2023年校内预算管理研究论文范文汇总(精选12篇)

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校内预算管理研究论文范文汇总篇一

在水利工程管理工作中，资源配置管理工作是最为核心的工作之一。所谓资源配置管理工作，是指水利工程施工建设单位如何将水利工程施工建设中涉及的人力资源、物力资源配置到相应施工建设流程中。良好的资源配置管理工作能够有效地提升水利工程施工建设资源的利用效率，从而在保证水利工程施工建设质量的基础上降低水利工程施工建设成本。由于不同水利工程施工建设项目有着不同的施工建设特点及施工建设资源，导致不同水利工程施工建设项目的资源配置方案都有所不同，进而大幅度提升水利工程资源配置管理的难度。

2.2施工技术管理。

专业的施工技术需要依靠合理规范的操作来完成，因此必须提高施工人员施工技术的准确性与科学性。在水利工程施工建设开展前，需要对施工人员展开培训工作，提高施工人员的专业技术与认真负责态度。另外要对专业的技术人员进行科学管理，使其掌握最正确标准的技术操作方法。在施工过程中工作人员要严格按照技术要求与标准来进行操作，以此来确保并提高水利工程施工技术的水平。

2.3施工材料管理。

水利工程基础质量的保证在于对原材料的保证。严格把控原材料质量的选取，可以到当地原材料工厂对水泥、混凝土等进行实际检测，选取的材料要确保证件齐全、成分符合标准。待检查合格后方可投入使用。在进行施工之前，要明确的清楚施工中各种材料的运用是否正确以及是否到位：每一项种的施工材料是否与相对应的数量与型号进行匹配，如在施工中需要的钢筋，需要仔细的检查每个部件的尺寸其吻合的程度与钢筋型号的编码，对其中的钢筋长度、直径和数量需要进行严格的审核，检查是否和设计规划的图纸中存在不相符的地方。

2.4施工人员管理。

在施工中，施工单位需要健全完善岗位责任制，使劳动条件改善，合理公平地来劳动的热情。使人的质量意识提升，建立人人关注质量的优良氛围，培养他们优良的心理状态与职业道德。水利工程施工建设单位在进行水利工程管理工作时，应当重视对水利工程施工人员的专业技能培训，从而提升水利工程施工人员的整体素质，为提升水利工程施工建设效率提供坚定可靠的施工人才队伍。调查水利工程施工人员的培训需求，综合考虑施工人员的实际情况及施工人员的实际培训需求，进行针对性性的培训。确保每一个施工人员都能够对安全知识有着熟悉的了解，掌握各种避免危险的措施，熟悉安全技能，将工程中的各项权利和责任明确到单位或个人，确保施工中不出现意外。

2.5施工安全管理。

在水利工程施工中安全管理是前提，在项目施工中，必须把安全放在第一位。管理人员要从思想方面高度重视安全生产并根据水利施工情况制定相应的管理措施。通过管理人员的重视来带动广大施工人员遵守规章制度的自觉性，并对其进行安全生产教育培训活动，是每个工作人员都能从意识上认识到安全生产的重要性。对于违反安全生产规范的施工者要及时制止并纠正，定期检查水利工程项目存在的安全隐患，尽量减少安全事故的发生。

2.6施工现场管理。

在水利工程施工中通过对施工现场进行科学有效管理，能够减少工作失误，提高工作效率，所以必须注重水利工程施工现场管理。管理人员要根据施工现场实际情况制定科学的管理制度，并对施工现场进行跟踪管理，以便在第一时间发现问题并解决。严格依据施工程序进行，对于所有工序，所有结构层次，所有关键地方做到全方位的监控。要坚持使用科学仪器，严格凭借数据讲话。要对建设好的部分进行验收，以保证水利工程的施工质量。

3结束语。

水利工程施工质量与人们的生命安全息息相关，目前我国水利工程处于快速发展阶段，同时也暴露出了工程施工中存在的一些问题。通过加强水利工程施工管理，严格控制水利工程施工中每道施工环节，不断优化水利工程的施工，进而提高水利工程的施工质量，通过切实可行的施工管理措施使水利工程施工朝着科学化、规范化方向发展。

参考文献。

[1]徐淼.浅析水利工程管理中存在的问题及对策[j].科技信息，（03）：10~12.

[2]许锦江.如果加强水利工程施工管理[j].水利工程建设，，36（31）：207~208.

校内预算管理研究论文范文汇总篇二

近年来，我国的市场经济体制不断完善，企业在市场中的竞争也逐渐加剧，企业只有加强内部管理，才能在市场中稳步发展。当前，全面预算管理在我国企业中得到了广泛的应用，并且成为了我国企业管理体系的重要组成部分，在提升企业管理水平以及经济效益上发挥了重要的作用。本文主要对全面预算管理在企业中的应用进行了深入探究。

二十世纪二十年代全面预算管理在美国出现，刚开始主要应用在通用汽车、通用电气和杜邦等企业，后来逐渐应用到其他企业中，成为了现代企业内部管理的一种重要方法[1]。全面预算管理主要通过整合企业的人才、资金、业务和信息等，对企业的资源进行合理的配置，进而帮助企业更好的实现战略目标。全面预算管理使企业的战略目标更加具体、形象，是企业用来进行经济管理的一种重要工具，还可以用来协调各个部门，为企业的绩效考核提供有效依据。

当前，很多企业的管理者和员工都没有对全面预算管理形成正确的认识，认为预算就是分析和整合企业的财务数据，是财务部门的工作。还有一些管理人员将预算管理当做计划管理，忽视了全面预算管理在企业经营发展以及战略目标实现中的重要作用。很多企业管理者认为全面预算管理需要投入大量的人力、物力和财力，但是实际效果却不明显，预算编制往往流于形式。管理层对全面预算管理的认识不足，没有将全面预算管理的作用充分发挥出来。

(二)成本核算不完善。

当前，我国的会计成本核算制度内容还不完善，首先财务核算只核算财务相关的因素，核算范围中不包括人力资源等其他工作。当前，企业无形资产在企业的正常发展运营中具有非常重要的作用，企业如果依旧按照原先的财务核算方式，就无法满足时代发展的要求；其次，企业过度重视产品质量以及经济效益，忽视了生产过程。

(三)预算编制执行能力比较低。

预算编制执行是企业的一项重要工作，然而当前很多企业的预算编制执行能力都比较弱，给全面预算管理造成了影响。主要包括以下几个原因：首先，预算编制内容不完善，执行效率比较低；其次，预算编制工作跟实际工作严重脱节；最后，预算编制工作人员对预算编制的理解能力不够，执行能力比较差，经常出现执行偏离的现象。

(四)企业缺乏完善的内部管理机制。

当前，我国很多企业缺乏一个统一、完善的内部管理制度，很多部门没有正确认识到企业财务管理和内部控制的重要性。缺乏完善的成本控制机构，企业机构设置比较混乱，不但增加了企业的运营成本，还增加了找到相关责任人的难度[2]。

