一项超前的专项工作，应实现下列预期目标：

(一)出台公司经营的总体规划。

包括：全年度公司经营计划、全年度公司总体财务预算、经营团队绩效管理方案。

这些总体规划，将规定公司总体的经营目标、关键措施、财务预算和经营团队的绩效管理办法，具体工作成果体现在下列文件上：

1、《xx公司年度经营发展计划(20xx)》

2、《xx公司年度财务预算计划(20xx)》

3、《经营团队目标管理责任书(20xx)》

(二)出台年度规划的配套方案。

包括与上述总体方案相配套的，运营、销售、研发、采购、制造、人力资源等各专项行动计划和部门绩效管理、员工薪酬管理方案，以支持总体规划，具体工作的成果体现在下列文件上：

1、《产品运营年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》

2、《市场销售年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》

3、《产品研发年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》

4、《采购管理年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》

5、《制造管理年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》

6、《人力资源管理年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》

7、《年度人力标准配置计划(20xx)》

8、《年度人工成本总量计划(20xx)》

9、《员工薪酬管理基本规则(20xx)》

(三)培育策划机制和管理能力。

通过统一的年度计划编制活动，所有参与人员应熟悉、掌握年度经营规划的编制方法、步骤及其技巧，以为今后每年的年度计划工作打好基础;年度计划编制工作完成后，应整理、形成并出台《年度经营计划编制和执行管理规范》，将计划编制、计划执行、执行检讨和改进管理纳入其中，形成管理机制，作为年度计划执行阶段的行动准则。

二、组织管理

年度经营计划是一项跨部门、跨领域的策划工作，需要集体智慧，也需要民主和集中过程。

为达成预期目标，整个工作计划的实施，由总裁办统一组织，财务中心和各部门按照分工落实。

组 长：

副组长：

成 员：

三、工作内容、步骤与时间表

20xx年度经营计划及其配套方案的编制工作，按下列基本步骤和时间表进行：

1、销售预测：运营/销售中心根据第四季度合同和订单情况，预测20xx年和20xx年全年的产品销售量、销售收入，提出《20xx-20xx市场销售预测和目标计划》草案。

(xxx10月20日前)

2、财务预测：财务中心根据运营和销售部门的预测，测算20xx全年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出《20xx年度关键财务指标预测报告》。

(xxx10月25日前完成)

3、销售计划：运营和销售中心确定20xx年度销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出《产品运营年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》草案、《市场销售年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》草案(不含绩效管理部分)。

(xxx11月1日前完成)

4、研发计划：研发中心根据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求，提出《产品研发年度行动计划和绩效管理方案(20xx)》草案(不含绩效管理部分)。

(xxx11月5日前完成)

5、供应计划：根据销售计划和研发计划，采购和制造部门研究确定实现销售目标的关键目标、关键措施和所需财务费用、人力编制和人工成本的资源需求，提出《采购管理年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》草案、《制造管理年度行动计划和绩效管理办法(20xx)》草案(不含绩效管理部分)。

(xxx11月10日前完成)

6、资源计划：人力资源部根据各部门的人力编制和人工成本需求，汇总、确定年度经营目标的标准人力配置、人工成本控制总量，提出《年度人力标准配置计划(20xx)》草案、《年度人工成本总量计划(20xx)》草案。

(xxx11月14日前完成)

7、财务预算：财务中心在上述各项计划和财务费用需求的基础上，进行财务需求的预先审查，编制达成经营目标的三套财务预算方案(盈亏平衡、责任目标值和争取目标值)，提出《xx公司年度财务预算计划(20xx)》草案。

(xxx11月21日前完成)

8、总体方案：总裁办根据战略方针和各专项行动计划，汇总编制并提交《xx公司年度经营计划书》草案、《经营团队目标管理责任书》草案。

(xxx11月25日前完成)

9、团队初审：总裁办组织经营团队首次会审会议，主要审查专项行动计划和公司财务预算的一致性、可行性，同时审查《xx公司年度经营计划书》草案、《经营团队目标管理责任书》草案的整体性和可行性。

(xxx11月28日前完成)

10、方案完善：各部门根据经营团队初审意见，按照分工，修改完善各项草案，补充专项行动计划的绩效管理部分，以与《xx公司年度经营计划书》、《xx公司年度财务预算计划》和《经营团队目标管理责任书》保持协调。

同时，人力资源部编制综合性的《员工薪酬管理基本规则(20xx)》。

(经营团队，12月5日前完成)

11、团队审定：总裁办组织经营团队进行终审，主要审查总体方案、配套方案之间的一致性、协调性和各项方案的可行性。

(经营团队，12月10日前)

12、发布执行：所有方案经过再修订后，至迟于12月20日发布，20xx年1月1日起执行。

(经营团队，总裁办，12月20日前)

13、建立机制：总裁办根据整个年度计划的编制、审查过程，编制并出台《年度经营计划编制与执行管理规范》。

(总裁办，12月30日前)

上述内容和步骤，是基本的工作内容和基本的工作步骤，实际执行过程中可以作相应的调整，但是，完成时间只可提前不得延后和逾期。

四、专项行动计划的主要内容

按照上述分工，各部门编制的专项行动计划，应包括但不限于下列内容：

1、20xx年度工作的简要回顾

2、20xx年经营环境分析(优势、挑战、机会和威胁)

3、20xx年行动目标及其细分目标

4、20xx年关键行动和措施

5、20xx年部门费用预算

6、20xx年部门绩效考核方案

五、工作要求

(一)制定和实施年度经营规划，是公司经营和发展的大计，是经营战略落地的重要举措，是公司推行目标管理的基础和前提。

对此，所有经营团队成员必须要有清醒的认识，务必按照统一分工和安排，在规定的时间要求内，完成各项工作任务。

(二)年度经营规划的各项配套方案，与全体员工的切身利益密切相关。

在绩效管理、薪酬管理等配套方案的制定过程中，既要民主，集合员工意见，又要集中，展现团队意志;既要体现加法原则的激励性，又要在人力资源部门的专业指导下完成。

年度调薪的方案范文汇总篇十八

1、本制度经酒店董事会审议通过，自_年_月_日开始执行。

2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。

3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。

二、工资结构员工工资的具体结构如下：

1、个人工资收入=职务岗位等级工资店龄津贴浮动效益工资；2、职务岗位等级工资含：基本工资岗位津贴生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生子女费等）技术津贴（仅限特殊工种）3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进行调整。7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。三、岗位工资等级1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。2、全店等级工资情况见附表《温泉大酒店岗位工资等级表》。四、职务岗位变动后的工资级别确定1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。五、新进店员工等级的确定1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应岗位等级。2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为6个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上述第四点变动岗位的工资规定。3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。六、调薪（一）酒店原则上根据经营业绩的成长，每年6月份进行员工调薪。1、以本年度该员工考核结果为依据；2、以各岗位级别工资标准为依据。（二）下列情况不在调薪范围：1、以每年6月30日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者；2、当年新入职员工，正式服务年限不满一年者；3、已达到本岗位最高薪级的；4、调薪当月正办理离职手续者；5、因缺勤停职达1个月以上者（缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计）。

一、工资部分：结构、等级、调薪、计算……………………()。

二、职务岗位工资等级表：10级30档…………………………()。

三、浮动效益工资：考核标准室…………………………………()。

四、月度超产奖：标准与计算……………………………………()。

五、年终双薪奖：标准与计算……………………………………()。

六、福利待遇：内容与标准…………………………………。

……()。

附：1、浮动工资的主要数据表…………………………………()。

2、全店管理架构图…………………………………………()。

3、试算与对比………………………………………………()。