最新传统员工绩效考评范文范本(通用8篇)

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传统员工绩效考评范文范本篇一

内容提要：时下正值我国农村信用社改革进行的如火如荼的时候，人力资源管理同时也成了相当热门的话题。本文就当前我国农村信用社人力资源管理的现状，从现代人力资源管理与传统人事管理的区别入手，阐明加强我国农村信用社人力资源管理的重要性，针对性的为完善我国农村信用社人力资源管理提出了对策。

关键词：农村信用社传统人事管理现代人力资源管理论我国农村信用社人力资源管理。

改革开放以来,我国农村信用社得到了长足发展,为我国的经济发展,特别是三农经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大贡献。但随着我国加入世贸组织和当前金融改革的不断深入，在新形式下，农村信用社的改革，其发展遇到了一些问题：如产权不清，体制不全，人才匮乏等。而从目前的情况看，农村信用社的人力资源管理不完善，是严重制约农村信用社发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了农村信用社的近一步发展。因此如何加强和完善农村信用社的人力资源管理，是当前农村信用社在改革发展过程中急需解决的问题，对我国农村信用社人力资源管理进行认识、分析、探讨具有直接而现实的意义。

一、现代人力资源管理与传统人事管理的区别：

人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性、行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源是活的资源，是创造利润的主要源泉，尤其是在新的经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富，同时人力资源是一种战略性资源，是一种可以无限开发的资源，而人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力、经常保持最佳比例，同时对人的思想、心里、行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使其事得其人、人事相宜、人尽其才、才尽其用，以实现组织目标。具体地说，现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。而随着经济体制改革的深入，传统人事管理工作逐渐被现代人力资源管理取代，其二者的区别主要表现在以下几个方面：

1、在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发一个人的潜能、激发人的活力、使员工能积极主动创造性的开展工作。

2、在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性的工作，自然发展。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织的目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

3、在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段，现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬，少批评，多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。

4、在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理。现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略相结合的管理。

5、在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机构呆板。而现代人力资源管理，追求科学性与艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考评系统、测评系统等科学手段。

6、在管理体制上，传统的人事管理多为被动反映型，按部就班，强调按领导意图办事。现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。

7、在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力。现代人力资源管理的软件系统，信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确的提供决策依据。

8、在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策。现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。

二、农村信用社人力资源管理的重要性。

当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。戴尔﹒卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但是把人留住，我20年后还是钢铁大王。”松下幸之助也曾说：“企业最好的资产是人。”这就要求，作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。在新经济时代，企业强调以人为本，而农村信用社在与其它金融机构人才竞争中并不占优势，相反，还存在一定的劣势，且随着金融改革的不断深入，邮政银行的成立，其他所有制形式的农村金融机构的进一步加入，农村信用社的竞争将达到白热化程度。因此，对于农村信用社来说，要想在人力资源方面获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，抓住当前的改革机遇，采取积极有效的措施，加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，农村信用社才能完善自己的组织结构体系，提高自身效益，在竞争激励的市场经济中立于不败之地。

三、当前人力资源管理存在的问题。

1、缺乏人力资源的战略规划。

我国农村信用社（主要指县级联社，因为农村信用社县级联社掌握全辖农村信用社人员使用权）在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，也不考虑其自身的人力资源状况及人力资源体系,能否有效地支持企业发展战略,人力资源与企业发展战略不匹配。西部某省一山区农村信用社县级联社领导班子在制定农村信用社三年规划时提出门市业务微机化，于是,为辖内农村信用社一次性购入所有微机，然而全县三百多号员工无一人懂得微机，所有微机在库房里休息两年后，才在一名由农行挖过来的微机管理人员手下陆续投入使用。四川省绵阳地区一农村信用联社就曾向大专院校公开招聘本科毕业生，然而两年后，这些招来的高材生都基本走完了。其实质就是缺乏有效的人力资源规划。缺乏人力资源规划，严重阻碍了农村信用社的发展。陈旧的人才观念，使农村信用社的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和主动性，对企业发展极为不利。

2、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。

目前大多数的农村信用社没有设置专门的人力资源管理机构，其只能大多由行政办公室兼任，唤名“综合科”，已设置人力资源部的联社大都是将“人事教育科”改为“人力资源部”。部门的功能和地位仍停留在传统的人事管理范围内，按静态的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。更有甚者，对人力资源管理缺乏理解认识，而搞些表面化的东西，挂个人力资源管理部的牌子，开口便是“以人为本”，闭口便是“重视人才”，“开发人才”以此来装点门面，丰富“职场政客”语言。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有人员，但不是专业的，人力资源管理者的素质偏低，不能发挥有效作用。甚至在有的农村信用社（联社）根本就没有人力资源管理者，招人、用人、选人等都是由领导一人说了算。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

3、人力资源管理仍是传统的人事管理。

在我国许多农村信用社中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在传统的人事管理下，只看重纪律、制度、通过各种规章制度约束人的行为，而忽视了员工的真正需要。特别是在用人方面，相当部份农村信用社的干部培养和聘用基本上是个别或少数人说了算，让一些心术不正又没有能力的人钻了空子，而真正的人才则受到冷遇排拆，时间长了，真正的人才要么流失了，要么被这种环境同质化了。同时，在许多边远农村信用社里，工作条件恶劣，普遍存在员工超时或超强度劳动没有获得相应报酬和问题。实行传统的人事管理，使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。使得农村信用社无法吸引到真正的人才，人员流失严重。

