跨部门协调申请书 跨部门协调申请书格式(六篇)

人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。

最新跨部门协调申请书(推荐)一

part2

培训1：结友=本色;商务沟通=利益优先，没有永久的敌人;管理沟通=协同+角色。

沟通是有技巧的，但是要看目的如何就采用什么样的技巧。同时需要一起承担责任。跨部门的沟通=人际+商务。

一直以来公司上也是本色，那么就错了。应该懂得自己的角色是什么，就会知道什么事情该做，什么事情不该做。作为管理目的是协同，达到共同的目的。

培训2：会沟通的人让员工有自豪感、公平感、归属感和信任感。作为领导必须具有情感信息的传递，信息要简洁。

培训3：跨部门沟通要懂得一个平衡点。沟通必须具有两个方面，一是意义的传递，而是对方要理解。

培训4：在沟通中要愿为他人服务，利他提前。在两个人冲突的时候忽视他、引导他和奖赏他。一切销售都是来自于冲动。一直有人讲销售卖的是人，先觉得这个人不错才会沟通他的产品。沟通更多的是情感的交流。

培训5：高智商的情感是我行，你也行

培训6：冲突好好利用是利于发展的。关键基于利益而不是立场。冲突应归于对事，一定不能升级到对人。假话全不讲，真话讲不全。

冲突的时候善用第三人，多讲故事，提问题(一般是自问自答)。换位思考最难的是让对方主动换位思考。

培训7：当你成功的时候多想想自己的外因，当别人成功的时候多想想别人的内因。服务不在于你做了什么，而在于对方的感受。沟通首先找到共同点，认同感第一。认同最怕转折，少用但是等词。外讲共通点，内讲共鸣感，深求认同感。

培训 8：跨部门沟通实践和运用—--了解性格和提高情商

part3

活跃性特点：

快乐、好动马虎

引人注意、大声、无条理

新鲜感、对数字不敏感

多朋友、健忘

先张嘴后思考、故事大王

喜道歉、爱插嘴

热情、好赞美

舞蹈高手、晚会灵魂

完美型特点：

严谨、得体、礼貌

矛盾、紧张

怕不在意、又怕太在意

怀疑、敏感、慎重、忠诚

先思考后发言、多分析

难赞美、多条理、整洁

节省、规律

力量型特点：

自行、鉴定、权威

快捷、天生领导

忽视人际、实际、控制

好争斗、坚持己见

为集体和团队参与

沉默爆发、义气、正义

和平型特点：

平和、休闲、缓慢、安静

稳定、安于现状、服从

害怕失去安全感

不愿别人注意

不喜欢未知的食物，却非常喜欢已被证实的程序

聆听者、很难拒绝别人。能不开口就不开口

难于决定

part4调整自己

活跃型：学会聆听，少说一半。关注他人的兴趣，记住别人的名字。做好计划并切实执行

完美型：不要自找麻烦，关注积极面。不要花太多时间做计划。放宽对别人的要求

力量型：学会放松，耐心、低调，减低对别人的药理，请别人协助，停止争论，学会道歉

和平型：尝试新鲜食物，尽量获得热情。学会说出自己的感受。要有主见，学会拒绝，开始行动

part5懂得激励

与活跃型一起快乐：表现出对他们个人有兴趣

与完美型一起统筹：做事要周到精细、准备充分

与力量型一起行动：讲究效率和积极务实

与平稳型一起轻松：使自己成为一个热心真诚的人

最新跨部门协调申请书(推荐)二

通常有许多事情，不是只有团队本身做好就有好结果，它还需要其它部门的配合与支持，才可能完成。 主管需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己的团队与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。

作为部门主管，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式。但你是否让团队成员也了解这些内容了呢?是否清楚本团队与其它部门之间的权利义务关系呢?

到底问题何在?

对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里? 原因：没有共同的认知

由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

比如：你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引白领族。市场部虽然也认同这个想法，但“吸引自领”的标准是什么?怎样才算达成目标了呢?

生产部可能认为消费比例达到一定程度，才算成功;但市场部可能认为媒体曝光率高、市场影响度高了就算成功。一个部门是看重销售量，另一个则是看重品牌价值，这就是认知不同。

因此，作为跨部门沟通，一定要明确你要的结果是什么?你的目的是什么?这是前提。

如何做好跨部门沟通?