(一)提高对预算管理的认识。

企业各个部门要加强对预算管理的认识，完善预算管理的实施环境，加强对预算管理人员的培训教育，不算提升预算管理人员的专业能力和素养，进而在工作实践中更好的执行预算编制制度和相关的管理活动。企业要加强对预算管理的宣传，加强企业各部门以及上下级之间的沟通交流，营造一个良好的预算管理环境，进而保障预算管理工作的顺利开展。

(二)对成本核算方法进行优化。

企业只有采用有效的会计核算方法，才能顺利的进行会计核算工作，进而提升财务核算水平。因此企业要采取各种措施来优化成本核算方法。第一，企业要对自身的发展特点进行认真分析，然后选择一种合适的成本核算方法，或者对几种成本核算方法进行重新组合形成一种新的方法；第二，在原先企业成本核算的基础上，根据时代的发展对核算工作进行改进和创新。

(三)加强对预算管理执行的重视。

要提高企业全面预算管理的执行能力，首先要做好预算管理的基础工作，包括收集和整理原始数据、确定预算指标、进行预算编制的相关培训等。其次，在充分分析企业内外部环境的基础上选择科学、合理的预算编制方法。最后，做好预算执行的追踪工作，及时发现执行过程中存在的问题，并进行更正。

(四)构建科学、完善的预算机构。

企业要构建科学的预算机构，加强各部门之间的'协调管理工作，明确各部门之间的分工，让每一个部门和员工清晰的认识到自身的职责，从而保障企业各项工作的顺利开展。另外，企业还要加大预算管理工作的实施力度，明确各部门的工作要求，按照公平、公正的分工原则，以避免出现部门之间推卸责任的现象。另外企业还要根据每个部门的特点和优势，对各部门的工作进行协调。

四、结语。

全面预算控制可以使企业的财务资源得到合理的配置，为企业节约成本。随着社会经济的不断发展，全面预算管理在企业中的作用也更加重要，企业只有进行科学的全面预算控制，才能提高企业的内部管理水平，进而提高企业的经营效益，促进企业的健康可持续发展。

参考文献：

[2]王向前.试析全面预算管理在企业中的运用[j].财经界(学术版)，2016(07)：126+169.

校内预算管理研究论文范文汇总篇三

铁路运输企业在发展的过程中形成了自己独有的特点，那就是点多线长、管理范围广、运输生产过程较为繁琐。铁路运输企业要想成功地完成产品运输，不仅需要人力、财力的支持，还要将人力、财力进行合理、有效的分配，这就需要展开全面预算管理工作，实现资源的合理配置和利用，只有这样，才可以准确、成功地实施企业的发展战略。通过对全面预算管理进行深入的了解和分析，就可以知道它是可以对企业的财务、资源进行有效管理和利用的管理方式，不仅可以操控企业的资金流、物资流，还可以形成一个相对复杂的法人治理结构。

在实施全面预算管理的过程中，要根据铁路运输企业的发展战略和发展目标，始终坚持“精简、高效”的工作原则，对企业内部进行有效管理，这在一定程度上会加快铁路运输企业的现代化、信息化发展，进一步完善铁路运输企业的制度建设，规范铁路运输企业的管理行为。从另一个角度来说，铁路运输企业做好全面预算管理工作，不仅可以为铁路局的管理工作提供帮助，还可以明确各个运输企业的职责范围，进而大大提高铁路局、站段两级管理机构的工作热情，使其管理水平、经营水平得到大提高。

从某种意义上来说，全面预算管理可以保障企业发展战略顺利实施。全面预算管理的过程就是一个以企业发展目标为导向，对企业内部进行全面、科学的管理过程。在铁路运输发展的过程中，其生产能力得到进一步提高，基础设施得到完善，技术水平获得空前发展。但是要想开展大规模的高速铁路建设，对资金的需求很大，企业通过何种方式筹集到的资金都需要进行全面预算管理，保障各项资源合理配置和使用。

1、铁路运输企业没有制定明确的预算目标。

企业开展全面预算管理的主要目的就是使企业内部的管理水平进一步提高，对企业的所有资源进行合理、有效地把控，进而提高企业的整体经济效益。在实际操作过程中，预算工作只是注重成本、利润等财务指标，却没有考虑到客户、员工、生产程序等非财务指标，这样使得预算工作还停留在表面，并没有提高企业的整体经济效益，管理水平也没有得到改善。企业在预算工作的过程中，只是重视上级的强制性命令，只考虑到利润的增加和成本的减少，并没有过多地考虑到铁路运输市场的实际发展情况。举例来说，成本要在上一年度的基础上下降多少，并没有尊重刚性支出和非刚性支出的差异性，这也难以有效保障运输生产费用，再加上运输设备没有更新、线路设施没有维护，会对运输安全产生不利影响，甚至会发生大的安全事故。

2、铁路运输企业预算管理的编制方法单一。

现阶段，我国的大多数企业都对预算编制方法进行模式化发展，很多企业主要运用增量预算法展开企业的编制预算工作，上级部门充分考虑到下级部门以前年度支出情况和预算情况，不加分析地保留或接受所有的项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减直接形成当年度的资金预算。这种方式并没有考虑到当年运输市场的发展情况、企业和铁路路网的实际位置、企业资源配置等等情况，来展开编制预算。由于该预算的编制方式简单方便，大多数企业都使用该预算的编制方式，它以过去的水平为基础，不需花费太多的工作量，也不需要进行详细的市场调查、实地勘测等工作，对于企业效率、运输收入、支出等实际情况也没有深入了解和分析，也不考虑未来因素的影响，然而，这样的编制方式会导致企业预算在很大程度上会出现预算和企业实际情况相脱节的情况，致使所编制的预算随意性大，对市场变化反应迟钝。

3、没有体现预算的全面性。

现阶段，我国的预算管理只涉及财务方面，并没有将运输生产的投资、劳动力配置等纳入到预算管理的范围，导致企业资源并未做到真正意义上的优化，企业的生产效率、管理效率还停滞不前。所谓全面预算，就是对企业的生产经营活动进行科学合理的规划，发挥企业的管理职能，促进企业科学合理、健康稳定发展。从另一个角度来说，预算管理是在财务收支预算的基础上发展而来的。在传统观念中，预算管理属于财务行为范畴，企业的财务部全权负责预算问题，大多数人对预算管理存在误解，认为预算管理只是对资金进行有效控制。所以，现阶段铁路运输企业主要将预算管理工作交由财务部门负责，特别在财务部门内设立专门的岗位，主要负责企业财务预算的编制，并将上级的预算指标通知各个部门。但是，各个部门参与配合的较少，将财务部门看成“交通警”而非战略伙伴，他们往往只关心今年预算指标和数据，跟上一年度的预算指标和数据比较情况，却没有考虑到本部门的实际发展情况，这也大大降低了预算的可操作性。

4、铁路运输企业预算执行过程中缺乏有效的监控。

会计核算系统、预算系统难以真正发挥效用，其主要原因就是缺乏有效的监控，导致核算系统、预算系统脱离实际，在没有上级部门的批准情况下，经常发生预算超支的情况。再加上各单位、部门出于私心，往往会出现虚报瞒报的情况。此外，在预算的过程中，没有考虑到运输生产市场的实际发展情况，导致预算的调控不准确，未从可控与不可控性、重要与非重要性、经常与非常性进行调整的角度出发，对预算工作进行整体把控。

