猪肉供应链案例范文简短(实用14篇)

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猪肉供应链案例范文简短篇一

集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。

瑞风商务车项目开工，即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。

项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商。

国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。江淮汽车在信息化建设方面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过cad、mrpii、erp等信息化项目，全面实现从产品开发到经营管理的信息化。

20底，商务车公司启动了erp项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。仅仅依靠原有的erp系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。

项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台。

项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。

图：项目总体范围。

第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。交流平台的启用，给内部和供应商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外发布最新的生产、质量等信息，供应商能够向相关部门反馈各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。交流平台简单易用，大大减少了电话、传真的使用。在项目进行期间曾经对前去参加培训的供应商进行调查，调查结果从交流平台获取培训通知的供应商有80%多，目前通过系统每个月交互的各种信息有千余条。

第二阶段是协同采购，协同采购主要是完成与供应商间的诸如采购订单的确认、送货的管理、库存查询以及财务对帐处理等跟业务密切相关的部分，相对来收也是实施难度比较大的一部分，因为需要供应商配合在系统作相关操作。

如上图所示，在原来的作业模式下，采购有很多信息要跟供应商交互，原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理，信息传递不及时，费时费力还经常出现遗漏或缺失，也不能及时获得供应商的反馈，并极有可能由此造成缺料导致生产停线。

协同采购的上线，系统自动从erp同步数据，不再需求传真电话，供应商可以第一时间获得相关数据，并及时反馈，节省了沟通成本，提高了作业效率。

第三阶段是询报价和供应商评估系统，是在第二阶段上的进一步延伸和拓展。经过前面两个阶段，到第三个阶段的时候，无论是内部用户还是外部用户，都已经比较容易理解和接受系统，根据参考手册就基本可以掌握系统操作，不再需要花太多时间和精力在用户培训上。询报价系统，采购在网上对相关供应商发布询价信息，各供应商网上回复报价资料;采购员监控询报价进度，对于供方的报价根据实际状况选择接受或者拒绝供应商报价，被采购回绝的报价供应商可以重新报价。网上询报价作业，节省时间人力，为进一步的价格谈判提供了依据。

供应商绩效评估系统，建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务、合作等多维度综合分析供应商绩效，纵向横向深入分析评估结果，比较查询供应商的优劣，达到逐步完善整个供应体系。评估结果发布后供应商可以直接查询自己的得分状况，及时分析原因，进行整改。

几点实施经验分享。

实施供应链项目要有一定的信息化基础。因为协同采购中许多数据都是来源于erp的，在江淮项目进行中发现了不少erp基础数据上的缺失，所以项目的过程也是不断的发现问题和解决问题的过程，是对原来的erp系统应用的进一步完善。实施供应链系统需要对原来的作业流程重新审视和梳理，在实施过程中我们也发现了原来在流程上、管理上的一些漏洞，结合新的系统经过大家的讨论分析并改进了原有的流程，并用制度加以固化。

供应商的辅导和培训工作。供应链系统应用的好坏跟供应商配合程度有直接地关系，而供应商的信息化程度和水平又参差不齐，这就给系统全面上线带来一定的难度。所以在交流平台上线前，首先发函对供应商的信息化状况进行调研，因为整个供应链系统采用的b/s架构，所以除了要求能够上网外，不太需要供应商额外增加其他投入。为了能够让供应商理解和使用系统，专门花时间进行供应商的培训，为了保证效果，租用外部场地进行封闭培训，培训中ppt讲解、操作演示相结合，并安排足够时间让用户上机练习，另外为了保证效果培训后用户要参加考试，考试通过方为合格。培训过程中有培训讲师和采购员在场负责解答用户关于系统及流程方面的疑问。培训后系统试运行过程中，有咨询热线负责解答用户使用过程中的遇到的问题。开始上线的时候，接到供应商的电话很多，什么问题都有，但在一个阶段实施周期结束后，供应商就开始熟练使用系统而较少出现使用的疑问了。

制度约束与保障。为了保证系统的运行和使用效果，江淮汽车制定了信息系统使用规定，对内部及外部用户使用系统进行了制度规定，要求供应商在明确规定内容后签署意见，对于未按照制度执行的会采取一定的惩罚措施甚至取消其供货资格，以此来督促其应用系统。项目期间曾对不登陆的部分供应商进行了处罚。

e化采购平台让供应商与企业随需而动。

在双方成员地共同努力下，项目进行得十分顺利，系统应用的效果也已经逐渐显露。现在采购部使用电话传真比以前少多了，比如以前每到月底那几天采购员都在争抢打印开票资料，而财务全部收到供应商的发票时间要隔好久，其所附的发票明细资料格式不一并且难以核对，现在每月供应商自行登陆系统下载开票明细，省时省力，对于财务来说，统一的格式，方便的查询和统计也极大的提高了作业效率。

总体来说，采购供应链项目。

·构建起一个供应链管理的平台，实现了信息的快速传递，目前所有供应商都有使用交流平台，通过交流平台传递各种信息及资料。

·通过供应链系统大大降低采购人员的作业负担，同时减少了传统的电话、传真等低效的沟通方式使用，降低了沟通成本。

·改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工作效率，也为更进一步深化供应链管理打下了坚实的基础。

·最终实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市场变动，用商务车副总的话讲就是说通过供应链管理减少了滞流，加速了物流。

猪肉供应链案例范文简短篇二

超市买东西，手拿一部集成嵌入式芯片的手机、借助无线通信功能，手机可以和商品上的rfid芯片进行数据通信，由此借助无线射频技术，我们可以通过手机屏幕读出商品的生产产地、生产日期、产品成分、商品价格、物流途径等等所有我们需要了解的信息，并且通过银行转账系统进行商品的结算，这时 手机就类似于商场结算的pos机。同时商场通过会员识别传感器，和会员身上集成嵌入式芯片的电子设备进行通信，可以清晰、完整的收集到会员购物时间、产品 喜好、商品价位、意见反馈等等。如此智能的方式，或许你觉得很神奇，难道真有现实版的《阿凡达》，借助触角就可以感知一切，答案是肯定的，而且早已不是实 验室的模拟概念，这就是物联网。

ibm预测“智慧的地球”策略将掀起“互联网”浪潮之后的又一次科技革命。ibm前首席执行官曾提出一个重要的观点，认为计算模式每隔15年发 生一次变革，人们把它称为“十五年周期定律”。而每一次这样的技术变革都引起企业间、产业间甚至国家间竞争格局的重大动荡和变化。而巧的是，从1995年 物联网概念被比尔盖茨先生在《未来之路》一书中首次提出，到今天恰好时隔15年，ipv6、三网合一、传感器、嵌入式操作系统、云计算等等技术的长足发 展，为物联网技术的成熟提供了重要的保障。物联网技术也从概念阶段发展到应用验证阶段。未来各种各样的物品将嵌入一种智能的传感器，人类在信息获取、信息 分析、通讯方式将获得一个全新的沟通维度，信息将以前所未有的方式渗透到企业经营、科研开发、政府办公、人类生活等领域。而对于已经率先采用此技术的零售 行业，物联网将对其发展产生深远的影响。

国际电信联盟(itu)将射频识别技术(rfid)、传感器技术、纳米技术、智能嵌入技术列为物联网关键技术。而近年来，物联网技术的飞速发展 离不开科研机构、政府的大力支持，另外国外的一些企业巨头，也成为这场革命的中间力量。在传感器领域，克尔斯博公司是国际上率先进行无线传感器网络研究的 先驱之一，为全球超过2000所高校以及上千家大型公司提供无线传感器解决方案;crossbow公司与软件巨头微软、传感器设备巨头霍尼韦尔、硬件设备 制造商英特尔、网络设备制造巨头、著名高校加州大学伯克利分校等进行了深度的合作，由此具智能化、互连化、节能型的新型传感器设备应用而生，例如基于微软 嵌入式操作系统windows embedded standard 7的新型pos机不仅可以应用于多种平台和应用软件，还可以借助无线智能传感器连接多种外设，还可使用ic卡、银行卡授权终端，还可以连接 internet，数据结算系统可以更加灵活、全方位的进行应用。新型的pos机可以实现远程控制，大型的零售企业还可以通过网络包括无线网络传送数据实 现全球监控。同时高性能电源转换模式的新型pos机，可以大幅度的减少电能的使用，不仅节能环保，还可以给零售企业节省一大笔开支。

同时在国内，物联网也成为未来信息发展的热点。2009年8月国务院总理视察了中科院无锡微纳传感网工程技术研发中心，指出，“在传感网 发展中，要早一点谋划未来，早一点攻破核心技术”2009年，工业和信息化部李毅中部长在科技日报上发表题为《我国工业和信息化发展的现状与展望》的署名 文章，首次公开提及传感网络，并将其上升到战略性新兴产业的高度，指出信息技术的广泛渗透和高度应用将催生出一批新增长点。目前在我国，大型的物流公司都 已经能做到实时监测，这种方式可向企业随时报告货物停留位置、是否已经报关等常规信息。而对于现在大家所关心的食品污染、疫苗成活率等问题，智能传感器可 以实时的监控出周围环境的湿度、温度、货物状态等更为细节的信息，并通过互联网传输给数据中心，这种随着供应链流动而动态采集的数据，完全实现了可视化的 供应链管理。

