选拔人才展示范文如何写(实用20篇)

总结是我们反思过去经历的一种方式，通过总结我们可以更好地了解自己的成长和变化。每个人都可以通过总结不断提升自己，我想我们需要发掘和实践适合自己的总结方法。总结范文可以让我们更好地了解总结的重要性，并提升自己的总结能力。

选拔人才展示范文如何写篇一

在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。

在《管理的实践》一书中，彼得.德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。

通用汽车和万科的“秘诀”

在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢？”

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

“最可信赖的方式”

通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

在中国古代史上，由于国家统治者多数时候实施的都是世袭制，因此鲜有时段能接二连三的出现才得兼备的统治者，其中的特例仅发生在世袭制以前的禅让制时期。相传尧帝为部落联盟的'首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家；又叫几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。

舜老后，用同样的推举禹，经过治水考验，以禹为继承人。

尧帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在实践中考察人的方式。所以这种考察方式下选出来的继承者，的确个个才德兼备，将天下治理得井井有条，欣欣向荣。

回到前面提到的问题，选拔人才的最大疑虑在于准确性到底有多高？现在，我们的确找到了最可信赖的方式，正如上述案例提到的，就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或如通用汽车，由最高领导者承担起直接责任，花大量的时间（斯隆的时间多半都花在人事问题上），不厌其烦地进行讨论，直到找到最合适的人选；或如万科的方式：由最初宽泛的选择，到中间进行针对的培训、在实践中考察，到最后结合业绩和能力进行精确的任用。这些方式或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

人才选拔中最大的问题还在于业绩与能力的矛盾。当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，正如很多招聘广告所要求的：“大型外资企业同等职位工作经验x年以上”，这里的大型外资企业，所隐含的意思众所周知，即候选人原来的公司应该比拟应聘的公司规模要大，管理上要更先进，对工作经验的强调则表示候选人还必须有足够的直接经验和业绩证明。这其实是招聘方一厢情愿的事情，如果候选人的公司比你的大，有经验、有业绩，凭什么人家还要来你这做同样的岗位？反过来，如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低，或者来自比拟应聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（这种情况下不存在“直接经验和业绩”），这与来之能战的需求又是矛盾的。从现实中的妥协情况来看，招聘方一般不得不选择后者，即放弃对“足够的直接经验和业绩”的要求，转而注重对能力的关注，然而，这就加大了人事风险，因为能力是否一定会转化能业绩，毕竟包括了较多的不确定因素。这里提到的“最佳选拔方式”则不但解决了这个矛盾，也使人才梯队进入了良性循环圈。

需要说明的是，任何公司在特定的时期都需要招聘空降兵，以满足当前需要并改善组织人员的结构等，同样，任何快速发展的公司也需要在一个长期内拥有相当数量的管理者，以满足业务增长对人力资源的需求，这二者在公司的发展中都是并行不悖的，因此，在招聘中准确识人的能力，和在实践中考察人的方式，其实都是不可或缺的，任何企业都应该善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然后者更为重要，我们所熟知的那些基业常青的公司，如ge、宝洁等，莫不以这种方式为主。

选拔人才展示范文如何写篇二

       写作思路
    求职信也是交际的一种形式，它可以反映出一个人的专业水平，从用人单位的角度出发考虑问题是使 求职信 产生积极效果的重要方法。求职者应该采取换位思考的方法，通过分析用人单位提出的要求，了解他们的需要，然后有针对性地向他们提供自己的背景资料，表现出自己独到的智慧与才干，使他们从你的身上看到希望，并做出对你有利的决定。

       写作原则
    根据求职的目的来布局谋篇，把重要的内容放在篇首，对相同或相似的内容进行归类组合，段与段之间按逻辑顺序衔接，从阅信人的角度出发组织内容。信件要具个人特色、亲切且能体现出专业水平，意思表达要直接、简洁，书写要清晰、简单明了，内容、语气、用词的选择和对希望的表达要积极，充分显示出你是一个乐观、有责任心和有创造力的人。

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选拔人才展示范文如何写篇三

而不论对于何种面试，企业无非是想要在筛选人才之初做到对人才的更多了解，在短时内能更多的对求职者的工作能力，岗位匹配度做出客观有效的评价。此时作为一个求职者，全面地展示自己的真我就显得很重要，不要以为自己对一些工作缺点的掩饰能逃过面试官的眼睛，不诚实会让你首先被拒之门外。当然，这些缺点很多都会在生活的.细节上有所表露，这就是为什么企业用“暗箭”考察求职者的原因所在了。总之，面试，需要真实的自己真实的去表现，坦然得去接受一切问题，就自己的真实想法回答，面试官需要的就是不带“面具”的你，此时表现的对错不要去计较，对与错应该是面试之前就要解决的问题了。

面试时注意调节自己情绪，避免紧张急躁，这就要对自己有自信心，

自信从哪儿来呢?当然是对自己的求职岗位胜任力的自我正面评定，但决不是自我感觉良好，缺少实际依据的夸夸其谈，要建立在对自己个性、能力，对岗位要求的详细了解之上。

某跨国公司三位在职场身经百战的高管与华南理工大学学生分享职业生涯规划和求职面试技巧。该公司生产营运副总裁王禄璨分享了自己在七十年代应聘大型跨国企业的面试经验，面试官问他是否使用过本公司的最新产品，“那是一款红色的牙膏，我没有使用过，一般人都会当时面临两种选择，一种是撒谎，讨好考官，说产品好;另一种就是说真话，自己没有用过。”王禄璨的答案最终让公司录用了他，也获得了全场同学的掌声。“我说我没有用过，但是我的朋友用过，我诚实地说，以我的了解，中国人不会喜欢红色的牙膏，因为吐出的泡沫是红色的，很不吉利。”王禄璨与大学生分享的经验是诚实、坦诚、说实话。

而生产运作副总监陈森林认为，不少面试官看人都是“凭感觉”，而“感觉”到底是第一面的第一印象还是接触之后的印象不少同学十分好奇。陈森林说：其实还是第一面的印象，可能只说了两三句话，也可以从他的走路姿势形成第一印象。而后面的面试一般会用来验证第一印象是否准确。

选拔人才展示范文如何写篇四

近年来印度和中国等新兴经济体正在迅猛增长。企业家开办小企业，小企业成长为大公司。许多国外公司受中国市场迅速发展之吸引，在中国扩大业务范围；也有许多中国公司发现自己在全球经济中起着愈来愈重要的作用，而逐步把触角伸向海外。

但是，另一方面，在这些高增长市场上经营的企业正面临着巨大的挑战。假如无法应对这些挑战，企业可能无法充分利用这些市场带来的优势。其中最严峻的挑战即招贤纳士和企业文化的相关问题。在翰威特对中国企业进行的调研中，公司ceo在访谈中均表示，他们的当务之急是招募人才。翰威特的调查数据显示，中国大多数企业正面临着领导人才短缺的危机，而且这一危机相比亚太其它地区和国家而言更为严峻。

而只有当企业拥有充足的领导人才时，才能在残酷的竞争压力下适者生存。全球化的商业竞争环境要求企业利润保持两位数增长的同时，还要更高效精细化运作，应对未来的发展需求和现实的竞争压力，同时还要成为良好的企业公民。因此，对于企业人才的要求也越来越复杂。

在快速增长的环境中要解决员工招聘、保留员工和员工发展问题本身就很不容易。在这些问题当中，企业专业技术人才和中高层管理者的选拔问题则更为突出。那么，对于中层管理者而言，究竟是该从内部培养还是从外部雇佣有经验的员工？两者孰优孰劣？对于人力资源管理人士而言，这是一个令人进退维谷的难题。

然而，在这一问题背后，其实隐含着一个更大的问题，即您的企业是如何在企业内建立起人才培养和选拔机制的？您又是如何来衡量这一机制的效率和质量的？通过对这些问题的考量，才能真正理解，选拔中层管理人员的哪些做法，才能最终达到提高企业管理效益的目标，并且同时为企业建设一支优秀的领导力队伍和完善的领导团队。

在本文中，我们试图从翰威特每两年举办一次的最具领导力公司研究的过程和调研结果中，寻求对这个问题的答案。

最具领导力公司给我们的启示

翰威特2015年最具领导力公司研究在全球563家企业中开展，这些企业的平均员工人数接近27,000，其中近70%的参与公司年收入在5亿美元或以上。研究是由翰威特主办，并与专门致力于提高客户领导力水平与人力资源管理的rbl集团以及《财富》杂志共同合作进行的评选。

我们在研究中发现了一些人力资源管理的新趋势。比如：各企业正在积极发展优秀人才，通过透明的程序深层次开展人才盘点，将领导者继任计划与提供发展机会相联系，通过更具挑战性的委任和有计划的轮岗来拓宽员工技能，同时提供培训辅导和行之有效的行动学习。而亚太区最具领导力公司则在这些基本实践的基础工作上做得更为深入。

在前几次的全球最具领导力公司研究（2002、2003、2015）中，我们总结了称之为三大领导力的基本准则：

高级管理层的参与和支持：培养领导素质的重要推动因素之一就是ceo和董事会的积极参与。

极度重视人才的培养：最具领导力公司非常重视对顶尖优秀人才的培养和投资。他们更加积极地管理和培养最出色的人才，向他们提供有竞争力的薪资福利、发展机会和与高级管理团队交流的机会。

制定适合的计划并加以有效地利用：最具领导力公司成功的秘诀在于对领导力培养计划进行整合和执行。这些公司有效地利用以上实践来培养领导人，从而为业务战略的实施提供支持。

2015年，我们发现这些准则在亚太地区仍然适用，但门槛却大大抬高了。亚太区最具领导力公司在自己的企业中更加深入地应用这些准则；他们不断改善自己的工具和实践，使这些工具和实践在培养领导人才方面更加相关和有效。

这些最具领导力的公司中在以下四个方面保持着对原则和实践的高度重视：

1、领导力实践与业务战略保持高度一致

亚太区最具领导力公司将培养领导力视为推动企业成功的有效途径，因此他们将领导力实践与企业战略紧密联系在一起。有位高管指出：“保持一致是关键所在。大家必须理解和相信企业希望实现的目标并明白自己在整个过程中扮演的角色。”他们会定期进行简短会晤，通报如何将在培养领导力计划中学到的经验教训并重新应用于工作实践当中，以确保企业继续重视在内部推行文化变革。

2、真正的责任制强化了理想的行为表现，促进计划有效地执行

与其他公司相比，最具领导力公司通过更为丰富的组织行为来提升理想的领导表现和能力。这些行为包括高潜力人才的筛选、绩效管理、培训、以及360度反馈等。最具领导力公司充分运用一系列奖励机制来强化领导者在公司需如何表现。为实现责任制，他们将领导者的表现与年度绩效考核以及奖励计划进行部分挂钩。其他公司中只有不到半数通过年度或长期激励来增强表现。许多最具领导力公司使用记分卡在实际工作流程中评估领导的效力，而不仅仅根据商业结果。某位高管谈到：“领导力的发展完全是由公司领导者驱动的。通过在领导者的绩效管理中采用30%考核人才管理与发展和40%考核业务表现的做法，领导者的参与得到了强化。”