现阶段，在预算管理的过程中，道德问题层出不穷，其主要原因体现在三个方面：一是上级和下级的目标有差异。下级的目标是在完成上级制定目标的基础上，给自己留下更大的空间，上级的目标是少花钱多办事。二是为规避风险的需要。下级并不想预算支出指标降低或者工作量增加，所以，下级就会故意谎报成本支出以及工作量，这样就导致预算缺乏真实性、客观性，并不能实际反映经济发展情况。三是信息的不对称性。在上级和下级进行信息传递的过程中，下级出于自己利益的考虑，会对信息进行多次加工，这就导致信息不对称，上级获得信息并不能反映实际情况，而上级根据这些加工之后的信息所做出的决策缺乏客观性，对实际的预算工作造成影响。

6、企业预算管理绩效考评体系不够健全。

当前我国很多企业对于企业各种工作只是采用单一的效益指标作为唯一的考核标准，这样存在通过盈余管理等人为操纵利润手段，同时也会存在短视行为；对于企业中其他的指标却未进行考核，没有建立一个科学合理考核评价体系，没有建立并完善考核程序，导致考核程序的公正性难以得到保障。此外，没有制定科学合理的奖罚标准，大大影响了奖罚的公正性以及明确性，奖罚落实的严肃性和严格性，往往存在吃大锅饭现象，这样一来严重影响到了企业预算管理工作的全面性。

7、企业预算管理手段过于落后。

当前我国铁路运输企业已经意识到预算管理的重要性，并相应的开展了预算管理工作，在原有的基础上进一步建立了全面预算管理系统，但是由于缺乏一个统一的企业数据共享平台，造成铁路运输企业内部各种资源的共享性较差，据了解，现阶段我国的财务系统具有统一性，但是其他的生产系统、业务系统却没有得到统一规划和管理。全面预算管理系统是建立在大量数据的基础上，由于我国当前技术水平的限制，预算管理系统并不能发挥理想效果。对预算的执行情况详细的分析，还只局限于传统的成本分析模式：只重视数字的分析，增加（减少）多少，增幅（降幅）多少，并没有对发生的原因进行深入的分析；重视结果的分析，却不重视发生过程的分析；重视客观原因的'分析，却不重视自身的原因分析。这些都导致预算工作失去了意义。

三、做好铁路运输企业全面预算管理的有效措施。

1、加强铁路运输企业管理，全面实行预算管理。

全面预算管理作为一项加强经营管理的制度，本身涉及了铁路运输企业的各阶层。做好铁路运输企业预算管理，需要有完整的组织和管理机构，将铁路局、站段上下进行培训，提高他们的合作能力。首先，建设并完善预算管理的组织机构，为机构配置专业化水平高、工作能力强的预算管理人员，优化预算模式和方法，保障预算管理机构的独立性。比较科学的预算管理组织体系由预算的决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三部分组成。预算决策机构拥有审查预算、批准和要求修改预算的责任，一般高级管理人员（路局局长任主任）组成预算管理委员会；预算管理办公室是预算委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作并向预算管理委员会报告工作，预算管理日常机构一般设在路局财务处，由分管财务的总经济师（总会计师）兼任主任，负责预算的编制、报告、执行和日常监控、考核等工作；预算执行单位一般由各站段组成，分别执行运营预算或财务预算，并承担相应责任。其次，对重要工作岗位的人员进行重点培训，提高预算管理意识，对预算管理人员进行知识培训，提高其专业化水平。最后，对全面预算管理展开相关的宣传工作，让全体员工都意识到预算管理对企业、社会、国家发展的重要性，为预算管理工作营造一个良好的环境，促进预算管理工作健康、稳定开展。

在传统的考核评价机制中，只重视对预算执行单位的考核评价，而不重视各个业务主管单位的考核评价；只重视财务指标的考核，而不重视非财务指标的考核。这些都说明我国在全面预算管理方面的考核评价机制存在缺陷，需要进一步完善。所以，在考核评价机制完善的过程中，预算执行单位、各业务主管单位都要进行考核评价工作，对于运输任务的完成情况、安全指标、盈利情况，都要进行全面的考核评价。如果预算执行单位没有在规定的时间内完成相应的预算目标，那么，不能只由预算执行单位需要承担相应的责任，而其上级业务主管单位也要承担相关的责任。这样就可以将预算执行单位以及上级业务主管单位形成一个整体，方便预算管理工作的开展。企业的业务系统既要保障运输安全，还要保障系统的收入和支出。

3、将预算编制工作落实到位。

科学编制预算，是全面预算管理的根基。只有运用科学的预算编制方法，才能保证预算指标的公平性、合理性，才能让人接受并产生动力努力执行，最终才能对单位总预算目标的完成产生良好作用。要保证指标的公平合理，必须运用科学的预算编制方法，并全面加强预算的基础工作。

（1）建立并完善铁路运输企业的信息库。预算编制部门需要对铁路线路的实际情况进行全面的了解和掌控，如上下行线路坡度，曲线半径，钢轨道岔轨枕型号等，机车车辆、接触网、信号设备等主要运输设备状况，铁路各专业大、中修进程，各专业各设备科学合理的消耗定额，才可以对预算编制的源点进行准确、有效的把控，才可以有凭有据去调整各个系统和站点的运输任务以及相应的维修工作。所以，铁路运输企业要站在信息化的平台上，通过信息化方式建立并发展铁路运输企业的信息库，实现资源有效配置以及信息资源共享。

（2）做细、做实预算工作。要想从传统的预算编制方法脱离出来，各个业务系统可以在其实际发展情况的基础上，运用不同的编制方法，用最小控制单元来确定预算指标。对运输收入展开相关预算，以上往年度的预算工作、完成情况为基础，对车次、车站、席别等进行相关的测算和安排；机务系统按照机车型号、辆数和牵引总重进行测算；车辆系统按照车辆型号、辆数进行测算；工务系统按照线路延展长度和通过总重进行测算；电务系统和供电系统可以按照线路延展长度进程测算；到了站段更要将费用细化，分解到各个车间、班组按会计科目通过辅助核算落实到责任人，使全员、全系统、全方位、全过程参与预算管理。

（3）建立并改进全面预算管理的相关标准。在运输预算、收入、营业收入等方面开展预算工作，梳理效率和效益指标之间存在着某种联系，进一步建立相关的数学经济模型。从成本预算的角度出发，预算编制部门和业务部门之间确立良好的合作关系，对其生产环节、成本环节进行全面的分析，对于各项物资的消耗、开支进行定额管理，并在此基础上确定开支标准。

4、加强预算控制。

将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，每季度将实际情况以及预算比较，找到这两者之间存在的差异，从差异程度和差异性质的角度出发，制定合理的控制策略、措施，促进企业挖潜增效，修正企业发展战略，为企业实现目标预算做出有力保证。

5、确保预算执行分析报告的真实性。

预算执行分析报告是预算预警机制不可或缺的一部分，也是预算管理工作的控制基础，分析报告在一定程度上可以集中体现企业经营战略的发展情况。可以从货物品种、区域、机车车辆、线路情况等多维度出发，了解企业预算执行的实际情况；进一步发现企业经营过程中潜在风险，还可以及时体现企业战略调整的财务情况。

