包装管理人员总结范文如何写(优秀17篇)

总结有助于提高学习效果，推动个人和团队的发展。写总结时，可以运用一些例子和案例来加强论述，使总结更具说服力。以下是小编为大家收集的总结范文，仅供参考，希望对大家有所帮助。

包装管理人员总结范文如何写篇一

作为一个优秀的班组长，本身自己必须以身作则，公司要求的规章制度自己必须带头做好。而自己却一直在个人形象方面稍显随意，譬如上班期间，无意识的卷袖，不带防护眼镜等，由于过于自信对物料性质、设备运转、生产运行岗位过于了解，知道哪些岗位可能会发生突发事件，而有选择性的做到防护，从而不自觉地让员工养成了坏的习惯。虽整日班前班后，包括班中巡查期间，对员工都是耳提面命，可效果依旧收之甚微。对此，以后自己会在这方面严格要求自己，努力执行ehs要求的防护到位，切实做好员工的安全防护工作。

二、员工管理方面。

作为一个优秀的管理者，自己必须要深入了解自己的下属，包括他(她)的人品、性格、爱好、处事作风、工作能力等诸多方面，针对不同性格、不同年龄段、不同能力的人应该分别予以不同的管理方式、说话语气和工作任务，做到人尽其才，物尽其用。同时要懂得关心自己的员工，真诚的关心。当他们犯错的时候，除了批评外还要多加鼓励，以及对其的信任，让他(她)体会到领导层的关心与器重，让他知道我们不但是上下级关系、同事关系，我们还是互相支持、关心的朋友关系。当然，作为管理者，同样要在员工面前树立自己的威信。这种威信不是靠恶语批评，也不是靠一味的做老好人树立起来的。一个真正优秀的管理者，是要让自己的员工中的一大部分人说你好，一小部分说你坏，才能称之为优秀的管理者。因为管理者不是员工，只要做好自己的分内事就行了，你需要的是一个团队的力量，你需要说你好的人的支持，你同样需要说你坏的人的执行。因为朋友和同事概念上的执行力度的效果迥然不同，好坏恰恰能做到互补。

当然，由于自己社会阅历，经验方面还有所欠缺，对于员工心理等各个方面拿捏的还不是很好，对某些员工的想法没有深入的了解，从而导致班组偶尔的不和谐。譬如七月份在u9713离心岗位的陈东风与取代岗位新进员工胡波发生口角就是一个典型例子：由于公司极少数员工的挑拨，导致其对离心岗位颇有怨言，虽予以调动，但因时间仓促，未及时深入了解新近员工胡波性格特征，第一天相处，没有很好的磨合，由于岗位操作方式不同，导致矛盾，最后演化为口角，虽及时制止，但此次之后深知不同员工，性格上的差异与岗位安排的重要性。以后自己会在这方面多加用心，争取做到每位员工都在一个好的情绪下认真的工作。

最后，作为一个优秀的班组长，在下级面前要代表公司的立场说话，在上级面前要做好下级的工作，全力辅助领导的工作，从而让整个生产工序在一个顺畅的环境下进行。

包装管理人员总结范文如何写篇二

一般来说，企业管理人员都很忙，真正要管理人员去仔细阅读那些大部头的管理学经典著作，除非是科班出身的管理人员，其他管理人员可能还是有很大困难的，一方面这些书籍专业术语成堆，理论体系完整，经典著作都是西方管理专家所写，书里所写很多管理背景、案例远离中国企业的社会文化法制环境，所以非科班出身的人员阅读起来，可能遇到一些疑问就很难继续看下去。即使是中国本土专家所写的管理学著作，虽然大量采用中国企业的案例，但是如果是教材类著作，可能会缺乏实战性，阅读起来就很乏味。如果是实战专家写的管理著作，又在理论性和系统性上有明显不足，或者这些实战性著作具有明显的时间特征，过了三五年，再看这些书，就感到很落后了，这些管理著作就像时装一样过时了，所以翻一翻就不想继续看了。好像没有合适的书可看，这是企业管理人员学习的最大问题所在。

其实比较好的学习办法，是到几所名牌大学举办的总裁班、mba研修班去听课。总裁班也有不令人满意的地方，但是相比其他培训机构，大学的培训项目还是要正规多了，教学体系也很全面，课程和师资每年都会根据市场反应作出适当调整，特别是，好老师愿意到大学培训机构来讲课，这样师资有保证，企业界的管理人员也很愿意到大学来听课，经常有知名企业的老总来听课，所以，到大学总裁班学习一般能学到知识、认识到一批管理专家、结交到大量企业朋友。特别是一年以上的长期培训项目，大学总裁班具有非常显著的竞争优势。而知名培训公司举办的一些2-4天的短期培训项目，如果这个项目已经举办十次以上，说明师资和课程得到了社会认可，也是值得推荐的。

听课还有一个好处，老师讲课都是采用最新的案例来讨论，就是同一门课程，每次都会有很多新的内容，换句话说，都是最新的知识、信息和案例，这比看书要更好。

听的问题解决了，看书主要看管理人员的问题点或兴趣所在，如果有兴趣时间又许可，适当看书还是很有收获的。至于讲课和写作，也已经逐步成为企业管理人员的一种趋势和时尚，一些著名企业家经常出席各种论坛发表高见就是明证。当然，对于高学历的管理人员，经过一段学习，讲几个课程片段，写个短文，都不是难题。对于学历不高的.管理人员，也不是难题，关键是要打破这种讲课和写作的畏惧心理，勇敢地开始尝试。

企业管理人员用管理，做管理，这本身就是管理人员的职责所在，只是用得好与坏、多与少的问题，管理人员在管理实践中尝到了好处，得到了效益，就会更加激起他们的学习欲望来，这样就形成了一个学习——应用?——产生效益——再学习——不断应用——更大效益的良性循环。

笔者总结提炼的企业管理人员五步学习法，希望有助于促进企业人员学好管理理论知识，用好管理。也希望企业管理人员，立即行动起来，从听课开始，不断学习，不断进步，真正改进和推动企业管理，为企业创造效益，为社会创造财富。企业在职人员学习的话题很多，目前比较热点的还有成功学、国学与传统文化、户外拓展、行动学习、教练技术、咨询式培训、企业实地考察、出国实地考察等，本文受篇幅限制，没有涉及，有机会另文探讨。