3、与企业高层的互动和沟通至关重要

对于优秀人才来说，商业圈内外的人际网络和关系在获得成功和职业发展方面至关重要。正如一位公司高层对我们所说的：“鉴于公司的规模，我们需要关注与员工的沟通的方方面面，自上而下与自下而上的沟通都有许多不同渠道。首席执行官和高层领导者在这些活动中都要亲历亲为。”许多参与公司都为其高潜质人才提供额外的与高层领导互动的机会。

但这种与公司最高层的接触在亚太区最具领导力公司中来得更为普遍。高层领导紧密参与高层人才的培养。这包括与下属的非正式谈话和对未来领导的正式辅导。一位高层领导在报告中称，公司中高层领导会作为公司培训项目的老师，并亲自参与培养个人技能、提供挑战性机遇、提供反馈、辅导团队等活动。他们在评估、辅导、教授和培训高潜质人才方面尤其积极。

4、不断地评估和衡量推动持续改善

几乎所有的最具领导力公司对于其机构中的总体领导效能都有一个评估，而其他公司中这个比例为61％。除了“公司业绩”这个所有企业都在运用的测量办法之外，相对于其他公司，最具领导力公司更善于使用一些额外方法，包括为关键职位补充领导的能力，为企业增长提供充足人力资源的能力，以及外部认可。

除了这些评估外，最具领导力公司也更擅长于监控更广义的结果。大多数公司只是衡量多少职位是由内部继任人才库填补的，而最具领导力公司衡量的.则是担当关键职位的能力。大多数公司只是对参与领导力发展学习项目的评价进行跟踪，而最具领导力公司则更倾向于对领导行为的改变进行评估以验证发展措施的实际结果。

最具领导力公司和其他公司的一个重大区别在于前者运用评价指标来衡量项目的有效性。在一家最具领导力公司，其强大的人才盘点流程的一个重要特点在于高潜质人才的名单不是静止不变的（每六个月审核一次）。一个人如果业绩不佳，就可能被剔除出名单。另一家亚太区最具领导力公司运用三种测量指标：领导力评估、敬业度研究、以及领导者行为与公司价值观的契合度，来确保领导者有效履行职责，落实公司有关理念。运用这些测量指标并非简单地为了甄别最好的和其他的，这些方法产生的驱动力才是真正形成差别的原因。最具领导力公司一直在努力改进，通过测量指标的运用，他们能更明确该从何处着手。

在翰威特举行的小型调查研究中显示，在填补新的或空缺职位时，从内部选拔和外部引进的领导所占百分比为：高层管理者，内部75%，外部20%；中层管理者，内部75%，外部26%。而在2015年最具领导力公司评选中，有一个值得关注的人才管理趋势，即20家最具领导力公司皆致力于超常规地培养明日之星。培养方法有外部学位、全球委派、导师系统、外部培训、外部教练、轮岗委派、特殊项目、发展委派和内部培训。其中后三项在这20家中所占比重最高，分别为68%，79%和89%。

案例：超越地产的选择

在2015中国最具领导力公司榜单中，一家知名房地产公司荣登榜首，并荣膺2015亚太区最具领导力公司榜单，是榜单中唯一一家中国本土企业。他的成功为我们揭示了企业如何通过不遗余力地塑造领导者而从优秀迈向卓越的秘密。其成功可以主要归结为以下几大因素：

1．专注于住宅房产核心业务

2．确保每一项的系统建设与经营重点匹配

3．创建一个经久不衰，独一无二的品牌

4．塑造领导者，并建立领导人才梯队

早已意识到他们终极的核心业务是塑造人才而非仅是房地产，公司管理团队倾其全力致力于领导人才建设。公司在发展建立卓越的领导队伍方面创新性地整合内部资源和外部资源。内部人才梯队的建设是通过领导力发展计划来贯彻实施的，它为公司源源不断地输送优秀管理人才。领导力发展计划通过贯穿奖励和留用机制而得以加强。该公司人力资源总监提到：“我们的奖励体系包括对公司（业绩）的奖励和个人（业绩）的奖励体系，在考核指标上都会有关于领导力发展方面的指标。我们一贯强调用心尊重人，虽然现在很多企业都在谈这点，但是，有多少能够切切实实地去一点一点做这方面的事情？我觉得我们在这方面还是做得不错的。这已经脱离了一些财务目的，跟公司的某些信仰相关，而且是公司文化的重要组成部分。”

拼命追求财务指标是大多数公司所坚持的。然而当他们在追逐财务指标的同时，睿智的公司已先人一步地执行更具有战略性、更难以复制的长久之计—塑造领导者！

人力资源团队推动着人才的“制造”流程。整个过程俨如一个精简的价值创造链，涵盖高潜质者领导力评估和选拔标准，评估中心人才选拔，发展计划制定及系统性的继任计划实施。每个部分之间无缝连接。这是基于高层管理人员的承诺，明确的高潜质人才标准，清晰的人才梯队定义和针对性的投资，并佐以多通道学习发展手段，如课堂学习，项目实践，岗位轮换，教练，网上培训学校，及海外mba课程等。关键高潜质人才将被分别选拔，发展，再评估，给予奖励。高潜质人才通过一个相当严格的筛选评估过程挑选才能进入不同层面的领导力发展计划。领导人才的发展已渗透到组织中多个层级，而非仅限于副总裁层级中。针对不同层次的人才梯队所实施的领导力发展计划也有不同。这些计划简而言之地归类为：

3．高管晋升计划(lpp)：为成为高管而储备的人才发展计划。

人才晋升计划(tpp)和经理晋升计划(mpp)以一套标准的发展培训方案，发展中层管理人员的人际沟通技巧，战略思维能力和商业知识。此类培训发展将使人才具备管理经营领导力。该计划实行年度淘汰制，如果参与者不能满足对高潜质的期望和要求，在来年的发展计划中他们将被淘汰出局。高管晋升计划(lpp)只针对极少数有望成为高层管理人员的候选人。该计划不仅局限于课堂学习，它还包括海外emba课程，董事长、总裁辅导和指导，小组分享和讨论。成功的领导者应通过价值观和自身意识的力量去引领企业前行，而非靠他们在组织结构图中的位置。所以此项发展计划重在挖掘候选者的自身动机、价值观，建立自我意识，通过对其潜移默化地影响塑造他们领袖般的感召力、影响力、前瞻性、胆识和坚定的意志。这是一项更为长期的、缜密的和高难度的培养发展机制。

由于迅猛的经济发展和自身良好的经营势头，从一个中小规模的企业一跃发展成为一个大型企业需要领导班子具备一套完全崭新的技能和经验。因而建设领导力梯队是未来3到5年内的重中之重。

一位高效领导者的今天所为和过去大相径庭，并将截然不同于未来。在当今日趋复杂和多元化的竞争格局中，企业领导人必须有能力以全球视野去领导一个超大规模、高度复杂多元的庞大组织。他必须高-瞻远瞩、坚守道德标准、以自身及其领导团队的人格魅力和远见卓识与员工、客户和股东建立深远的信任关系。

管理这样一个规模空前、高复杂度的企业，是该企业从未经历过的，因而适度、适时地从外部汲取新鲜血液对企业驾驭复杂度、不确定性和多样化将有所帮助。大部分总裁和董事会告诉你，他们没有资深的领导人才来维持公司可持续的双位数增长，从外部购买人才，既费时又耗财，且通常被证明是无效的。公司高管在吸纳外部精英方面所付出的努力证明了只要精心耕耘就会有所收获。他们花大量时间选拔和培养战略性的社会精英，致力于打造一支内部培养为主和外部吸纳为辅的领导团队梦之队。为促进战略性社会精英迅速融入企业，人力资源组织了一个针对社会精英的为期３个月的培训发展项目，包括工地现场参观，与不同地区和业务领导谈话，集中课堂训练以及总裁面谈。

有关您公司的五个问题

以上最具领导力公司的研究以及房地产公司的具体案例能帮助企业了解那些业绩出色的公司是如何培养领导者的。但是您又该如何找准方向，建立良好的领导文化与实践以帮助您解决领导力培养的问题，并让企业实现商业目标？首先需要通过回答以下五个关键问题来迈出正确的第一步：

1．您的高层领导者意识到当今领导力正前所未有的重要，并对此做出战略性承诺了吗？请确保您的首席执行官是公司领导力的最有力推动者，他与优秀人才积极互动，要求他人对提升领导素质负起责任，并使公司领导者与董事会有机会接触。

2．您了解公司关键的领导能力差距所在，以及该如何解决吗？将贵公司的领导力实践和培养领导者的观点与最具领导力公司进行对照，了解哪些是做得好的地方，又有哪些可以通过实际步骤来加以改进，促进商业表现。

3．您的领导力战略与实践明显有助于提升商业业绩吗？制定一套具有详细的领导力评估、甄选、发展和奖励计划的综合领导力战略，使之与公司商业战略密切相关。例如，企业追求发展的战略和企业追求运营效率提升的战略所要求的领导力举措是十分不同的。

4．您拥有一批有决心、有信心、有能力在关键职位获得成功的公司领导者吗?针对公司现有的和新涌现的领导人才制作一份数据详实的评估，找出高潜质人才和关键人才，然后运用不同的方法对其进行有针对性的培养和发展。根据商业需求来发展公司的领导者，可采用坦诚的反馈、高效能辅导、行动学习小组、见习与辅导、以及与公司高层和董事会增加互动等活动形式。

5．您知道是什么在激励您的优秀人才吗?评估高潜力人才的需求以及这种需求是否得到满足。确定他们的上司对此知晓并有所行动。然后为领导者提供技能和工具，使他们把培养关键人才视作商业运营的一部分。

我们认为，企业在一个高速增长的经济体中运营和成长，管理者的素质和能力至关重要。而与此相匹配的，则是必须在企业内部拥有一个高度重视人力资源培养的高管团队和一支专业的人力资源管理队伍，并根据企业发展的中长期战略和短期目标，建立起一个储备、培养、培训、供给和考察的管理人才培养和输送管道。在与之有关的项目执行中，必须有高层管理者的战略性承诺和互动，有一套详细的领导力评估、甄选、发展和奖励计划的综合方法，并能运用评价指标来衡量项目的有效性，不断地评估和衡量推动项目持续改善，使得企业内部人才运转如活水一般流动起来。如此，流入企业的新鲜血液才能不断地巩固和增强营养，并在企业进行战略性转变或急需人才之时源源不断地输入不同的岗位，以使企业能在一个不断变化和充满竞争的商业环境中保持长青。

随着全球经济一体化的推进，国有企业的发展如何与国际企业接轨，进行人才与产品资源的竞争，已经摆在我们面前，其中，选拔和培养一支懂管理会经营的中层管理人员队伍，对提升企业竞争力，显得越来越重要。

一、中层管理人员在国企的作用

（一）中层管理人员是国企组织中的重要中坚力量。中层管理人员介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并且具有其鲜明的特征：在知识层次上，他们一般都具有较高的文化水平；在职业生涯上，许多人是基层管理中的佼佼者；在行为目标上，他们并不满足于现状，而希望得到进一步的提升；在年龄上，他们大多正值壮年，充满着激-情，是企业不断发展的动力。

