跨部门评估范文 跨部门的状况评估(3篇)

在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧

推荐跨部门评估范文(精)一

有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。各个部门之间加强沟通与协作，凝心聚力，集思广益，才能保证单位的高效率运转，实现各项任务目标。

一、由一个案例引出的思考

案由：市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财务部对相关产品报价。

财务部根据产品的历史成本情况，利用成本加成法为市场部提供了报价信息。

q1：市场部投诉财务部会计成本信息不准确，计算的报价出入很大;

q2：财务部接到投诉后对成本核算情况进行了追溯，发现出错原因为制造部提供的在产品约当产量不合理;

q3：制造部解释因为库房不能及时全额发料，造成产品工期延长，原有的成本分配办法失效;

q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时;

q5：采购部解释采购到货不及时是因为制造部没有能预先提出采购需求，未能给采购人员留出必要采购时间;

q6：制造部再次解释，没有能够及时提出采购申请，是因为市场部销售预测迟缓，车间无法及时排产;

q7：市场部再次解释，销售预测不及时是因为销售合同迟迟不能签署，与财务部不能提供准确报价信息不无关系;

以上是一个生产企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。

虽然这只是作者人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。

至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。

二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究

如何促进部门间有效沟通、协作一直是企业管理中的艰深课题。

目前，大唐移动正逐步由研发导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。

上述案例折射的一个道理是明显的，公司的业绩体现在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。

这也从一个侧面反映了部门间协作对公司业绩与发展的重要性。

对于年轻的大唐移动，我们能有什么样的思考呢?我们能用什么方式应对愈来愈急切的部门间协作呢?

上述抱怨循环肯定不是无解的，如果采购部门能把各种原材料的采购周期公布出来，库管严格发货制度，财务部与制造部完善成本分配办法，问题都能迎刃而解。

抱怨的产生原因可能有两个：部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。

有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。

跨部门协作固然有“责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，显然言过其实。

在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。

沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就出现了障碍。

若一个部门倡导某项改革，但信息没有传达到其他部门，变革可能永远只停留在愿景阶段。

禅宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎?”答曰：“无”。

树倒虽会产生声波，但除非被人感知，否则，就视同没有声响。

沟通只在有受众时才会发生。

部门间的需求如果不能通过有效沟通知会对方，结果就如林中树倒而无声。

没有接受，自然沟通无效。

市场竞争越激烈，公司管理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。

协同增效是部门间沟通的目的，而部门间协同又需要有效沟通作为保障。

如果不考虑个别干部或员工离心背德的情形，解决好沟通不畅或沟通实效的问题，至少能解决公司60%-80%协作乏力的问题。

三、部门间同理心沟通对人的要求

实现部门间协作增效，需要有效沟通。

沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。

部门间的沟通我们倡导同理心沟通原则。

如果不考虑表达与信息传递过程中的失真，欲达成有效沟通，有四点需要做到：

(1)有共同目标。

无疑每个部门都要着眼于公司目标，各自都为实现公司目标而奋斗，那么双方就建立起一个共同的基础。

在此共同基础上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法，辅之以适宜的责任机制，各部门就不会出现相互扯皮和推诿的现象。

同理心沟通最基本的要求是我们应具有共同的目标，共同目标对公司具体的人要求是不同的，对不同级别的领导要求也是不同的。

就大唐移动而言，“做中国3g通信设备领域的旗舰”是公司的目标，这一目标对不同级别的员工有不同的要求：

对公司高层而言，要有大局观，能站在行业的高度引领公司发展的方向;

对公司中层而言，要有全局观，能站在公司整体利益的视角考虑部门的发展和变革;

对公司基层而言，要有使命感，不简单把工作视同应付差事。

(2)相互尊重。

要善意解读对方的意图，只有给予对方尊重才有沟通;若对方不尊重你时，你应适当地提请他的尊重，否则很难沟通。

沟通中的“同理心”，就是一种换位的理解。

要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题，了解对方的信息，听明白对方在说什么，甚至理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样才能真正听懂对方的“意思”，不会出现树倒无声现象。