学习力决定了企业的核心竞争力，不断听课、看书、讲课、写作、将所学用到企业管理的实践中去，这样的过程不断进行，不仅能培养起行业的领袖企业，而且将为中华民族的伟大复兴作出我们的贡献！

酒店管理三分靠学，七分靠悟

酒店管理有它自身的理论体系，但是学习了书本上的酒店管理理论就会管理了吗?答案肯定是否定的。因为理论讲的是普遍性事物，而实践更多的是特殊性事物。中国人学习不是问题，只要我们肯学，普遍都很快，更何况服务并不是高科技工作。广州酒店预订学了之后如何使用得合理恰当，这就需要自己去体悟，很多情形是语言、文字所无法表达得清楚的，因此我们常常被要求“举一反三”。我们的员工学习操作流程没有错，但是在对客服务时，我们也应当明白，流程是对我们服务人员规范化的要求，不能因为完成所谓的流程而耽误了客人的需求，这里面的取舍是需要根据实际情况做出调整的。

留心处处皆学问，利用各种手段学习提高

人有层次高低，学问也是一样。作为基层员工，应该着重于技能、技巧的学习和训练，作为管理者，则应该更加侧重于经验的总结和交流。留心处处皆学问，在服务和管理之中，我们更多地是通过培训、看书、探讨等来达到学习的目的。于此同时，我们也可依靠先进的学习手段，例如借助视频教学、借助网络学习等来达到学习的目的。除此之外，在工作中留意每一个细节，留意同事、上司的好办法、好点子，多探讨、多思考、多总结，到处都有可以学习的地方。

如何提升管理能力，学习力是一个非常重要的因素。学习是一种心态，同时也是一种能力。不论何时都要有学习的心态，这样可以吸收到更多的东西。

包装管理人员总结范文如何写篇三

人都有被尊重的需求。人如果得不到尊重，他就不会有积极性。相反，如果得到了尊重，他就会爆发他的潜力。在一定意义上说，尊严可以产生生产力。由于传统文化、观念等因素的影响，目前总体来看，餐饮店 员工的社会地位并不高。在这种情况下，员工在饭店内部能够受到尊重就显得非常重要。

如何肯定员工的尊严，不同的餐饮店有不同的做法。比如，有的餐饮店突破常规思维举办特殊“店庆”活动，店庆期间让所有的部门经理以上的管理人员到员工餐厅为员工服务，包括点菜、上菜、收碗碟、洗涤整理等，真正让员工当一次客人，让管理人员体会一次做服务员的感觉。通过角色转换，来体现饭店对人的重视，肯定员工的尊严。有的饭店每年春节，高级管理人员都要为员工亲手包一顿饺子，并为员工做一天的“服务员”。确实，每个饭店管理人员都要知道：员工尊重客人的前提是他(她)自己也受到了管理者同样的尊重。在管理者心中有“员工第一”，在员工心中才能有“客人第一”。

尊重员工的劳动

劳动不但创造了世界，也创造了人本身，社会的一切发展和进步最终都要靠劳动来实现。对饭店而言，没有员工的劳动，就不会有饭店的经营与发展。饭店以人为本，尊重员工的劳动是基础。尊重员工的劳动，既包括体力劳动也包括脑力劳动，既包括简单劳动也包括复杂劳动。

尊重员工的劳动，首先要保护员工合法的劳动所得，员工收入体现多劳多得的原则。餐饮店管理人员在工作中不要轻易对员工说“一个月给了你多少钱!”之类的话。因为任何员工的工资是自己的劳动所得，并不是管理人员或企业的施舍。有家餐饮店在每个员工的工资单上打有“谢谢您的辛勤劳动!”，这八个字充分反映了饭店的劳动理念，让员工感觉到自己的劳动得到了尊重。

尊重员工的劳动，还要求饭店管理人员对为企业奉献多年的老员工给予更多的关心与照顾，并通过各种形式的活动，让他们在饭店里风风光光地享受着劳动者的尊荣。同时，还要求管理人员给员工布置任务时要科学决策，周到安排，以免工作反复，让员工做无用工。

让员工不断进步

以人为本要求餐饮店花更多的精力在员工 的发展上，让员工随着企业的发展而全面成长，这也是现代社会发展对企业的基本要求。要知道，面对日益激烈的就业竞争和职业竞争，当员工尤其是那些有能力的员工不能进步，看不到发展的前途，他们就会寻找机会尽快离开。

现在不少餐饮店舍不得在员工培训方面进行投资，而主要靠挖人过日子。或者即使投资于员工培训，也总是给受训员工设立诸多限制性条件。越是有能力的员工，越会因为工作忙等因素而得不到培训和学习的机会。其实，这对于餐饮店吸引和留住优秀人才是非常不利的，因为是实践中我们可以发现，越是优秀的员工，就越看重培训发展的机会，以及较为自由的成长空间。有一份调查报告显示，现代企业员工跳槽的原因，排在第一位的是“更好的发展空间和学习机会”，而并不是管理者常认为的“待遇”等其他因素。因此，建立完善的培训体系，让员工不断进步，既是餐饮店人本管理的要求，也是餐饮店发展战略上的要求。

店长作为餐厅 的管理者，不仅要对餐厅的业绩负责，还要对所管理的团队负责。只有把团队建设好了，餐厅业绩才有提升的可能性。中国吃网 专家建议，做好餐厅员工管理 ，首先要会说话。

说话是有技巧的，有些人一句话能使人喜笑颜开，气氛活跃；有些人一句话会使人心生讨厌，不小心便得罪人。作为员工的领导，要想让员工打成一片，让员工帮你解决问题，领导者对员工的讲话很重要。作为员工有些问题他是不会向你反馈的，也不会问问题，而是会仔细地观察你，通过观察了解你的企业中各种不成文的规则--以及你的领导和管理风格中各种不成文的规则。因此，作为领导者要用更开放的方式，与大家沟通，用更积极的态度同员工讲话，这样有利于工作开展和问题解决，有六句话是作为领导者必须经常对部属讲，并且要常挂在觜边说：