4、强调管理，激励手段单一。

大多数农村信用社过于强调组织中的管理制度和管理程序的设定，忽视建立和建全企业的激励机制。目前一些农村信用社已开始认识到了人才的重要性，并以较高的物质报酬吸引人才、留住人才，但在人力资源管理中没有以“人”为本，给员工晋升、培训、荣誉等精神上激励，为员工提供广阔的事业前景，以企业文化为基础培养员工的价值认同感。许多农村信用社只考虑到了赫茨佰格双因素理论中的保健因素，而忽视了激励因素。单一的激励手段不能完全提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

5、培训教育机制不健全。

许多农村信用社只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业贡献，许多农村信用社不愿在人才培养上下功夫，一方面他们认为人才是成本，舍不得对人员培训进行投资，另一方面，是对人才培养缺乏自信。西部某省为例，97年开始，由省级部门与部分大专院校协调由其代为培养人才，于是将指标分解到各县级联社，由县级联社组织员工参考，考式合格员工脱产到大专院校统一学习，而相当多县级联社要么直接封闭消息，要么用以优亲厚友，要么就是设置重重关卡，至使每年的培训计划均不能完成。在农村信用社中，更多的培训则是“以会代训”培训的时间、内容、对象没有规划，更没有评价，只有在需要时才考虑培训，培训机制的不健全使农村信用社不能获得真正的人才。没有培训就没有人才。

6、缺乏科学的绩效考评体系。

绩效考评体系包括考核和评价两个方面，目前我国的农村信用社人力资源管理就考核而言，其基础往往不是建立在完善的岗位描述的前提下，而是依据上级需要将任务进行简单量化后予以层层分解，最后据以考核员工，确切地说，其考核的仅仅是结果，而忽略了过程和特质，因此在员工的培训、提拔、薪酬调整等方面，没有科学的依据，只能凭领导印象决定。而绩效评价，一是根据员工的实际表现，与标准要求对比所得差距，衡量员工的绩效水平、分析形成结果的原因、寻求解决绩效问题的途径，以此形成结论，为员工培训、调整、沟通提供依据。二是对考核体系进行评价，评价考核组织的完整性，方法的科学性，指标和标准的准确性等，是完善下一步考核的科学依据，但是，目前我国农村信用社人力资源管理的考评系统却没有评价。由于缺乏评价，其考核方法只能年复一年，上级与下级之间，考核层与被考核层之间，更缺乏有效的沟通和共同的意识，因此考核矛盾成了当前农村信用社绩效管理中最主要的矛盾。由于绩效考核的仅仅是员工的凝结劳动，忽视了潜在劳动和流动劳动，也就根本无法发现、开发、培养人才。绩效考评系统成了当前农村信用社人力资源管理的最薄弱环节。它没能有效地激励员工，鼓舞士气，反倒造成决策上的失误。严重挫伤员工积极性，造成员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

四、完善农村信用社人力资源管理的对策。

1、解放思想，转变观念。

当前，许多农村信用社的管理者并未对人力资源管理有一个深层次的认识和了解、工作方法陈旧、工作地位未受到重视。在现阶段，加强农村信用社人力资源管理己迫在眉睫，农村信用社要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，按照^v^中央^v^、^v^在全国人才工作会议上所强调的“人才资源是第一资源”，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

2、完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养。

在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数农村信用社必须完善人力资源管理机构的设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养。从目前的情况来看，农村信用社可以从外部吸引部份人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营中普及人力资源管理理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使农村信用社人力资源管理走上规范化、专业化的道路。

3、强调“以人为本”的管理理念。

“以人为本”就是以人为中心开展各项工作。把人看作是企业最具活力、最具能动性和创造性的资源。在新经济时代，农村信用社要认识到人才是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要尊重员工的利益，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，农村信用社才能在激励的市场竞争中应付自如，为农村信用社做强做大奠定坚实的基础。

4、全方位构建人力资源管理体系。

人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善农村信用社的人力资源管理，必须全方位构建人力资源管理体系。

（1）建立科学的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和价值观。当前农村信用社管理要进行的工作主要有：一是进行合理的组织设计、科学分工、职责分明，要建全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系。二是建立科学的人才选拔机制，要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才。三是要依法建立劳动用工制度，依法签定劳动合同，严格按合同办事，改善员工的工作环境，依法缴纳员工的社会保险。

（2）制定科学的人力资源规划。企业的人力资源规划分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。因此农村信用社的人力资源规划，一是做好岗位设计，因事设岗，对所有岗位进行科学描述。岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境，担任该岗位工作的员工所必须具备的条件，如经验阅历、能力、技能，同时还需说明岗位工作任务的动态特征，以此制定工作说明书、岗位规范等反映岗位要求的人事文件，用以实现农村信用社员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事职能，其目的就是保证事（岗位）得其人，人（人员）尽其才，人事相宜。二是核查现有人力资源。对农村信用社现有的人力资源数量、质量、结构及分布情况进行核查，按技能清单和管理能力清单建立人才信息库，以便对员工进行配置、培训、调整等工作。三是依据农村信用社各年度的企业目标，社会环境的变化情况等，做好农村信用社的人员供、需、平衡分析。四是做好人力资源管理费用的预算。五是依据以上基础工作作出前四类规划，其中在岗位描述过程中一定要突出企业岗位职责要求的特点，以防再沾上传统的行政岗位色彩。