永远不厌其烦

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他们压力，让他们清楚知道必须要尽力完成工作、达到目标。

不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。

坚持六倍沟通原则

我们都知道，一个习惯的养成因人而异，最少也需要几周的时间。那么对于一个团队来说，主管要经常培训他们如何跨部门沟通，这就需要很长的过程，并最终形成一种习惯。

比如：鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”;可以定期与其它部门搞一些联谊活动，比如：一起利用周末打球、登山等，方法还有很多。

不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升，可以通过各种正式沟通和非正式沟通方式实现。

放宽部门员工的视野

各个部门都有自己要做的工作，每一位成员手中都同时有好几项工作要完成，因此不可能将所有的精力集中到你部门的项目上。但是，如果这个项目又是你部门重要的年度计划内容，你是否应该直接向他们提出要求呢? 提出要求当然是正确的做法，但是由谁提出，效果就大不一样了。专家认为：“工作协调的问题是主管的责任，而非员工。”本部门主管应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当地分配人力和资源，才能真正解决问题。

主管应该尽可能使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野。学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。这样，在与人合作时自然不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。

先理顺部门内沟通

有时候一些问题看似跨部门沟通不良，其实是自己团队内部沟通先出了问题。

有时部门主管之间约定的事情，下属却完全不知情。或许你与其它部门的主管早已对于原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然浪费许多时间。

有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。

所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的信息是完全流通的。

如何把握好沟通细节?

安排好不同的部门间沟通的顺序非常重要，杂乱的沟通次序往往会让员工不知所措。在沟通的时候还要保持沟通的一致性，以保证每个员工对企业的信任。员工更愿意相信结果，而不仅仅是语言，因此如果主管要承诺，则需要以行动来证实。在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要，而不能仅仅是告知对方。在沟通中，倾听比表达更重要，在了解了员工对此事的认识和需求后，再进行交流沟通。主管不能隐瞒坏消息，正所谓要让员工清楚企业的情况。如果员工是从媒体上知道了企业的内幕，而且如果是不实的报道，这无疑会让员工产生更大的不安定感，将严重地打击对企业的信任感。当企业内部产生抱怨肘，这其实也是发现问题的开始，因此抱怨不是坏事。但是，对于抱怨不仅要诚恳接受，而且还要及时解决。

现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。

许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。

那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如a部门在某件事情上做出让步，对b部门有利、对组织整体也有利，但对a部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。

二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。

在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?

一、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通

企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;

即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。

五、倡导沟通文化

跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

比如很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

企业应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”。同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。

沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于企业如何去引导和执行。

六、调整组织机构

如果部门间需要频繁的沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。

总之，有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!

最新跨部门协调申请书(推荐)三

1.组织实施企管部职责范围内的各项工作，调动全部及下属各部门人员的工作积极性，督促全部人员全面完成任务;根据公司目标分解企管部长工作任务，定工作进程，做好指导组织督查工作。密切各岗位之间工作关系，加强协作配合，做好衔接协调工作。

2.贯彻落实企管部岗位责任制，明确企管部人员各岗位职责。企管部各人员根据工作目的性质、任务，制定自己的岗位职责描述书。

3.联合公司其他部门，在今年3月底前拿出各部门各岗位的职责描述书，于4月上旬汇总至企管部，经公司领导商量后制成《企业各部门及岗位职责描述书》，形成公司级岗位职责的标准文件。

4.联合公司各部门，于4月份开始绩效考核，并检查督促各部门各岗位职责的执行情况，培养公司各部员工严谨务实的工作作风。

5.组织、协助公司级制度的起草、修订、执行，督查各部门完成部门规章的制定。做好公司规章制度起草、组织审核、颁发工作，协调新旧体制之间的矛盾，协助部门做好制度的宣传、执行、督查工作。拟订部门规章制定的程序，指导督促部门做好业务流程、业务规范的制定、执行。于今年6月前完成《企业管理手册》的制定。