现阶段，铁路运输企业在发展过程中面临着重大难题，那就是全面预算管理制度的不完善。只有健全预算管理组织体系，才可以实现企业资源的合理配置，发挥企业资源的最大效用，对于铁路运输企业的长远发展具有积极意义。从路局直管站段的角度出发，要在原有的基础上建设一个新型的铁路管理体制以及组织架构。但是，铁路运输企业主要运用集权管理模式，对于下级单位来说，其主要任务就是完成上级部门制定的考核指标，下级单位的所有工作都是围绕考核内容而展开，大大降低了下级单位的工作积极性。所以，组织架构要进行相关改变，由原来的集权管理转变为分权、集权结合管理，保障各级管理部门的独立性和自主性。

四、小结。

全面预算管理对于企业的发展具有重要意义，其是一种有效的管理手段。从预测以及决策的角度考虑，全面预算管理不仅可以实现企业的发展战略和发展目标，还可以对企业的所有生产经营活动进行科学、合理的规划。全面预算管理是企业经营战略管理机制的一部分，对于企业内部的管理具有积极作用。从某种意义上来说，铁路运输是一种劳动密集型的产业，从业人员较多，这也增加了其管理和考核的难度，再加上铁路运输成本控制难度大等问题，因此，结合当前我国铁路运输行业自身的特点，并针对当前铁路运输企业预算管理中存在的问题，探索适合铁路运输企业实施全面预算管理的基本思路和方法，进一步做好铁路运输企业全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对运输企业的促进作用至关重要。

【参考文献】。

校内预算管理研究论文范文汇总篇四

内容摘要：企业竞争战略的实施分别需要不同的企业资源与市场环境，并且在制度安排、程序控制等方面均有显著差异。成本控制与预算管理是企业用于规避经营风险、构建竞争优势的两种重要策略，为寻求两者的有效切合，形成一套行之有效的管理体系以实现企业的成本领先是许多企业摸索的难题。本文以实例分析基于成本控制体系的预算管理模式的实施要点及其应用价值。

关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核。

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

（一）全面预算管理内涵挖掘。

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，促使代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建。

分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的.基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

校内预算管理研究论文范文汇总篇五

首先，在我国的建筑行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，也就是在建筑行业实施的人事制度属于由上到下的金字塔模式，不仅可以在最大程度上满足建筑企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最法范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国建筑行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对建筑过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到建筑施工过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对建筑工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。

建筑领域中的施工单位在进行全面预算管理工作过程中，要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对建筑施工过程进行合理的约束，还可以对建筑施工过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促建筑行业领域的预算管理工作的实施和实现。

全面的预算管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算主要包括对建筑行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到建筑行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般建筑行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，建筑行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。

2.4合理对待建筑行业中全面预算所出现的问题。

长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作单纯的属于财务部门。实际上，建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。

结束语：

随着我国社会主义市场经济的不断发展和变化，我国的建筑行业已经成为整个社会发展中的重要部分。对于建筑行业的全面预算管理，它已经成为了在建筑行业发展变化中的一项十分重要的、具有一定实效性的管理工具，全面预算管理工作对于推进和实施建筑行业的整体管理能力将起到十分突出的作用。随着我国社会的不断发展和进步，我国的建筑行业在竞争方面将会更加的激烈化、透明化，到时将会有越来越多的建筑企业实施和推进自身的全面预算管理工作，并针对自身建筑行业的特点，有针对性的进行业务预算工作、财务管理工作以及一些其他的常规管理预算。总而言之，建筑成本控制中的全面预算管理是可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。

参考文献：

[1]陈领章;;论全面预算管理在公路施工企业中的运用[j];工程建设与设计;01期.

[2]余万红.论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系[j].黑龙江科技信息.第20期.

[3]王建.建筑项目管理与全面预算管理的关系[j].现代经济信息.第12期.

[4]陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[j].中国高新技术企业.20第5期.

[5]王斌.谈建筑企业全面成本管理[j].合作经济与科技.期.

校内预算管理研究论文范文汇总篇六

医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内，全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理制度由预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。

当前医院预算管理工作中还存在一些不足和问题，主要表现在以下几个方面：第一，预算工作缺乏主动性和目的性，预算就是医院财务部门按照上级主管部门的要求编制部门预算报表，就是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，对单位管理工作并没有实质意义，对单位没有起到控制管理的作用。第二，缺乏相应的管理评价机制，在质量评审工作中，为了达标，做预算收支表以及对比分析表，没有在实际工作中去加以控制，也就失去了预算的作用。当然也存在一些诸如预算管理仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排，等等。这些现象无疑大大降低了预算的权威性，造成了预算对医院的软约束，并没有真正把预算控制作为医院内部控制的重要方式，使预算管理在医院管理中起不到应有的作用。为此，笔者针对医院的预算管理改革，提出以下措施和建议。

一、更新财务管理观念，确立预算管理思路。

在任何的学习研究中，理念始终是先导，理念决定行动，有了正确的理念，才能引导人们制定相应的行动方案，采取恰当的方法来学习。在预算管理中也是如此，更新财务观念是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。首先是医院的主要领导，应该在思想上接受崭新的预算管理理念，并且积极主动地融入到日常的管理工作中去;其次，要向职工宣传预算管理的新理念，在当前激烈的医疗市场竞争背景之下，更加要求医院树立综合效益观念，财务人员不仅要树立全新的理财观，同时也要积极向全院职工宣传预算管理理念，使得预算管理思想能够深入人心，这样医院预算制度才能够比较顺利的实行。

二、实行全面预算，提高资金使用效率。

(二)具体流程在全面了解医院工作的基础上，尽可能加强医院预算管理，有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作，因此在编制预算时要合理。

首先，编制医院预算时要参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收支的增减因素测算、编制收入、支出预算。将医院的预算分解到各职能科室，每个职能科室都有预算管理员，各职能科室编制本部门对口管理的预算。在上年末各职能科室根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算。职能科室将各科室上报的相关预算审核修正后汇总制定出本部门预算，上报主管院领导审核签名，上报预算小组审核汇总，预算小组通过分析调整编制出全院的预算。经院长办公会议研究通过后确定全年预算。原则上年度预算一经确定，不能随意更改。

其次，编制支出预算时要周全，重点保证3类支出，即人员费用、基本公用费用(如水、电、燃料、药品、材料费用等)、医院发展费用(如设备购置费用、修缮费用等)。同时在具体实施过程中要对预算进行严格的控制。费用发生时，须由职能科室负责人签字，同时预算管理员进行登记，经手人到财务科经预算会计核实在预算范围内后加盖预算章，然后按医院正常报账流程报账。如超预算或无预算不予盖章及报账。

最后，预算在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅度调整时，价格调高的收入指标要调高，调低的收入指标要调低。加强预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效果。