第1句：“你的问题很好，能够解决更好”。

这句话是鼓励员工多向你反馈问题，更能够自己主动解决问题。作为一名领导，你真正期望的是员工能够自己解决问题，然后告诉你他们是如何做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。（如果他们犯了错，给出反馈和知道意见，但是不要因为他们的主动而责骂他们。）这句话要常挂在嘴边，是赞扬员工的好方式，使你能更清楚和了解他们工作的'状况。

第2句：“你后要多提醒我”。

以这句话是鼓励员工在你忘记一些重要工作或重要会议时候，由你身边的员工常督促和提醒你，使你不会误了事情。如果你没有时间对一个问题或者建议做出思考并给出反馈，员工通常能够理解。他们不能理解的是，你永远不再理会跟进，所以让员工来提醒你。只要员工不反感，就应该把跟进这项“烦人”的工作交给他，让员工来提醒也使他感到有工作的成就感。因此“你以后要多提醒我，不要让我忘记这件事！”，是一句要常挂在嘴边的话。

第3句：“对不起，我错了”。

作为领导，肯定有犯错的时候，有错误不可怕，可怕的是不敢承认错误，不能面对错误，甚至掩盖问题。这样的领导是不能让员工信服的，同时也造成不良的团队氛围。好领导做错事，一定要敢紧同员工说：“对不起，我错了”，这样会引导员工都能自己主动找自己的错误和不足，而不是针对着找别人的不足和问题，更有利于团队问题的解决。

第4句：“大家如果对我有不满意的地方，请一定对我说”。

作为领导，工作肯定难尽如人意，总会有处理不妥的时候。因此，“大家如果对我有不满意的地方，请一定对我说”。这句话既表明了作为领导好的工作态度，同时也能让员工感到舒服，就算他的真的对你不满意，你能够说出来，员工的气也就消了。这表示你愿意聆听他的抱怨，所以员工对你更信任和心悦诚服。

第5句：“嗨，真的了不起--告诉我你是如何做到的。”

这句话是你经常对员工卓越工作表现的赞许，员工听了很受用。那些吹响战斗号角的员工通常并不是为了自私的原因，他们只是没有安全感。当员工告诉你某项个人工作成就的时候，不要只是说，“哦，了不起”，你应该继续下去。问问细节。问问整个情况，而不是急着结束面谈。你这样做会提高员工的自信，并且激励他们获得更多更好的业绩。因此，领导要善于激励部属，而这句话真的很有激励性。

第6句：“谢谢你。”

这句话是职场常用的礼貌语言，但说出来的语气与语调要真诚。对员工在工作中的表现，出色的完成任务，每一个努力和付出，每一种上进的工作行为，都要给予感谢，让员工感觉温暖，懂得发自内心感谢部属和他人的人，能最终得到别人由衷的致谢！

包装管理人员总结范文如何写篇四

管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。这是爱尚网小编整理的如何培养管理人员，希望你能从中得到感悟!

目标培养法

培养管理人才，也得有一个管理的目标，这个目标就是让管理者清楚地意识到，他成为管理者后，所面对的目标人群是什么，以及所必须达到的目标结果是什么。说白了，其实就是中层管理者的工作目标是什么。

政策培养法

任何一个管理者都要遵守一定的规章政策，只有依据这个政策，才能有规可依，才能让被管理的人信服，也不会让上层的管理者找出毛病。所以，用政策培养法，给中层管理者灌输政策规章制度的重要性，让他们意识到如何利用这样的政策。

责任培养法

既然是管理者，就得有责任在身，这个责任不仅仅是针对下属，也是针对上层管理者。因此，个人的责任是什么，对于中层管理者来讲，尤其重要。这就需要激起中层管理者的激情，只有有激情的人管理者，才不会出现上有政策下有对策的书面。

矛盾培养法

管理者，处在工作岗位中，总会出现与他人的矛盾，或者是与下属，或者是与领导。当出现这种矛盾的时候，中层管理者要如何应对。这就需要中层管理者如何去处理这个矛盾。当然，必须在有规可依的情况下，做到双方满意。

奖励培养法

对于管理人员来讲，其实也是需要得到奖励的，所以，当管理者表现好，处理了一件大的事情的话，那就要考虑给其合理的奖励，从而调动起更大的热情和激情，完成更加出色的工作，并达到更好的.业绩。

企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：

一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例;案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。

二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例;在粗略提示中引而不发，含而不露;然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法;随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。

三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践;要注意每一方案的闪光点;要启发学员去联想、对比、创新;不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。

1、被聘人员具有外来优势。所谓外来优势主要是指被聘者没有外来包袱，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和工作情况，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。如果被证明有工作能力，便可迅速地打开工作局面。相反，如果从内部提升，部下可能对上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影后者大胆地放手工作。

2、有利于平息组织内部况争者之间的紧张关系。组织中的空缺管理职位可能有好几个况争者希望得到，每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事提升，而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作、不听管理、甚至拆台。从外部选聘可能使这些紧张的关系得以缓和。

3、能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与管理理念。他们往往没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下级历史上的个人恩怨，在工作中可以很少顾及人情网络。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：

1、外部人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。

2、组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试而得到正确的反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时可能有很大的差距，由此可能给组织聘用一些不符合要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。

3、外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解这种情况后也不敢来面试了，因为一旦应聘虽然在组织中的起点很高，但今后提升的机会却很少。

由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易从外部招聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。

包装管理人员总结范文如何写篇五

在《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。

通用汽车和万科的秘诀。

在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢?”