(3)有牺牲局部的大度。

面对一项变革，我们通常能听到或感知的反对声音，无外乎三种：

第一，对方根本不了解或不愿了解变革的实质，不愿意折腾;

第二，对方对变革的实质理解得支离破碎或错误解读，对变革的结果得出错误的判断;

第三，对方能正确地理解变革的实质，本能觉得不会给自己什么好处，路径依赖，不愿革新。

在这点上公司人力资源部作了表率，今年4月份人力资源部应财务部的请求，改革了工资发放周期。

这一变革需要人力资源部作薪资程序调整，付出一定的牺牲。

财务部的结账时间为此至少提早三天，意义不言而喻。

这是公司部门间的协作的一个正面的例子，肯怕因吃亏心理导致部门间协作夭折的例子也相应存在。

吃亏心理其实是一种缺乏全局观的表现。

协作中牺牲自我、牺牲局部既需胸怀全局的眼界，也需度量宏远的包容。

(4)有克服路径依赖的果敢。

心理学研究表明，人们一旦选择进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对该路径产生依赖。

某 一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。

人们过去的选择决定了他们现在及未来可能的选择。

好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环;不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。

我们在工作中也是如此，如果已经习惯了某种工作状态或工作方式，我们也会对这种状态或方式(无论是好还是坏)产生依赖性，甚至失去进一步改良的冲动和热情。

试想在部门间沟通时我们听到的反对的声音有多少是基于路径依赖呢?

四、同理心沟通与协作增效

部门间同理心沟通到实现部门协同增效，到提升公司管理水平，到增进公司价值，是通过实现一系列目标实现的。

部门与部门的同理心沟通至少能做到以下几点：

(1)融合部门间的情感

良好的沟通可以加强部门间的协调，有效地降低企业内部的交易成本，有助于企业目标顺利实现。

《水煮三国》里刘备所说的新水桶理论值得深思：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。

如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装水。

各个部门就是水桶的木板，部门间将心比心的交流与沟通，能相互增加彼此的情感账户。

感情存款的增加无疑能成为工作和部门协作的润滑剂。

(2)增进组织的活力

沟通的主体是人，部门间的沟通的主体是部门领导。

一个部门的风格是由部门领导的风格决定的，部门的风格能在很大程度上会影响部门员工的处事风格。

这与电视剧《亮剑》中所指的一支部队的军魂产生的原理相似。

如果部门领导一贯坚持同理心交流，该部门的所有成员自然会受到潜移默化的影响。

一个团队的战斗力，取决于每一名成员的能力和成员与成员之间的协作与配合。

沟通顺畅，彼此之间能进一步协调、信任甚至欣赏，这样就能均衡、紧密地形成一个强大的整体。

(3)达成彼此接受的意向

同理心的沟通不是辩论赛，不是要把对方说服、驳倒，而是要达成共识，以解决问题、完成任务为第一要务。

如果部门间沟通时不是基于同理心而是基于本位主义，很可能结果是反对一片。

当彼此有沟通的期望于前，沟通的行动于后，带着一颗“同理心”去交流，各部门之间要么会取得谅解，要么达成工作流程上的协议或者规定，事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。

(4)为部门工作导航

在部门协作中坚持同理心沟通能让促成大家形成全局观和大局意识，在工作中自觉或不自觉地抵制那些不顾全大局的行为。

我们可能都有经验，从局部出发和全局出发得出的结论和产生的方法可以差异很大甚至背道而驰。

《孙子兵法》里讲的“不谋万世者，不足谋一时”，“不谋全局者，不足谋一隅”，就是这个意思。

能换位思考既是一种洞达，也是一种智慧。

同理心所形成的全局意识能为部门的工作导航，能够使之长远地适应公司发展的航向。

推荐跨部门评估范文(精)二

一、营造良好沟通氛围

营造沟通的氛围，就是两个人在一起聊得很开心：不管你是否能做到两个人聊得异常的开心，但是你要保障两个人的沟通的氛围要非常融洽、良好，属于在和谐社会里，你要创造出一种和谐的氛围。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