（3）抓好人员的招聘与配置。人员招聘是为了发展的需要，依据人力资源规划和工作分析的要求，选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。招聘分为内部招聘和外部招聘。配置则是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织的目标。农村信用社在具体的招聘与配置中，一是依据工作说明书汇同各岗位突出人员，确定关键胜任能力因素和胜任特征，以此对内部现有员工从人与事总量配置、人与事结构配置、人与事质量配置、人与工作负荷是否合理状况以及人员使用效果方面进行分析，以发现现有员工是否存在使用不当、配置不合理等现象，以便通过内部调整解决问题，在内部配置、调整仍难满足需要时，就要招聘。二是注重内部招聘（提拔），农村信用社在需要招聘人员时，特别是需要管理人员时，应注意内部招聘与外部招聘的优缺点，内部招聘的优点是对人员了解全面、选择准确性高、了解本组织、适应更快、鼓舞士气、激励性强、费用较低。其缺点是来源少、难以保证招聘质量、容易造成“近亲繁殖”、可能会因操作不公造成内部矛盾；而外部招聘的优点则是来源广、有利于招到高质量人员，带来新思想、新方法、树立组织形象。缺点是筛选难度大，时间长、进入角色慢、了解少、决策风险大、招聘成本大、影响内部员工积极性。因此，当前我国农村信用社在人员招聘上，应结合企业文化，以内部招聘为主。另留以10中上层岗位供外部招聘。这样既可以给内部员工更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。三是依据农村信用社人员需求情况，运用科学的专业技能和策略，做好各个时期的人才招聘配置工作。四是按照人力资源规划的组织人事规划做好各阶段招聘与配置工作的评价，以不断改进、完善招聘配置工作。

（4）设计科学完善的绩效管理系统。绩效考评就是对人与事进行评价。即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果通过评价，体现人在组织中的相对价值或贡献程度。在具体考评中，主要以特征性效标、行为性效标、结果性效标来进行考核，以衡量员工或部门的绩效水平、产生问题的原因、解决问题的途径等。通过绩效考评可以促进农村信用社的绩效改进、员工培训、人事调整、薪酬调整、激励以及确定员工的横纵位置。而对员工而言，可以加深了解自己的职责和目标、成就和能力获得领导的赏识、获得说明困难和解释误会的机会、了解自己在单位的发展前程等。农村信用社的绩效管理一是根据农村信用社的年度目标确定绩效管理的参与人员。二是依据先结果再行为后特征的原则分别确定相应的绩效考评方法。比如对门市人员运用行为导向型客观考评法，而信贷人员则选用结果导向型评价法。三是科学确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。四是收集信息与资料积累进行考评。五是进行绩效沟通。在目标制定、计划订立、监督设施、实施过程等阶段均要进行沟通，以增强员工的信心，鼓励其斗志。六是考评结果反馈。七是对绩效管理的总结和开发，也就是对每次考核结束后进行总结分析，完善考评组织体系、方法、标准、过程等方面的不足，为下一次考核进行改进。在绩效管理中，需要注意的一是设立员工绩效评审系统，以监督评审考评结果；设立员工申诉系统，给被考评者提供一个发表意见的通道。以此确保绩效考评的公正性。二是注重测评分析员工的潜力。因为相对其它的指标而言，员工个人发展潜力不易测评。因此要从员工过去、现在、将来等三个方面的表现结合360度测评，寻找员工的发展潜力，让每位员工都能做到人尽其才，才尽其用。总之，绩效管理的最终目标就是为了促进农村信用社与员工的共同提高和发展。

（5）建立科学的激励机制。从目前来看，在农村信用社建立科学的激励机制，首先要提高员工的工资、福利待遇。工资仍是员工的第一需要，员工到农村信用社工作的目的之一就是获得相应的报酬。另外报酬的高低也是衡量员工价值的标准之一。较高的工资不仅能使员工物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时，要注重员工的精神激励。要建立一种多维化的激励体系，如员工的自我成就感、工作自由度、工作自主性、表扬、奖励等。培养和增强员工的组织归属感。通过激励机制来增强人的求胜欲和进取心，让员工不断为企业贡献。同时也要注意在支付高薪激励时应合理掌握薪酬管理的原则：一是对外具有竞争力；二是对内具有公正性；三是对员工具有激励性；四是对成本具有控制性。

（5）建立科学的培训与开发体系。企业员工培训教育工作是企业新的利润增长点，因此，农村信用社在全方位构建现代人力资源管理体系中应特别加强员工的培训与开发。一方面，要完善各类培训及与培训相关的制度、依据绩效考评所反映出来的员工情况和农村信用社自身发展需要，制定培训规划。有针对性的选择各类培训项目、教师、教材、方法对员工进行不断的培训提高，其中心就是让员工不断的适应当前和未来岗位的要求。其次是为每位员工做好个人发展规划。根据每一位员工的专业、爱好、特长、能力、潜力、品质等结合农村信用社自身的发展目标，从员工进入单位起为每位员工的成长为其制定详细的发展规划。在不断提高员工素质，让员工更多的为企业贡献的同时，进一步增强员工的凝聚力和向心力，增强员工的价值认同感。另一方面是积极为员工创造有利于培训教育成果转换的组织气候，让员工能学以致用，其间包含了充分的发现人才、培养人才、开发人才、使用人才。只有尊重人才，为人才的能力发挥提供适合的环境，才能达到开发的最终目标：提高工作绩效水平和员工工作能力；增强组织和个人的应变、适应能力；提高员工对农村信用社的认同和归属。

5、加强企业文化建设。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它具有较强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本，以文化为特征，以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。农村信用社要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。

总之，只有结合当前我国农村信用社的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，农村信用社才能实现可持续发展，才能达到改革的初衷，在市场竞争中立于不败之地。

传统员工绩效考评范文范本篇二

论文摘要:从人力资源管理有效性的角度来看如何有效地激励员工,成为现代人力资源管理的核心内容,本文从多侧面分析如何在人力资源管理中提高对员工的有效激励。

从人力资源管理有效性的角度来看,员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素,如何有效激励员工,成为现代人力资源管理的核心内容,建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。

一、有效激励机制的作用。

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润,相当于公司1年利润的18%。激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励,可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境,从而产生对外界人才强烈的吸引力,使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础,而其培育,则离不开正反两方面的强化,通过交替运用奖惩手段,促进追求优异工作等价值观的形成,塑造良好的单位文化氛围。