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

最可信赖的方式。

通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

是不是说外部招聘就不可取了呢?实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。

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包装管理人员总结范文如何写篇六

光阴似箭，日月如梭，转眼间，来到单位已经五个多月了。记得是20__年7月14日来到公司报到，回头望去，感觉时光的飞逝如流水一样飞快，提起这支拙笔，对这近半年的工作情况进行一下总结，无论收获多少，感受多少，只为自己以后的工作与学习定下一个引航的标志。

与其说是工作总结，更确切的说是这半年来的心得与体会，下面，我从工作、思想、两个方面对这段时间的工作作一下总结：

在过去一年做为施工现场施工管理人员，按照公司和领导的要求按时按质的完成了商会大厦第六都1.2期以及万博汇的前期施工管理工作。

1、施工管理做为施工员过去一年时间里与众多公司相邻施工，不论是施工质量、施工进度、施工现场的管理都给我很大的压力，我工作的好坏已不是个人问题，直接影响到我们项目部声誉和今后发展。所以在今年的施工中必须认真学习施工图纸和施工规范以确保施工质量，在学习同时把施工重点、施工方法和处罚条例都记录下来，以便技术交底中不遗漏，尽量做到事先预料，事前解决，针对有些重点问题在每个阶段施工初期都要向施工队长提出具体要求，特别强调问题的严重性并耐心向他们讲清规范中的要求。在施工前我会详细了解材料的储备情况和人员的准备情况为下一道施工程序做好充分准备。在施工中我严格按照pvca方案实施，施工期间我不间断的在施工现场巡视，对施工重点情况落实检查、对施工质量的控制、化解各施工班组之间的矛盾、解决现场施工过程中出现的问题从而管理上保证了施工进度。

2、资料管理在资料方面：按照工程的形象进度及时完成施工记录、放线记录、过磅记录、见证记录的编制，配合资料员完成检验批验收记录，并及时找驻地工程师签字盖章，做到了施工资料与实际施工日期相吻合，满足了资料的编制要求。

二、工作中存在的问题。

1、自身方面因为经验不足在说话、做事方面优柔寡断，对问题考虑不够全面，盲目的听从施工班组的意见没有更清楚、没有详细对事件进行分析就下结论，从而造成了不必要的损失。在管理上：对不听指挥、不按要求施工的班组没有进行严厉的惩罚，久而久之个别施工班组就有了侥幸的心态，至使在后期管理工作中出现了出现管理失控，也就形成安排工作难，现场管理难的情况。在以后的管理工作中首先要明确自己的立场，发挥项目管理人员在施工现场起的主导作用，对施工班组做到奖罚分明，形成绝对以项目部为中心领导方法，对那些不听指挥的施工班组决不心慈手软，施行严打、严抓以此来树立施工威信。

2、在施工技术方面，由于缺乏施工经验。在施工现场不能准确的快速的找出施工中存在的毛病，没能把施工图和施工规范灵活巧妙的运用，使实际施工过程中和理论施工产生了脱轨情况，即没有达不到预期的施工效果又使施工程序变得复杂，从而增加了施工成本，这给我的教训就是在以后的施工过程中一定不能随心所欲，必须认真熟悉施工图纸和施工规范并很好的掌握，争取能更好的把施工规范运用到现场施工当中。

3、在工程量的计算过程中由于不够细心，在计算时常出现漏算、掉算情况，计算式的扎乱无章，从而导致计算结果不准确、多次计算结果相差较大。在以后的工程量计算中我要做到详细查看图纸不放过任何一个细节不放过任何一个施工角落，并列出详细的表格，写清楚计算部位，计算方法均列出来，并详细的列出计算式来，争取不管多长时间不管谁都能看懂我的计算方法，并能准确找出计算错误，从而达到预算准确无误。以上问题虽没有影响工程验收，但“查找不足赶先进、立足根本争先进”作为工作方针的自己觉得没有尽到一个施工人员的职责，在以后工作中自己将努力做到更好。

通过总结一年来的工作，找出工作中的不足，以便在以后的工作中加以克服，同时还需要多看书，认真学习好规范规程及有关文件资料，掌握好专业知识，提高自己的工作能力，加强工作责任感，及时做好个人的各项工作。总之，在今后的工作中，我将不断的总结与反省，不断地鞭策自己并充实能量，提高自身素质与业务水平，以适应时代和企业的发展，与公司共同进步、共同成长。

包装管理人员总结范文如何写篇七

本月早些时候，沃伦?巴菲特（warren buffett）在沃顿商学院（wharton school）为学生做了演讲，随后又接受了《财富》的采访，在此期间，他就经济问题、信贷危机以及贝尔斯登（bear stearns）筹资事件讲述了他的看法。

在这里，我们会继续分享他与学生谈话的内容，这个超级亿万富翁如何评价管理人员和企业收购，他在这方面有什么样的标准，以及为什么他认为自己的工作和为西斯廷教堂作画相似。

巴菲特：几乎每次我们买进企业的时候，都会带上管理者，所以在这方面我的确有自己的判断。如果要我从这里选出5个最好的管理者，我可能也不知道该怎么办。我的意思是，你们都有很高的智商，很棒的学术成就。你们在入学的时候都显示了能力和激-情，并为此十分努力。所以你们都具备这些有吸引力的才能。

我能选出5个最好的吗？我认为不能。当我看到某个经理管理一家企业20年，我能做的就是要看看，如果我帮他维持过去的一切条件，他在未来的表现能否和过去一样好。所以在我买进一家企业时，一个最重要的问题就是问自己：“他们是热爱金钱，还是热爱这个企业？”如果他们热爱的是这个企业，我们可以交易；但是如果他们热爱的是金钱，我们就不会交易。

现在假设他们热爱的是企业，就像我们的管理者一样。他们以10亿美元卖给我这家企业，并迫不及待的要在早上开始工作。

这种情况下，我是唯一能把事情搞砸的人。我可以让他们得不到这笔交易。但是我问自己，“我为什么要早上去上班？”我已经有了足够的钱，现在甚至又有了社会保险。我的孩子们可能得不到很多保障，但那是他们的问题。于是我就说，“我为什么要早上去上班？”

这里有两个原因。我喜欢画我自己的画。我来到办公室，坐在椅子上，开始画画。我想象着自己来到了西斯廷教堂。这是我自己的画。如果有人对我说，“多用红色而不是蓝色，画海洋不要画陆地。”我会在五秒钟内递给他一支画笔，还有其他一些东西，然后我对他说，“自己画你自己的画，我只画我想画的。”我开始画自己的画，如果我画得好，我就会得到喝彩。我喜欢这样，我喜欢自己的画被别人欣赏，我喜欢自己能画自己想画的。这对于我来说，比高尔夫成绩降低3杆或者推圆盘游戏打败别人更重要。也就是说，这是我的终极乐趣。