（二）中层管理人员是未来高层领导者的候选人。企业的中层管理人员他们的任职时间可能在五年以上；他们永远在寻找更好的做法、寻求更大的挑战；他们有永无止境的创新精神，面对困难会激励自己和他人，具有这些优秀素质的中层管理人员就是我们必须要留住和激励的人才。因为他们是企业未来高层领导者的候选人，比如，诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛?奥里拉就是典型的例证，诺基亚公司近几年的快速发展，完全得益于这位从中层提拔上来的诺基亚公司灵魂人物的远见卓识。

（三）中层管理人员是现代企业可持续发展的关键。麦肯锡公司的一项调查表明：有的企业能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素在于有一批具有改革才能的中层管理人员和专业人才，他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为；他们打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。因此，在当今变化多端的市场竞争中，中层管理人员是帮助企业打赢生存之战的关键。

二、国企中管人员选拔任用的薄弱环节

（一）对中层管理人员选拔培养认识不到位。很多企业领导不能像抓经济工作投入精力去抓中干选拔培养工作，归根到底是认识不到位，认为中管人员选拔培养要看资历，没有走出企业套用行政级别，论资排辈的老路子，还有的认为中管人员培养好以后，很容易跳槽；有的企业主要领导忙于抓经济业务工作，忽视对中管人员的管理。

（二）对中层管理人员教育培训缺乏系统性。部分企业中管人员队伍的整体素质与知识经济时代要求形成了鲜明的反差，一些中管人员虽然职务提升了，但水平能力没有提高，长期凭借吃老本，知识没有得到更新，仅凭经验抓工作，搞实用主义。平时又忙于事务、政务，又不注重“充电”，造成许多中层管理人员的素质不高。

（三）对中层管理人员选拔、任用的机制弱化。一是中管人员队伍选拔培养工作的组织人事部门干部队伍弱化，不少企业兼职负责这项工作；二是考察机制弱化，考核材料格式化、公式化，从而滋生了一些用人上的不正之风。同样的考察材料放在谁身上都可以；三是有的企业领导甚至不讲党性、不讲纪律，在中管人员考察中“跑风漏气”，搞得没有人敢讲真话。

三、国企中管人员选拔任用对策建议。

（一）实行职业生涯设计。国内外不少企业的经验告诉我们，要培养和选拔出好的中层管理人员，都是从帮助他们进行职业生涯设计开始的。从某种意义上来说，就像吉通公司人力资源部总经理所描述他们的用人之道：企业与企业中管人员的关系是“既不是你挑我，也不是我挑你，而是我们共同来设计你的职业生涯。”通过职业生涯设计，中层管理人员有自己发展的目标追求，企业也找到共同前进的起跑点。此外，那些对于自己的能力有自信的中层管理人员，希望晋升到高级管理岗位，显然只在一个部门内进行纵向晋升是不能满足他们发展需要的，必须在不同部门间横向移动，增长才干，取得业绩，以便在竞争中取胜。因此必须在企业内部建立中层管理人员轮岗制度，进行职业生涯设计，这样才有可能调动起中层管理人员的积极性、创造性，使他们的开拓创新精神得到升华，也为职业生涯发展奠定了坚实的基础。

（二）实行科学的评估机制。中层管理人员的选拔要尽大可能的减少人为因素，学会运用科学的方式方法，建立健全与社会主义市场经济相适应的中管人员选拔培养人才测评机制；人才测评，作为一种科学的人才评估手段，在世界发达国家已流行了几十年，在我国的研究和应用虽仅仅是初步的，但如果将之运用到中层管理人员的选拔上，必将显示出其它方法所不可替代的作用。

所谓人才测评，是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模式模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及组织特性进行评价，以求对人才客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最合适的岗位。这种方法可以极大地扼制人情网、关系网在中管人员选拔中的消极作用，真正使“公平、公正、公开”的选拔原则落到实处。

（三）实行系统的培训进修机制。前不久，上海一家大型企业在调查中发现，有48%的中层管理人员认为：“企业没有给中层管理人员创造培训、进修的机会，影响了他们的工作积极性。”的确，当今社会知识更新速度非常之快，我们原有的认识，面对日新月异的社会发展已不能适应，因此，使中管人员培训教育系统化、体系化、层次化、终身化，并建立系统的培训进修机制就益显重要。要在充分发挥各级培训阵地作用、全面培训各种类型的中层管理人员的同时，以培养合格的适应新形势的职业经理人为目标，有计划地对中管人员进行“双向培训”：一方面，将文化层次较高的中管人员输送到实践一线进行磨砺，提高他们的知识转化能力；另一方面，将实践证明是优秀的中管人员输送到高等院校进行“知识升级”，提高他们的知识存量。

（四）、实行并非“末位”才能“淘汰”的机制。“末位淘汰制”是企业为生存而进行新陈代谢的一种方法，目前已被国内大多数企业引用并实施。随着世界经济一体化格局的形成，企业发展面临更大挑战，中层管理人员的选拔任用是否合理非常关键。企业在中管人员管理中仅仅实行“末位淘汰制”，与企业快速发展的步伐不合拍。如华为集团规定，对排名靠后的中层管理人员强制性推行高达5%—10%的“末位淘汰制”，淘汰者接受一段时间培训，重新分配工作；在新岗位工作，经过年（季）度考核，排在后面者，去当工人。以不断警示中管人员们必须时刻保持积极进取的态势，从而持续改良提高。如果通过考核，对业绩平平的中管人员，还是慢慢地“末位淘汰”，恐怕结果是还没有来得及把“末位中管人员”淘汰掉，自己就已经沦为“末位企业”被淘汰掉了。所以，通过“末位淘汰制”和培训选择双考核机机制，能够更好地培养出高素质的中层管理人员队伍。

选拔人才展示范文如何写篇五

求职信也是交际的一种形式，它可以反映出一个人的专业水平，从用人单位的角度出发考虑问题是使求职信产生积极效果的重要方法。求职者应该采取换位思考的方法，通过分析用人单位提出的要求，了解他们的需要，然后有针对性地向他们提供自己的背景资料，表现出自己独到的.智慧与才干，使他们从你的身上看到希望，并做出对你有利的决定。

写作原则。

根据求职的目的来布局谋篇，把重要的内容放在篇首，对相同或相似的内容进行归类组合，段与段之间按逻辑顺序衔接，从阅信人的角度出发组织内容。信件要具个人特色、亲切且能体现出专业水平，意思表达要直接、简洁，书写要清晰、简单明了，内容、语气、用词的选择和对希望的表达要积极，充分显示出你是一个乐观、有责任心和有创造力的人。

不宜太长，一封求职信不能多于一页。不宜有文字上的错讹，切忌有错字、别字、病句及文理欠通顺的现象发生。不宜是履历的翻版，应与履历分开，自成一体。

写求职信要坚持实事求是的原则，用成就和事实代替华而不实的修饰语，恰如其分地介绍自己。要突出重点，针对某一单位的某一职位而求职，效果会更好。文字要顺畅，字迹要工整，求职信是用人单位对求职人的一次非正式的考核，用人单位可以通过信件了解求职者的语言修辞和文字表达能力，可以说求职信是用人单位对求职者取得第一印象的凭证。

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选拔人才展示范文如何写篇六

目标叙写：

1.100﹪的学生能通过“自主学习、集体阅读、小组抽查”等方式，正确认读“慌张、指南针、忠实、一盏灯、稠稀、观察”六个生词，100﹪的学生能通过仔细观察及教师指导，正确书写“盏”字。

2.95﹪的学生能通过反复诵读课文，体会大自然的奥妙和情趣。90﹪的学生能根据“课文背诵提示”背诵课文。

3.95﹪的学生能通过课文的学习，掌握一些辨别方向的方法，有留心周围事物、发现科学知识的意识。

评价设计：

通过“初读课文、趣味识字、研读课文”达到预设教学目标“正确认读六个生词，会写盏字。”通过教学环节中的“研读课文，创设感悟平台”达成教学目标“体会大自然的奥妙和情趣”。通过“熟读成诵”，达成教学目标背诵课文。通过教学环节四和“学习课文最后一小节”达成教学目标“掌握一些辨别方向的方法”；通过“拓展延伸”达成教学目标“有留心周围事物、发现科学知识的意识”。

教具准备：课件、词卡，北斗七星卡。

教学过程：

一、谈话导入。

1.（教师板书：迷路）同学们读一读。

“迷路”是什么意思？

2.如果你在城市中迷了路会怎么办？

（贴野外）这个词读什么？

什么样的地方是野外呢？

3.要是你在野外迷了路，又该怎么办呢？

4.今天我们学习第22课，从中找出一些好办法。

5.（教师板书补充课题）生齐读课题，教师指导读课题。

二、初读课文。

1.用自己喜欢的方式读读课文。遇到不认识的字想办法认识它，遇到难读的句子就反复多读几遍。

2.认识诗歌。

3.进行“读诗歌夺冠赛”。

三、趣味识字。

1.（课件出示“帮字娃娃找家”）先拼一拼，再在下面找一找。

2.一起拼读一遍。

3.去掉拼音，抽生读。

4.拍着小手读三遍。

5.学词（出示词卡，先读，再交流记字方法。）。

*慌张：哪里发慌，所以慌有个竖心旁。

你们有没有心里慌张的时候？

*观察：“观察”是什么意思？（师做动作演示)。

*忠实：怎样记住这个字？（抽生交流）。

*向导：向导是干什么的？

读读这个词组。忠实的（向导），还可以说（??）的向导？

*一盏灯：有什么好方法记住它？

指导写好“盏”字。

*指南针：用针进行扩词，认识指南针。

四、研读课文，创设感悟平台。

1、诗歌中给我们介绍了哪几种大自然的指南针呢？默读这四小节（课件），把指南针的名字找出来。

2、师随学生交流画简笔画。

3、生选出最感兴趣的一种指南针反复读，思考：他是如何辨别方向的？

4、集体交流，感悟体会。

*太阳。

1、中午的时候太阳在南边，地上的树影正指着“北方”。

2、早晨、傍晚时的太阳又是在什么方向呢？会不会改变?