二、影响有效激励的因素。

1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同,不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下,员工才有可能提高工作的积极性,以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法,势必会使员工的需要得不到应有的满足,降低激励的效果。所以,人员激励要发现和体现差别。

2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施,还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较,只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。

3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果,就不能把员工孤立地提出来,片面地大谈激励,激励是一个系统,贯穿在人力资源管理各个环节之中,一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理,都不会有好的效果。

4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化,单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中,应该适当调整激励机制使之与环境相适应,才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法,很难取得预期的激励效果。

5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人,而应该把人看成是社会人和本单位的主体,应该充分理解人、尊重人、培养人,充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法,而不关注个人的感觉,不关注个人的情感对工作的影响,不关注作为社会人的需求和目标,单纯为了激励而激励,因此,激励的效果往往不够理想。

6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为,具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好,而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中,只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标,而缺乏具体的可操作的目标,激励效果也就大打折扣。

三、实现有效激励的途径。

1.做好激励的需求分析。

(1)建立相互协调的人力资源管理机制,才会使激励的效果达到最佳。例如,激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提,完善合适的薪酬制度作保障;进行科学的工作岗位设计,建立灵活的人员内部流通机制,提升激励的有效性;加强沟通,充分授权,通过员工参与管理增强激励效果;根据组织的发展目标和员工的实际情况,帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

(2)选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如,如果单位是扁平的组织结构,晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位,单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合,充分发挥激励的协同优势,增强激励的效果。

3.使用多途径的激励手段。

(1)薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证,也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则,将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来,意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面:第一是确保组织内部的公平,也就是要做到员工的同工同酬;第二是奖励优良的工作业绩,以达到激励员工的目的;第三应考虑下列因素:工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

(2)股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股。

计划。好处是一方面,它在一定程度上改变了单位股东股权结构,也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩,从而密切了职工与单位的关系;另一方面,职工入股,不仅提高了职工参与管理的积极性,而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

(3)智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源,提高人的智力效能,增强智力劳动创造的价值,更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策,竞赛评比等。学习培训要注意机会均等,否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策,可以实现决策的民主化,科学化;而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情,增强员工的集体荣誉感和责任心。

(4)目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标,鼓舞和激发人的正确的动机和行为,达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合,这样可以有效地调动员工的积极性。

(5)情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系,以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围,增强员工的认同感。

4.把握好有效激励的原则。

(1)综合考虑单位的发展环境。在设置激励时,管理者既要有战略眼光,又要从小处着手,也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

(2)设置激励措施要有柔性。要充分考虑到各个岗位,各个层次员工的不同需要,从而制定出详细的激励计划和方法,并顾及到应付各种不确定情况,使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。

(3)建立与激励相应的约束机制。不仅给予奖赏是一种激励,约束及惩罚也是一种激励。只有建立激励与约束的机制,才能从规章制度上保证二者的统一。

(4)注重激励的投资回报分析。激励方法有多种,不同的方法成本不相同,管理者应该选择经济有效的激励手段,把握好成本与收益的关系。在考虑人员激励时,要分析好成本和收益的关系,争取用最小的成本取得最大的收益。

传统员工绩效考评范文范本篇三

人作为管理的策划、组织和执行者,在管理的整个过程中扮演着关键的角色。高校教师是高校人力资源管理的主体,高校教师是高校发展的核心内容,也是高校竞争中的关键环节,一支优秀的高校教师队伍,对于提高高校的核心竞争力至关重要。与传统的人事管理相比,人力资源管理更适应高校和谐发展的需求。因为它是建立在完整丰富的人性基础之上的,把人作为高校管理的核心,把管理的视角从事转向人;它追求的目标不仅仅是成本的节约、绩效的增进、效益的提高,还有教职员工工作条件的改善、生活质量的提高、满意度的增加,以及教职工的成长与发展等,追求的最终目标是高等学校的和谐发展。

一、人力资源管理。

人力资源管理:是指在经济学和人本思想的指导下之,通过招聘、选择、培训、酬劳等形式对组织内外相关的人力资源进行高效率的运用,用以满足组织的需要及发展,保证组织目标的实现与成员利益的最大化为目的的一系列活动的总称。就是提前预测组织所需人力资源并作出人力需求计划,招聘、选择适当的人员并进行有效组织、培训、考核、绩效支付薪酬并进行有效的激励。结合组织与个人的需求进行有效开发、使用以便实现组织绩效最优化的全过程。

二、高校人力资源管理的问题。

为了适合高等教育的迅速发展,高校对人力资源管理制度以及相关分配制度进行了大规模的改革,特别是教师职称、岗位设置、资质、人员流动、薪酬分配等方面。然而现行的高等学校人力资源管理仍受制于传统的人事管理模式,管理现状存在着诸多问题,从而阻碍了高校人力资源的发展。主要表现在:。

(一)没有确立人力资源是第一资源的观念。

一些高等学校的管理者只重视传统的人事工作,对人力资源管理缺乏了解与认识,单一的认为高等学校的发展就是靠资金投入,认为资金的短缺才是高校发展的瓶颈,而没有意识到真正的瓶颈是缺乏高素质的人才队伍。没有意识到通过创造良好的工作和生活环境来吸引人才、集聚人才的重要性。

(二)人才资源管理观念落后。

教育系统的管理制度是计划经济时代遗留的一块壁垒,高校由于其独特的地位,受计划经济体制影响较为深远。人事管理在拖沓的事务纠缠中效率低下。这就造成了高校长期对政府的依赖性强、对市场的反应迟钝,习惯于接受政府的考察而不是市场的考验,习惯于按部就班的进行人事管理,管理的自主性和改革的动力严重不足。