(三)严格执行预算管理医院预算具体执行过程中，要坚持预算管理分级责任控制。医院内部职能科室为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务科做好医院总预算的综合平衡。全院各科室须按照年初预算认真执行，做到事前有计划、有步骤，定期总结分析预算执行情况并报财务科。一旦制定好了预算管理机制，就要求严格按照批准的预算执行，建立、健全必要的支出管理制度和措施，讲求资金使用效果。购置大型、贵重医疗仪器设备或进行大型修缮，要事先进行可行性论证和专家评议，并提出两个以上方案，上报卫生主管部门审批后，专项安排支出预算。设备购置和医院大型修缮时，由总务科和器械科按进度提出用款计划，财务科审核其是否纳入年初预算，未列入预算的开支必须经医院院长办公会研究，在资金允许的情况下，重新追加预算支出指标，方能办理支出。支付大额款项时，必须严格执行购销合同和修建合同规定的拨付比例付款，超过范围和不按合同支付款项造成的损失，应由相关人员负责。

通过预算控制，财务管理的职能得以逐渐拓宽，改变了单纯的记账、算账、报账，加强了对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等，做到事前有预测，事中有控制，事后有分析，从而充分发挥现代管理会计的重要作用。同时，应该看到医院预算管理也是一项集体性的工作，需要医院各部门之间的沟通协调。

总之，预算管理是医院管理中最重要的组成部分之一，加强预算管理工作不仅是医院适应市场经济的需要，也是医院自身建设和发展的需要。医院也要与时俱进，将上级部门要求编制上报的单位预算与本单位的实际预算工作完全衔接起来，不断完善预算管理，让医院的所有经济活动完全纳入可行的预算管理通道中，从而真正发挥财务管理作用，大力提高医院管理水平。医院预算管理是综合性的管理，涉及医院的外部环境和内部的各种管理，需要我们不断总结，在实践中不断探索、借鉴国内外各种先进的管理经验，不断创新，努力使医院预算管理科学化。

校内预算管理研究论文范文汇总篇七

历年的三中全会都强调了关于预算绩效的管理，并且在不断完善绩效相关制度。实现透明预算，保证高效，预算绩效是政府绩效管理的重要组成成分。政府不断加强预算支出的管理、控制，防止出现资金浪费现象，预算绩效管理是行政事业单位实现现代化公共财政体系的重要前提。所以，行政事业单位在进行活动中，都要围绕预算绩效为中心开展，预算绩效中出现的问题会影响行政事业单位工作的进行。完善预算绩效，并于行政事业单位合理的联系在一起，实现双向管控，既提高了支出效率，也使行政事业单位工作高效精准，结合现代的经济发展与文化事业建设，进一步加强我国公共服务体系的完善。

良好的预算绩效管理需要行政事业单位有计划的预算编制、严格把控预算过程、合理评价预算结果、正确认识评价和反馈并及时行动等。在预算管理中，监控相关资金的“出”与“进”，减少支出成本，提高经济效益，将更多的精力与财力花在社会公共事业上，提供更好的公共服务，提高政府良好的形象。预算绩效管理可以使预算编制更加权威，提高预算执行的强度，也可以严格控制预算资金的使用。预算绩效是预算管理制度的重要内容，也是行政事业单位执行的必然要求。1.加强预算编制的科学性。预算绩效管理是行政事业单位管理的重要手段，预算绩效有助于行政事业单位有效的管理预算活动，时时监察预算管理活动，发现存在的问题，并有相应的解决措施给予应对，保证预算管理的合理、有效，进一步减少预算活动中出现的问题，提高行政事业单位执行的有效性，促进行政管理的顺利进行和公共服务的有序展开。预算绩效管理包含对预算内容进行测评、考核，负责预算管理全过程，及时优化、整改，是我国行政事业单位持续、有效工作的保障，也使行政事业单位内部经济管理提高效率，保证预算管理的准确无误以及预算管理活动的顺利完成。2.严格把控预算执行。预算执行是行政事业单位预算管理活动的重要环节，将直接影响预算管理效率和预算管理水平的高低。以往的预算管理体系执行力度不强，行政事业单位中的各环节与事实不符，不断的挪动、调整预算资金现象频发，对行政资源利用率不高，更是直接影响行政事业单位公共服务的进行。应用预算绩效管理，可以调整原有预算管理体系，填补已有的`缺陷，提高预算执行的强度，将预算编制与预算执行两环节合理的贯穿在一起，防止财政资金的浪费和挪用，保证行政资金高效使用。围绕预算绩效管理，全面构建行政事业单位预算执行体系，提高行政事业单位执行效率，合理管理行政资金的使用，为今后工作提供资金保障。3.合理管理使用行政资金。实行预算绩效管理，可以严格监控资金的使用情况，理论使用资金与实际私用资金是否相符，及时纠错、严格规范，实现财政拨款准确、合理，减少多余支出费用，使行政事业单位预算管理活动效率提高。

1.绩效指标的要求。绩效管理指标所包含的内容广泛，注意事项也较多，单一的指标不符合预算绩效管理的展开，目前的绩效指标存在局限性，已满足不了行政事业单位预算绩效管理的需求，各方面指标不同，在进行预算管理时，不能统一准确管理。大大降低预算绩效管理效率，指标准确性也降低。行政事业单位应根据不同绩效管理，采取相对应的措施，设置符合各自要求的指标数据。2.制定合理的预算绩效管理方案。方案是根据各单位工作特点和活动内容来制定的，适当的调整、完善方案。据相关数据分析，理论上的预算绩效管理方案与实际的落实还是存在差异的，不能完全符合预算绩效管理。

三、行政事业单位预算绩效管理的规范。

实行预算绩效管理既要求行政事业单位技术保障，还要求科学性原则与实用性原则双到位，确保预算绩效管理的严谨有序，发挥预算绩效管理的高效性。要严格遵循原则理论，为充分发挥预算绩效管理在行政事业单位中的作用，遵循科学性原则，用科学的态度对行政事业单位预算绩效进行管理，具体到各职能，细致到个员工，尽可能满足行政事业单位的必要要求。面对行政事业单位任务多、涉及领域广、信息量大等特点，通过完善预算绩效管理活动，实现行政事业单位各项工作兼容性，适当减少繁琐复杂的环节以及工作的难度，提高预算绩效管理效率，保证行政事业单位工作的高质量。

行政事业单位预算绩效管理主要从预算绩效管理难点出发，剖析难点，步步为赢。采用多种手段，使预算绩效管理灵活应用，与行政事业单位紧密联系在一起，促进后续预算管理活动的合理进行。要改变绩效管理指标。近几年绩效管理指标规定已不符合现代发展要求，存在许多问题，为完善指标要求，需对预算绩效管理中的编制、执行进行分析、测评，重新设置符合当代发展的预算绩效管理指标。首先要符合现代经济发展的需求，根据行政事业单位的各个职能、部门分类，指标落实到具体。其次是做好绩效管理指标间的联系性，考虑单一指标对行政事业单位预算绩效管理的影响，保证预算信息的完整、全面。最后，进一步准确测评绩效管理指标，确保预算管理的实施可行性。

五、结语。

预算绩效管理是我国行政事业单位预算管理体系的重要部分，对公共服务体系建设也有一定的辅助，面对当前财政预算管理体系，实行预算绩效管理，是完善行政事业单位预算管理的关键与方向。全文多角度分析了预算绩效管理，以科学、有效为原则，进行预算绩效管理，是行政事业单位开展预算管理活动的指导方向。

参考文献：

[3]徐东波.预算绩效管理在行政事业单位的应用探讨[j].财经界:学术版,(35):76.