物联网从一个“概念”到“落地”经历了十五年的时间，未来产业所带来的价值将超万亿元，射频识别技术在仓储管理、电子自动化、产品防伪、 rfid卡收费等领域的广泛应用，让零售行业领先一步感受到了新技术带来的利润增长点，据悉在使用rfid标签的沃尔玛商场里面的货品脱销现象减少 16%，rfid技术在货品补充上要比传统条形码技术快3倍，同时人工订单已经减少大约10%。同时，我国也将物联网列出重大专项研究领域，政府的广泛关 注、大企业的推波助澜，无疑为物联网提供了良好的发展环境，但是纵观我国物联网产业的发展现状与趋势，可谓喜忧参半。

首先是缺乏统一的标准，由于物联网是借助互联网，利用传感器、计算机等移动终端把物物进行互联的一个盘大的信息通讯网络，所以未来的rfid标 准、ipv6协议、三网融合的协议、接口设计需要统一的规范标准。其次，中国企业信息化程度普遍不高，而作为传统行业的零售业无论是从信息化软件的选型， 还是到物联网这种新兴技术的应用，可操控性和成本是他们首要考虑的因素，而对于目前居高不下的rfid标签的成本和上下游所支持的软、硬件的不成熟，导致 成功案例并不是很多，中国企业是否有勇气去尝试也是一个未知数。再者，物联网在实现物物交互的同时，一些个人的私人数据会更为开放，而这种对人权问题、隐 私问题带来的社会问题，如何规避也是物联网发展当中应该考虑到的一个问题，毕竟技术的'发展是应该让人们的生活更美好。

对于个人来说，物联网或提供了更为快捷、更为便利的生活方式，信息只需要随时、随地展示给所需要的人，为其所用。但是对于零售企业来说，单凭前 端的嵌入式设备为其获取的数据是转化不成企业所需的信息的，只有通过智能的业务分析，信息才会通过整合的方式提供给企业家，而为之所用。

有数据显示全球零售订货时间为6～10个月，这迫使供应商在库存、消费趋势和物流方法上下大赌注，在供应链上的商品库存积压价值为1.2万亿美 元。同时，零售商每年因错失交易遭受的损失高达930亿美元，而原因则是没有合适的库存产品来满足消费者的需求。与过去相比，消费者的需求越来越苛刻和直 接：在去商店采购产品前，有92%以上的美国成年人，先在网上调查并征求其他人的意见，然后再决定购买哪款商品。为了吸引智慧地球上的消费者，零售商和制 造商需要一个更加智能的系统。

对于零售业来说，对于商品的一些固态指标，可以直接存储到标签中，而对于实时而动的动态指标，例如库存分析、客户行为分析等数据，就需要经过传 感器的实时探测，经过网络传输到服务器、手提终端，大量的数据需要传输到集中式的物联网云计算数据中心。对于公用的，可以让大众获取的数据，我们采用公有 云的方式为其提供，而对于企业一些商业数据，我们采用私有云的方式来解决。

由此来自于不同渠道的数据信息通过云计算中心得以汇集，再借助一些业务分析的软件，从而提取出引爆利润点的信息策略。全球零售业巨头沃尔玛正是 物联网技术的得益者，他们利用rfid技术从前端建立海量的信息库，而借助他们完善的信息化策略，他们采用商业智能的方式捕获、处理、建模、估算、汇总、 排序、预测和分析企业运营状况、客户价值分析、物流分析获得与客户、服务、产品和市场策略相关的信息，物联网以一个完美的闭环，规避了上述因为信息得不到 有效利用而造成商业机会的错失，同时还能为企业提供新的利益增长点。

猪肉供应链案例范文简短篇三

目前，物美在华北、华东及西北已经拥有满足顾客一次购物需求的大卖场、提供大社区全面服务的生活超市、便利商店和中高端百货公司等各类店铺700余家，建立了为服务城乡居民的连锁零售网络，不断推进着中国商业流通现代化的进程。一切从实际出发，一切以成果为导向。在激烈的市场竞争中，通过整合创新，物美打造出了独具特色的企业核心竞争力，随着中国现代商业的快速发展，作为民族零售业的优秀代表、顾客信赖的中国连锁超市品牌，物美将更积极地面对挑战，继续发挥管理与技术的优势，愈做愈强，为中国民族企业繁荣中国零售市场、服务民众做积极的贡献。

目前物美集团拥有的大型超市店铺和便利超市店铺合计529家，如表4.1所示，其中大型超市131间，便利超市398间，总销售面积达694,166平方米。仅2012年新开就店铺31间、其中北京18间，浙江13间。通过不断扩张，截止2012年6月30日，物美集团商品销售营业额达7,625,398千元，比去年同期增长6.5%。

沃尔玛等跨国连锁零售巨头在国外有着几十年的经营经验，在国外有着雄厚的资金储备，自身有着完善的供应链，成本控制能力强。近年来，跨国连锁零售企业巨头主要通过降低国内市场的盈利，甚至是亏本赚吆喝的低价策略，以此来提高其市场占有率。跨国公司在海外市场有着丰厚的盈利，所以能够承担得起在国内市场的长期亏损经营。而物美集团的连锁商店大多是从百货商店、菜市场等改组而来，在经营的经验和管理水平上有着明显的差距。而且企业融资的途径比起跨国企业也单一得很多，资金主要来自于销售所得、上市融资、抵押贷款和企业债券等传统途径。

由于对各分店在采购授权上的限制，物美集团各分店没有设置采购人员，仅仅在各个区域设置了少部分的采购人员。当市场价格发生波动时，各分店需要将信息反馈至总部，获得批准后方能采取相应的对策，不能做到快速应变，分店的很多问题不能及时得到解决。

与大型的外资连锁零售企业相比，物美的品牌影响力还相当有限。物美集团从事连锁零售经营的时间较短，在不到20年的发展过程中，其店铺也主要集中在北京、天津、河北、浙江等地，与家乐福、沃尔玛等知名企业在国内的影响力相去甚远。

中国经济继续保持高速发展，居民的可支配收入稳步提升，人们对生活品质的要求变得更高。在零售业市场，消费者的需求呈现出明显的多样化和个性化。消费者对产品的质量、品牌、购物环境和售后服务等的要求变得更高。近两年食品质量安全问题成为公众关注的焦点，能够提供质量有保障的蔬菜水果和生鲜的连锁大卖场，在今后很可能取代传统的农菜市场。农产品的品牌化将成为今后主流趋势，继续深化农产品采购，保障食品安全质量，正是物美等国有连锁零售企业大展身手的机会。

作为民族企业，物美集团更能够熟悉和把握国内消费者的需求和中国的传统文化观念。零售企业是与消费者的消费行为直接接触的行业，利用自身在国内零售行业多年来的经营经验，物美集团可以获得第一手的消费者信息，结合地方特殊的文化背景，能够准确把握消费者的变化趋势。另一方面，国内企业在对与政策的解读能力和适应性也具有一定优势。由于中国经济受到政府政策影响较大，国内企业对此的反应速度相比外资零售企业也更加迅速。

虽然外资连锁零售企业目前的发展在整体规模上还没超过国内零售企业，但是其增长速度确实十分惊人的。外资连锁零售企业采取的策略主要有：低价格策略，以大型卖场为主的，利用规模效应，形成价格优势，占领市场;品牌营销策略，利用其国际知名度，形成品牌效应，吸引消费者。

全球性的经济衰退对中国的负面影响还在持续，国内经济环境还存在许多不确定性因素，比如过高的cpi、非法投机农产品等行为，都对国内零售企业的经营造成潜在影响。

物美集团的供应链运作流程如图4.1所示，农产品产地、流通加工厂、制造商和工厂按照订单的要求将相应的产品首先发至农场、市场、批发商、供应商、仓库的配送中心，再根据产品的仓储要求，分别配送至冷藏冷冻配送中心和常温物理配送中心，再由这些配送中心将产品发至不同的卖场供消费者挑选。各地产品间的调配都是通过配送中心进行的。根据订货要求在各个物流据点进行分货、配货作业，然后将配好的商品送交收货人。通过这种小范围、短距离、小批量的运输，不同地区间连锁零售店的商品可以自由流通。同时，从消费者处获得的消费信息，经过各个商铺进行分析之后，根据消费者的需求情况，各个分店可以将这些信息转化成订单，将订货信息传递给各个配送中心，再由公司总部决策采购的数量。

从物美集团的供应链管理结构不难看出，配送中心对于整个供应链管理发挥着至关重要的作用，直接关系到了企业的经济效益。配送中心需要有专门的场地、专业的设备、特定的人员独立的作业步骤，实现专业、大量、高速、高准确性的分拣、集货和配送等物流活动。配送中心必须做到高度的敏捷与快速的响应能力，降低自己的占有率。同时还应当确保尽可能低的差错率和动作次数、尽可能短的搬运路径和最优的作业策略。

首先，配送中心肩负着对采购来的商品进细分重新包装重要责任，以满足不同的消费者需求。同时，在这一过程中，还需要对货物进行初步的检验，保证最后商铺里的产品质量满足要求，减少零售商铺的工作量。

其次，配送中心一方面在向下游配送产品的同时，另一方面还必须对下游发上来的订单进行有效管理，保证各个分店零售商能够及时补充货品，以免出现缺货现象。

最后，作为商品的集散地，配送中心对所需要的产品进行统一采购，利用订单的数量优势，降低进货成本，为企业实现盈利提供了保障，是连锁零售企业的利润的源泉之一。

毫无疑问，企业的商品库存能够降到足够低的水平，并且还能保证不出现缺货现象，企业的运作成本就可以大幅缩减。但是现实采购过程中，可能出于种种原因，零售企业对产品出现过量采购，销路不佳，最终导致库存积压，占用了大量的企业资金，影响企业的后续经营。