3、喜欢这小节的`小朋友一起读读。

*北极星。

1、在黑板上贴北斗七星卡，教给学生找“北极星”的方法。

2、分排读。

*大树。

*沟渠里的积雪。

1、看简笔画思考：化的快的是南方还是北方呢？

2、全体起立；看着大屏幕，读读这小节。

五、熟读成诵。

1、男、女分读这四小节。

2、出示背诵提示，学生试背。

3、师生合作背诵。

选拔人才展示范文如何写篇七

人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。关键岗位的人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀人才。

第二条 人员招聘选拔基于以下七种情况下的关键岗位人员需求：

1、缺员的补充；

2、突发的人员需求；

3、为确保公司发展和规模扩大所需的人员储备；

4、公司管理阶层需要扩充时；

5、公司组织变革所带来的对新型人才需要；

6、为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次人才的需求。

第三条 原则

坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第四条 归口管理

关键岗位人员招聘选拔工作由公司综合部归口管理。

第五条 适用范围

本制度适用于公司各部门人员的内部与外部招聘选拔管理。

第二章 人员招聘

第六条 公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先向公司综合部提出申请，经总经理批准后，由公司综合部统一办理招聘。

招聘流程：

第三章 人员录用

第七条 录用

应聘人员报到后，签订合同及保密协议，确定试用期，成为该岗位试用员工，同时必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其退回原职或辞退。

第八条 试用

关键岗位人员上岗都应经过试用期，试用期为三个月，试用期内享受试用期待遇。用人部门和人力资源部应对试用期内的岗位人员进行考核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，公司综合部与用人部门根据实际情况决定延期转正、退回原职或辞退，延期时间最长不超过两个月。

第九条 转正

试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续。

第四章 招聘选拔工作评估

第九条 综合部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对选拔方法进行评估，从而不断改进和完善。对选拔方法可从两方面评估：

（一）可靠性评估：对某项人才评价技术所得结果的稳定性和一致性进行评估。

（二）有效性评估：通过比较被录用后的人员的工作绩效表现与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的人才评价方法越有效。

第五章 考核

第十条 考核的总体要求：

（一）、对“目标”的要求：明确、量化、可行；

（二）、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；

（三）、考核的结果要求定期公布执行。

第十一条 考核的组织原则：

（一）、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、评估、考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。

（二）、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。 第十二条 考核评估的程序：

（四）、考核评估结论报请公司主管领导批准；

（五）、经批准的考核评估结论，必须于批准的次日公布；

（六）、评估周期：每月一次。

第十三条 考核的程序：

（四）、考核结果报请总经理批准执行；

（五）、经批准的考核结果，各部门必须于批准的次日公布执行，并送综合部门一份存档；

（六）、考核周期：每季度一次。

第十四条 考核面谈与辅导：

（一）、由各部门经理负责与岗位人员进行具体的面谈与辅导；

（二）、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候；

（三）、面谈与辅导的周期：每月最少一次。

第六章 附则

第十五条 本制度的拟定和修改由公司综合部负责，报公司总经理办公会审批执行。

第十六条 本制度由公司综合部负责解释。

第十七条 本制度自公布之日起实施。

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第一章 总则

第一条 目的

管理人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。管理人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀管理人才。

第二条 公司管理人员招聘选拔基于以下七种情况下的管理人员需求：

1、缺员的补充；

2、突发的管理人员需求；

3、为确保公司发展和规模扩大所需的管理人员储备；

4、公司管理阶层需要扩充时；

5、公司组织变革所带来的对新型管理人才需要；

6、为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人才的需求。

第三条 原则

坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第四条 归口管理

管理人员招聘选拔工作由公司人力资源部归口管理。

第五条 适用范围

本制度适用于公司各部门管理人员的内部与外部招聘选拔管理。本制度中的管理人员系指公司各部门的高级经理、经理、主任、主任助理、经理助理等职级的管理人员。

第二章 选拔组织管理

第六条 在管理人员的选拔工作中，由用人部门各自拟订本部门年度的管理人员需求和调整计划，人力资源部审核统计汇总后，结合公司领导提出需求和调整意向，报总经理审批，再根据管理人员需求和管理人员供给状况拟定公司的管理人员选拔计划、发布选拔信息，组织人才甄选工作。

第七条 人力资源部在选拔前负责组织用人部门、有关公司内部或外部专家，根据岗位职责和岗位要求进行管理人员选拔评价方案的设计，报总经理批准后方可执行。

第三章 招聘选拔计划

第八条 人力资源需求预测

（一）各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：公司各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度管理人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需管理人员总数与结构、现有管理人员总数与结构、招聘的时间与方式（内招、外招）等；人力资源部负责对各部门的管理人员需求预测进行审核。

（二）公司年度需求预测：人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、管理人员内部流动、竞争对手的'人才政策等因素，对各部门管理人员需求预测进行综合平衡，制订公司年度管理人员人力资源需求预测。

（三）临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的管理人员需求，由部门负责人填写《管理人员临时选拔申请表》，说明未列入年度预测的原因，经总经理批准，人力资源部门组织实施。

第九条 选拔计划

（一）人力资源部门负责根据需求和供给预测制订年度管理人员选拔计划和具体行动计划，选拔计划应包括选拔岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；选拔渠道和方式；选拔测试内容和实施部门；选拔结束时间和到位时间；以及选拔预算，包括：选拔广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。

（二）选拔计划由党政领导班子审批。

第四章 管理人员内部招聘

第十条 内部招聘的原则

（一）为充分挖掘公司内部人才，使管理人员选拔工作更能切合公司岗位的需求，特制定本办法。坚持贯彻公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合，员工参与和工作需要相结合的原则。

（二）为提高员工对公司的忠诚度和满意度，公司采取内部招聘优先的政策。

（三）在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。

1．内部招聘的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。

2．公司管理人员可试行竞聘方式。经各用人单位申请，主管副总审核，报总经理审批。

第十一条 内部竞聘方法

（一）适用范围和对象

1．公司公布参与竞聘的经理助理以上管理人员职位。

2．凡符合条件的公司所有正式员工均可参加，竞聘者可以竞聘任何符合条件的职位。

3．公开招聘的管理人员职位的竞聘者基本条件为大学专科以上文化程度，男50周岁以下，女45周岁以下。

（二）组织管理

人力资源部负责竞聘组织工作。

（三）竞聘条件与资格

1．基本条件

认同公司企业文化、战略方针和各项经营政策，在公司工作期间奉公守法，遵守公司的规章制度，有强烈的事业心和责任感；公道正派，清正廉洁；有较强的组织领导能力；具备拟任职位必须具备的业务知识；一般应具有本公司二年以上连续工作经历；身体健康。

2．具体条件

凡竞聘管理职位者，必须在该职位下一级职位有任职3年以上经验，不得越级竞聘。其他对竞聘职位的学历、职称、专业、年龄范围要求针对具体岗位在公告中另行明确规定。

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第五章 管理人员外部招聘

第十二条 外部招聘原则

公司将在内部招聘不能满足职位要求时进行外部招聘。

第十三条 外部招聘渠道主要有以下几种形式：

（1）员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

（2）媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布选拔信息。

（3）选拔会招聘：通过参加各地人才选拔会招聘。

（4）委托猎头公司招聘：公司部门经理上管理人员、子公司负责人或其他急缺职位可委托猎头公司招聘。

第六章 管理人员招募过程

第十四条 招聘信息的发布：

招聘信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。

（一）信息发布范围：由招聘对象的范围决定。

（二）信息发布时间：在条件允许的情况下，选拔信息尽早发布。

（三）招聘对象的层次性：招聘对象是处在社会的某个层次上的，要根据选拔岗位的要求与特点，向特定的管理人员发布选拔信息。

第十五条 应聘者提出申请：

（一）内外部应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采用三种方式：一是通过信函提出申请；二是直接填写应聘申请表；三是通过电子邮件提出申请。

（二）应聘者需向人力资源部门提供以下个人资料：

1．应聘申请表（函），且注明应聘职位；

3．各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）；

4．身份证（复印件）。

第七章 基于胜任能力模型的管理人员选拔方法

第十六条 公司管理人员的选拔采用基于胜任能力的选拔方法，其具体内容是指在选拔管理人员时，主要以招聘职位的胜任能力为主要选拔标准，考察候选人目前的胜任能力水平及其发展潜能，判断其与招聘职位的胜任程度，以预测候选人在未来更高级别管理岗位上的绩效状况。同时，该管理人员选拔方法还要综合考察应聘候选人的过往绩效、专业技能等关键指标。

第八章 管理人员选拔过程

第十七条 管理人员选拔评价小组

公司人力资源部根据选拔岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：以往的绩效考核情况（内部招聘时）、年龄、学历、工作经历、专业技能等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的由人力资源部门负责通知初试。

第十九条 初试

者，给予“同意复试”意见，进入复试；初试不合格者，给予“不予考虑”意见，应聘者被淘汰。

第二十条 复试

复试人才评价小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，复试一般采用评价中心（包括结构化面试、文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、演讲）的方式，并作好复试记录。复试负责人负责在意见栏上填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。

第二十一条 审核与批准

复试人才评价小组将复试结果交与总经理审核。凡需任命的管理人员需先由总经理提名，经党政领导班子联席会议讨论确定后，再由总经理任命方可上岗试用。在必要情况下，需任命的内部招聘的管理人员需接受公示检验，一周内如无重大意见反馈则可以上岗就职。

同意聘用的由人力资源部门负责通知；不同意的淘汰；建议考虑其他岗位者，由人力资源部门与推荐岗位所在部门协调，另外安排测试。对于招聘过程中表现优异但因名额限制未能被聘任者，作为重要人才储备。

第二十二条 体检

同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源部可取消其录用资格。

对于内部招聘的管理人员，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资源部门办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

第九章 管理人员录用

第二十四条 录用

管理人员上岗都应经过试用期，试用期为三个月，试用期内享受试用期待遇。用人部门和人力资源部应对试用期内的管理人员进行考核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，公司人力资源部与用人部门根据实际情况决定延期转正、退回原职或辞退，延期时间最长不超过两个月。

第二十六条 转正

试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续（外部招聘人员签订正式劳动合同）。同时用人部门和人力资源部门应完成以下工作：

（一）为转正管理人员定岗定级，提供相应待遇；

（二）制定管理人员进一步发展计划；

（三）为员工提供必要的帮助和咨询。

第十章 招聘选拔工作评估

第二十七条 人力资源部定期跟踪录用管理人员的流动情况和工作绩效，对选拔方法进行评估，从而不断改进和完善。对选拔方法可从两方面评估：

（一）可靠性评估：对某项人才评价技术所得结果的稳定性和一致性进行评估。

（二）有效性评估：通过比较被录用后的管理人员的工作绩效表现与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的人才评价方法越有效。

第十一章 附则

第二十八条 本办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审批执行。

第二十九条

第三十条

第三十一条

各子公司可参照本方案制定具体实施办法。 本办法由公司人力资源部负责解释。 本办法自公布之日起实施。

选拔人才展示范文如何写篇八

不少人闯进面试关之后，却输给了资历不如自己的人，求职失败，栽就栽在不懂得如何秀出自己的亮点。

职业案例一：

willian和大多数理工科专业本科毕业的人一样，走了一条技术向“技术+管理”转型的路。计算机专业本科毕业后，william到一家it企业做技术员，负责产品研发和生产管理、人员培训，5年的时间从基层的技术员做到了技术部主管，熟悉了it行业的生产运作和车间管理。利用这笔资本，william以25%的加薪成功跳槽到一家著名的电信产品公司做研发部主管，开始带领团队做项目管理，并且主持与研究机构合作的科研项目。做了三年，willian觉得自己应该向中层管理进军了，可是公司结构太稳定，要想在内部获得升职几乎是不可能，于是他开始向外寻觅机会。

令人困惑的是william透出去的简历几乎弹无虚发，可是每次都过不了面试一关，他自己也不知道失误在哪里。按理说凭他的资历、学历和能力，他不在他的对手之下，可是为什么总是失败呢?在朋友的推荐下，william走进了赫敦职业顾问室。