如果这让我很兴奋，为什么不会让那些自己创业的人兴奋呢？他们用一生时间来创造这幅精彩的画，而现在，因为某些原因，也许是因为交税，也许是其他原因，总之他们要卖掉这幅画，把它换成钱。

他们来找我，他们知道在伯克希尔(berkshire)能保住自己的画笔，他们能继续做自己的画。这时我就要评估他们，判断他们是真的在乎他们的画，还是只在乎钱。一个方法就是看看他们是否拍卖自己的企业。我们从没在拍卖会上收购任何企业。如果任何人想拍卖自己的家庭，拍卖自己一生的创造，那就都不是我们想要的。

我对他们说，你们有两个选择。你们用了一生来创建这个企业，或者也许你们的父辈创立了这个企业，你们得以继承，甚至可能是你们的祖父留下来的企业。你们为它放弃过假期，周末也工作。所有这些付出使你们创作了这幅精彩的画。现在你们带它来找我，但是如果你们要拍卖，那就不要找我。

我接着说那两个选择。他们可以把这幅画卖给我，然后它会被陈列在都市艺术博物馆里。我们会有一个部分专门陈列他们的画。人们会来参观，他们会说，“这个画家真棒。”这样他们就可以继续画画。或者你们可以把这幅画卖给色情商店。他们会进行修改，就像把画得再大一些。然后他们会把它挂在橱窗上。几年以后，一个身穿雨衣的家伙把它买走，贴在自己家的窗户上，这基本上就变成一块肉了。真正在乎的人，我们会把他们的画挂在都市博物馆里。

三年前的一个星期三，我收到一封传真，是一个我从没见过的家伙发来的，提到一家我从没听说过的公司。这家伙叫彼得?利格尔（peter liegl），在印第安那的艾尔克哈特经营一家名为forest river的公司。他发给我两页资料，并说，“这些好像是你比较感兴趣的东西。”

那天我给他打了电话，我说，“彼得，把最近几次的审计报告发给我，用联邦快递，我明天下午再给你打电话。”之前从没见过他，也没听说过他的公司（一家娱乐汽车公司）。我周四早上收到报告，下午给他打了电话。我说，“彼得，这就是我要做的，你觉得行就行。”我没见过他，但是从他做事的方式和他的想法我就能做出判断。然后他说，“好，我下周和我妻子和女儿过去，她们也是股东。”

他们是一天下午过来的。我对他说，“彼得，你想要多少工资。”他的公司去年业绩是17亿美元。我的这种做法，你们在商学院是学不到的。我不希望任何为我工作的人对待遇不满。这些人不需要我，他们有足够的钱。我将要投资数亿资金。他回答，“我不知道。”我又说，“告诉我吧，因为我想让你满意，你还得经营这家公司。”他想了一会，然后说，“我看了一下代理说明，你的工资是10万美元，我不想比你挣得多。”所以他的工资就定在了10万美元。

然后我又说，“如果超过一定数额[我根据该数额做出购买公司的决定]，你应该得到额外的收入。我希望你在未来收益的提成比率要比现在的水平高。”我们就此又达成了协议。但是他提出的是10万美元，而我提出的要比那个水平高。从那时起，他把那家公司经营得相当棒。我从没去过艾尔克哈特，从没去看过这家公司，我希望现在还在那儿。皮特可能有一个11岁的儿子在那里说，“我们应该给巴菲特多少钱呢？”那家伙做的真不错。

如果我当时要求彼得建一个新工厂，开发新模式，或者更换经销公司，他可能会直接让我滚蛋。你们知道，他没有理由不让我滚蛋。他不需要那个工作。只要他觉得很有趣，他就会一直经营下去，他会经营很久的。

并购代理人为我提出各种各样的交易。我就是喜欢断定所有人的预测都不可能实现。他们给我看帐簿，我甚至都不想看。但是他们还是给我看，而且他们永远都做出那样的预测（只见上升，不见下降）。我希望自己能一生都断定这些数字不可能实现，但是我没有机会这样做。如果你有机会缩短投资银行家的帐簿，那将是一个伟大的事业。

巴菲特：我们不考虑资本成本或是风险调整。我的意思是，我们不想冒任何风险，我们也不会冒任何风险。这并不是意味着我们不会做错事，但是我们不会做任何会造成损失的事情。

你们知道，盖克公司（geico）花8亿美元做广告。今年在盖克我可能有2亿美元是花错的。但是我知道这些已经没有办法进一步改善。我们用资本做的就是在适当的时机做最好的选择。我是说，到最后，我们能保留所有的东西。

如果每花一美元，收益达不到一倍，我们都不会做。我们总是尽我们所能。如我早些时候所说，我们应该用我们拥有的东西，去创造更好的机会。但是我们不会出售在伯克希尔的业务，这是我对人们的承诺。如果别人把企业卖给我，它会永远留在都市博物馆。我也可能会犯错。

如果永远都是亏损，我保留出售的权力；如果有劳工问题，我保留出售的权力。这些是每年的年度报告背后的事情。这些原则已经存在20多年了，但是我们相信并遵循这些原则。所以我们不会以那样的方式放弃一家企业。但如果每周有2亿美元流到我这里，我也非常喜欢。而我的工作就是要考虑怎么对这笔钱进行分配。

小额的资本支出，甚至包括子公司的大额支出，都是由他们自己管理。在这方面，他们不需要我，因为如果有人和我说工厂里或者在乔治亚州发生的事情，我又怎么可能知道呢？我是说，他们总可以想办法让一切看起来很好。如果我说我们要求的内部收益率是15.83，他们的就会是15.84。我从来没见过不能满足最低回报率的项目，你知道的，只要他们想做。我们不会理这些文字游戏，省我自己的时间，也省他们的时间。