6.做好每次宾客来访的接待工作。根据不同的宾客制定不同的接待标准，每次在宾客来访前做好相关欢迎标语和企业资料的准备工作，并根据来宾的访问时间制定合理的行程。在接待工作中不断提升企业的形象、展示企业风采，并积累更多的接待经验，确保每次接待工作的圆满完成。

7.于上半年配合施工部和生产部完成施工队所有队员的安全员培训取证工作，并在企业内部开展安全教育工作，确保所有员工树立牢固的安生产意识，在工作中不发生任何的意外伤害事故。

8.设立专职的防爆材料和清洗液研发人员，在公司相关部门的配合下对防爆材料和清洗液进行进一步的研发，并在这两项产品上不断创新，以领先于同行业企业。

9.法务和商务专员在公司外聘专业律师的配合下，对公司有关的法律事务进行详细周到的处理，确保公司的利益和名誉不受损害，积极维护公司的权益。

10.专利工程师今年需要在专利开发和延伸上加大力度，积极开展新专利的申请、保密和存档工作。并积极配合企划、商务和法律，树立企业专利新形象。

11.组织汇总公司年度综合性资料，为公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿搜集整理提供材料，及时拟写、审核以公司名义制发的各种文稿，审核部门外发的文稿。严格按行文程序办理，保证文稿质量。

12.组织收集和了解各部门的工作动态，沟通公司内部信息，为领导决策提供可靠的依据和建设性方案。制定并执行公司信息收集处理规章流程，科学分析信息内容，及时反馈处理意见，做好信息综合分析、动态分析工作。协助公司主要领导协调各部门之间业务工作。

13.根据公司发展需要和公司安排，搜集研究国家及地方政府部门关于公司产品而制定的法律、政策、程序、规章制度，为公司产品销售、生产、研发等业务提供政策支持性服务，协助各部门加快工作进度。

14.根据公司业务工作需要，开展调研、企划工作。根据具体工作目标，制定调研方案，组织调研人员，指导步署调研工作，分析调研结果，科学合理实事求实得出调研结论。

15.根据会议决议、领导目的和意图，制作企划方案，提供领导决策备选，协助部门实施企划方案，及时收集反馈信息，解决出现的问题;做好企划实施的总结工作，提高工作效率。

16.积极开展对内对外宣传。在现有基础上进一步扩大公司企划和外交礼仪接待人员队伍，培养一批接待和商务方面的骨干精英，积极推动公司对外形象和文化建设。

17.协助销售部做好各地反馈信息的及时处理工作。按对口负责的原则，与各部门协商协调，整合资源，以最快的速度解决市场需要及时解决的问题。将问题的解决落实到人，重大问题排定时间表，按进度跟踪。动态管理，及时沟通，做好记录。研究信息，发现问题与苗头，为领导决策提供依据性材料。

18.做好具体的行政和后勤管理工作、以及临时性、突发性事务的处理工作。具体事务大致为：食堂、车辆、办公用品采购的审批与管理、会议组织、宾客接待、公司网页与网络、宣传、安全保卫、值班、文档、基建协调等。

19.工作建议：在财务管理部设臵专门的财务审计处(可暂由财务人员、企管部人员兼任)，制定督查工作制度、规范、程序、督查范围、细则等，着重对企业各项经费的支出、外出安装和驻外基地发生的各项经费、采购供应部门的经费往来等开展督查审计工作。有力的督查审计，有利于提高员工的工作效率及责任心，经济问题是重点督查审计的对象。财务审计处直接对董事长负责。