(三)缺乏规范、合理的绩效考核制度。

绩效考核是人力资源管理的核心内容,也是高等学校调动教师积极性的主要手段。目前高校对教师的绩效考核多采用“量化管理”,无论是对科研能力还是教学水平的考核,除了课时、论文以及科研项目课题等硬性指标外,缺乏其他行之有效地评估方式。评价方法单一,过分强调奖惩性,忽视了发展性。

(四)缺乏科学合理的激励机制。

激励机制是高等学校人力资源管理的重要内容。激励是高校教师管理制度的核心内容,它以人本理论为基础、以人做为管理活动的中心,它追求的是管理活动的人性化。现今多数高校通过人事制度的改革,在利益分配上向学科带头人、骨干教师进行倾斜,但倾斜的力度还远远不足。在对待普通教职员工时激励不足,分配措施不公平,严重的影响了教职工的工作积极性。与此同时,在大多数的高校教师以及其他相关专业技术人员的思想中仍然存在着教师职业是个“铁饭碗”的概念,不存在降职、下岗、失业等现象,因此,一些教师缺乏责任感及危机意识。

(五)高校内部缺乏竞争意识。

高校的人事制度滞后,直接导致目前许多高校在定编、定岗时脱离实际情况,“按需设岗、公开招聘、公平竞争、择优录取、严格考核、合同管理”等基本原则没有体现出来。严重影响教职员工的工作积极性。由于真正的聘任合同制尚未得到真正、具体的实施,长期以来存在“能上不能下,能进不能出,能高不能低”等弊端。另外,由于职称与职务的终身制存在,使得部分教职员工在取得职务或职称晋升后不思进取、得过且过、浑天度日,忽视了业务能力与文化素质的提升,以致不能充分的调动和发挥教职员工的潜力。

三、加强高等学校人力资源管理的对策与措施。

高等学校为了适应教育发展的趋势,必须根据我国高等教育发展战略和学校发展目标的要求,强化人力资源管理相关观念,树立“以人为本”的人力资源管理理念。近年来,为了适应高等经济发展的需要,进一步促进高等教育事业的发展,我国高校以人事制度的改革为契机进行了多方面制度改革。为了加强高校人力资源管理,可以从以下几方面着手进行。

(一)努力实现人事制度观念的转变。

高等学校应该以市场需求为导向,调整、配置教育资源,依靠市场的调节机制促使高校人力资源的开发与配置形成良性循环。现代的人力资源管理方向是将传统的经验型管理、行政型管理转变成科学化、规范化、标准化的轨道上来。并且要明确树立人力资源是第一资源及人才强校的观念。

(二)制定高等学校人力资源开发与管理长远规划。

期战略性的人力资源管理规划。长期规划要符合学校的发展定位、规模和任务,人力资源开发与管理的长远规划应该具有一定的超前性和弹性,并以此为依据,制定具体的中、短期实施方案。要把引进、培养和保持高校优秀人才放到人力资源开发与管理的首要位置,围绕学科建设,做好多层次的梯队人才吸引、培养和稳定的规划工作。根据高校人力资源开发的继承性特征,既着眼于近期吸引、培养、稳定高层次的学科带头人,又必须放眼于长远规划。稳定大师级的学科带头人的同时培养新一代的接班人作为人力资源开发与管理的长期目标,确保学科整体优势的不断延续。同时利用相应的培训机制提高教师整体素质和发展机会。(三)完善公开、公平、公正的选拔聘用机制高等学校招聘人才不能任人唯亲,而是要面向全社会公开招聘,更不能只看学历,不看能力。现在的一些高校招聘教师时甚至要查第一学历是不是本科、统招、名校。即使是博士学历还要查学士、硕士所读专业是否一致。貌似公正严格,而实际上却严重限制了高校人才的多样性。“英雄不问出处”,假如当初连职业学校都还没有毕业的华罗庚没有受到重视,并被邀到清华大学工作,中国数学界将会失去怎样一位泰斗?因此,应该强化教职员工的职业能力认定,凡是有志从事高教工作的人,只要其通过了高校教师资格认定,就有平等参与高校招聘竞争的权力,招聘时应该一视同仁。要让更多拥有交叉学科知识的人才进入高等学校的教学和科研体系,充分发挥他们知识多样性的特点,这样也有助于高校的学科创新与发展。

(四)建立健全人才竞争激励机制。

竞争激励能够充分激活人才的潜能;竞争激励可以实现人才的优胜劣汰,保持人才队伍的良性循环。打破原有“能上不能下,能进不能出,能高不能低”的观念弊端。竞争激励机制应当有利于工作绩效与工作报酬挂钩,充分调动教职员工的工作积极性,有效提升教职员工的潜能。

(五)推行公平、合理的人才流动机制。

人才流动机制是人力资源优化配置的基本要求,高等学校人力资源部门要强化人才流动服务职能,承担本校教师及各类人员的人才交流工作。取长补短、人尽其才,充分发挥各类人员潜能。

综上所述,高等学校应充分认识到人力资源管理对高校建设的重要性。合理的人力资源管理和长期规划是高等学校发展壮大的基础。高校应该确立人力资源是第一资源的观念,高校人力资源管理应该做到以人为本。尽一切可能充分调动广大教职员工教学、科研工作的积极性,切实提高学校的教育质量和办学效益。从而使高校获得稳定、高效、长远的发展。

传统员工绩效考评范文范本篇四

一、绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、考核范围：

实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。

三、考核原则：

以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;。

考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：

绩效换算比例:kpi绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。

五、绩效考核相关名词解释：

绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

(keyperformanceindex)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的.关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、绩效考核指标及细则。

kpi绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

个人行为鉴定考核。

个人行为鉴定考核总分为100分。

迟到、早退一次每次扣除2分。

旷工半天每次扣除5分依次类推.

忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除分。

每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.

警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。

嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。

提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励。

无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间：

月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

八、考核等级/比例：

个人绩效津贴比例：

普通员工：占个人总工资结构的5%;。

普通职员：占个人总工资结构的10%;。

主管：占个人总工次结构的15%;。

经理：占个人总工资结构的20%;。

副总经理：占个人总工资结构的30%;。

或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。

个人绩效津贴给付比例：

优等：当月绩效基本津贴×120%;。

乙等：当月绩效基本津贴×90%;。

丙等：当月绩效基本津贴×80%;。

丁等：当月绩效基本津贴×70%。

个人绩效考核等级标准：

九、年度考核规定及薪资提升标准：

年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据。

进入公司不满3个月者不参加年终考核。

在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，具体参考标准如下：

优等：基本工资×12%。

甲等：基本工资×6%。

乙等：基本工资×3%。

丙等：不调整。

丁等：解雇。

生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

十、考核纪律：

上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

考核工作必须在规定的时间内按时完成。

弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

十一、考核仲裁：

为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

考核小组负责处理以下事务;。

a、对考评人的监督约束。

b、考核投诉的处理;。

c、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;。

d、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。

考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈。

绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

十四、本办法的解释权由人力资源部负责。

十五、本办法自公布之日起执行。

传统员工绩效考评范文范本篇五

摘要:激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。在了解激励的概念、激励在人力资源管理中的意义的基础上,对企业人力资源激励机制的进行思考,并提出一些有效的激励方式。

关键词:企业;人力资源管理;激励机制。

一、激励的概念。

激励的概念来源于英文motivation,它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键。一个激励的过程,实际上就是人的需求满足的过程,它以未能得到满足的需求开始,以得到满足的需求而告终。因为人的需求是多种多样、无穷无尽的,所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后,新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

二、激励在人力资源管理当中的意义。

哈佛大学的威廉·詹姆土教授发现,部门员工一般发挥出20%~30%的个人能力,就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励,其工作能力能发挥出80%~90%,其中50%~60%的差距是激励的作用所致。然而,大多数部门的领导人,每当出现困难时,总是首先考虑现有设备和环境条件的改进,殊不知,在他们身边还有如此大的潜力未被开发。一个人能力再高,如果激励水平很低,也必然不会有好的工作效绩;反之,一个人能力一般,如果受到充分的激励,发挥出巨大的热情,也必然会有出色的表现。由此可见,激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

三、激励——人力资源开发的依据。

美国的罗丝维尔认为:“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训,教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体,目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度,从而形成企业的凝聚力。人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率,只有激励才能产生凝聚力,企业才能获得可持续发展。

四、对企业人力资源激励机制的思考。

1.建立与市场经济相适应的现代企业制度是前提。在现代市场经济中,机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势,这也是我国企业今后长远发展的方向。只有真正建立起现代企业制度,才能使企业的经营管理制度发生质的转变,才能使用人制度、报酬奖励制度以及一系列的内部管理制度、企业的经营管理机制才会最终走上规范化、科学化和制度化的轨道。

2.“战略性”人力资源激励是方向。一是在战略指导思想上,现代企业人力资源管理是“以人为本”管理;二是在战略目标上,现代企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代企业人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

3.现代人力资源管理是通过“激励”来实现的,即以激励为中心。企业若想提高全体员工的工作效率从而强化自己的竞争能力,就必须建立一种真正能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系。必须符合企业自身发展阶段和特点,综合考虑企业的发展目标和具体的竞争环境等因素,而且它不仅仅是指某些互不联系的单项措施,而是一系列相互支持的措施和手段构成的有机的整体性制度安排,即人力资源激励体系。

4.管理激励与制度激励的有机整合是核心。在企业人力资源管理过程中,一般所讲的各种员工激励手段大多来自于管理学和行为科学方面的研究。要求管理主体能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等知志和技术,有效激发每个员工的积极性,使之最大限度地运用其人力资源,为企业生产经营做出贡献,这就是所谓管理激励。而经济行为,即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化,是整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。在企业战略层面上和操作实务中,制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理系统,将之有机结合起来,并整合为完整的企业激励体系和运作机制。

5.激励方式的权变运用是关键。从管理激励角度看,激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要存在着个体差异和动态性,因人而异,因时而异。并且,只有满足最迫切需要的激励方式,其效力才高,其激励强度才大。因此,在员工激励上,不存在一劳永逸的激励方式,更没有放之四海而皆灵的法宝。在实际工作中我们常用的激励方式有:。

(1)绩效考评和灵活多变的薪酬激励。目标激励目标激励即通过给予人们一定的目标,以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章,在现金与非现金激励的选择上也有技巧,也可以实施一次性激励与多次激励,公开激励与不公开激励相结合的方法。将现金激励和非现金奖励结合起来,能取得意想不到的效果。绩效考评的激励作用最终会在薪酬上有所体现。

认同感、归属感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。小到如为员工专门设立“合理化建议”奖,奖励那些出谋划策的员工,使员工亲身感受到自己就是企业的主人。大到适度授权,领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应,授权不能过宽或过窄,要坚决视能力授权和因事授权。

(3)关心激励。关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工,以企业为其生存的主要空间,把企业当成自己的归属。如果企业领导人时时关心群众疾苦,了解职工的具体困难,就会对职工产生激励。

(4)公平激励。公平激励,是指在企业的各种待遇上,对每一位员工公平对待所产生的激励作用。只要对员工等量劳动成果给予等量待遇,就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。员工只有扎扎实实的劳动才能获得更多收入,而不能采取拉关系、走后门等不正当手段。