如果是更大型的交易，我个人就要参与其中，这包括买进大小不一的企业等。但是我们总是在寻求最明智的选择。而我们的起点就是我们花的.一美元必须至少创造同等的价值。对于适销证券，在某种程度上来讲，我们只会选择我们认为有最好预期的，我们不会选择会有永久亏损风险的证券，在我的投资组合里，没有一只这样的证券。它们可能会贬值50%。

自从我买进伯克希尔-哈撒韦（berkshire hathaway）的股票起，它本身就有3次下跌了50%，在1974年、1987年，在1998年，也可能是2000年，它的股价都遭到腰斩。但是这并不会让我担心。我担心永久性资本损失，我担心是否是正确的投资，我担心管理者是不是满意。其他的事情，顺其自然就好。

巴菲特说话音调平稳，带着鼻音，吐字快得如连珠炮，他认为20世纪90年代的大牛市就是瞎闹。

听众席里坐满了it业的领头人物，在从大牛市中攫得大笔财富的同时，他们也改变着世界，此刻，他们坐在那里，缄默不言。投资资产组合里充斥、挤压着各种估值奢侈的股票，而他们处于资产组合的第一线位置。他们认为这是很了不起的事。这是新模式——互联网时代的黎明时刻。他们的态度是，巴菲特没有权利说他们贪婪。沃伦——这个打破it泡沫、没搭乘it列车的人——正在往他们的香槟里吐口水。

巴菲特继续他的解释，虽然创新可能让世界摆脱贫困，但是历史上创新的投资者后期都没有以高兴收场，他边说边像乐队指挥那样挥舞着手臂，成功的换上了另一张幻灯片。

“这张幻灯片只有列示半页内容，而这些内容来自于一张长达七十页的清单，里面包括了美国所有的汽车公司。”他在空中晃了晃那张完整的清单。“这上面有两千家汽车公司：汽车是二十世纪上半叶最重大的发明。它对人们的生活产生了巨大的影响。’但是，在几年前的两千多家汽车企业中，只有三家企业活了下来。而且，曾几何时，这三家公司的出售价格都低于其账面价值，即低于当初投入公司并留存下来的资金数额。因此，虽然汽车对美国产生了巨大的正面影响，但却对投资者产生了相反的冲击。”

再点击一下，又出现一张幻灯片。

“现在我们再来看看二十一世纪另一项伟大的发明：飞机。从1919年到1939年，美国约有两百多家航空公司。想象一下，当你在小鹰号时代，你是否能预见航空业的未来发展(小鹰号是莱特兄弟发明的飞机名字)。你可能会看到一个你做梦都想不到的世界。历史上，对航空企业的所有股票投资都赚不到钱，和几年前的情形如出一辙。”

下面一阵轻笑。有些人开始对这种过时的例子提不起劲，但是出于尊敬，他们继续听巴菲特讲下去。

接下来巴菲特的话对听众很有杀伤力。“我想起来一个关于石油勘探商的故事。这人死后到了天堂。圣彼得说，“我们这里有严格的居住区法律规定，我们让所有石油勘探商呆在那一片。你也看到了，已经完全满了，没地儿给你了。”

“这位石油勘探商说，‘你不介意我说四个字吧？”

“圣彼得说，‘不介意。’”

“石油勘探商把手拢在嘴边，大声叫道：‘地狱有油。’”

“笼子的锁开了，所有的石油勘探商们开始直往下冲。”

“圣彼得说：‘你进去吧，就跟在家一样。这片地儿都归你了。’”

“这位石油勘探商停了一会，然后说：‘不，我想我还是跟他们一起吧，毕竟，空穴不来风啊。’ ”

“嗯，这就是人们感受股票的方式——流言毕竟非虚这个道理。”

这番话引起一阵不大不小的笑声，然后笑声戛然而止，因为听众一下明白了巴菲特的话中之意——他们就跟石油勘探商一样没脑子，听信传言，跑到地狱去找石油。

巴菲特的话锋一转说，根本就不存在新模式。股市的最终价格只反映出经济的产出。

巴菲特放上一张幻灯片，显示出过去几年的市场价值已经大大超过了经济增长。巴菲特说，这意味着之后道指完全没有增长。“如果我必须给出这段时间的最有可能的收益率，那可能是6%。”而最近的盖勒普调查显示，投资者们预期的股票收益率为13-22%。

巴菲特走到投影幕前。浓密的眉头动来动去，他指着一张有一对赤身男女的漫画图——摘自一个关于股市的传奇故事《客户的游艇在哪里》。“男人对女人说：‘有些事没法子对一个处女说得足够彻底，无论是告诉她还是让她看图片。’”听众听明白了，意思就是买互联网股票的人被忽悠了。人们僵硬在那里，一声不吭。没人笑得出来，轻笑、窃笑和哄笑都没有。

巴菲特像是看到这一切，他回到讲台，告诉听众们他从伯克希尔·哈撒韦公司给他们带来了“糖果包”。“我刚刚买了一家叫netjets的公司，它出售可分权所有的喷气式飞机。我本想送你们一人一架湾流iv型飞机的1/4股。不过，当我到了机场，我就意识到对你们大部分人来说，这实在是太屈尊了。”这个时候，大家笑了起来。巴菲特继续说，作为替代，他准备一人送一个珠宝商用的小型放大镜，他们应该用来看看彼此太太手上戴的戒指。

此话颇有点睛之效，听众席上的人大笑起来，鼓掌欢呼。然后，人们又不作声了。一股怨气的暗流席卷整个房间。在1999年太阳谷年会上，关于股市过度膨胀的演讲就像是对一屋子声名狼藉的人宣扬贞洁。巴菲特的发言也许对听众产生吸引力，坐在椅子上不离去，但是，这不意味着他们会打算放弃。

巴菲特的信条是“表扬单个人，批评一类人”。他并不是故意要把演讲弄得这么挑衅和倒胃口——因为他也非常在意别人怎么看他。他并没有对罪魁祸首点名道姓，他认为这些人不会把他的笑话往心里去。他的观点论述如此的强而有力，几乎可以说是无懈可击，以至于他认为，即使是有人不喜欢他的观点所传递的信息，他们也必须要承认其威力。巴菲特一直回答问题，直到会议结束。人们开始起身，对他的演讲报以掌声。无论他们对巴菲特的演说持何种态度——本次演讲堪为体现功力之作。