20.具体工作(食堂、车辆、办公用品采购的审批与管理、会议组织、宾客接待、公司网与网络、宣传、安全保卫、值班、文档、基建协调等)。

总体目标：

a、有范可依——制定、完善企管部各项具体工作制度，规范工作流程，严格按制度和流程办事;建设健康和谐、紧张有序的工作环境。

b、建立民主、科学、合理的企管部内部决策机制，逐步完善“企划—组织—实施—督导—总结提高”内部执行机制。

c、节省经费办实事，为公司各方面提供优质服务，完善企管部服务职能，强调树立服务观念。

d、依据企管部现有人员的能力、爱好、兴趣，开发现有人员的更大的服务功能(附加值)，为公司发展提供更大的支持。

具体措施：

a、依据工作性质和各人能力，在现有工作安排和平衡工作量的基础上进一步明确企管部各人员的基本工作职责、性质，各项工作规范、程序、要求，明确责任范围，制定奖惩措施。

b、每一项工作上做到既充分听取企管部人员意见，又大力贯彻公司工作规范要求，协助具体工作人员解决工作上的问题和困难，创造条件完成公司下达的企管部各项工作任务。

c、具体工作任务排定工作进度、品质要求，充分动员发动，同时依进度、品质督查、催办、指导，积极办理、承担责任。

d、事务办理过程中注重收集正反两方面反馈意见，针对出现的问题积极采取应对或补救措施。

e、重大问题(如涉及公司全局、重大经济性、多部门协作、跨公司协作等)请示董事长，在取得董事长、协作部门支持的情况下实施。实施过程中多考虑可能发生的负面效果。

f、注意与公司主要领导、主管领导沟通，充分把握领导主要真实的意图，力求正确贯彻实施其意图。

总结：企管部工作无论人力资源管理、行政服务、后勤保障等一系列工作都是极为细致的，来不得半点马虎;企管部是公司的形象部门，是对外联系的窗口，是建立公司企业文化的重要环节;企管部大量的工作跨部门、跨领域，事多面广。这些需要调动企管部人员的工作积极性，依靠团队的力量，克服困难，为公司发展助推出力，提供最大力度的支持。

最新跨部门协调申请书(推荐)四

一、拥有积极的心态

跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生？其实源于——心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们所有的管理者你们的心态：现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看？问题比较尖锐。

如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从自己入手，这个是一定的，是从自己—从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。

二、提升自己的能力

1、处关系的能力

第一，处关系的能力。让所有我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系，首先要有处关系的能力，这个是永远的真理，如果这块处不好，很难做。

2、洞察力

第二，洞察力。我们经常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的情况。但是你看因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情一定要练到什么呢？就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满意还是不满意，人家对你这个事情怎么看？如果今天你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道，后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他一定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以很多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。

3、影响力

第三，要想提升跨部门的沟通能力。首先要有这三个字就是非常关键的三个字，这三个字是所有我们做跨部门沟通经理必须有的，而且你的能力越强，你就越厉害。

什么叫影响力？但是据观察每一个企业都有一个这样的核心，在今天这个主题上他一定有一个核心的人物，那他是怎么做到的，他其实是有影响力的，这个影响力就是如果到最后这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中如果他说了一句话这个问题给你增加很大的难度，这个影响力也是依然我们所有的管理者，今天你要提的，我们很多别看同样做部门的，为什么会产生影响力？后来分析了一下，源于首先他的能力或者他的.资历或者他独到的见解，或者就他敢说、敢想、敢做等等都会促成他的影响力。比如说我们经常在一些跨部门研讨的时候那有一个总经理在这边做完决策以后，就有一个人是这样说的：总经理既然我们这样做，我们都完全按照他的想法去做，这个人说这句话的时候你看如果这个人说了这句话的话，看其他部门经理点不点头，那你就判断这个人在这个公司具有绝对的影响力。所以我们要的也要这个功夫，，因为这种影响力，是在跨部门里，当你有了它以后有很多的问题，它是来帮你化解的或者你自己可以来化解的。

4、变通能力

我们要提升这种自己的影响力，有一种变通的能力，我们所有跨部门的管理者，你们一定会遇到一个变通的能力。这个变通的能力，我相信我们都遇到过。来看一下，我们今天做部门的所有负责人，今天在跨部门沟通中的时候也需要有一种变通的能力。同样一件事，这个事情都是内部的，看一下如果今天这是一个品质的问题，如果是品质的问题你就直接实话实说，我们放在上边，看一下后面的结果，如果在企业里的结果是这样的话，那你要反推回来，前边你做的这个方式是不是最好的，当然这一块，我想我们实实在在的说，既然做部门经理你就必须考虑这些方式。如果这些我们没有办法去适当的变通的话，要么就是高层发一次火，要么有可能，就是我们中层的关系越做越紧张。