物美集团在库存管理中引入第三方物流的参与，一方面更加合理地配置了资源，减少在运输、仓库等物流设施上的投入;另一方面，大大节约了供应商为多个分店进行小额配送所花费的时间，提升了整条供应链的效率。

信息技术不断提高商品在供应链上的流通速度，从而降低了运营的成本。现代信息技术将零售企业的各个终端联系到一起，形成一个整体，让数据能够在各个终端之间高速的传递，实现信息的共享，这也是现代企业管理的基础。

物美集团通过技术创新，研发的基于无线射频技术的店铺实时管理系统，借助射频移动设备与sap核心业务系统的无缝集成，支持店铺的非电脑端实时获得销售信息、库存信息、订货与补货信息等，有力地提高店铺的作业效率。

物美集团一方面运用其信息系统对顾客历史购买记录进行分析后获得顾客购买习惯，根据数据预测出未来的销量，以此来确定补货的数量，避免了盲目决策造成的缺货和积压;另一方面向供货商传递准确的产品销售情况，实现了消费者、零售企业和供应商三者之间的协同互动机制。

除此之外，物美集团自主研发的有效订单管理系统，预设了库存管控的参数和规则，并自动根据现有的库存及预期销售实时计算目标库存，当店铺订货超过预设目标时，订单转由总部库存管理部门审核通过后再发布给供应商。

猪肉供应链案例范文简短篇四

随着社会化生产方式的不断深入，市场竞争已经从单一客户之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，同一供应链内部各方相互依存，"一荣俱荣、一损俱损";与此同时，由于赊销已成为交易的主流方式，处于供应链中上游的供应商，很难通过"传统"的信贷方式获得银行的资金支持，而资金短缺又会直接导致后续环节的停滞，甚至出现"断链"。那么，下面是由小编为大家整理的供应链金融风险案例分析，欢迎大家阅读浏览。

某动产质押监管公司在承办某粮食企业动产质押监管业务中，核库时对库内粮食(稻谷)价值采取办法是：质物(稻谷)价值=库内稻谷堆积长度×库内稻谷堆积宽度×库内稻谷堆积高度×稻谷密度(银行确认)×稻谷单价(银行确认)。经测量计算，该库质物总价值为500万元。该项目是输出动态监管，事过一个月，企业在办理有关手续后，预出库100万元货值的稻谷，为方便企业，监管员同意企业用铲车出库，即铲车铲出稻谷过磅除皮后计算稻谷的重量，而后乘以单价，额度控制在100万元。企业出够100万元价值的稻谷后，监管员发现库内粮食仅剩五分之三多一点了，后经丈量计算，库内稻谷的价值只剩下350万元，远低于应有的价值库存数。

1、 什么原因造成了质物出库后应存质物的短少?

2、 应采取什么方式出库才能避免上述现象?

某粮油公司向银行申请贷款，拟以自有油罐油品作为质押物，银行委托某第三方监管公司进行监管，监管前，当事三方对质物数量进行了测量核定，期初核库质物(食用油)数量为875吨，最低控货值650万元，属于输出静态监管。不久，粮油公司提出其生产的无处存放，请求注入已被监管的油罐中。监管公司本着服务企业、融洽合作关系的原则，同意了企业的请求，双方约定，企业每次进出油品必须交给监管公司进出货物单据，以磅单数量为准。然而，随着油品进出的频繁，监管公司在对油品检测中发现，企业存在少进多出或虚开进油数量的违规情况，经对罐中库存油品测量，确认企业多出油品50多吨，企业也予以承认。

1、 什么环节导致企业以少充多，以虚充实的行为发生?

2、 正确的出入库方式应该怎么操作?

案例之一

问题：

1、 什么原因造成了质物出库后应存质物的短少?

答：原因有三：

3，银行对质押监管业务的不专业，银行确认质物的密度和价格，尤其是稻谷密度不可靠，当监管公司找到银行要相关数据时，应该告知监管公司其可能存在其误差及其预测的风险(据我所知，一般知名银行都有质押监管中心)。

2、 应采取什么方式出库才能避免上述现象?

答：决定采取的出入库方式的是核库的办法，即采取何种核库的方式，就采取何种的出入库方式。

第一种方式：如案例所示，核库的方式是“质物(稻谷)价值=库内稻谷堆积长度×库内稻谷堆积宽度×库内稻谷堆积高度×稻谷密度(银行确认)×稻谷单价(银行确认)。”采取的出入库方式就是用体积出库，即用不同比例的规格容器，通过计算容器体积和企业出库的数量，得出出库的数量。

第二种方式：如案例所示，核库的方式是“企业用铲车出库，即铲车铲出稻谷过磅除皮后计算稻谷的重量”采取的出入库方式就是质量出库，即用过磅的方式得出质物的重量，最后用企业出库的数量，相减得出出库的数量。

案例之二

问题：

1、 什么环节导致企业以少充多，以虚充实的行为发生?

答：企业的出入库环节，监管公司的初始环节，即对企业的出入库的监管。

2、 正确的出入库方式应该怎么操作?

答：正确的出入库方式是：“以入定出”，即入库多少，就出库多少，具体做法是原875吨油忽略不计，不去动它，企业只有入库多少，才能出库多少，如果要动原875吨油，就要银行出具提货通知书。

当然，还要依靠参加企业的每个月的盘点才能从根本上杜绝企业虚开进油单据的现象，如果企业有条件必须对企业的地磅进行设置，让其只能按实际数据打出单据，或者对油罐出口处安装一个仪表，可以读出数据，防止企业违规。

猪肉供应链案例范文简短篇五

导语：联想集团公司成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币和11名科技人员创办，现已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

作为中国信息技术产业的领导厂商，联想集团以“全面客户导向”为原则，为个人、家庭、中小企业、大行业大企业四类客户，提供台式电脑、服务器、笔记本电脑、手机、打印机、数码设备等产品。

目前，联想拥有员工约10000人，在北京、上海和广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海 外建立了7家子公司，2003财年营业额达30亿美元。自1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量 全球排名第五。至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。

2004年联想再度成为世界瞩目的焦点。12月8日，联想集团宣布收购ibm全球个人台式电脑业务及笔记本电脑业务，组建全球第三大pc厂商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。

是什么支撑联想一次次取得成功，一步步走向辉煌?原因肯定是多方面的。但从物流与供应链的角度来看，联想自2001年开始的供应链整合与优化无疑为联想的加速发展提供了强劲的动力。作为项目负责人，联想集团助理总裁兼运作管理部总经理对此感触颇深。

答： 高科技产品往往升级换代的速度很快，产品的生命周期很短，而零部件价值很高，关键部件贬值的速度非常快，据我们统计，大概是每个月价格降低2%。因此，高 科技企业对计划的准确性、实效性要求更高。如果因为计划不准或者供应链运行不畅造成库存积压，将会吃掉企业并不高的毛利，给企业带来巨大的经济损失。因 此，高科技企业更注重供应链管理，往往运作中出现一点点闪失，都会影响企业的赢利状况。

举例来说，高科技企业在生产某产品时，其他物料都已准备好，生产线也排程了，却突然得知某关键原件不能按时到货，而它又是无法替代的。造成的.后 果是难以想象的，不仅仅是影响了这批产品的生产，使之无法按照约定的时间交付到客户手中，使企业的信誉受到影响;也会波及到下一批次产品的上市时间，影响 到企业整体的产品策略、市场策略，对企业的财务状况、经营业绩都会有所触动，严重时甚至影响到企业形象。因此，供应链运行顺畅与否是高科技企业考虑的重要 因素。

同时，当前客户需求个性化的特点日益突出，联想基本上采用cto模式，即由客户决定电脑的配置，而生产由需求拉动，也随之转变为多品种、少批量，这就要求频繁换线，必须实现柔性生产。怎样才能保证制造时效加快，交付能力提速，是近年来联想着力解决的问题。

在成功上线sap的erp系统后，我们决定采用scm系统，进一步改善供应链管理。经过考察，最终选择了在高科技行业有多个成功案例的i2公司的供应链计划系统，并主动找上门去。可以说，是联想把i2引入中国，并成为i2在中国的第一个客户。

联想实施i2供应链计划系统基本上花了两年左右的时间：2001年开始选型，同年7月开始实施，02年6月一期全部上线(主要用于台式电脑产品 业务)，12月笔记本与服务器两块业务也陆续上线，03年6月又完成了cto(configuretoorder，柔性制造)模块的实施。在整个过程中， 联想花了很大力气，进行了大量的系统调试与改进，直到2004年7月系统运行才基本顺畅了，可以与整个业务非常好地配合，系统的效果逐步显现出来。

猪肉供应链案例范文简短篇六

某公司的主营业务是生产与销售pc机，经过几年的竞争，已在市场上占有绝对优势。该公司想继续扩大市场占有份额，即扩大生产、增加库存。现在该公司面临两难选择：若扩大库存，万一cpu一夜之间价格猛降，则损失太大;若不扩大库存，则无法满足正常的市场需要。经过调研分析，决定采用供应链管理方法解决这一问题。

(1)在设计供应链时，该公司管理人员需要考虑哪些问题?

(2)该公司供应链执行系统的组织是什么?