分析。

因此willian秀给面试官看的，应该是他带领的团队完成了哪些重要的项目，以及他在该团队中的重要作用，他对于作为一个中层管理者的角色认知，以及相应的能力、经验。以中层管理者为求职目标的谋职人士应该明白，一个企业管理者较之于于普通员工，最突出的就是一份权威感和领导能力。

救援。

根据willian已往的教育背景和职业经验，首先应该肯定自已的实力是能够再入职场与其他高层职场人士进行竞争。以往他在主管层管理这一层面的经验也是他的有利之处。在择业时可以进行换位思考，按照自己以前招聘他人的经历，来考虑自己的条件与什么样的职位和薪水相匹配，以此作出心态上的调整。

职业建议：就职位选择来看，技术方面的职位比较符合他的以往经历和个人专长。可考虑大型外资企业的相关类中层管理者职位。在求职方面，简历应做到详细，目的明确，同时准备自已的求职信等文件，诚恳表达自已的合作意向，对以往工作经验作出总经，对未来的职业生涯作出展望，让用人单位进一步了解自己。

充电建议：学历上完成更高层次的深造，以保证自已的技术力量与市场要求同步。另外作好外语水平提高的努力也是必要的。可选择本专业的硕士学位或mba的学习，同时参与英语进修学校的培训。

选拔人才展示范文如何写篇九

     如何使求职信更具有针对性和吸引力呢？不妨给求职信加点“盐”――最大限度地展现求职者的“卖点”。
。不要把求职信写成一种能到处撒网的求职信，然后大量复制，到处投递。这种不管三七二十一的狂轰滥炸，很少能击中目标。有效的求职信都具有很强的针对性，或针对公司的某一具体职位而写。特别提醒：在求职材料的封面、求职信的右上角清楚写明求职单位和求职岗位，用这种形式来强化求职的针对性。
。写出你自己关键的`经历、最好的成绩、重要的特长以及自己的愿望、心情和信心等。表明你所特有的教育、技能、个性特征和将会为招聘单位做出的特殊贡献等。
。在求职信的格式上，对需要特别强调的词语用另外一种字体打出。例如，“主要特长”用加黑、加粗的字体显示，便于浏览。对特别的段落，采取两端各缩进两字的方法处理，更能吸引招聘者的目光。
。在每个人的成长过程中总有一些特别的经历，对自己的人生道路和人生的看法发生重要的影响，会改变一个人对于机会、金钱和世界观的看法。尤其是重大的挫折、人生的转变或者一个悲剧，这样的事例更能反映出自信本文由大学生个人简历网提供、有责任感、不轻言放弃等人皆推崇的品质。
，胜人一筹。求职应聘不附和、不随俗、不从众，是有主见的表现。有一位同学这样写道：“其实我并不觉得贵公司条件有多好，只是感觉比较适合我的专业。而且觉得最后能不能入选，关键在于实力而不在于运气。”这种写法往往能使招聘者眼前一亮，起到好的效果。
。“我虽刚刚毕业，但我年轻，有朝气，有能力完成任何工作。尽管我还缺乏一定的经验，但我会用时间和汗水去弥补。请领导放心，我一定会保质保量完成各项工作任务。”口气坚决，信心十足，给人以精力旺盛，“初生牛犊不怕虎”的感觉。
在给求职信加放“盐”的过程中，一定要记住，“盐”只能适当地加一点，如果把一碗盐都倒进锅里，后果就可想而知了。

选拔人才展示范文如何写篇十

这就需要做一些简历模版的调整，在简历内容中更多地加入所要应聘职位要求所要提供的信息。

需要注意的是，千万不要用同一份简历去投递所有的公司的岗位，也不要每天花很少的时间就浏览好所有招聘类网站的新职位，并迅速完成投递。

不经过任何分析思考的盲目行为，是求职者的简历投递无效的最主要原因!

2、避免一岗多投或多岗多投。

一岗多投指的是同一家公司的同一岗位，在一个时间段内多次重复投递简历。

多岗多投指的是同一份简历，在一个时间段内投了这家企业的所有岗位。这其实是简历投递的大忌。可能很多求职者求职心切，觉得网上投递一次不保险，要多投几次才能确保hr收到简历。

有的求职者会认为自己同时可能适合好几个企业的岗位，每个岗位都投简历可以引起hr的注意。

其实，这完全没有必要，除非人才网站自身运行出现问题，正常情况下网站设有自动转接的功能，一次投递就可以直接把简历转发到企业招聘邮箱。

在hr看来，短时间内过多接受到转发过来的同类简历，或者很多岗位都看到相同的简历，这样对自己的工作造成了不便和影响，会认为这种行为是一种缺乏诚意，缺乏责任心的表现，甚至很多hr连简历都不看，直接就删除了。

所以，求职者需要在这个问题上引起重视，在选择岗位的时候，必须要明确一次只能投一个岗位，即使企业确实有其他的岗位也适合自己，也可以在面试的时候提出让招聘方考虑是否需要调整岗位。

3、不要把简历放在附件中!

笔者发现，有些求职者可能天性比较马虎大意，通过自己邮箱发送简历，往往邮件正文没有字，直接在附件中粘贴了一份简历，这样显得求职者的诚意不足。

至于有些企业在招聘广告中就强调了请勿以附件形式投递的职位，可能是担心下载的过程中邮箱中毒或者其他的原因。如果求职者还是用附件，那只说明了一个问题：如果你连应聘的时候都没有仔细看说明，或是看了也没有照着做的话，那怎么能证明你在工作中会认真仔细服从安排呢?所以我们抱着换位思考的心情为了自己也为了hr考虑一下。

其实解决的办法很简单，邮件中要有简短的书信语，然后把简历粘贴在正文中就ok了!

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选拔人才展示范文如何写篇十一

每个班级、每个学段，都会有班干部，班干部很重要，但是他们究竟有哪些重要作用呢？他们与普通同学相比到底有什么不同呢？很多班主任老师都不是太清楚，很多时候班主任把好的班干部定义为老师的好助手。我认为这个定义忽略了学生自身才是主角的道理！

班干部首先是学生的代表。

不少班主任将班干部当成了自己的“传声筒”，甚至是自己培养的“特务”、“间谍”。结果弄的班委失去了主动性，甚至成为了班级普通同学的公敌，在班级中难以立足，干不下去，最后只能“饮恨辞职”。甚至到了最后全班同学没有一人愿意担任班干部了。

我刚刚参加工作时，就曾经犯过这个错误。那么我们到底错在哪里呢？我们忽视了“班干部首先是学生”这一要素。他们不是代表老师，而应该是代表学生。代表大部分学生的意见，而非代表老师的一家之言。

班干部是一个班级的骨架，而班长才是一个班级的灵魂。

我们做班主任的习惯性的把自己定位成一个班级的主心骨。殊不知我们的年龄已经“老大不小”了。我们的思想甚至早已“僵化”，我们来做主心骨往往利于“守业”而不利于“创业”。而班委才能真正了解学生心里的想法。做工作才有针对性，才能真正的立竿见影。

2017级07班的徐嫣然同学，担任班长一职，小姑娘身高不足160，体重不过90斤，但是她却能够鼓动起全班同学的干劲儿！最差、最淘的同学也服服帖帖。她开一个班会的效果要远远好于班主任的“长篇大论”。为什么？因为她了解班内同学，她同时深切的热爱自己的班级。

班委如此重要我们要怎样选拔和培养他们呢？

接手一个新的班级，我们对学生缺乏认识。不知道谁有什么样的才能。在这时候我们不应指定。而应该发挥同学们的主动性。途径有两个。

在征得对方同意之后可以指定。

第二， 举荐。我们对学生不了解，但是他们中间肯定有些人是彼此认识的， 这时会有同学向你举荐人选。我在接手12级25班的时候就有同学和老师向我举荐了班长和卫生委员。经过观察，他们做的的确不错。

通过以上途径得到的班委不易长时间不动，因为虽然他们有自荐或举荐，但是否真的称职，还需要全体同学的检验。因此，一般情况下在我的班级里他们的任期为一个月，一月过后要重新改选。

此时，同学之间了解了很多，大家就能够真正的选出自己信服的班委了。选举过程一定要正式、公开、透明。老师尽量避嫌，防止“事儿多”的学生老是以为老师在暗箱操作。

我在进行竞选班委的时候走了如下程序：第一、班长对原班委进行评价，我对班长进行评价，并核查班长对原班委的评价是否中肯，制成课件，竞选时展示。第二、要求原班委必须参与竞选，职务任意。这样有利于打开局面。第三、由原班委负责动员普通同学积极参与，必要时由原班委单独对某生进行动员。以上三点做好之后才进行正式竞选。首先由竞选同学展开演讲，然后同学投票，之后公开唱票，最后确定人选。

经过这个程序选出来的班委，不论新老，都有了相当的“群众基础”，便于以后的管理。

班委选拔好了，接下来的培养就是一个慢功夫了。在培养班委的时候，我认为有以下几点需要注意。

第一，主次分明。我们的班委不能各自为战，应该要相互配合。所以首先要确定“主角”。我班的正副班长，正好一男一女，二人便是班委的最核心。而正班长才是班级的灵魂人物。

对于“灵魂”，我们不可随意。他成绩可能不是最好的，但他必须是最努力的，起码是属于“最努力人群”。此人必须大气而无私，既懂得关心班集体，又懂得关心班主任。既代言了学生，又代言了老师。总之，我们要培养班长如何宏观的看待一个问题，从而使其把握好宏观的方向。某些时候，班长的作用应当强于班主任。

第二， 明确分工。个人做好自己负责的事情，体委就是负责两操和集会，

劳动卫生委员就是应当负责我们的学习环境。班主任关注的是结果而非过程。我就要卫生的先进、两操的先进，不要过多的干涉他们的处理过程，除非他们有疑难找到了你。

第三，敢于放手。我们不应该大包大揽，这样很容易导致班干部丢失工作的积极性和主动性，容易形成对班主任的依赖。当你不在学校、教室的时候他们就无所事事，不知所措，从而班级混乱无人管理。

班主任在自己的班级里面应当尝试着把各种各样的事情分配给班委去完成，而自己只负责把关或给予必要的帮助。充分发挥他们的自主性和创新性，鼓励他们去开拓。

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选拔人才展示范文如何写篇十二

如何使更具有针对性和吸引力呢?不妨给加点“盐”――最大限度地展现求职者的“卖点”。

第一，有的放矢。不要把写成一种能到处撒网的求职信，然后大量复制，到处投递。这种不管三七二十一的狂轰滥炸，很少能击中目标。有效的求职信都具有很强的针对性，或针对公司的某一具体职位而写。特别提醒：在求职材料的封面、求职信的右上角清楚写明求职单位和求职岗位，用这种形式来强化求职的针对性。

第二，设置两个左右的兴趣点。写出你自己关键的经历、最好的成绩、重要的特长以及自己的愿望、心情和信心等。表明你所特有的'教育、技能、个性特征和将会为招聘单位做出的特殊贡献等。