三、拉近距离

拉近距离是指在良好的氛围下拉近人与人之间的心理距离。比如说，今天两个部门经理坐在一起，其中一个人这样说：老李，我们俩今年一年可能算起来好像都没休息，你看我加班的时候总看到你。想想这句话，其实感觉心理上近了很多，对吗？来，再看一下如果两个人聊天的时候，一个人高高在上，而另一个人在下边，你看这种距离感就比较重。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

总之，有沟通技巧才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺。

[职场跨部门沟通技巧]

推荐跨部门评估范文(精)三

如何做好跨部门沟通协作?

--明阳天下拓展培训

两个部门一起做一件事，常常吵架;业绩好、能力强的部门经常会被其他同事排挤;部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管„„沟通不佳的企业，总是山头林立，而究其原因，无不是在跨部门沟通上有所欠缺。

对于hr来说，如果不具备有效的跨部门沟通能力，那我们的工作，就注定会失败。任何一家企业都会存在跨部门沟通的问题，但是如何有效做好跨部门沟通，的确也不是一件轻松的事情。部门与部门之间存在上下游关系的，在实际工作中更是矛盾较多，即使平行部门，业务没有太多交叉的或者没有那么明显利益交集的部门，同样也不是那么简单。

因此，作为一家企业的部门，只是工作分工方面的不同，主要的目标还是要一致的，都是确保自己部门的工作在企业中发挥应有的作用和效果。

第一，首先要明确部门的职责和作用，树立全体一盘棋思想。设立某一部门肯定有其作用，不管是业务相关环节的部门，还是职能服务部门，也不管是直接创收的部门，还是不直接创收的部门，都是企业发展的需要，必须在企业大目标的前提下，有效协调运作各部门的工作，

就必须先将部门的职责明确，并设立好部门开展工作的业务流程，按照规定的制度和流程去办事。

第二，有效的沟通渠道不可少，渠道的作用不仅仅是沟通，更是一个公开透明的管理方式。部门先汇报各自的工作计划，其余部门提出需要协作的事件，汇报部门添加到部门计划中，形成最终的月计划，然后再层层分解成周计划，日计划。待月末进行月总结汇报时，对于计划的执行情况一目了然，是否与部门协作也一清二楚。部门间扯皮的事几乎没有发生过。

第三，部门日常的沟通要常态化。可以通过周例会或者月例会等制度，来对于工作中的问题和现象进行分析和交流。在分清责任的同时，要敢于承担责任，不能“推诿扯皮”，将问题完全归罪于其他部门，尽管日常工作中这样的现象经常出现，但是“揽功诿过”的部门领导终究不能得到大家的信任和认可，因此，部门领导的作用发挥和担当者都非常重要。

第四，不管领导还是员工，首先要将自我的定位和位置摆明确，对于自身承担的职责和任务要努力去践行。企业多大都是由不同的部门组成，部门重要与否除了企业赋予的使命外，更多的还是与作用的发挥创造的实绩有非常重要的关系。

但是“分工不分家”应该是每一个人和每一个部门领导必须树立的一种工作意识，都是企业整体链条中的一个环节和组成部门，缺一不可。当然有些作用发挥的好坏对于企业至关重要，而有些则不是那么明显罢了。

第五，在众多发展历史较长的企业中，很多年龄较大的管理者管理方式仍停留在“人管人”的阶段，随着新生代就业大军加入职场，原有管理方式已经不能适应新生代员工性格特点，这也是导致两代员工相互排挤、部门之间相互指责的原因之一。基于此，hr部门应积极组织对管理人员管理理念及管理技能的培训，纠正不正确管理方式。

基于以上各种原因，导致企业各部门、员工之间缺乏团队意识、各自为战，这对企业长期健康发展是不利的。hr部门应积极组织各部门开展团队活动，通过活动让员工参与团队其中，了解团队重要性与处事方式，打造积极向上、团结一致的团队。