巴菲特在投资行业浸淫四十四年，一直处在第一流的位置。但是，随着记录的拉长，问题也在一直逼近：巴菲特什么时候会停止脚步？他会宣告结束其主导支配地位？当人们嘀咕着礼貌客套话“沃伦，演讲非常精彩！”的时候，这些年轻的名流们其实心不在焉，对巴菲特的观点不以为然。

在夜晚的最后，烟火爆响，划过天际，太阳谷1999年会成为又一件令人愉悦的盛事。然而，大多数人所记住的不是划水或溜冰表演，而是巴菲特对股票的演讲——确切地说，这是三十年时间里，他发表的首次预言。

松下电器（中国）公司副董事长张仲文说："日资企业一般不采用年初下指标，年末核算的做法。日资企业重视过程管理，不仅仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。指标是果，对人的管理的角度才是因。" 对管理层主要从五个方面进行考核和评价：

1、统率力

在日资企业，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使铅笔橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修心。张仲文曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说："就是作计划。"

2、预见力

再好的计划执行中也会遇到各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天不断地思考还有什么问题。

松下（中国）公司的前任经理长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说："着火"了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不"着火"。

3、协调配合力

各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。

松下（中国）公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。这个人被辞退了。现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做好。

4、培育部下的能力

松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有5个人，每个人都能代表这个科出去谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。

5、全局观和创新力

这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规

包装管理人员总结范文如何写篇八

20__年对于我们金筑集团来说是辉煌的一年，在这一年里，公司取得了很大的收获，金方丽城小区的开盘；中华獒园的开业等等，诸多事件都证明了金筑集团的成长及其辉煌的前景。在今年的五月份，我很庆幸，自己遇到了一个期盼已久的归宿，加入了金筑总裁办的大家庭中，很荣幸的成为了公司的一份子，在这个大家庭里让我感受到了工作的激情与家庭的温暖，领导时常的关怀和平时工作中同事的细心帮助都让我感动不已。同时也让我有了工作的激情和与其并肩风雨的冲动，是公司让我成长；是公司教会了我许多知识；是公司带领我们的业务水平慢慢提高，在此感谢公司和领导给了我一个发展自我、实现自我价值的平台。

在试用期间，公司同事们上下的和睦相处，待人接物和谐真诚，让我感到金筑集团和谐、团结的氛围。

虽然我入职时间还不到一年，但在这短短的七个月里，有太多的感动和感慨足以让我在此停留，与金筑共同发展。现将此段期间的工作概况汇报如下：

一、担任董事长秘书一职让我学到了不少知识，同时也将我的所学用于日常的工作中，帮助领导解决琐事。我工作的主要内容有：

1、负责接收董事长办公室的来电、来访等日常接待工作。

2、董事长办公室信件、报纸、传真件的接收处理工作。

3、董事长办公室来文登记，资料电脑录入及归档工作。

4、董事长室资料与文件的整理与归档。

5、董事长参与的会议纪要的撰写及发放工作。

6、董事长会议日程安排提醒与相关材料的准备工作。

7、董事长办公室的清洁与维护工作。

8、领导交办的其他工作。

二、负责档案管理工作：

在领导的细心安排下和同事的帮助下，我很快熟悉、掌握了工程档案资料的管理流程，平时我认真做好公司档案管理、存档、借阅、复印等每一项工作，顺利的完成了档案的移交工作。

1、完成档案资料的移交；档案资料的整理、归档、立卷、入库以及档案目录的建立：

面对档案资料的整理工作，我首先并不是急于整理，而是先理清思绪，把。

每个档案进行一次分析，分析其合理性和可调整性，在确定大概的方向后开始其整理工作，尽量做到细化到每个小分类，对档案进行整理、保管分类、编号、登记。档案入库时，按规定的分类库柜位置存放，确保档案目录、档案名称、档案存放位置、计算机管理总目录协调一致，以便于清查、使用档案。档案入库后，切实加强对档案的保管、保卫和保密的工作。主要完成的工作如下：

（1）工程资料的整理、归档、立卷、入库以档案目录的建立；

（2）合同的整理、归档、立卷、入库以及档案目录的建立；

（3）拨款申请表资料的整理、归档、立卷、入库以及档案目录的建立；

（4）所有文件以及图纸的整理、归档、立卷、入库以及档案目录的建立。

2、日常事务的完成：

（1）在每日的工作中，做到今日事，今日毕。对工作不拖沓，保证资料的及时整理、归档；文件的复印、扫描；邮件的及时发送。

（2）打印办公室规章制度文件。

（3）清洁台面、地面、计算机、负责的设备、家具以及门窗墙壁等处；保持办公桌面清洁、整齐、美观，不乱放零散的物品和无用的东西；来访者用过的茶具应立即清洁干净并重新摆放好；废纸筒要放在隐秘处，每天下班前予以清理。经常清洁、整理复印机、打印机等设备的周围，发现复印纸凌乱、废纸扔在地面等，都要经常参与并共同维护；经常清理参与使用的茶水桌，保持桌面、地面无弃物、无水迹，茶具清洁整齐；经常清理参与使用的文件柜、书架、物品柜家具；注意清理由自己负责的接待区或会议室，并在访客离开或会后立即清理，保证在下一个访客或会议前又呈现一个清洁、整齐的环境。

（4）遵守办公室的规章制度，保持安静有序的办公环境。

三、发现不足和缺点：

我越来越深刻地认识到知识的欠缺，平时多向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己半年来还是有了一定的进步。只有抓紧一切可利用的时间努力学习，才能适应日趋激烈的竞争，用知识不断武装自己的头脑，并根据工作实际情况，努力用理论指导实践，解决自己在工作中出现的问题。

总结近一年的工作，尽管有了一定的进步，但在一些方面还存在着不足。比如有创造性的工作思路还不是很多，很多工作还不够完善，这有待于在今后的工作中加以改进。档案管理工作比较琐碎，我一直努力希望能在较短的时间内熟悉各项档案管理的工作，在以后的工作中我会明确并细化工作的程序、方向，在具体的工作中形成了一个清晰的工作思路，尽快令自己能够顺利开展工作并熟练圆满地完成本职工作。针对本人工作中存在的'问题，我会加强改进，注重实效，不断努力提高工作效益和业务水平，力争取得更大的工作新成效，我将更加认真学习，努力使思想觉悟和工作效率全面进入一个新水平。