选拔人才展示范文如何写篇十三

党的十七届四中全会通过了《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》，对新形势下深化干部人事制度改革，建设善于推动科学发展，促进社会和谐的高素质干部队伍作出了全面部署。决定具体指出：坚持民主、公开、竞争、择优，提高选人用人的公信度，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，是培养造就高素质队伍的关键。

新形势下，我国干部培养中出现了一些问题，如年龄结构不合理；干部培养选拔方式不公开，暗箱操作；选拔标准不透明，任人唯亲等。造成了选拔出来的干部无基层工作经验，对群众缺乏感情，不了解民生，不能体察民众疾苦，作风官僚等问题。这些问题的产生，严重地损害了党在人民群众中的形象，更不利于维系党同群众的血肉联系，如果不及时加以解决，则会危机到我们辛辛苦苦创立的社会主义建设事业和国家的稳定和繁荣。

时不我待，我们必须将推进干部人事制度改革作为事关前途命运的战略问题，高度重视，深入调研，认真研究，并采取切实的措施加强完善我们的干部培养和选拔机制。

伍中年轻人才缺乏，青黄不接。干部队伍年龄老化、能力弱化现象较为突出。为此，我们要积极探索培养选拔优秀年轻干部的新途径、新方法，坚持公开选拔与在岗培训相结合、鼓励年轻干部到基层和艰苦地区锻炼成长。针对年轻人的特点，分类施教、梯次递进，重点在“育”上下功夫。以调整和优化人才结构为主线，以培养和选拔优秀年轻人才为重点，把年轻干部培养工作纳入到党政干部人才发展总体规划，将年轻干部的上岗成才纳入到各级党委的考核体系。构建“提素质、强能力、重应用”的培养模式，为年轻干部的成长和发展提供公平机会，实现年轻干部培养的新突破。

其次，要明确选人用人标准，提高-干部选拔的透明度。我们选拔的干部好不好，群众是否欢迎，最主要的原因就是我们的标准设定的对不对。正因如此，我们一定要坚持德才兼备，以才为先，对表现突出、扎实肯干、群众公认的优秀干部要坚决提拔，对投机取巧，阿谀奉承的干部要批评教育，从而在广大干部中形成正确的`用人导向，同时，要公开干部的提拔过程，对新提拔的人员要主动公示，从而自觉接受人民群众和新闻媒体的监督。继而引领干部选拔机制朝着科学发展，人民满意的方向前进。

的历练，在直接面对群众，直接面对各种矛盾和问题时，往往显得束手无策。因此，我们必须开拓视野，拓宽选人用人的渠道，积极试点从基层，从工人和农民中选拔优秀人才进入机关工作。让选拔出来的人民能真正代表最广大的人民群众。实践证明，有过一定基层经历的干部，做群众工作的能力、处理实际问题的能力、应对复杂局面的能力都会得到明显提高。从他们中选调的干部进入党政机关，在制定政策、开展工作的时候，能够更了解实情，更符合实际。

总之，干部的选拔任用，是关系到国家长远利益的战略问题，新世纪，世界形势错综复杂，我国建设面临的问题世所罕见，我们更要改革干部的选人用人标准，完善机制，选出一批高素质的的干部队伍，带领我们取得社会主义建设的更大成就。

选拔人才展示范文如何写篇十四

许多毕业生都关注这个问题：“简历作为面试的重要基础，如何让考官选中自己?”某公司人力资源总监饶俊介绍，在每年毕业生求职的高峰期，大企业的人力资源主管收到的简历往往都在数千份以上，筛选过程中，根本不可能去看繁多的文字说明，所以，简历一定要内容简洁，开章要突出，展现自己最优秀的一面。他幽默地说：“我从来不看简历的第二页!”

他总结了大学生在应聘时欠缺的几个方面。首先是心态不稳定，大学生对自身的期望值过高;其次是细节不到位，如紧张怯场、小动作过多、答非所问等，都不可取;第三是信息不齐全，很多大学生没有做好对应聘企业与岗位的信息了解工作，在应聘过程中出现“张冠李戴”的场景，如一应聘生曾对安利公司hr说：“我很喜欢你们安利公司，你看我用的洗发水全都是海飞丝的!”这种情况就让人哭笑不得了。

他还认为，毕业生在求职过程中要做到：“诚信、人际沟通能力好、热情、不逞英雄主义”，这样方能在求职大军中脱颖而出。

1.在申请大公司的职位时，一定要在简历最醒目处，明确表述清楚自己希望工作的“目标城市”、“目标部门”以及“目标岗位”。

2.在分析了招聘职位的要求后，明确分析自己是否具备该职位所必须的各项能力。并紧紧依据职位的.要求，来给出你认为自己称职的几点理由。

3.你所参加的实践、项目以及自己写的论文等不要全部写出来，只需描述与应聘职位要求所相关的经验、经历就可以了。

4.如果用人单位收非电子版本简历的话，应聘者最好提供中文、英文简历各一份。如果是在线给用人单位发送简历的话，一般无法提供完整的英文简历。遇到这种情况，应聘者也不要急，只需要按照在线要求一一填写就行了。因为，大的外资公司，初步的简历筛选一般只由中方员工完成，当通知面试时再带去一份英文的简历就可以了，而且一般公司的外方管理者从第一轮面试时才参与人才的选拔工作。

5.一份“一目了然”的简历，一定是把应聘者的最大特点放在简历的前面突出的位置，千万不要让筛选简历的人，从你的简历里挑选、寻找。这样的简历也是被淘汰的对象。

6.填写学历时，切记要把最高学历放在最前面，用倒叙的手法来写。

选拔人才展示范文如何写篇十五

我们想得到一份工作，而招聘的企业则想得到一位能创造价值的员工，出色的员工是企业的财富，因此只要你有企业需要的某一方面的才能，应该说找一份工作还是不难的。但为什么会有许多大家都认为是很有才华的人却久久不能搞定一份工作呢？这可能与他不能正确的展示自己的才华有关系。现在的时代是：如果你有才华，就应该表现出来让别人知道，否则没有人会有时间和精力去专门研究你，然后再发现你是一名不可多得的人才。

面试的过程其实就是你展示自己的`过程，你需要在有限的时间中展示你对所申请职位的各方面的素质。曾经有这样一个求职者，据推荐的人说是一“大虾”级的人物，在面试中：

人事经理：“说说您以前做的工作吧。”

求职者：“就是简历上写的那些。”

人事经理：“能详细说说吗？”

”

人事经理：“能再详细点吗？”

求职者：“就这些啊！”

人事经理：“您觉得在项目中文档重要吗？您是怎样管理开发中的文档呢？”

求职者：“重要。”

这样的沟通很累。搞的很想要这位兄弟的技术部主管也没话可说，人事部的那帮更是说：什么大虾，至多算个伪大虾。这个朋友被拒绝不是没有道理的，在日益强调“团队工作（teamwork）”的今天，尽管你技术水平再高，但不愿意与人有效的沟通，那么你就不可能成功。我们这位仁兄的错误就在于没有正确的去展示自己的才华从而让面试的人员信服，也就不可能得到这份工作！

提示：在面试中你必须展示你的才华，并令面试者信服。平时应该加强沟通技能的训练。

选拔人才展示范文如何写篇十六

为了甄选英才，如今的招聘流程是越来越复杂。数轮面试、数轮人才测评，再配合模拟情景测试，长达1－2个月的招聘早已稀松平常。在整个过程中，如何通过一轮轮类型各异的“面试”是应聘成功的关键。近日在长江商学院的课堂内，商务礼仪和职业指导专家何冰仪女士和求职者分享了一堂实用的面试课程。课上，何冰仪女士给各类面试脸孔归了类，也许你的下一次面试就能对号入座了。

面孔一：介绍类面试。

特征：一般出现在第一轮面试中，首先要应聘者介绍自己的背景和经历。

应对关键词：清晰、简洁、有条理、坦诚。

问题举例一：请你简单介绍一下自己。

这里，首先突出的是简单二字。也许你有十几年的工作经验，担任过的职位有十多个，但切忌不分重点一一罗列。你只要给出工作经历框架即可，职位和工作内容选择有代表性的、反映你职业晋升轨迹的即可，目的是让面试官了解你的经历。介绍时间控制在2分钟以内，并且放慢语速，因为很多公司名字、所处行业、职位内容对面试官来说比较陌生，有必要时需解释一下。叙述顺序与简历相反，请从教育经历以及第一份工作开始。

问题举例二：你对我们公司了解吗？

此题出现的频率很高，目的是看你对公司的重视和渴望程度。应聘前必须做好准备，了解公司历史、行业、产品以及最新动态。

问题举例三：你认为自己成功吗？

请毫不犹豫，给出肯定的回答。并主动提供工作目标和成功案例。

问题举例四：请讲出一个你曾经在工作中受到批评或者犯错的例子。

快速简短地给出失败的例子，并补充一个后来改进的例子，说明自己在这方面的弱点已经克服。

面孔二：行为类面试。

特征：这类面试越来越多地被企业运用。通过以前的行为来预测将来的行为往往非常准确。

应对关键词：结合职位要求，给予与职位要求相符的回答。

问题举例一：请问你的同事做出怎样的行为，会激怒你？

属于陷阱类问题，一般简单的回答就是我和每个同事都相处得很好。

问题举例二：你不喜欢和怎样的人一起工作？

不要回答没有合作精神的人或者骄傲的人等。你可以说，那些对企业不忠诚的，那些为自己利益用权力谋私己的，或者违法乱纪的人。

问题举例三：你如何形容自己的个性？

给出3个答案，这3个必须与你所应聘的职位所需要的能力联系起来，比如销售职位，需要的能力是耐压、做事专注、有解决问题的能力和与人沟通的能力。

问题举例四：为何你认为自己能胜任这份工作？

给出以往同事、老板对自己的评价（而不是自己表扬自己），并且给出自己曾在相关工作岗位成功的例子。

面孔三：映射类面试。

特征：考官问及你对以往工作经历的评价，从你对事物的评判来了解你是否是一个优秀、宽容、谦虚、懂得感恩的职业人。

应对关键词：表现出谦虚的态度，以及自己良好的学习能力。

问题一：你觉得你前一个公司的上司如何？

面对这样的问题，若你的上司的确很好，你可以说说喜欢他的原因。若你并不喜欢他，你也不能显示出任何埋怨的神色，可以褒奖他在工作经验上的成就和对你的帮助，比如说“我觉得我向我的主管学到了很多经验，他在工作上非常专业，他教会了我很多知识和实践技能”。

问题举例二：事业目标是什么？

先提及你目前应聘的职位是你的目标，因为他与你设想的职位非常相符。随后再提出自己长远的目标。

问题举例三：你希望自己有一个怎样的上司？

我希望我的上司是一个优秀的领导者。

选拔人才展示范文如何写篇十七

基层管理人员一般是指给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务有效完成的直接督导层。在我们集团，主要是指经会同考核，集团审批，各公司聘任的主管、领班。他们在企业中肩负着督导一线、培训一线、上传下达、成本控制等重要职责；同时又是企业干部队伍的后备力量，所以如何选拔、培养基层管理人员对企业的长远发展具有深远的影响。