作者:蔡伟单位:开封市财政局。

校内预算管理研究论文范文汇总篇八

预算会计的管理对行政事业单位的工作具有重要意义，其能为行政事业单位实施工作计划提供保证，同时使预算资金得到充分利用，避免预算资金被浪费。如今，我国公共财政的改革在不断深化，行政事业单位预算会计管理工作也具有一定进步。然而，预算会计管理中依旧存在部分问题，不可忽视。因此，我国必须加强对行政事业单位预算会计的管理。

(一)会计核算信息问题。

部分行政事业单位在制定筹集以及分配预算资金年度计划的工作中，虽然流程以及分配标准都按照相关要求进行，分析了大量的会计信息，也符合单位各部门对资金的要求。但是在具体拨款过程中以及资金细节问题方面，由于各种主、客观因素的存在，从而使会计信息出现透明化程度不高，部分信息不完整的现象。预算材料不能全面真实地反映行政事业单位实际的收入与支出，导致民众怀疑政府发布财政审计报告的真实性，逐渐失去对政府的信任，从而对我国政府造成严重的负面影响。

(二)核算结果不正确。

部分财政部门实施预算编制时，并未科学合理地分析政府的实际支出以及资金总数，在核算时过于草率简单，没有经过复查，也没有与实际相结合，最终导致财政部门所计算的结果与政府实际的收入和支出之间存在明显差异。不仅如此，预算会计在计算行政事业单位的收支时，没有将市场经济对行政事业单位的影响纳入考虑范围之内。故而，预算会计无法准确及时地对自身的预算结果进行调整，从而使预算结果偏离了实际情况，影响了我国行政事业单位其他部门的工作。

(三)预算体系存在问题。

现今，我国行政事业单位的工作体系依旧存在一些问题，尤其在健全加强预算会计管理体系过程当中，问题尤为明显。如在行政事业单位中，部分部门与其他部门出现工作重叠或者毫无作用的现象，预算报告体系缺少真实性等问题。这些问题都会使行政事业单位的预算报告出现偏差，从而使预算报告体系不能达到预期效果，也使得财政部门的.工作受到较大阻碍。

加强预算会计的监管制度本就是我国行政事业单位的工作内容之一，行政事业单位可借此逐渐完善、健全预算管理制度。行政事业单位若要加强预算会计管理制度，便需先建立完善的监管体制以及收支约束体制，严格要求预算会计按照体制进行预算。预算会计在完成预算后，也需有明确的负责人对预算过程进行监督，同时对预算结果进行核查，并由负责人进行批复。所有流程完成后，方能按照预算进行拨款，使行政事业单位对各部门使用资金的情况了如指掌，令政府资金得到充分利用，避免资金出现浪费现象。行政事业单位应建立严格的审核标准，从而加强对预算会计的监督，行政事业单位可在设立监管部门专职负责审核预算结果，要求监管部门人员对预算全程进行监督，并对预算会计提交的预算结果进行审核。监管部门应联合实际情况以及会计数据对预算进行复查，从而保证预算结果的正确性。监管人员审查无误后，在预算报告上签字，并跟踪记录各部门的实际开销。若预算报告出现较大偏差，行政事业单位应将审查人员以及预算会计一并处罚。行政事业单位中建立监管制度，能够加强对预算会计的管理，从而避免预算结果错误，为行政事业单位的工作造成阻碍。

(二)完善财务状况报表。

财务状况报表表示企业在一定周期内财务状况的主要会计报表，能够体现行政事业单位在该周期内所有资产、负债的详细信息，从而令阅读者以最快速度理解行政事业单位的收支情况。行政事业单位可以以此作为分研究预算会计活动的基础资料，帮助行政事业单位提高预算会计的管理效率。因此，我国行政事业单位应重视财务状况报表的建立，要求预算会计在具体工作当中，完善财务状况报表，完整、准确地记录行政事业单位各部门的财务收入与支出，作为日后预算的研究资料。同时，预算会计还应具有预估潜在突发事件的能力，通过分析之前的财务状况报表制定科学合理的资金预算，避免某部门应突发事件而出现资金不足的现象。行政事业单位应指定固定的时间，要求预算会计提交完整的财务状况报表，并对财务状况报表内容进行审查，看是否存在数据漏填、误填的现象。同时行政事业单位应不定期检查财务状况报表的记录情况，并抽查某一部门的收支情况，同时联系部门实际的收支情况，观察是否相符。某城市行政事业单位曾因长时间未对财务状况报表进行检查，加之预算会计对工作疏忽怠慢，导致两个季度的财务状况与实际状况无法对应，为该行政事业单位造成恶劣影响，民众对政府财务状况提出质疑，使政府陷入信任危机。由此可见，行政事业单位应注重财务状况报表的建立，以此加强对预算会计的管理。

三、结束语。

预算会计在行政事业单位中起到不可替代的作用，其不仅对行政事业单位的经济活动具有一定影响，对人民群众利益也具有重要意义。因此，我国必须注重加强对预算会计的管理，从而促进我国行政事业单位的工作效率，在民众眼中树立良好的形象。

校内预算管理研究论文范文汇总篇九

在医院进行运营的过程中必然会进行预算管理工作，特别是现在传统的预算管理工作也逐步发展为全面预算管理，这对于医院来说也有积极的意义。医院在预算管理控制下的运营活动都会受到合理的管控，包括各个运营流程中预算数额和流程计划，同时为医院各阶段的运营活动提供了良好的规范。在预算管理控制下，医院的各类运营活动需要按照具体的计划和标准进行，医院能够根据预算计划开展的情况来进行对应的监督工作，及时发现在运营过程中成本的产生以及与预算目标之间的差距，有利用医院进行运营和管理的调整。

(二)分析医院运营结果。

医院在运营过程中会得到具体的运营结果以及预算管理的实施信息，医院能够根据相应的信息来分析医院的运营结果并评价该时期的运营状态。由于现阶段的预算管理过程是全程参与到医院的运营活动当中，所以医院可以在获取运营信息后及时与原来制定的预算计划进行比对，对于分析后续的环境变化和确定医院的发展方面有积极的帮助，医院更能够了解成本控制工作中的优缺点并进行相应的调整工作，减少不必要的成本支出并合理控制医院后续的运营活动。

(三)提高医院整体管理能力。

在运营进行预算管理时不仅仅是控制医院某一环节的经济活动，而是对医院全体的经济活动都采取积极的控制进而降低相关的成本，在这个过程中需要医院各个部门的共同参与并充分调动医院各类管理工作，对于提高医院整体的管理能力有积极的帮助。现阶段医院的预算管理会明确各个部门具体的工作职责，在进行医院预算管理结果分析的过程中结合医院各类管理工作的具体情况问题的分析，能够及时发现现阶段医院管理工作中存在的问题并进行问题的有效处理，保证医院整体管理工作的良好状态。