(1)a.为了随时满足客户的需求，一种办法是维持成本库存，但容易造成损失，另一种办法是用供应链计划来预测需求响应客户需求，按客户的订单迅速生产产品。在选择供应链结构时首先要清楚公司的业务战略。

b.公司总是设法为客户提供竞争对手不能提供的东西，但往往只注重商品和服务的差异化，实际上通过供应链也能实现差异化。

c.订单履行的成本是企业最大的成本，降低订单履行的成本对企业非常重要。供应链计划系统的一致性计划可以减少这些不同职能部门各自进行预测所造成的错误，减少错误就意味着成本的降低和服务质量的提高。

d.供应链管理应用解决方案一般是由不同地理位置上的多种应用整合而成。由于技术更新很快、涉及的业务伙伴不断增多，需要现有的企业资源规划系统整合等问题，建立实时的供应链管理应用非常复杂。

c.补货模块：零部件补货策略的目标是最大程度的减少流水线的库存;。

e.逆向后勤：产品过时和厂商慷慨的担保促成了退货的增长，逆向后勤负责管理将客户退回的货物送回给制造商或销毁。

猪肉供应链案例范文简短篇七

因销售的半扇猪肉上未加盖检验合格验讫印章及检疫标志，同时也未能提供检验合格证及动物检疫合格的证明，摊主郭某被江苏省海安县市场监督管理局处以罚款12万元。郭某不服，提起行政诉讼。

近日，江苏省南通市中级人民法院对这起行政处罚案作出维持一审的终审判决。法院认为，被诉行政处罚决定认定事实清楚，证据确凿，适用法律、法规正确，程序合法，处罚适当，遂驳回原告的诉讼请求。

郭某系海安县曲塘镇个体工商户，经营预包装食品兼散装食品和鲜肉零售。2016年9月15日，海安县市场监督局执法人员在经营场所检查时发现，郭某销售的半扇猪肉(计45.85公斤、价值1237.95元)未加盖肉品品质检验合格验讫印章及检疫标志。郭某也未能提供随货同行的肉品品质检验合格证及动物检疫合格证明。海安县市场监督局认为郭某涉嫌销售未经检验检疫的猪肉，决定立案调查，并于当日扣押猪肉。

2016年9月18日，郭某提交了动物检疫合格证明一份及肉品品质检验合格证两份，9月26日，郭某又提交了临沂市兰山区动物卫生监督所及临沂市泽润肉制品加工有限公司分别出具的证明两份，用该两份证据证明临沂市泽润肉制品有限公司于2016年9月14日生产并销往南通市海安县曲塘镇郭某处的鲜猪肉制品(带皮白条肉)，是经过检验检疫合格的产品，而由于在长途运输过程中，产品悬挂摩擦才导致肉品胴体检验印花不清。

2017年1月11日，海安县市场监督局经调查、告知、听证等程序后，认为郭某提供的证明等证据与扣押的猪肉没有关联性，未能证明案涉猪肉经过检疫、检验，遂对郭某做出行政处罚决定书，认定郭某销售的猪肉未加盖肉品品质检验合格验讫印章及检疫标志，现场又未能提供肉品品质检验合格证及动物检疫合格证明，郭某销售未按规定进行检疫的猪肉行为，违反了食品安全法第三十四条第(八)项的规定，根据该法第一百二十三条第一款第(四)项的规定，决定没收郭某未经检疫的猪肉45.85公斤，并处罚款12万元。

郭某不服，诉至如东县人民法院，请求撤销处罚决定。

如东法院经审理认为，食品安全法第三十四条第(八)项规定，禁止生产经营未按规定进行检疫或者检疫不合格的肉类，或者未经检验或检验不合格的肉类制品。食品安全法其余条款没有另行设置“未检疫”的条款以及罚则。而“未检疫”的危害风险显然要大于规程不符合要求的检疫，“举轻以明重”，“未按规定进行检疫”不仅包括不符合规定的检疫，更应涵盖应检而未检的情形。海安县市场监督局提供的一系列证据相互印证，能够证明案涉猪肉没有经过检疫。据此，法院判决驳回郭某的诉讼请求。

郭某不服，同时还以处罚金额过高为由，向二审法院提出上诉。南通中院经审理维持原判。(顾建兵)。

【连线法官】。

高额罚款彰显立法目的。

该案二审承办法官张志新介绍说，猪肉及其制品为百姓广泛食用，我国对猪肉产品建立了严格的检验、检疫制度，销售的猪肉产品，必须经过检验、检疫合格。食品安全法规定，经营未按规定进行检疫或者检疫不合格的肉类，或者生产经营未经检验或者检验不合格的肉类制品，尚不构成犯罪的，由县级以上人民政府食品药品监督管理部门没收违法所得和违法生产经营的食品，并可以没收用于违法生产经营的工具、设备、原料等物品;违法生产经营的食品货值金额不足1万元的，并处10万元以上15万元以下罚款。

张志新指出，本案高额罚款的背后，彰显的是食品安全法的立法目的和普遍的社会价值，“民以食为天，食以安为先”，为实现食品安全法保障公众身体健康和生命安全之立法目的，必须对危害食品安全的行为进行从重处罚。海安县市场监督局作出的处罚在法定幅度范围内，根据所经营的货值作出的裁量得当，且罚当其过，应予以尊重。同时也希望食品经营者要依法经营，诚信经营，履行好经营者应有的法律责任和道德义务。

猪肉供应链案例范文简短篇八

伴随中国加入世界贸易组织(wto)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。下面是小编为大家分享汽车制造行业供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。

(1)风神供应链结构

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供 应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在 供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公 司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链 成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在 需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

(2)风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店) 被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(kd件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和 花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生 短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的`多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化 的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

(3)风神供应链的管理策略

风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

1、供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(outsourcing)及扩展企业 (extended corporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩 短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。

3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及kd件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了kd件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。

4、供应商管理库存(vmi)的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(vendor managed inventory，简称vmi)的思想。关于vmi，国外有学者认为：“vmi是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神公司的vmi管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要 求。vmi是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。

5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第 三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有 的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值!

(1)奇瑞的供应链管理

供应链管理是供应商与需求商之间就物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。信息技术的发展以及全球信息网络的兴起，把全球的经济、文化联结在一起。任何一个新的发现、新的产品、新的思想和新的概念都可以立即通过网络、通过先进的信息技术传遍世界。

2l世纪，企业管理是围绕信息管理这一核心来进行的。一些有用的it工具，如多媒体、internet、www等等，被集成到scm中的各个职能领域以发挥其作用。scm是一种新的现代企业管理模式和策略，它以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个企业(供应商、制造商、分销商、客户)集成起来作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能组成一个协调发展的有机整体，从而增加整个供应链的效率。供应链管理大大提高了企业竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。企业之间的竞争不再是点对点的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。奇瑞公司的scm采用internet这个全球通用的网络标准，在企业之间创建出一个无缝的、自动的供应链，就像一个独立的整体一样运作。使得奇瑞公司能够进行快速订货、存货跟踪与管理、更加快速准确的订单处理以及对jit制造的支持，从而使客户服务水平得到提高。

供应链管理包括生产计划与控制、库存控制、采购、销售、物流、需求预测、客户管理及伙伴管理等等，但归根到底都是信息流、物流和资金流的管理，因此可从这“三流”的运动来说明供应链管理的基本原理。基本假设为：信息技术支撑体系是基于因特网和内联网，供应链成员企业内部信息化程度较高，所有成员企业的内联网通过因特网实现互联而形成外联网，信息高度集成与共享。这是实现供应链管理的理想环境。下面是对需求拉动的供应链管理中信息流、物流和资金流管理的简要描述。

奇瑞的供应链管理模式是利用因特网超越时空的能力，将奇瑞与其供应链上的所有供应商紧密连接在一起，熔合为一个共同服务于奇瑞客户的网络扩展企业，它消除了旧的企业边界和地理限制，大大提高了与供应商之间的商务交易、信息共享、沟通等的效率和效果，因而能有效管理并增进与供应链上各供应商之间的关系，形成一种基于因特网的、开放的、动态的合作环境。在这种商务模式中，借助奇瑞提供的信息和集成供应链管理系统，供应商可与奇瑞进行高效低成本的在线沟通和交流，并获得及时的服务及技术支持：供应链上的成员可安全地共享关键的商务信息而提高商务运作效率，加快客户反应速度;奇瑞本身则能以更低的成本为客户提供更好的产品和服务，提高客户满意度，赢得客户忠诚，并与所有成员建立长期的双赢合作关系，取得持续竞争优势。

1、采购订单查询和确认

2、库存管理

库存问题一直是采购和物料关心的大问题，为了解决库存的透明度问题，奇瑞公司建立了库存管理的程序，通过该程序可以监控到供应商的库存、中转库的库存和奇瑞公司的库存以及物料的在途库存，从而为生产提供更可靠的保证。

3、 库存及出入库信息查询

供应商每天早上都可以看到自己公司截至早上5点的物料库存和物料的出入库数量，供应商可以核对自己当天的供货和出库情况，从而保证整改供货体系中数量的准确性。

4 、电子看板

电子看板就是奇瑞现在实施的jit供货。当物料从仓库发到生产线的时候奇瑞就会扫描sap系统中，同时在sap系统中产生一个需求，通过程序，这个需求通过供应链管理系统传递给供应商或物流公司，这样供应商或物流公司就会根据奇瑞的需求进行备货和供货。

5、第三方物流

为了更好地管理物流公司，使物流公司按照奇瑞公司的制度工作，这个模块在物流公司管理、考核、选择标准上都进行了明确。

6、奇瑞公司已经取得了显著的效益：

(1)为采购部、汽研院、质保部等相关部门建立了一个统一的信息平台;

(2)最大程度地降低了库存面积，部分件实现了零库存;