一、现状分析

随着世纪金源集团的迅猛发展，企业队伍不断壮大，如何吸引人才、留住人才、培养人才成为企业的重要战略之一。基层管理人员作为企业人才建设的重要组成部分，其整体素质的高低对企业能否稳定、良性运行具有重要影响。笔者于2004年11月底对集团5家饭店公司、5家物业公司共664名基层管理人员的基本素质结构进行调查，具有大专（含）以上学历的占27.5%；专业从业年限不满3年的占44.9%；年龄25岁以下的占49.8%。从统计的数据来看，基层管理人员队伍整体文化水平不高，专业从业经验有限，整体人员结构偏年轻化，这给企业带来了一些负面影响：

1、大部分基层管理人员专业经验有限，在督导培训方面质量不高，无法给员工提供较好的技能技巧培训和工作指导，导致整体服务质量无法达到较高水平。尽管企业在硬件设施方面已达到较高水平，但由于软件方面的差距，一方面影响企业的品牌知名度，使企业在同行中无法处于优势地位；另一方面，对经营者的经营决策也有一定影响，因为自身服务水平的差距，有可能使经营者在市场定位方面缺乏自信，从而错失良好的经营契机。

2、不完全具备独挡一面的能力，员工在工作中遇到困难时无法为其提供有效的帮助，如在处理客户投诉方面无法为员工承担责任，使员工工作压力加大、积极性受到挫伤，造成员工离职率增加。

3、在经营意识、成本控制、客户谈判等方面经验有限，在一定程度上损害企业利益，如遭到客户刁难时，轻易给客户打折优惠等。基层管理人员的素质问题关系企业发展问题，所以如何做好选拔工作，把好基层管理人员素质关，是企业人力资源工作的重点，也是难点。

二、选拔工作存在的问题

2004年以来，在集团董事局黄主席的企业管理理念指导下，人事管理中心经过不断摸索、总结，制定了基层管理人员晋升选拔的管理流程，规范了选拔操作程序，使选拔工作更加公平、公开、公正。但从总体情况来看，选拔工作仍然存在以下几个问题：

1、选拔过快、过急。新成立公司对基层管理人员的高需求量和基层管理人员的高流动率使公司忙于寻找人员对付繁忙的工作，所以在选拔人员时无暇对晋升人选进行深层次的考察，导致晋升人员莨莠不齐。截止到去年11月30日，共组织管理人员晋升考核61批422人，有大部分晋升人选入司时间不满1年，专业从业年限不满2年；而且还出现一部分短短几个月之内连续被提名两次以上。

2、任职要求不够明确。因为没有做过系统的工作分析，有的公司还没有编制《职务说明书》，所以在界定各岗位所负职责、应具备能力、素质等任职要求方面还不够明确。因为对任职要求没有详细的界定，一方面，有些公司为了激励那些敬业、踏实、服从的员工，把晋升当作一种奖励手段，导致部分推荐上来的人选会做事，不会管事；或想管事，但管理能力有限。另一方面，被提拔人员在工作岗位上有能力，能管事，但往往抓不住工作重点，不知道工作目标。

3、考核标准还不够细化。目前，基层管理人员选拔还没有在集团内形成一套统一的、定性定量相结合的指标评估系统，主要还是通过谈话、民-主评议等方式了解晋升人选的人品、在企业的受认可程度及个人能力，并形成考核评估结果。虽然评估结果基本上比较准确，但也存在评估结果主观性较强，甚至经常出现推荐单位与考核组意见不统一等问题。如某公司要提拔一位中餐主管，公司意见认为该员工务实、敬业、业务熟悉，有一定管理能力，可胜任主管一职；而从考核的情况来看，考核组认为该员工务实敬业，但能力有限、可塑性不强，是专业性人才，不是管理型人才。但由于没有量化的、统一的指标体系，就很难对双方的'评估结果进行比较。

4、后续培养工作不到位。选拔工作结束后，没有建立相配套的对新提拔人员的培养、跟踪考察措施，使新提拔人员不能较快地适应新岗位工作要求。一方面使该岗位的工作质量一直无法达到较高水平或取得突破；另一方面使部分新任职人员无法承受工作压力，导致基层管理人员高离职率，如截止到去年11月30日，仅集团5家饭店就有94名主管、领班离职，占饭店基层管理人员总数的19.3%。

三、改进选拔流程的几点建议

基层管理人员选拔问题，影响企业人力资源竞争力的高低，制约企业迈向一流、打造百年老店的进程。所以如何建立一套既适应企业文化，又能准确评估人员素质的选拔管理系统，以提高基层管理人员队伍的综合竞争力是企业人力资源战略的重要内容。笔者认为可以从以下几个方面进行分析。

（一）建立工作分析

“因岗聘人、人岗匹配”是企业的用人原则。在基层管理人员选拔过程中，首先必须知道空缺岗位任职人员需要承担的工作任务、工作目标、工作标准和相关业务流程；其次，要了解任职人员应具备的专业经验、工作态度和各项能力要求；最后还要确认对任职人员的身体条件、学历、专业资格等方面是否有无特殊要求。以上三方面是工作分析的主要内容，也是选拔工作的前提。只有对每个岗位的工作目标、工作职责、质量标准、任职条件与要求等进行界定，企业才能根据岗位需要选择最合适的任职人选。所以建立完善的选拔系统，首先必须进行工作分析，把企业理念、企业目标和各项制度进行细化、量化，实现工作流程标准化、程序化，并制定出与我们企业文化相符的《职务说明书》，使工作任务尽可能量化、以便于考核，工作目标尽可能明确、以便于评估。

（二）量化考核标准

在选拔工作中，首先我们通过工作分析，对某岗位的任职人员有了概念上的定位。如一名基层管理人员，一方面，他肩负员工技能培训、督导、组织协调等重要职责，如果自身专业技能有限，他就很难发现问题、督导员工；没有相当的组织管理能力，他就无法调动员工积极性，带领班组成员完成工作任务；另一方面，他作为干部队伍的后备力量，如果没有较强的学习能力和可塑性，那么他的职业生涯发展就会受到限制，企业就可能出现干部队伍断层现象。所以基层管理人员必须具有高中以上学历、两年以上专业工作经验、专业技能娴熟；具备相当的培训督导能力、组织管理能力；有较强的学习能力、可塑性和发展潜质。

其次，对照工作分析，结合企业用人标准和实际工作需要，制定指标体系，并确定选拔标准。指标体系主要分为以下几个模块：

1、人品、公众认可度

人品、公众认可度是企业选拔基层管理人员的最基本指标。如果从现代管理学的角度进行分析，刘备堪称人力资源管理大师，因为他招揽了像诸葛亮、关羽、张飞等一大批忠心耿耿的文武奇才，但也有人或许会有看法，因为他始终无法招揽吕布，还因此丢了荆州，但这不能说是刘备不行。一是吕布人品太差，二是他不适合刘备的建国文化理念。其时三分天下，曹操占天时，孙权占地利，刘备靠的是人和，以人品为重，是刘备选人的重要标准，所以一个人即使才高八斗，但人品太差、不认同企业理念，是不能被重用的。而公众认可度则体现一个人在团队中的亲和力问题，如果公众认可度差，那么他就无法带领团队很好的开展工作。所以人品端正是基层管理人员必须具备的基本素质，也符合集团 “有德有才破格使用、有德无才培养使用、无德有才限制使用、无德无才坚决不用” 的用人原则。

2、能力、技能要求

从现状来看，有些公司在推荐基层管理人员时较少考虑人才的后续发展问题，喜欢服从、实干型人才，出现基层管理人员队伍的“老黄牛”现象，从发展的角度来看，这对基层管理人员队伍整体竞争力的提升和后备干部力量的储备不是一种好现象。一般来说，一名合格的基层管理人员他必须具备良好的组织协调能力、督导培训能力、学习能力和娴熟的专业技能等等，在选拔过程中，能力是非常重要的考察内容，但能力作为一个人内在的东西，它是通过各方面知识的积累而转化形成的，很难通过短时间的考察完整地评价它。所以如何对晋升人选的各种相关能力进行测评也是选拔工作的一个重点、难点。

3、工作态度

在球队教练的口中经常能听到“态度决定一切”的执教经验，工作态度作为一个人职业价值取向的外在表现，主要表现为对现有工作的满意度和未来职业选择。所以对工作态度的考察是至关重要的，他关系到被选拔人员能否用良好心态快乐工作，保证工作效率与质量；同时对当事人未来职业生涯发展问题也有重要影响。

最后，对指标进行量化处理。量化指标可以按以下步骤进行：第一步，选择考核指标，给指标定权重，并尽量用数字表示。选择指标时切忌面面俱到，应按照关键指标原则，选出关键指标，淘汰非关键指标。然后根据所确立的指标体系，结合实际岗位对任职人员的条件要求，按非常重要、重要、一般的重要性程度分配权重。如某岗位对人品的要求非常高，态度和能力次之，那么分配权重时可以设定人品所占权重为40，态度和能力分别为30。第二步，将指标尽量转化成量化，可用数字衡量的考核标准。如人品这一指标，可通过民-主评议和谈话的形式转化成对他人品的认同人数；专业技能熟练情况可以转化成他操作某项工作所用时间、花费成本、客户满意度等；培训督导能力可转化成该班组员工的出错率、客户投诉率等。第三步，量化考核结果，根据结果形成考核鉴定。将各项指标的得分情况汇总后形成用分数表示的考核结果，结合分数所对应的评估等级形成考核鉴定。

（三）实施全面考核

在基层管理人员选拔过程中，晋升人选本身具备的素质是他能否获得青睐的关键；但是作为“伯乐”的企业管理者、人力资源工作者和用人部门负责人，他的用人标准、选人原则及选拔方法也是影响晋升人选是否能获得合适岗位的关键要素。《史记》记载，子羽曾欲拜孔子为师，但首次拜见时，孔子见其长相丑陋，不愿收为弟-子。子羽感到没趣，退而自学，终有所成。孔子知道后深为后悔地发出了“以貌取人，失之子羽”的感叹。作为卓越教育家的孔子，在识人方面是有一套较为深刻的见解的，可遇到具体问题，也难免忘了应有的客观标准，甚至“以貌取人”。圣人之失，后人之鉴，尽管在选拔工作中很多人一直提倡公平、公正、客观，实际也是这样操作，但方法选择的不当同样会造成考核结果的误差。从基层管理人员选拔工作的实际情况来看，单一的考察方式已经很难适应工作发展的需要，探索新的考核模式是提高选拔质量的关键要素。通过日常选拔工作的总结，笔者认为采用“根据具体指标、采用多种形式进行分类考核”的全面考核方式，通过谈话、民-主评议了解人品、作风；通过行为观察、情景模拟等了解解决问题的能力；通过考试、技能比武了解专业技能水平等将有助于提高选拔质量。