5、抗压能力

那么抗压能力，我觉得给我们自己也是非常关键的，我们今天所有的管理者们特别是部门经理这个层面，我觉得确实是最难做的。这个层面更多的是什么？我们理解，因为今天太多的所谓的问题，你来承受，就是这个压力。压得自己有的时候感觉到，我要去减压了，我要解一解了等等，这你都可能自己提出来，但是今天的这个方式就是一定要增加自己这方面的能力才可以，这里边也依然会分享：既然说提升沟通的能力——如何提升沟通中的一个问题。

最新跨部门协调申请书(推荐)五

一、营造良好沟通氛围

营造沟通的氛围，就是两个人在一起聊得很开心：不管你是否能做到两个人聊得异常的开心，但是你要保障两个人的沟通的氛围要非常融洽、良好，属于在和谐社会里，你要创造出一种和谐的氛围。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

三、拉近距离

拉近距离是指在良好的氛围下拉近人与人之间的心理距离。比如说，今天两个部门经理坐在一起，其中一个人这样说：老李，我们俩今年一年可能算起来好像都没休息，你看我加班的时候总看到你。想想这句话，其实感觉心理上近了很多，对吗？来，再看一下如果两个人聊天的时候，一个人高高在上，而另一个人在下边，你看这种距离感就比较重。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

总之，有沟通技巧才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺。

[职场跨部门沟通技巧]

最新跨部门协调申请书(推荐)六

1.组织实施企管部职责范围内的各项工作，调动全部及下属各部门人员的工作积极性，督促全部人员全面完成任务;根据公司目标分解企管部长工作任务，定工作进程，做好指导组织督查工作。密切各岗位之间工作关系，加强协作配合，做好衔接协调工作。

2.贯彻落实企管部岗位责任制，明确企管部人员各岗位职责。企管部各人员根据工作目的性质、任务，制定自己的岗位职责描述书。

3.联合公司其他部门，在今年3月底前拿出各部门各岗位的职责描述书，于4月上旬汇总至企管部，经公司领导商量后制成《企业各部门及岗位职责描述书》，形成公司级岗位职责的标准文件。

4.联合公司各部门，于4月份开始绩效考核，并检查督促各部门各岗位职责的执行情况，培养公司各部员工严谨务实的工作作风。

5.组织、协助公司级制度的起草、修订、执行，督查各部门完成部门规章的制定。做好公司规章制度起草、组织审核、颁发工作，协调新旧体制之间的矛盾，协助部门做好制度的宣传、执行、督查工作。拟订部门规章制定的程序，指导督促部门做好业务流程、业务规范的制定、执行。于今年6月前完成《企业管理手册》的制定。

6.做好每次宾客来访的接待工作。根据不同的宾客制定不同的接待标准，每次在宾客来访前做好相关欢迎标语和企业资料的准备工作，并根据来宾的访问时间制定合理的行程。在接待工作中不断提升企业的形象、展示企业风采，并积累更多的接待经验，确保每次接待工作的圆满完成。

7.于上半年配合施工部和生产部完成施工队所有队员的安全员培训取证工作，并在企业内部开展安全教育工作，确保所有员工树立牢固的安生产意识，在工作中不发生任何的意外伤害事故。

8.设立专职的防爆材料和清洗液研发人员，在公司相关部门的配合下对防爆材料和清洗液进行进一步的研发，并在这两项产品上不断创新，以领先于同行业企业。

9.法务和商务专员在公司外聘专业律师的配合下，对公司有关的法律事务进行详细周到的处理，确保公司的利益和名誉不受损害，积极维护公司的权益。

10.专利工程师今年需要在专利开发和延伸上加大力度，积极开展新专利的申请、保密和存档工作。并积极配合企划、商务和法律，树立企业专利新形象。

11.组织汇总公司年度综合性资料，为公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿搜集整理提供材料，及时拟写、审核以公司名义制发的各种文稿，审核部门外发的文稿。严格按行文程序办理，保证文稿质量。

12.组织收集和了解各部门的工作动态，沟通公司内部信息，为领导决策提供可靠的依据和建设性方案。制定并执行公司信息收集处理规章流程，科学分析信息内容，及时反馈处理意见，做好信息综合分析、动态分析工作。协助公司主要领导协调各部门之间业务工作。