(3)物流作业差错率也从未实施供应链管理前的平均每天3到4次，降低到现在的平均每天不到1次，出错率大大下降：

(4)节约成本。采购业务实现电子化，在办公用品、信息通讯等方面都大大降低了费用。

猪肉供应链案例范文简短篇九

一．目的：

为规范冷藏药品在储存、流通中的操作，确保药品质量，特制订本程序。二．依据：

《药品经营质量管理规范》（卫生部令第90号）及其附录。三．适用范围：

本程序适用于冷藏药品物流链过程中的收货、验收、储存、养护、发货、运输、温度控制和检测等管理全过程。四．责任：

质量管理部、储运部对本程序的实施负责。五．冷链管理设备：

4.自动温湿度监测、报警设备。5.手持式红外温度测量仪。

以上冷链管理设备需依照《设施设备的验证和校准管理制度》的规定，经过验证，才可投入使用。六．冷藏药品的收货：

1.保管员负责冷藏药品的收货。

2.检查运输药品的冷藏车、冷藏箱或保温箱是否符合规定。

3.查看并记录冷藏车、冷藏箱或保温箱到货时温度数据，导出、保存并查验运输过程的温度记录，确认运输全过程温度状态是否符合规定。

4.将药品从泡沫包装箱或冷藏箱、保温箱中拿出，放入冷库中的待验区。5.上述到货温度检查符合规定的，药品放置在冷库待验区中正常待验。

6.到货温度检查不符合规定的，将药品隔离存放在冷库待验区，挂“待处理”标识，报质量管理部，同时由采购部联系供应厂商处理。供应厂商应抽样送至广东省药品检验所等法定药品检验机构检验，检验合格，我公司可以办理正式入库手续，正常销售；检验不合格，应通知当地药品监督管理部门，监督销毁。7.冷库开门，货物入库的过程应在14分钟以内完成。

七．冷藏药品的验收：

1.验收员负责冷藏药品的验收。

2.按照公司《药品收货与验收管理程序》，在冷库内对冷藏药品进行验收。八．冷藏药品的存储、养护：

1.验收合格的冷藏药品应移入冷库中绿色合格区存放。

2.冷库的存储温度应设置在2-8℃，温度超出此范围时，自动温湿度监控系统会发出报警，养护员应指导保管员及时采取有效措施进行调控，防止温度超标对药品质量造成影响。

3.冷库内的堆垛、药品与地面、墙壁、库顶部的间距要符合《仓库管理程序》的要求；冷库内制冷机组出风口100厘米范围内，以及高于冷风机出风口的位置，不得码放药品。

4.冷藏药品均属于重点养护品种，养护员应定期养护检查。九．冷藏药品的发货、包装：

1.冷藏药品的装箱发货、复核、包装应在冷库内完成。

2.装箱前将干冰等蓄冷剂在小冰箱内预冷至符合药品包装标示的温度范围。3.使用保温箱运送药品时，按照验证确定的条件，在保温箱内合理配备适当数量的蓄冷剂。箱内应使用隔热装置将药品与低温蓄冷剂进行隔离。

4.使用冷藏车运送整件药品时，采用药品供应厂商提供的冷藏泡沫箱进行包装，在箱内按照供应厂商的标准放入适当的冰袋，不得随意减少数量。十．冷藏药品的运输：

1.冷藏车运送药品时，应提前15分钟后打开温度调控和监测设备，将车厢预冷至规定的温度。

2.开始装车/卸车时关闭温度调控设备，尽快完成药品装车。

3.药品装车/卸车完毕，及时关闭车厢厢门，检查厢门密闭情况，并上锁。4.启动温度调控设备，检查温度调控和检测设备运行状况，运行正常后方可启运。5.运输过程中，要随时查看温度记录显示仪，如出现异常情况，应及时启动《冷链管理紧急预案程序》。

6.药品运送结束，冷藏车、保温箱返回公司后，应导出温度记录，由养护员存档。7.冷藏药品运输时应当做好运输记录，内容包括运输工具和启运时间、到达时间等。十一．冷藏药品的销后退回：

1.对于销后退回的冷藏药品，首先应核实其批号、数量，以确认确实是我公司销售。

的药品。

2.应检查退货单位提供的温度控制说明文件和售出期间温度控制的相关数据。对不能提供文件、数据或温度控制不符合规定的，应当拒收，做好记录并报质量管理部门处理。

3.对于符合规定的退货，应按验收程序，验收合格后重新办理入库。十二．冷藏药品的温度控制和监测：

1.制冷设备的启停温度设置在2-8℃。

2.冷藏药品应进行24小时连续、自动温度记录和监控，温度记录间隔时间设置不超过30分钟/次。

3.冷藏车、保温箱在运输途中要使用自动监测、自动调控、自动记录及报警装置，对运输过程中进行温度的实时监测并记录，温度记录时间间隔设置不超过10分钟，数据可读取。

4.应按规定对自动温度记录设备、温度自动监控及报警装置等设备进行校验，保持准确完好。

猪肉供应链案例范文简短篇十

应届毕业生小编为大家整理了部分关于供应链管理的案例分析，有需要的朋友可以看看哦，希望能够帮到大家。

面对当今的商业环境、市场机遇，企业需要建立起灵活而成熟的全球性供应链体系。而这通常就意味着发挥创新思维，与第三方专业服务商组成战略伙伴关系，依靠后者的力量来提供关键的供应链能力，从而达到提升企业运作效率和效力的目的。

作为德国著名汽车制造厂商，宝马集团素以设计精良、做工优美等优势见长。然而，2001年末，该公司却出人意料地宣称：将对其相当一部分设计任务及x3新款运动车型的整车生产实行外包。合作对象梅格纳斯特耶(magna steyr)公司是一家机动列车及汽车系统制造商。按计划，宝马x3车型将于2004年面市。因此，梅格纳公司决定在奥地利格拉茨市设立生产基地，计划日产x3车300辆。

实际上，这则消息告诉我们，宝马集团已经确立外部合作伙伴，并将就其最核心的业务职能与之展开合作。毫无疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存的关键。而这种合作之所以得以实现，究其原因就在于宝马集团将所谓“以客户为导向的销售与生产系统”与外部企业生产流程进行整合。因此，他们能围绕自身产品向消费者提供一切相关的客户服务。

宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给一家外部企业。仅此一点就足以清晰地证明，供应链管理这份多年来与企业生存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如今已经成为企业发展的一项战略性机遇。也就是说，它不仅为企业降低成本、提高资产利用率提供了一条崭新的途径，更为重要的是，它还有助于推动企业增长，提高客户满意度。

如今，伴随市场全球化、产品生命周期不断缩短、客户预期日益增长，这些因素综合起来都需要企业建立起更为成熟、复杂的全球性供应链体系。这无疑为企业发展开创出崭新的机遇。如今，在许多企业，一些最富创新头脑的专业人才正不懈努力，致力于研究供应链的重新配置。其根本出发点就在于，面对企业是否应保有内部关键供应链环节的问题，创新者们抱有一种“少而美”的观点。如今，上至寻求供应商、原材料采购，下至生产制造，物流及服务管理，企业诸多经营活动都可通过外包第三方专业供应商的途径，来获得更高的效率、效力和灵活性。同宝马一样，许多精明的企业也向外部合作伙伴伸出了合作之手，并把它们纳入自身供应链的关键环节。如此情况下，整个供应链的开放程度高达40%-70%。

对企业高级管理层而言，全面调整传统供应链运作方式要取得最佳的效果，从心理上，首先就要作好加强专业化合作的准备。譬如，企业产品部门最终很可能出现自己的子供应链，由来自企业内外部的一系列环节贯穿其中。因此，实现供应链虚拟化，从而形成一个复杂、成熟的合作伙伴网络，不断更新，时时演变，这样的企业才是未来的赢家。

在这方面，一些最前沿的企业已经率先打造出全新的供应链运作模式。

zara 公司是西班牙规模最大的服装生产企业之一。通过供应链重构，如今，他们已经在零售商店、公司总部以及集中化生产网络之间实现了销售数据的即时共享。该公司将供应链中大部分劳动密集型的环节外包给小型厂商。同时，zara对这些小型厂商也作出了特殊的安排，包括提供必要的信息技术手段和物流能力，以便他们与供应链其他伙伴展开协同运作。结果，从产品设计直至上柜面市，zara公司某产品交付周期，从原来的数月时间一下骤减至几个星期。

另一则例子就是微软公司，他们新开发的xbox游戏机向该行业龙头老大索尼playstation发起了针锋相对的竞争。然而，这家软件业巨头并未亲自动手，从事新产品生产。相反，他们与合同外包生产商flextronics展开合作，后者不仅负责生产制造，还参与xbox产品的设计工作。

那么，面对企业自身发展，高级管理人员究竟应当如何运用革命性的思维方法呢?首先，我们要确立这样一个前提，即通过供应链运作方式的重新思考，重头开始，从根本上逐一构建每一环节，任何企业都能从中获得切实的收益。不过，关键还在于要摆脱已有生产设施、分销中心、仓储设施，抑或既有合作关系的思维模式。企业管理层必须重新审视这样一个问题：即何为企业理想的供应链体系?也就是说，能拓展企业额外收益增长、削减成本，从而达到大幅提升运作效率的目的。

当然，面对这一问题，并没有一个固定答案，它应行业而异，随不同企业而变，甚至按实际情况，年年不同。如果企业高层管理人员愿意为此花费心力，他们会发现，其中还是有章可循的，总结起来就是要牢记以下几大原则：

从历史上看，大部分美国企业遵循的是一种“万事不求人”的供应链运作模式。通常情况下，企业控制着从生产到客户服务的整个流程。他们拥有自己的生产手段和分销渠道，包括生产基地、仓储以及车辆等等。直到10年前，美国企业的供应链当中，由外部企业拥有或运作的资产比例仅占10%-15%。