(一)全面预算管理体系不够健全。

随着医院管理能力的不断提高，传统的预算管理也逐步发展为全面预算管理，但是医院的全面预算管理体系建设工作还存在一定的不足而导致体质不健全。虽然医院已经已经在全面预算管理体系建设方面开展了一定工作，但是该体系主要是在原有预算管理制度上建立因此存在一定的不全面性。医院现行的预算管理体系主要还是对医疗药品、器械以及劳务等重点费用和运营环节进行管理，管理体系没有体现出对医院全体运营活动和运营全过程的管理，所以容易造成预算管理工作开展不够全面和彻底而导致医院的成本难以控制的问题。

医院在进行运营活动前会根据以往的运营结果来确定具体的预算目标，但是预算目标在运营的过程中容易与医院的运营背景有出入而不能有效指导运营活动，这也与预算管理目标不够明确有直接关系。医院在设定预算目标时的参考依据主要是上一运营周末的预算管理结果，但是由于对医院未来的发展前景和市场变化的预测，所以设定的预算管理目标可能在医院遭遇重大运营情况时失效。其次医院在运营的过程中没有对相关管理目标进行分析和确定来确定该目标的合理性，没有合理利用现有的运营成本来进行分析工作，所以一旦预算目标设定有误将会影响医院较长周期的运营工作。

(三)预算管理信息化程度不高。

受到信息化时代的背景影响，医院的运营和发展都需要积极适应信息技术发展带来的变化，但是现在医院在预算管理信息化建设还有所不足。由于医院的成本产生时间节点和产生环节都不受人为控制，现阶段医院对成本信息和预算计划实施信息的收集方式相对来说效率不足，只是在某一具体的时间点上完成信息的收集工作而可能影响信息的时效性。其次由于医院的管理信息随着医院的发展而呈现不断增长的趋势，在信息化水平不足的情况下医院的预算管理工作无法及时进行信息的收集与分析工作，对于各个阶段预算管理的执行情况以及成本控制效果无法具体把握。

(四)预算管理结果应用深度不足。

医院的预算管理还有一个问题就是相关管理结果的应用深度还有所欠缺，所以对于医院整体管理工作的调控以及成本控制的效果还不够理想。医院在得到预算管理结果后，主要是从直接的经济数据上面来分析医院的运营状况，特别是医院短期的利益和盈利能力上的反映，但是对于其他管理工作的参与情况以及最终效果的没有准确的界定，所以很难弄清各个环节的产生的成本费用以及费用的合理性，医院也难以采取有效的对应措施来从根本上控制成本费用。由于预算管理的结果应用不足，医院难以对现阶段的成本状态以及管理工作中的问题进行确定，所以不可避免地存在一定的运营风险。

三、预算管理的优化措施。

(一)加强全面预算管理体系建设。

对于医院来说，传统的预算管理不适用于医院未来的运营和发展，因此需要建立系统的全面预算管理体系来支持相关管理工作开展。首先医院需要正确认识全面预算管理，该管理工作是对全体运营工作都进行预算控制进行控制各类成本费用，所以全面预算管理体系需要从运营活动开展便开始规划具体的预算管理内容以及具体的'资金数量，同时将预算管理贯穿到运营活动的展开以及运营结果的分析工作。全面预算管理体系还需要保持良好的全面性，应该从原有的管控重点运营环节的模式转变为管控医院全体运营活动，使预算管理工作保持良好的一致性并能提高医院的整体管理能力。医院的全面预算管理体系需要重点研究自身的运营模式和发展目的，而全面预算管理体系也进行细化来加强与其他管理工作的联系，进而全面提高预算资金的使用和费用控制。

医院在进行预算管理工作时需要设定具体的预算管理目标，而科学而有效的预算管理目标将会帮助医院实现更良好的发展。医院来设定预算管理目标时除了需要对上一周期的预算管理结果进行参考以外，还需要结合医院后一周期的发展规划来确定具体的管理目标。预算管理目标需要考虑多个因素，除了医院通常会考虑的短期盈利能力以外还需要参考医院的成本状态、负债状态以及资产使用状态等，从预算管理目标体现出医院从短期到中期、长期的发展规划和成本控制方案，而不能仅从短期来追求医院的盈利最大化而忽略了医院长期的发展。在医院的运营过程中还需要注意对预算管理目标的分析与评价工作，结合医院的运营情况以及预算管理的实施情况来具体分析相关目标的合理性，当管理目标与医院后续的运营活动存在偏差时需要进行严格的审核后再进行相关目标的调整。

(三)加强预算管理信息化水平。

医院的运营和发展都需要适应现有的时代特点，因此医院需要积极进行预算管理的信息化建设工作。首先医院需要扩大信息化预算管理的覆盖范围同时在医院内部引进全面的信息化设置，构建科学的信息化管理系统。信息化的预算管理系统需要实时收集预算计划的实施信息以及运营活动中的成本信息，准确记录成本费用的各类属性并对预算管理实施进行全时段的监督，保证运营费用的产生符合预算计划的要求。医院需要简化信息收集的程序而直接由财务管理部门完成信息的统一收集和信息分类，根据信息的具体属性来进行多层面的管理与分析，结合医院的运营情况来具体分析运营工作的质量。由于信息化系统的参与，过去只是在运营末期进行的数据分析可以细化到各个运营节点上，对于各个阶段的经济活动的调整与控制有积极的帮助。

(四)深入应用预算管理结果。

预算管理结果对于医院的发展来说极为重要，医院需要重视预算管理的结果并进行深入地应用。医院预算管理的结果与内部控制的应用有紧密联系，通过对预算管理结果的研究以及内部控制反映出医院全体运营工作的情况，相关管理部门就能够完成员工的绩效考评以及成本费用的核算工作，财务信息与业务信息的统一将会极大地提高医院运营状态判断的准确性并较全面地反映出医院的成本特点，有利于医院对费用支出较高以及不合理的项目进行控制。在预算结果的分析过程中还需要进行多方面的分析，除了关注医院的盈利变化外还需要确定医院成本变化情况以及成本所占总营业额的比例。医院还需要从预算管理成本控制的效果来分析医院的成本管理潜在的问题，加强对财务风险的控制和提前预防工作。

四、展望。

医院的正常运营和发展对保障人民的健康生活有重要贡献，为了使医院能够得到更广阔的发展就必须进一步降低医院的运营成本并提高运营质量。医院需要不断研究现有的预算管理的状态以及存在的不足，积极地通过成本控制来进行预算管理的优化和发展，使医院能够从短、中和长期来更好地规划医院的发展。

参考文献：

[2]周艳霞.全面预算管理视角下公立医院成本管理研究[j].会计师,(5)：236.

[3]洪孔荣.公立医院成本控制中全面预算管理的实施研究[j].中国卫生标准管理,2016,7(21).

[4]杨颖.基于成本控制的医院预算管理分析[j].世界最新医学信息文摘,2017(a4).