(5)认同激励。大多数人在取得了一定成绩后,需要得到大家的承认,尤其是要得到领导的承认。所以,当某个员工取得一定成绩后,领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩,并向其表示祝贺。因此,管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。

(6)奖励激励。奖励激励是以奖励作用为诱因,使人们采取合理行动的激励作用。奖励激励手段包括物质和精神的两方面。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神激励包括给予各种荣誉称号等。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为,创造出佳绩。

(7)职业生涯规划和培训激励。作为组织的管理者,应该帮助员工做好职业生涯发展规划,并尽量给员工提供培训机会,使他们获得一个有成就感的职业,这样激励员工同时还能获得员工对组织的忠诚和献身精神。

(8)组织环境和文化激励企业文化是一只无形的手。良好的文化是一种潜移默化的员工激励,能够激发员工的热情,形成一种开拓进取的良好风气,培育员工对企业的归属感。作为企业的管理者,要善于借助外在的环境、人性化管理的手段等来发挥企业文化的作用,用以抓住员工的心,激励他们为实现自身价值及企业目标而努力。

(9)压力激励。压力也是一种激励方法。没有压力就没有动力。生机勃勃的工作必须靠压力来维持,个人潜能的开发只有在重压下才能实现,公司的长远发展只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。只有那些顶着压力一步一步向前走的员工,才能为公司创造更大的价值;只有在压力的推动下,公司员工共同努力,才能实现公司的持续发展。

传统员工绩效考评范文范本篇六

论文摘要:新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才,不同于工业经济时代,对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点。,这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战,这是企业内外环境变化的迫切要求。因此,在新经济时代,我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。

1什么是新经济。

2新经济时代企业对人才的要求。

新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才,不同于工业经济时代,下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述。

创新性人才。

个性化人才。

个性化人是创新过程的一种表现形式,任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会,生产是标准化、大规模生产,而在新经济社会,生产是非标准化,甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中,谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品,谁就能在市场竞争中取胜。所以,有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才,就是让其个性得到充分发展。适合学什么,就让其学什么,适合干什么,就让其千什么。有哪一方面的兴趣与特长,就让其在哪一方面发展,当然,个性发展,并不是发展个人主义,更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合,必须与所在组织的需求相吻合,这是个人化发展的基本前提。

复合型人才。

所谓复合型人才,是指多种专业能力的复合,是社会科学与自然科学的复合,是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的,这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现,它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展,创造的复杂程度越高,高度复杂的创造需要高度发展的能力系统,也就是对知识面的要求越来越宽。实际上,不用说创造,在新经济社会就是应付许多日常工作也离不开综合能力。日本学者有一个明确的表述,“单一能力时代已经结束了,只有具备综合能力的人,才能在现代竞争中获胜”。所以,复合型人才是新经济时代企业所需要的人才,同时也是企业的稀缺资源,企业要努力的培养这种资源。

合作型人才。

传统员工绩效考评范文范本篇七

公共部门作为我国社会事物的主要管理实体,其管理水平对于社会的稳定发展具有重要的作用和意义。然而传统的公共部门管理活动中却存在较多问题,尤其是人力资源管理方面很多公共部门职工抱着安逸、稳定的心态,工作不积极、效率不高,进而对部门职能的发挥造成了影响。

一、新公共管理。

自产生于英国后,新公共管理理论得到了深入的发展,其主要观点就是在公共部门管理中引入工商企业人力资源管理模式,使得公共部门长期固有模式能够在运用工商部门有效竞争机制和灵活管理模式中得到突破,进而全面整治公共部门的官僚作风。在公共部门引入公共管理时,因为公共部门的制度化人力资源管理不同于企业的市场人力资源管理,一些问题在实践过程中逐渐显现出来。公共管理部门人力资源管理的弊端虽然在新公共管理的发展中没有被完全革除,但是相应的解决措施和建议也被不断地推出,有效的加快了公共部门人力资源管理改革步伐。其中私人管理理论、委托理论、交易成本理论、公共选择理论等是公共管理的理论基础,这就要求引入时充分结合公共部门现有的管理理论基础和制度,保证人力资源管理改革的科学性。

二、公共部门。

公共部门是建立在公共权力基础之上,为了实现特定社会生产管理要求通过管理社会公共事物,发挥公共管理职能部门的形式。公共事物管理部门、事业单位、政府管理部门是当前我国社会公共部门的主要形式,其中为了满足社会愿望和意志,利用多种形式组织统一管理公共事物,进而实现社会公民权力和保障民众利益是公共部门的功能。传统的公共部门人力资源管理形式僵化、受限诸多,整体人力资源管理水平不高,通过在公共部门人力资源管理中引入新公共管理对于公共部门人力资源管理效率和成效意义重大,进而推动公共部门充分发挥应有的职能。

三、新视角下公共部门的人力资源管理。

公共部门在开展人力资源管理活动时,主要通过借鉴工商企业人力资源管理的方式进入新公共管理。运用科学的新公共部门管理体制提升人力资源管理成效,让公共管理部门在人力资源的扩大化管理中获得新的生命力,通过科学考核制度的构建提升人力资源管理工作效率,最终提升公共管理部门人员的管理水平。

1.完善管理体制。

通常来说新理念是变革公共部门的人力资源管理模式的主要途径,通过在公共部门的人力资源管理活动中拓展公共部门的责任、强化公共部门的工作要求,建立和创新公共部门的新管理理念。公共部门工作不仅要服从于上级要求,还应当有效的服务于社会,具体工作中工作人员还应当对自身能力和社会实际进行充分考量,进而提升工作效率和成效。激发工作人员工作积极性、提升他们的保障补助、职称、待遇、工资是公共部门人力资源管理创新的主要目标,只有在工作人员自身获得保障的情况下才能够迅速转变人力资源管理活动。