然而，在欧洲，由于传统中市场较为分散的特点，培育出强有力的外包传统，特别涉及物流和运输业等领域。不过，在欧洲，可供企业选择的外包渠道也仅有屈指可数的那么几个。

无论美国，还是欧洲，供应链通常被人们视为成本中心。事实上，多年来，许多企业高层管理人员就是这么认为的。于是，便导致下属管理人员陷入一种效率怪圈，误认为改善企业运作绩效的唯一途径就是向成本要效益。结果导致企业陷入恶性循环而无法自拔。 某些供应链环节根本无法发挥其应有的效力。

企业定位是否有利于其充分利用现有资产，获取利润，抑或从企业外部寻求更佳的成本途径，以获得更大的效益?对这一问题，企业领导层必须给予清楚的考量。虽然，重构供应链运作模式孰非易事，其结果和影响最终将波及大批员工、触及企业已有投资项目，但是，他们应当认识到，此时，他们的竞争对手或许已有计划与业内最佳伙伴展开协作。

许多时候，抱着客观的态度，对企业现有供应链进行严谨、审慎的评估，而后便会得出这样的结果：即企业供应链中，某强项环节完全有理由转变为利润中心。例如，caterpillar下属cat物流公司向全球各地分销母公司生产的汽车引擎、机动列车及其他零备件。与此同时，该公司也面向land rover等公司提供相同的服务。

例如，通常情况下，消费者在大型零售商场购买美国通用电气公司的电冰箱、洗碗机、空调及其他家电产品。这些大型商场备有库存，直接安排向消费者发货。然而，2000年，通用电气与home depot公司合作，后者仅展示通用公司的产品，而不负责仓储和商品发运。因此，每当有人来home depot 订购通用公司生产的'冰箱或其他产品，都将由通用公司直接送货上门。结果，大幅削减了仓储成本。此外，对大型零售商家而言，由于无须保有库存，因此，他们能够展示更多种类、型号的通用产品。

又如，在水泥生产业中，订单的不可预测性已经是司空见惯的事了。建筑施工要求延期或干脆取消的订单高达半数。然而，正是在这种情况下，某水泥生产企业却能把这种被动转化为自身优势。通过gps全球定位系统、卫星通信等信息技术手段的运用，该公司能够削减三分之一的车队保有量，同时还给予客户20分钟交货的承诺(原本需要3小时交货时间)。对于这种独特的服务，客户自然十分满意，也愿意为此支付额外的费用。

直至最近，企业外包供应链重要职能可选择的外包商家仍然屈指可数。不过如今，一个新兴行业已经显现出来，那就是合同服务商，他们能够提供从设计和物流支持，直至维修管理与采购等整个系列的服务。

电子制造服务就是近10年来发展起来的一种合同服务企业。譬如，承接微软公司xbox游戏机生产项目的flextronics公司在全球28个国家均设有生产基地。该公司既为爱立信公司生产手机、又为思科系统公司生产路由器、既为惠普公司生产打印机，还为palm公司生产pda掌上电脑产品。(截止2002年4月中旬，该公司以11%的份额稳居电子制造服务业第二把交椅，仅次于占有17%市场份额的solectron公司)。

要从众多合作对象中，甄选出最佳合作伙伴，孰非易事。它需要充分发挥你的想象力，或许还要准备好做出意外的抉择。譬如，面对网络零售市场严酷的竞争环境，toys "r" us公司与亚马逊公司间并未暴发针锋相对的杀戮与战争。相反，2000年8月，两家公司携起手来，通过合作充分发挥各自的优势。toys "r" us公司主要从事销售与市场推广，而亚马逊则凭借自身网络技术优势，负责网站开发、客户服务以及订货交付工作。两家公司达成如此合作，仅花费了短短数月的时间与极少的启动成本。

结果，网站及时启动，它们得以共享当年圣诞节销售旺季市场带来的丰厚大餐。

有时，企业或许也要作出痛苦的抉择：选择合适的合作伙伴或许就要承认这么一点，您的最佳伙伴或许正是您的直接竞争对手。譬如，对食品与饮料业巨头雀巢公司而言，来自果汁生产业的spray cranberries公司就是它的竞争对手之一。然而，冤家聚头却和气一团，他们就部分供应链结成战略联盟。雀巢公司最终将把libbys juicy 和kerns/libbys nectars果汁的生产转向ocean spray公司。目的很明确，这样做双方都能够达成采购与分销成本的节省。

就供应链各环节而言，展开外部合作的可能性可谓是数不胜数，从短暂而简单的合作，到维系长期、复杂的大型合作关系。因此，对如此多种重叠的合作关系，不断演变的合作形态，某些企业或许会考虑增设专职高级管理人员，如首席风险官或首席合作关系管理人等，实施动态监管。总之，作为分布世界各地的客户和供应商的耳目与手足，某些合作将对企业业务起到至关重要的作用。

其实，企业高层管理人员偏爱将供应链各环节完全掌控在自己手中不无道理。原因之一就是，能够收到“一呼百应”的效果，通过某一渠道下达指令，便能即刻得到回应。如今，伴随因特网、移动通信设备以及各种服务软件的涌现，无论合作伙伴在世界任何角落，企业都能与之取得实时的沟通与联络。

原因之二在于，对某些涉及敏感与企业产权的信息，高层管理人员始终是不愿拿来与别人分享的。不过，伴随网络安全软件、网络安全设施及其他相关技术的发展，从某种程度上缓解了他们的担扰。而对其他企业而言，需要的则更多是文化与观念上的转变，至上而下的推动，通过随时与供应链合作伙伴展开信息互动来获取切实的收益。

下面，我们来看看某些企业是如何充分发挥信息技术的威力，达到提升供应链响应能力与效率的目的。adaptec公司身处迅猛发展的高科技行业，是一家数据通信硬件和软件制造商。该公司通过网络协同设计流程，将设在加利福尼亚州的公司设计人员与来自香港、日本和台湾的供应商进行实时链接。从而缩短设计交付周期50%以上，同时节省仓储成本高达1000万美元。

回过头，再来看看zara服装公司运用的创新技术。该公司为每位店铺经理配备了移动通信设备，以便他们就顾客反馈意见与购买倾向，实时地向产品设计师作出报告。因此，在短短一年时间内，该公司推出的新款产品数量惊人，多达12000项。与此同时，还积极有效地解决了库存积压产品的淘汰问题。

戴尔计算机公司凭借网络技术及其遍布全球的供应商网络，迅速调整，有效地解决了9.11事件后出现的供应链断层问题。他们及时安排欧洲及亚洲生产厂增加产量，组织发运，填补订单货品的短缺。此外，戴尔还清楚地了解到订单积压状况，分轻重缓急，逐一予以解决。与此同时，客户服务代表也知道，哪些配置的电脑能够迅速装配交货，按时履约。以便对新的客户需求作出相应的疏导。

在今天的商业环境中，首席执行官面临全新的市场机遇。在他们前辈领导者眼中，这种机遇简直是无法想象的。如今的供应链运作方式不再需要延承企业代代相传的固定运作模式，一尘不变，少有改进。今天，为了迅速抓住市场机遇，无论涉及相应工具、作业方法，还是外部业务能力，他们的选择比以往要多得多。

如今，越来越多的全球领先企业正着手重新评估自身的供应链。他们打破传统供应链的羁绊，甄选恰当的合作伙伴予以组合，实施供应链重构。不过，这样做必然会引发另一个问题：即要打破数十年运作良好、习以为常的供应链体系，实施供应链重构，是否会面临新的风险呢?答案当然是肯定的。

企业合作必然要面对一定的风险，包括产权信息的泄露、合作伙伴间的误解与文化差异导致合作失败、抑或是错把本应控制在企业内部的重要供应链环节拱手送与他人。然而，如果企业因此而忽视逐一环节，重新审视自身供应链，并将其作为一种战略性机遇来认真对待，那么，他们将面临更大的风险。理由很简单，他们的竞争对手很可能率先拓展出创新的合作模式，从而导致本企业处于劣势地位。对试图改变游戏规则，谋求市场领先的企业而言，能够根据市场环境变化，通过灵活、高效的供应链运作，迅速及时地作出预判和应对始终是企业制胜的有力武器和法宝。

猪肉供应链案例范文简短篇十一

物流师鉴定分为理论知识考试和技能操作考核，理论知识考试采用闭卷方式，技能操作考核采用现场实际操作或模拟方式。以下是小编整理的物流经典案例：1号店的电商供应链，欢迎来阅读!