校内预算管理研究论文范文汇总篇十

根据预算管理的要求，水利单位编制年度预算时要依据水利事业发展计划和任务，但由于单位管理的弱化和思想上的不重视，加之部门之间缺乏有效的沟通，导致预算编制内容过于粗糙，质量不高。编制预算时只是简单依据原有数据，忽视了社会进步、价格调整、市场变化等因素，编制之前没有经过细致合理的调查，也没有充分考虑单位实际情况，编制内容不尽合理，对后续资金的调配使用造成很不好的影响。

很多水利单位预算执行存在很大的随意性，究其根源还是在于思想上的松懈和编制的不合理。预算执行时并没有严格按预算控制支出，而是经验管理或随意使用预算资金，导致专项资金不能得到专项使用，既影响了预算编制的严肃性，还弱化了预算的刚性。此外，水利单位的预算管理监督考核制度还不健全，绩效评价方式单一，监督机制的欠缺带来资金的滥用，导致预算管理工作流于形式。

通过对有关水利部门展开的财政监管检查时发现，一些基层水利单位对专项预算资金管理使用存在很多问题，如专项资金使用控制不严格，实际支出与预算项目不符，专款挪用、挤占现象严重，导致预算执行出现偏差。为此，必须规范专项资金的使用，严格按预算调配资金，严格开支范围，确保专款专用确保支付进度，专项经费预算一经批复，必须严格执行，一般不得调整，的确有必要调整时，应履行相应的报批手续。此外，还可建立健全责任追究制度，对出现问题的责任人追究到底，严肃处理。

校内预算管理研究论文范文汇总篇十一

1.1全面预算管理法规不完善且执行不严格[2]对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》,且该制度也存在许多不完善的地方,如制度只要求编制财务收支预算,对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外,其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算,编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核,医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

1.2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度,医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为:(1)认为预算是财务部门的业务,编制预算纯属财务行为,很少有医院设立专门的预算管理机构[3]。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果,结合明年相关因素,最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面,并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制方法单一。基本上都采用传统的`全面预算编制方法,即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法,且普遍存在上年完成数+增长率的模式,而现代全面预算编制方法如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少,而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低,全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中,由于医院各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算,这样可以虚增业绩,谋取更多的激励性报酬[4]。(4)不重视预算执行和预算考核,医院资金支出可以不受预算的控制,预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上,预算编制与执行考核不成体系,没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合,预算反馈信息质量不高。

1.3全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。

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校内预算管理研究论文范文汇总篇十二

a控股有限责任公司(简称“a公司”)是xxx市一家大型国有资产经营公司，该公司在“十五”期间完成了整体转型，确立了竞争优势。“十一五”期间，a公司计划通过引进战略投资者，实施股份制改革，加大产业结构调整力度，集中优势资源发展重点产业，适时退出不具备市场竞争力的产业，做到有所为，有所不为。然而，随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，a公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到，为实现“十一五”战略规划愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下，该公司首先对公司管理现状进行了剖析：

1.两级架构、多级管理的组织模式。

“十五”期间，a公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现a公司的产业板块发展思路。

2.分散的会计核算及报表体系。

a公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。

3.预算管理体系难以满足战略发展的要求。

项目实施前，a公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，a公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。

4.缺乏有效的预算工具。

a公司原先使用excel编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：(1)难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算;(2)无法进行事中控制;(3)预算编制工作量大;(4)难以多角度、灵活、立体反映数据;(5)公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。

在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，a公司对全面预算管理系统实施的目标进行了设定：

完善公司治理结构;。

促进财务集中管理，推动会计核算体系的统一和完善;。

成为管理控制体系的重要组成部分;。

实施预算软件，实现相关信息系统的无缝集成，提高数据利用效率。

落实目标明确思路。

由于全面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功能，从而成为现代企业内部管理控制的主要方法。然而，在公司内部，全面预算管理体系并不是万能的管理秘钥，其应与公司战略规划、绩效管理等系统形成有机互动。为此，a公司在全面预算管理体系设计过程中，坚持并体现了如下设计思路：

1.战略规划、全面预算与绩效管理形成互动的管理闭环。

在企业管理中，战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体，三者形成闭环(见图1)。只有通过三者的高效互动，企业才能实现既定的战略目标，预算在其中发挥了承上启下的重要作用。

图1战略规划、全面预算、绩效管理形成一个闭环。

2.与集团管控模式匹配，全面预算管理模式分两个阶段发展。

结合公司的发展战略，a公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展。集团对不同产业板块的管控程度不同：对优先发展产业实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征;对培育发展产业、适度发展产业和适时退出产业，运作管理型的特征较为突出。因此，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，a公司认为，在目前阶段对全资及控股子公司可采用分级管理(运作管理)的管控模式，随着a公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。

(1)在当前阶段，a公司全面预算应采取分级管理模式(见图2)。

二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划;根据集团下达的策略目标编制具体经营预算;执行集团审定的预算;在集团授权范围内审批预算的调整;接受集团在预算管理方面的指导。

(2)在未来2-5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。

在混合管理模式下，a公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式;对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管理和紧密管理相结合的混合型管理模式。

全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司。

的财务管理目标，促进整个集团协同作战;全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保证集团财务的健康发展;同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

4.建立一个统分结合的预算信息系统。

a公司的两层管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。因此，该预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统(erp或财务系统)实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。

在既定的思路下，我们首先对a公司的预算组织和流程进行了必要的梳理和调整，建立了从目标设立到预算编制，再到预算控制和分析的预算体系。在此基础上，进行了信息化实施。

1.预算管理的组织和流程梳理。

a公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设立目标、业务计划和编制预算三个环节构成;预算监控与预算执行同步进行;通过预算分析和报告反馈预算执行信息，用以修正预算指标、业务计划和管理方法。预算的编制、执行和反馈形成了一个相互促进的密闭环(见图3)。

预算制定以集团战略规划为指导。在启动预算制定工作前，应对战略规划及战略执行情况进行回顾和调整，以保证策略目标、计划和预算编制有正确的指导和依据。

图4预算制定流程。

预算制定是全面预算管理的关键部分，包括设立目标、制定运营计划和编制预算三项活动。三者间存在相互依存，相互影响的关系，有时需经过多次反复循环(见图4)。图5反映了各子公司与集团预算报表体系的关系。

a公司总部和各二级控股子公司的监控方式不同。a公司总部侧重于对重大项目的事前审批、事后分析控制和审计监控。各二级子公司对预算执行情况进行事中监控。

预算分析的基本范围是预算报表的各项内容。a公司确定了差异的重要性标准，对达到重要性标准的预算报表内容进行重点分析。同时，还明确了各预算参与部门的内外部信息收集和预算分析职责。通过层层上报、上下结合的方式，确保各层管理者能够获得所需信息。

预算分析报告是预算执行情况的总结，也是调整预算、运营计划或提出行动改进方案的建议书。在预算分析报告中各责任主体会对预算执行的总体情况、重大差异、差异原因和改进建议进行详细说明。

预算调整分为预算目标调整和预算内调整。a公司严格控制对预算目标的调整。如因经营环境发生变化确需调整，必须履行严格的审批手续。预算内调整通过编制滚动预算的方式完成。滚动预算按季编制，以提高预算对行动的指导意义。

全面预算目标的确定、执行与控制需要与绩效考评手段结合，才能充分发挥其目标管理与流程控制的作用。另一方面，预算也为绩效考核提供了可衡量的基础。因此，预算指标是绩效考核的重要组成部分。同时，预算管理工作的绩效也是集团绩效考核需要重点关注的方面之一。