13.根据公司发展需要和公司安排，搜集研究国家及地方政府部门关于公司产品而制定的法律、政策、程序、规章制度，为公司产品销售、生产、研发等业务提供政策支持性服务，协助各部门加快工作进度。

14.根据公司业务工作需要，开展调研、企划工作。根据具体工作目标，制定调研方案，组织调研人员，指导步署调研工作，分析调研结果，科学合理实事求实得出调研结论。

15.根据会议决议、领导目的和意图，制作企划方案，提供领导决策备选，协助部门实施企划方案，及时收集反馈信息，解决出现的问题;做好企划实施的总结工作，提高工作效率。

16.积极开展对内对外宣传。在现有基础上进一步扩大公司企划和外交礼仪接待人员队伍，培养一批接待和商务方面的骨干精英，积极推动公司对外形象和文化建设。

17.协助销售部做好各地反馈信息的及时处理工作。按对口负责的原则，与各部门协商协调，整合资源，以最快的速度解决市场需要及时解决的问题。将问题的解决落实到人，重大问题排定时间表，按进度跟踪。动态管理，及时沟通，做好记录。研究信息，发现问题与苗头，为领导决策提供依据性材料。

18.做好具体的行政和后勤管理工作、以及临时性、突发性事务的处理工作。具体事务大致为：食堂、车辆、办公用品采购的审批与管理、会议组织、宾客接待、公司网页与网络、宣传、安全保卫、值班、文档、基建协调等。

19.工作建议：在财务管理部设臵专门的财务审计处(可暂由财务人员、企管部人员兼任)，制定督查工作制度、规范、程序、督查范围、细则等，着重对企业各项经费的支出、外出安装和驻外基地发生的各项经费、采购供应部门的经费往来等开展督查审计工作。有力的督查审计，有利于提高员工的工作效率及责任心，经济问题是重点督查审计的对象。财务审计处直接对董事长负责。

20.具体工作(食堂、车辆、办公用品采购的审批与管理、会议组织、宾客接待、公司网与网络、宣传、安全保卫、值班、文档、基建协调等)。

总体目标：

a、有范可依——制定、完善企管部各项具体工作制度，规范工作流程，严格按制度和流程办事;建设健康和谐、紧张有序的工作环境。

b、建立民主、科学、合理的企管部内部决策机制，逐步完善“企划—组织—实施—督导—总结提高”内部执行机制。

c、节省经费办实事，为公司各方面提供优质服务，完善企管部服务职能，强调树立服务观念。

d、依据企管部现有人员的能力、爱好、兴趣，开发现有人员的更大的服务功能(附加值)，为公司发展提供更大的支持。

具体措施：

a、依据工作性质和各人能力，在现有工作安排和平衡工作量的基础上进一步明确企管部各人员的基本工作职责、性质，各项工作规范、程序、要求，明确责任范围，制定奖惩措施。

b、每一项工作上做到既充分听取企管部人员意见，又大力贯彻公司工作规范要求，协助具体工作人员解决工作上的问题和困难，创造条件完成公司下达的企管部各项工作任务。

c、具体工作任务排定工作进度、品质要求，充分动员发动，同时依进度、品质督查、催办、指导，积极办理、承担责任。

d、事务办理过程中注重收集正反两方面反馈意见，针对出现的问题积极采取应对或补救措施。

e、重大问题(如涉及公司全局、重大经济性、多部门协作、跨公司协作等)请示董事长，在取得董事长、协作部门支持的情况下实施。实施过程中多考虑可能发生的负面效果。

f、注意与公司主要领导、主管领导沟通，充分把握领导主要真实的意图，力求正确贯彻实施其意图。

总结：企管部工作无论人力资源管理、行政服务、后勤保障等一系列工作都是极为细致的，来不得半点马虎;企管部是公司的形象部门，是对外联系的窗口，是建立公司企业文化的重要环节;企管部大量的工作跨部门、跨领域，事多面广。这些需要调动企管部人员的工作积极性，依靠团队的力量，克服困难，为公司发展助推出力，提供最大力度的支持。