4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。但在1号店看来，自己已有不输于他们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。

而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。去年末，沃尔玛宣布控股1号店。发布会上，沃尔玛全球电子商务ceo尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。”

去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。

“这拼得就是内功。”1号店cto韩军告诉记者，他是随董事长于刚、ceo刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。

2007年，ppg正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。

“就电商而言，it系统决定着整条供应链的运作。”韩军说道。之前，设计过比较购物网站，经营过企业erp，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。

所谓柔性，就是让it构架有足够的扩展性。毕竟电商模式不断推陈出新，社会化电商、移动电商，不一而足。对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。“从这种意义上来说，最早的pc端1号店不过是与该接口对接的一条分支。”韩军解释道。

2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机app扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。于是，他第二天就召集骨干开会，不久成立无线事业部，3个月不到，“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。

若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如此，至少耗费半年时间。而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，“无论是手机订单，还是pc订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明自何处，用于统计分析。”韩军告诉记者。也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。

猪肉供应链案例范文简短篇十二

1、为迅速、有效地控制突发性冷链药品事故的发生，保障此类药品经营过程的安全，指导公司相关人员科学、有效、迅速地处理此类药品在公司经营全过程可能出现的事故，努力消除危害后果，最大限度地减少事故造成的损失。根据《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等法律、法规，结合本公司的经营实际，特制定本预案。

2、本预案适用于公司内部冷链药品进、销、存以及配送全过程出现的突发事件处理。本预案所称的冷链药品，是指对药品贮藏、药品有冷藏、冷冻等温度要求的药品。

3、本预案为公司内部处理冷链药品经营过程中各类事故应急救援工作的基本程序和组织原则。

4、冷链药品应急处理的主要任务。

4.1保障冷链药品的储存环境符合其规定的储存要求。4.2组织规范、科学、有效的现场处理。4.3及时按规定要求报告。

4.4如有必要时，规范地转移发生事故的药品。

4.5调查事故原因和追究事故责任，消除危害后果，恢复正常秩序。

5、冷链药品事故应急处理工作的基本原则5.1集中领导，统一指挥。5.2快速反应，科学操作。5.3各尽其责、协同作战。5.4科学分析、及时改进。

6、应急处理的组织机构。

公司冷链药品事故应急处理的组织机构人员包括总经理、质量负责人、质量机构负责人、储运部经理、办公室等人员，当人员发生变化时进行及时变更。具体应急员管理小组成员名单如下：

组

长：古玉清副组长：黄龙杰。

组

员：令继鹏。

景世程。

刘妍玉。

曹文玲。

古玉玺。

师亚菊。

侯玲玲。

杨智斌。

杨

雄

苏丽娜。

史静静。

马若严。

7、冷藏药品储存应急预案处理程序。

7.1遇断电或停电现象时，公司相关负责人员应立即启动自备的发电机，维持冷库的正常运行，并及时监测温度变化。

7.2电路损坏，冷风机组异常时，养护员应第一时间通知安定区务实家电维修部，维修人员应在两小时内到达现场进行抢修。

7.3若短时间内无法修复故障或供电单位通知停电时间过长等情况，造成冷库不能正常工作，必须转运冷药品时：

7.3.1养护员应第一时间通知质管部，质管部应立即向储运部下达冷藏药品停止发货和准备转运冷藏药品的通知，并同时告知采购部、销售部、办公室。

7.3.2办公室接到通知后根据具体情况马上联系制冷设备厂家进行维修事宜，并将情况反应给总经理，同时协助质管部、储运部做好冷库药品的转运工作。

7.3.3储运部接到通知后不得随意开启冷库门，并安排人员做好转运冷藏药品的准备工作。7.3.4冷库恢复正常工作后，质管部应同储运部、办公室做好冷藏药品转回工作。

7.3.5冷库异常期间销售部门应与客户加强联系，处理好冷藏药品销售事宜。7.3.6整个过程密切关注温度变化并做好记录。

7.3.7质管部需将上述情况以书面报告的形式上交总经理。

8、冷藏药品运输应急预案处理程序。

8.1对冷藏、冷冻药品在运输途中可能发生的设备故障、异常天气影响、交通拥堵等突发事件做出快速反应，采取相应的应对措施，防止事态进一步扩大。

8.2运输员应尽可能将冷藏车停至阴凉处，并同时将停车地点、时间、初步判断异常原因、目前已采取的措施等情况告知应急预案领导小组。

8.3应急预案领导小组接到运输员电话后，应立即组织成员商议并迅速做出决定，并将应急措施的通知送达各有关部门。

8.4当冷藏车在运输有效时限内，公司安排人员带保温箱转运冷藏药品的措施。

8.5当冷藏车在15公里范围内出现制冷发生故障，运输员无法排除故障时，应立即返回处理。

8.6冷藏车在运输途中出现紧急状况时，运输员无法排除故障，应及时向应急预案领导小组负责人汇报，并在半小时内根据运输目的地的半径，联系就近协作单位（如博远药业、各乡镇卫生院），做好转运工作及交接手续。

9、应急保障。

9.1与设施设备供应商签署保障协议。

9.2储运部应做好车辆准备、人员准备，随时保证冷链药品的提取和配送。9.3根据公司冷链药品经营业务范围，为防患冷链药品在定西市区以外运输途中出现运输设备故障等紧急状况的应急处理，公司应在冷链存储、运输设备以及相关验证材料的审定基础上，在药品经营业务区域范围内，在本地区选择一家经营冷链药品企业为关系客户。

10、宣传教育、培训和演练。

10.1宣传教育：冷链药品突发性事件应急处理的宣传培训由办公室计划、组织、实施。应按照冷链药品突发性事件领导小组的要求，采取适当的方式宣传冷链药品突发性事件应急保障的重要性，提高全体员工在突发事件情况下的责任感，强化质量意识。

10.2培训与演练：办公室应按照冷链药品突发性事件领导小组的要求，制度培训计划，并将冷链药品突发性事件的教育培训纳入公司培训计划中。根据“统一领导、分级负责、突出重点、适应需求”的原则，采取定期或不定期向结合的形式，组织开展培训和演练。

11、本预案由公司冷链药品突发性事件应急处理领导小组制定，公司总经理批准。

12、本预案由公司冷链药品突发性事件应急处理领导小组负责解释。

兰州强生医药有限责任公司。

定西分公司。

猪肉供应链案例范文简短篇十三

对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的b2c电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。那么，下面是由小编为大家整理的苏宁云商供应链金融模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。

传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、 理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。 而在互联网时代中，传统金融行业通过与互联网技术相结合以寻求转型升级的道路，传统供应链金融模式也应当顺应互联网金融的大趋势，通过整合互联网时代的资源优势来实现传统供应链金融的转型升级。 他们的特点各异却有所关联。

1. 传统供应链金融的特点：

1.1银行对授信企业(主要是中小企业) 的信用评级主要依靠企业真实发生的业务量以及链中核心的资本实力，而不是仅仅强调企业的财务状况与担保方式等。

2. “互联网+”供应链金融的特点：

“互联网+”供应链金融归纳起来有三大模式：

1、商业银行传统线下供应链金融的线上化

银行大多根据核心企业与中小微企业之间的交易记录，对中小微企业提供资金支持。银行通过供应链金融服务，利用银行信用增强商业信用，促进了企业融资和商业交易活动的有效开展。

2、基于互联网平台的电商供应链金融模式

第三方交易平台通常以信息服务功能吸引产业链参与者，并以信息服务为切入口转型电商平台，当电商平台交易量提升，并通过物流仓储等服务完成整个交易闭环后，第三方交易平台实质上拥有了产业链上下游的交易、物流、现金流等相关数据，通过对接资金源，也同样能够满足供应链融资项目的风险评估要求。

3、商业银行供应链金融与电商平台相结合

在核心企业模式下，某产业链核心企业具备较强的产业链控制能力以及较高的银行授信额度。在此前提下，核心企业掌握上游供应商与下游经销商的信息流、物流、资金流详细信息，也通过长期的商业活动了解上下游企业经营状况，此类核心企业对接商业银行或 p2p 平台等资金来源，便能够以自身授信额度为担保向上下游企业提供融资服务，提高整个产业链的运行效率。

对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的b2c电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。

首先看一个最基本的数据：三年来，苏宁线上业务占比是，2012年占13.2%2013年占17.7%， 2014年占17.7%。可以发现，从2012年到2013年间，苏宁线上业务发展很快，而2013年到2014年发展却很慢。这是由于苏宁供应链金融模式就是从2012年开始实施的，并取得了不错的效果，但新一步的进展是在2014年年底，稍有延迟。

在2012年2月，苏宁推出了苏宁小贷。这是一种面向中小微企业推出的电子商务金融业务，凡是苏宁经、代销供应商均可以与苏宁易购操作的结算单应收账款作为抵押物进行融资贷款，此项业务单笔融资额最高可达1000万。2014年7月苏宁众包姗姗来迟，它对于参与众包平台的企业，苏宁将会拿出媒体资源和线上线下引流资源推广，苏宁旗下的“易付宝”、小贷公司对平台企业开放，首批投资10亿元设立平台信贷资金。而2014年9月供应商成长专项基金的提出，则是助力解决中小微企业的融资难问题。供应商在向苏宁进行融资时，苏宁还将拿出专项资金，通过利息补贴的形式反哺供应商，最高补贴为苏宁信贷利息的20%。

总体而言，对于当前苏宁供应链金融发展的现状，我们归为一下几点：

1、苏宁有耕耘了20多年的线下交易网络和排名前三的线上交易平台，拥有海量中小微企业客户资源。

2、商流、资金流、信息流和物流在苏宁金融生态圈内形成有效闭环。

3、苏宁供应链融资至今保持着零坏账率的纪录。

5、苏宁金融的供应链融资平台与苏宁后台的信息系统全线打通，高效的苏宁内部风控及数据审批流机制使得审批流程、放款周期都大大缩短。

1、会员资质申请：供应商登陆scf平台成为苏宁融资俱乐部的资质会员

2、表达融资意向：供应商向营销、结算表达融资意向，选择个性化的融资产品及合作银行。

4、银行发融资款：银行根据供应商资质决定放款金额并发放贷款

5、苏宁到期付款： 苏宁到期按结算清单金额付款给供应商融资专户，银行扣除供应商融资金额，与供应商进行尾款结算。

1、 与京东的比较

京东的融资流程：

1.1核定额度：当供应商确认办理 供应链金融业务后，供应链金融业务专员将发送邮件给供应商，告知最高融资额度，融资总金额须小于或等于最高融资额度。

1.2银行开户：供应商在获得最高融资额度后，到京东指定业务受理银行开立银行的融资专户。

1.3提交融资申请：供应商完成开户后 ，即可办理融资业务，每次融资时，应向采销同事申请，确认进行融资的采购订单等事项。

1.4.核对结算金额：供应商选定采购订单后，应与采销同时核对结算金额。

1.5提交结算申请单：采销负责人在京东系统中提交结算申请单，先勾选供应链金融结算，再选择付款结算申请。

1.6结算单审批：融资资料提交以结算单在系统完成审批为前提，审批进度影响和放款进度，需供应商和采销负责人沟通。

1.7融资资料准备：在结算单提交后，供应链金融专员准备融资资料，融资内容以结算单信息为主。

1.8审核通过、提交资料：结算单审核通过后，供应链金融专员向银行提交准备好的融资资料，跟进放款进度。

1.9银行放款、京东还款：银行审核融资资料无误后，放款给供应商。到期日，京东为供应商还款给银行。授信是指银行向客户直接提供资金支持，或对客户在有关经济活动中的信用向第三方作出保证的行为。