1、谈话、民-主评议

“360度谈话”、“不记名民-主评议”是了解基层管理人员的人品及公众认可度的主要途径之一。“360度谈话”是考核组与上级、平级、下级及本人的谈话，谈话主要围绕晋升人选的人品、作风、业绩、能力等，通过谈话，了解各级人员对晋升人选的评价情况，并尽可能掌握一些有助于评估考核结果的详细资料。谈话设在隔音较好、人员流动性较少的会议室为佳，以单独谈话为主，应尽量避免集体访谈。“不记名民-主评议”是对谈话中出现不足的一种弥补，因为在谈话中，被访问者存在顾虑时，就不一定会真实的反应实际情况；所以把考核中需要公众评价的一些东西转化成相对可衡量的指标，并给出衡量标准，形成《民-主评议表》，以不记名的方式发给有关人员填写，可以获取一些更为真实的信息。民-主评议的结果可以让考核组了解晋升人选在哪些方面受认同度较高，相对比较出色；在哪些方面受认同度较低，还要进一步提高；同时也可以作为评估考核结果的重要参考资料。

2、行为观察

行为观察是人事考核中最为常用的考核方式，主要是通过观察、追问等方式为考核收集大量信息，并对信息进行分析，形成评估结果。对行为观察法的应用，先人们总结了很多宝贵经验，例如唐朝文人赵蕤在《长短经?知人第五》中这样写道：“知士而有术焉。微察问之，以观其辞。穷之以辞，以观其变。与之间谍，以观其诚。明白显问，以观其德。远始以财，以观其廉。试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以观其态。”上面这段话精辟地概括了如何通过“望、闻、问”来了解一个人的品行、能力。在实际工作中，也经常采取追问、观察等方式了解晋升人选的表达能力、管理思路、应变能力及对新岗位的定位等。当然，行为观察法只适用于考察某些指标，使用方法也很讲究，而且要求考核人员必须具备较丰富的考核经验和行为判断能力。当然，在使用过程中也必须结合其他的方式，否则很容易导致评估结果过于主观性。

3、考试、实操模拟

了解晋升人选的专业技能水平主要通过基础知识考试、案例分析、和实操模拟等方式进行。专业测试可以用于考察晋升人选的专业水平、技能娴熟程度及现场解决实际问题的能力。进行专业测试时，组织部门要做好筹备工作，保证相关考核资料的科学性、保密性等。

4、业绩评估

俗话说：是“骡”是“马”拉出来骝骝才知道。没有通过实际岗位的锻炼，有时很难选出某岗位的最合适人选。所以在选拔基层管理人员时，如果有很多合适人选，可以通过代理职务轮岗锻炼，最后结合代理职务期间的业绩表现确定岗位任职人员。轮岗锻炼期间，主要是针对代理人员的业绩进行考察，主要考察其班组的工作效率、工作质量、员工积极性、员工技能水平是否有明显提高。通过业绩评估，有助于提高选拔的准确性，但考察期相对较长。同时应做好相关的记录和数据统计。

（四）加强后续培养

很多人认为到了公司行文任命环节，基层管理人员选拔工作就结束了，而忽视了选拔后的后续培养工作，使新提拔人员到新岗位后由于管理经验相对欠缺，又没有相关的培训指导，使其在较长一段时间内无法适应新岗位工作，业绩下降，压力增大，造成管理人员离职率上升。如截止到2004年11月底，仅集团5家饭店就有94名管理人员离职，占酒店管理人员总数的19.3%，经过了解，“无法适应工作压力”是导致离职的最主要原因。所以加强对新提拔人员的培养也是基层管理人员选拔工作的一个重要环节，通过营造快乐的工作环境和学习向上的工作氛围，提高基层管理人员的积极性，减轻他们的工作压力；通过举办管理知识培训班、职业生涯规划辅导等，提高新提拔人员的管理技能技巧和工作积极性，增强他们对新岗位的适应能力；这有助于提高公司的服务水平，降低基层管理人员的离职率，也是基层管理人员选拔工作的重要内容。

事物总是不断变化发展的，基层管理人员选拔工作也是根据企业不断变化的经营战略和不同时期对所需人才具体定位做动态调整的。本文主要是根据当前企业对基层管理人员的需求状况，结合基层管理人员现状和选拔操作模式所进行的简要分析，希望对更好的开展基层管理人员选拔工作能有所帮助。

选拔人才展示范文如何写篇十八

尊敬的公司领导：

您好！

我叫李俊，现年21岁，来自重庆市，是成都纺织高等专科学校环境治理工程专业2007届毕业生，今天我是怀着平静而又激动的心情呈上这份自荐书的。之所以平静，我的知识和能力不会让你们失望，将无愧于您的选择；之所以激动，我决定以无悔的青春走到你们中间，实现共同的辉煌。在这里，我不能向您出示任何有权威人士的推荐书来为我谋得职业，也拿不出一摞摞的获奖证书来做我的筹码，而只能凭我自己十几年来刻苦学习的结果和吃苦耐劳的本性来做我的基石，如果说我有什么优点的话，那就是我年轻。

实践是检验真理的唯一标准，

上学期结束后，我到成都量具刃具厂实习，在那里我学到了许多书本上学不到的东西。一个人只有把聪明才智应用到实际工作中去，服务于社会，有利于社会，让效益和效率来证明自己，才能真正的体现自身的价值！我坚信，路是一步一步走出来的，只有脚踏实地，努力工作，才能做出更出色的成绩！

剑鸣厘中，期之以声。热切期望我这拳拳寸草心、浓浓赤诚情能与您同呼吸、共命运、同发展、求进步。请各位领导给我一个机会，我会用自己的行动来证明自己。

最后，衷心祝愿贵公司事业发达、蒸蒸日上。

此致

敬礼！

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选拔人才展示范文如何写篇十九

引导语：管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。以下是百分网小编分享给大家的如何选拔合格管理者，欢迎阅读!

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。管理工作涉及到的环境和对象很复杂，范围越广规模越大，复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员，在工作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况。时间一长，团队成员就会失去对管理者的信心，这时候必须更换管理者了。

如果你想成为一个优秀的管理者，需要训练自己结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性，讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

结果导向也就是目标导向，是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标，而且是团队或组织的目标，不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始，高度关注和聚焦目标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成，所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

结果导向的思维，以终为始，从目标开始考虑需要什么条件，然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决，技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

在当今快速变化的时代，管理者所面对的环境瞬息万变，要求管理者能够快速做出判断，也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现，其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果，就容易做出错误的判断，影响管理目标的达成。

有的人将这种能力称为直觉，即不需要思考就能判断的能力，并认为是天生的能力。从表面观察看，直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断，似乎是没有经过思考，当我们对他的决策过程进行深入分析时，就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念，他们提取的速度很快，使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点，就是他们知识面比较广，而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的，所以提取和加工起来很快。要练就这种能力，必须要加强学习，不是简单的死记硬背一些知识，而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。

有些人工作后很快就走上基层主管岗位，他们雄心勃勃，非常努力，表现很好，执行力很强，任务完成也不错。但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，要么苦苦支撑，要么被撒换掉。我分析了很多这样的人，发现他们有一定共同的问题，就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够从高处俯瞰事物，视野开阔，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾此失彼，对于公司和上级的'战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问，“老师，大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。我举一个例子，“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。如果你的回答都是yes，至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观，他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律，具有历史观的人看问题具有穿透力，够看到未来，从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素，要培养大局观，就要把个人的小我和私心放下，把个人的利益放到一边，视野才会变得开阔，全局观就会提高。大局观决定一个人层次，而决定一个人大局观的是他的志向。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时，常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施，而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题，达成目标，所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的，就是法律和道德的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维，而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路，从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上，它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态，一个封闭的，自我保护很严的人，是不可能提升这项能力的。

选拔人才展示范文如何写篇二十

把设计稿丢给客户，并不是正确的客户演示方式。要使你的设计或提案更容易过稿，还有一些其他的事情要准备。演示非常关键，你需要做好万全应对，让自己感到舒畅、自信，使你的项目(或提案)更容易留下好印象。

下面是具体的做法。

一、从基本要素着手。

甚至在你正式开始演示之前，就要弄清楚你到底在演示给谁看?你在做客户演示时，会有哪些人参与?这次演示的目标是什么?了解观众，是制订合适策略的关键。

在不同的观众面前，你的演示也需要量体裁衣。面对公司老总和设计团队成员时，演讲风格可能就会不一样。

通过这3种方式来了解你的观众：

提前几天确认演示细节，确定听众的身份与人数。

查询这家公司与员工，看看他们在网上的“形象”。这会让你与他们的接触更顺畅，得到一些视觉暗示，有助于你与他们正确产生共鸣。

如有必要就请求援助。如果你的演示观众是一大群人，就该考虑是否需要协助了。

二、设计一份演示稿。

你是一名设计师，演示稿会反映出你的设计质量，它也需要经过设计。

思考这些点：

灯光与视力。这些资料能否看得清?

幻灯片是定制的、还是带品牌logo的?

一张幻灯片讲一件事。确保演示简单易懂。

再三检查所有元素，确保它们视觉与文字内容无可挑剔。避免使用看不清的文字图片、或是半成品。

准备一种备用方式，以防技术故障，还有各种因素偏离预期。

如果想要了解演示稿的设计，可以考虑使用slides。这件designmodo的工具有着专业的外观界面，可以通过定制化帮你你打造一份非常棒的演示稿。

三、准备好阐释设计。

客户演示中，你还需要思考可能被问及的问题。一定要准备好答案。(记住，有时候最好的答案就是“我会再看一看的，”不要过分承诺弄巧成拙。)。

思考演示内容时，需要专注于两件事：

阐释基本的设计，它的意义何在。

这些因素都确定下来，你也就准备好面对客户了。

这种演示评审会的最高目标，就是将你的设计服务出售给客户。要把自己想象成某件产品的销售员。把你的设计当作一件产品，这样才能将它出售给客户。准备好解释设计的任何方面，回答各种问题——甚至包括你职能范围之外的问题。

四、练习演说。

作为你设计作品的销售员，演说至关重要。客户对这个项目的反馈，与你的演说质量有很大关系。所以需要练习并改善你的演说。

记住，在设计方面，“能演示就不要用说的”。即使你手头只有效果图或是草图，你仍然需要可视化地呈现你能为客户做什么。(如果你的演说是为了阐释你所提供的服务，那就一定要从作品集中选出最佳案例。)。

演说要言简意赅。不必过度解释你做了什么、能做什么。(许多人就在这个环节遇到了麻烦。)只讲你需要表达的，然后就此打住。

在演说中加入一些兴奋点。虽然这类事情气氛通常有点紧张，但尽量不要照着稿子念，或是整场演说都没有抑扬顿挫。你的音调与肢体语言，应当与演示稿的视觉“调调”相吻合。如果它是非正式的，那谈话也要随意。如果它节奏快、令人振奋，演示中也要融入这些情绪来使观众更加投入。

留意时间。提前排练演示，了解所耗的时间。演讲与幻灯片同时进行，让所有因素相互配合。

五、演示大纲。

它能帮你梳理出一份可供日后使用的演示大纲。这能使整个流程更加顺畅。

以感谢开场，对项目进行简述。

告诉客户你的项目进行到了什么阶段，下一步是什么。

提醒他们提供反馈与建议。

视觉演示，贯穿你具体的设计作品。

请客户提问或讨论。

总结，例如下次演示之前需要客户准备的事情，还有你接下来的工作内容。

准备客户演讲是十分令人紧张的。以上这些因素能帮你更好地准备和应付这项任务。