2.实现人力资源扩大化。

评定、考核是传统公共部门人力资源管理工作实现的主要方式,这种情况下新人力资源的引入受到了限制,在参考工商企业人力资源管理模式的基础上,公共部门应利用竞争、培训、市场等方式扩大化人力资源。在扩充人力资源时,应当运用多样化的人力资源选聘方式选择优秀人才。在人力资源的保障环节中,应当采用专业素养和专业培训的方式推动员工队伍的稳定发展。在人力资源日常工作中应当充分运用健全的考核竞争机制,增大提升人力资源工作效率,让人力资源管理在高校工作中获得提升。应当在具体的公共部门管理、培训活动中贯彻社会发展要求和政府主要职能,在综合考虑公共管理制度的基础上,实现人力资源的扩展进而推动人力资源有效管理的实现。

3.完善考核制度。

工商部门公职考核制度是公共部门构建新考核制度的基础,考核公共部门职工的结果是评价管理能力和衡量工作效率的重要依据。其中社会、政治、道德、业绩、全面性等内容都应当囊括进考核内容中,并且应当选用公开选择、民意投票等公开透明的考核方式。在考核对象方位方面,应当将上级领导、普通员工等全体职工都纳入到考核范围,这种情况下能够提升公共部门职责的实现水平,充分发挥政府的管理作用。

四、结语。

综上所述,公共部门的人力资源管理对于公共部门职能的发挥具有重要作用,实践当中公共部门管理人员应当根据人力资源管理中存在的问题,采取有效措施提升人力资源管理水平,进而充分实现公共部门的职能和作用。

传统员工绩效考评范文范本篇八

原则：有奖有罚，奖不封顶;员工月度考核奖罚，场长年度考核奖罚;兼顾行业特点，具有实用性、可操作性;以生产指标为主，成本指标为辅，兼顾经济效益。

原理：生产指标、成本指标与经济效益正相关，猪场员工只要把生产指标、成本指标搞好了，经济效益自然就上去了;猪场不适合搞利润指标，生猪市场价格波动过大不可预测，利润指标往往难以兑现。

1.配种妊娠舍人工授精站生产指标满负荷配种计划90%配种分娩率80%胎均活产仔数10头(原种及祖代9头)。

2.产房保育舍生产指标哺乳保育期成活率90%转出重4周龄(28日龄)7公斤、9周龄(63日龄)20公斤3.生长育成(肥)舍生产指标生长育成(肥)期成活率98%出栏重种猪16周龄(112日龄)50公斤，育肥猪23周龄(161日龄)90公斤。

生长育成(肥)舍生长育成(肥)期成活率:每增减一头奖、罚50元出栏重:每增减一公斤奖、罚元。

各组饲养员一人份,各组组长(含主配)2人份，生产线主管(一条独立的生产线设科级或科助级主管一名，万头规模以下猪场生产科长兼)是所辖生产线员工平均线的3倍，人工授精站员工人工实验室员工是配种妊娠舍员工平均线的倍。

每月结算，与工资同时兑现。该奖罚与每月绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资额。

结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。

由场长组织、财会室负责、生产科配合统计结算。说明：

猪场员工适合于以班组(车间)为单位的生产指标承包奖罚形式来进行业绩考核。

猪场生产线员工只负责某一阶段性工作，可以做月度奖罚考核。

猪场后勤员工考核可参照集团公司其他行政后勤部门员工考核办法。

按上述方案实施，业绩最好的生产线员工可能拿到的最高奖金(绩效工资)约为：普通饲养员20xx元(加上每月考勤薪资，月薪约3000元)，班组长级(车间主任)员工4000元(加上每月考勤薪资，月薪约6000元)，生产线主管或生产科长6000员(加上每月考勤薪资，月薪约9000元)。

平均每头母猪年提供出栏猪20头(种猪场18头)。

全群料肉比是(种猪场)。

平均每头出栏猪所摊药费60元二.考核奖罚办法。

平均每头母猪年提供出栏猪:总出栏数每增减一头,奖罚20元。

全群(全场)料肉比:按料肉比计算每减增饲料1吨,奖罚100元。

平均每头出栏猪所摊药费:每减增10元,奖罚2元三.结算兑现办法。

每年度结算，以年度奖金(绩效工资)形式兑现。即与场长的绩效工资部分年底一起发放。

该奖罚与绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资总额。

结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。

由事业部组织、财会室负责、生产科配合统计结算。说明：

如上三个指标能够代表猪场生产管理的总体水平。第一个指标几乎囊括了猪场的所有生产技术指标如母猪年产胎数、配种分娩率、胎均产仔数、成活率等。第二、第三个指标能够代表猪场成本控制的经营水平，正常满负荷生产的猪场仅饲料成本就占猪场总成本的70-80%，其次是药物成本。

由于养猪生产周期长，有关全场全期整体性生产指标月度、季度甚至半年也无法考核，所以场长生产经营指标考核一年一次为妥(重要的前提条件：场长的绩效工资部分年底一起发放)。

满负荷生产经营猪场场长岗位要稳定,至少要一年内不变,这样有利于猪场管理的连续性,同样也利于考核场长业绩。

此方案实施后，也可适当地提高那些业绩好的场长待遇，提高场长薪酬水平在同行业的竟争力，同时也可将负责不同规模的猪场场长的薪酬水平区别开来。上述指标完成最好的场长该奖金(年度绩效工资)能拿到：万头猪场场长6万元(加上每月考勤薪资，年薪约10万);两万头猪场场长12万元(加上每月考勤薪资，年薪约16万);以此类推。五万头以上猪场奖制，没有该项奖金)。

上述具体指标及奖罚力度有待商榷、讨论。