由此可见，京东通过差异化定位及自建物流体系等战略，并通过多年的积累和沉淀，已经形成一套以大数据驱动的京东供应链体系，为上游供应商提供贷款和理财服务，为下游的消费者提供赊销和分期付款服务。虽然，京东宏伟的物流系统看似解决了b2c电子商务企业近依托于第三方物流的被动局面，但是京东几近无限量的资金投入却严重拉住了京东的发展;而作为传统业介入的苏宁，则依托线下千家连锁门店、100个物流中心、3000个售后服务网点、完善的连锁门店和物流体系建设将会成为苏宁的最大优势之一，这是京东所不能相比的。而且，苏宁对于供应商来说，有着专门的供应链融资平台(scf)，与多家银行系统进行无缝对接，保障供应商简便、快捷融资，中小企业则无需担保、无需抵押就可以快速从银行获取流动资金。这一点是京东所不具备的。

2、 与银行信贷的比较：

1、苏宁供应链金融面临的风险

苏宁易购方面表示，将面向全国上游经、代销供应商主推供应链融资业务。苏宁供应链金融业务，是在原有授信“银行保理”融资业务的基础上，对苏宁供应商融资业务的全新升级。苏宁于2012年新推出的“苏宁小贷”金融业务也将全面开放，其中“苏宁小贷”是苏宁企业出资面向中小微企业推出的`电子商务金融业务，凡是苏宁经、代销供应商均可以与苏宁易购操作的结算单应收账款作为抵押物进行融资贷款，此项业务单笔融资额最高可达1000万。苏宁宣布全面发力电子商务金融业务，将苏宁供应链金融业务面向中小微企业全面开放。

苏宁推出金融业务是国内传统零售企业首次涉足电子商务金融业务，无论是对于企业自身，还是对于中国传统零售行业都具有重要意义。但是由于其传统零售业的背景，通过苏宁易购发展供应链金融将面临特殊的风险。

1.1线下业务被占用资金的风险

苏宁提出“科技创新，智慧服务”的口号，通过一系列运作加大对科技与服务的投入，公司始终坚持“前台带动后台、后台推动前台”的经营策略，不断完善物流平台、信息体系的建设，长期来看，有利于企业经营稳定性，但是短期内随着购置店、自建店、物流体系相关的资产投入加大，影响了周转效率，对资本的需求也越来越大，同时为了紧跟零售业的发展趋势，苏宁大力发展电子商务供应链金融，又进一步增加了其对资本的需求，如果不能保持较好的资本周转，将对公司线下零售业的发展造成风险，制约公司线下业务布局。

1.2线上业务被银行制约的风险

苏宁一直加强与银行的合作开展供应链金融活动，随着线上平台的进一步发展，可以减少占用自己资金带来的流动性风险，但同时也产生了容易被银行制约的风险，因为电子商务供应链金融的服务对象大都是中小企业，确保资金从银行流向这些原本达不到银行授信标准的企业的是苏宁的信用，这样就加大了自身的风险，在经济不景气的情况下会对公司造成重大影响，同时，如果公司线下业务出现不稳定情况，银行将会降低对苏宁的授信，从而制约供应链金融的发展。

2、苏宁发展供应链金融规避风险的建议

2.1严格控制授信流程，加强信贷人员管理

授信流程主要是指贷款审批、贷款发放以及贷后管理等环节，电子商务企业应该严格控制各个环节的风险，建立完善的风险防火墙，即风险预警程序。同时，时刻监控授信企业资金流向及其业务情况，建立不良资产处置程序与风险应对措施，从制度上防范风险;供应链金融信贷人员应严格执行授信业务流程，严格遵循贷前、贷中和贷后的多层次风险预警和管理体系，从人员上防范信贷风险。 加强相关业务培训，提升业务人员素质线，供应链金融的发展必须以人员索质的提升为依托，应该从招募与甄选、培训、激励等各个人力资源模块入手提高业务人员素质。

2.2加强线下财务控制

苏宁易购现在虽在国内电子商务市场占有率排在第三位，但远远低于淘宝的52%以上的市场份额，公司的发展还不够健康，还不能脱离线下业务资金与人力的支持，但是，苏宁易购发展刚刚起步，潜力巨大，因此需求的资金支持短期内是会不断加大的，这就需要公司加大对财务安全性的注意，确保资金投入的循序渐进，并且不能拖累线下业务的开展，否则，将会引发财务风险。

2.3信贷资产证券化

信贷资产证券化，是指将各种风险级别的信贷资产进行打包处理，将其包装上市或者出售给市场上的投资者。一方面可以增加资产的流动性，另一方面可以转嫁信贷风险。这种方式能够改善资产质量，缓解资本压力，扩大资金来源，提高财务安全性。

2.4运用各种风险控制工具区分风险类别，识别潜在损失

erp系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从mrp(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了mrp的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。电子数据交换也称edi(electric data interchange)是一种利用计算机进行商务处理的新方法，它是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司和企业之间进行数据交换和处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。依托互联网技术，通过erp系统平台，利用edi等信息处理技术，建立物料与资金数据高度共享的信息网络可以有效地规避风险。

2.5建立应急处理机制

供应链金融涉及的企业主体比较多，范围比较广，随之而来的各个环节的不确定因素较多，容易出现一些突发情况，所以电子商务企业应该建立完善的应急处理机制。该应急机制应能解决两方面问题，一个是对突发事件的预防，通过一些评价指标时时监控授信企业的业务状况，出现问题时做到及时发现并作出调整;另一个是对突发事件的处理，制定及时的、完善的处理措施，当突发事件出现后，及时进行处理，这样可以避免因处理不及时而带来更严重的风险。

1、供应链数据化

各信息节点逐渐数据化、透明化。供应链各环节交易链条上的订单情况，交易历史，交易主体等信息都会逐步沉淀在平台上，平台可以梳理这些数据提供给银行，由银行提供资金，平台为数据的真实性提供保证。

2、金融互联网化

用互联网整合“物流、资金流、信息流、商流”，提高效率降低风险。供应链金融业务处理可以更加快速、准确和稳定，贸易环节和融资环节也更为低碳、顺畅、便捷。

3、业务融合化

“电商+物流+金融”一体化服务。电子商务是新形势下商业模式最具创新力的前端领域;物流企业是支撑供应链实体货物运输和流转的坚实支撑;商业银行是社会中最大、最全面的资金和金融服务的服务者。

4、服务个性化

根据不同企业的业务不同，为其量身定做金融服务，实现供应链融资产品个性化定制，使供应链金融的产品和服务模式创新 成为可能。

1.杨东，文诚公.互联网+金融=众筹金融[m].人民出版社，2015.

2.查宏卫.电商的供应链金融探讨[m].上海交通大学，2014

猪肉供应链案例范文简短篇十四

目前五大电力集团除中电投外，均已搭建集团统一的电子商务平台。集团层面统一规划平台建设，能够降低分散建设的投入，提供平台的集约化使用。一方面，集团下属单位应用平台，通过电子商务的方式(电子招标、电子询价)以更开放的方式进行物资采购以降低采购成本;而集团总部则通过各下属电厂的接口系统将整个物资采购及供应商管理状况进行统计、汇总，以便对整个集团的应用状况进行统一监控和管理。建设电子采购平台是集团集约化管理的必然趋势。

晨砻基于采购管理的理解。

采购管理是物资管理业务管控的重要环节，是物料成本，质量控制的核心流程。通过规范采购业务流程，有效衔接需求计划，采购计划，采购、供应商报价、库存各个管理流程，根据不同物料采购需求选择不同的采购方式和采购策略，通过高效、公开、公正、公平的采购方式执行采购业务、起草合同订单、办理付款申请，提高采购效率，降低采购成本。

采购管理的目标位规范企业的计划、采购、合同编制和管理标准，监控执行情况，设定管理指标，进行考核调优，以达到流程的优化;根据采购业务的不同，合理的选择采购方式和采购策略，更快捷的完成采购业务，提高采购业务的流转效率，降低采购的直接成本和间接成本;实现采购业务流程的规范化，由事后监控采购业务转变为全程即时监控，可以在事前、事中、事后即时的监控整个采购交易过程，从而减少采购风险，降低采购成本。

集团需求分析。

电力企业集团要想达到既定目标，获得较佳的效果，需要综合考虑一个涵盖从物资管理、物资采购流程规划、平台功能规划、功能建设、实施、平台运营全过程的方案建议，需要综合考虑整个方案的投入和产出，考虑降低综合使用成本，减少项目风险，有方法、有团队、有阶段、有流程的实现项目目标。

2.方案概述。