四、今后工作努力方向：

在这段时间里，对于我来说是受益匪浅，能够成功完成上述工作，离不开领导对我的大力支持和帮助，是他们提供给我很好的机会和好的设备硬件设施条件，才能让我的工作得以继续。在此，真诚的想对各位领导说声：“谢谢”。同时在工作中也让我深刻的认识到了自己的不足，在领导的细心关怀和指导下，也得到了很大的提高，在今后的工作中，会更加注意工作细节方面，在今后的工作中，不断的提升自我能力，力求把工作做得更好，在工作中磨练意志，增长才干，与金筑集团同步腾飞。

包装管理人员总结范文如何写篇九

其实不管你是多大的官，你和别人的关系不好，和别人说不上话，那你做人也是失败的。一个好的领导者如果不懂得如何沟通，不懂得如何与人交流，那么你这么能带领好你的下属与你一起努力。其实，很多人都知道这个道理，但是，更多的人不知道如何去解决，如何去学习口才。我参加过金口常开魔力口才特训营的课程，总结了以下几点：

管理人员在与下属沟通时可通过以下方式，主动促进与员工的沟通。

1.提问。管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励下属向上沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。开放式问题是引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式表达。相反，封闭式问题是集中于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。

2.倾听。积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号——他们关心员工。虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。

3.与员工会谈。促进和实现向上沟通的一个有效办法是与员工会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题、自己的需要、以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈可以尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，不满情绪和辞职率都会因此而下降。

4.开放政策。开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除向上沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意走进管理者的门。对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。管理者可借此了解比以往坐在办公室里更多的信息。这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立平等和友善的工作氛围。这种做法将会使双方都能受益。

5.组织业余文化活动。非正式临时举办的娱乐活动可以为向上沟通提供绝好的机会。这些自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。在各种部门的联欢会、运动会等活动中，向上沟通并不是主要目的，但却是它们能为部门间的信息交流提供良好的沟通环境。事实上，部门内部信息交流的好坏，很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。而部门间的配合和互动效果又取决部门间信息的交流。正因为如此，无论我们采取什么措施，都是寄希望于管理人员在工作中，任何时候都能主动引导与下属的沟通;都能有意识的去促进成员之间信息交流的顺畅;重视和改善沟通管理，将决定着你部门整体业绩的蓬勃发展。

人类之所以成为地球的主宰，是因为人具有高智能思维和合作精神;先进的电脑也取代不了人脑快速处理复杂的事务，就是人脑中的众多的神经中枢彼此间都能以最短的.时间互相传递和处理信息。毛泽东同志说过：“团结就是力量”。没有哪一种力量会比团体所爆发的力量更强大的，而要产生这种力量，就需要团队中的每一位成员齐心合力、快速反应。“凝聚产生力量、团结诞生兴旺”，作为现代的管理者，企业赋予你更高的使命，那就是带领你的部门、整合你的下属、利用沟通管理，让他们成为动起来的团队!

项目管-理-员的工作：调研、编写需求规格说明书、讲解需求、项目进度跟进、项目汇报。项目管-理-员作为一个中心环节，他不是一个简单的传话工具，而是开发信息源头。下面将介绍项目管-理-员与客户、领导、程序员（设计员）的沟通时应准备的技巧：

1.与客户沟通

项目管-理-员与客户沟通目的是为了获取系统需求、反馈项目进展以及相应的服务。当我们要调研一个排行系统，假设面对客户分2种：熟悉业务流程和不熟悉业务流程，面对前者的客户调研需求，你的调研工作会很顺利，在几个来回确认之后就可以流转到下一个工作流程；而当与后者的客户调研需求时，客户会说一句：我就要做一个排行系统，而不会理会做一个排行系统的先决条件，你首先要保持耐心态度交谈，根据结果引导客户说出更多的需求。当项目已进入设计，客户又提出新的需求，要对需求进行可行性分析，如果不可行，则要向客户说明需求变更对系统带来的代价，如果可行，则要通知对项目变更的地方。

调研时要注意：

（1）目的：目的即远景，首先要知道将要开发项目是什么，先将范围定义到一个小的框架，比如会议室管理系统，目的是为了会议室资源集中管理，分配使用。

（4）验证：对每一需求要验证需求的可行性与正确性。

2.与技术员沟通

a)讲解系统需求即传达要做一个什么样的系统。在与技术员沟通前你要确保自己对需求的完整理解，要能做到三问问不倒，如果技术员反问几个问题都不知道，那这样就说明自己对需求的不够理解，但排除在开发过程中遇到一些细节的东西在需求文档中无法描述清楚，比如按钮要放哪，这个可能要由客户做最终的决定。在讲解需求时技术员对需求提出建议，应记录并考虑是否可行，并不一定要完全采纳，因为技术员他考虑的也可能是从他的角度来考虑问题，也含有局限性。

b)技术上的咨询。至于技术上的咨询，经常会出现你问一句技术人员答一句的，所以你要准确的传达你要的结果，在技术上是否可行，实际某一个功能具体要提供的哪些资料。

3.与上级沟通

包装管理人员总结范文如何写篇十

近几年来，由于我国企业组织的不断完善和发展，大多企业内部设置了各种的行政部门，因此产生了大量的行政管理人员。这些行政管理人员虽不直接从事内部的生产经营活动，但鉴于涉及的工作范围比较广，对企业发展运行必不可少。因此，做好企业行政管理人员的考核同样至关重要。但是由于行政管理人员的核心工作职能及工作特点导致很难其进行考核，行政管理人员的绩效考核就成为企业管理者所头疼的问题，那么面对行政管理人员的考核难题。

大家都知道，企业中的业务人员可以根据其“业绩”进行有效的绩效考核，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，他们的“业绩”如何考核？行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属于支持、服务性质。行政管理人员每月工作内容十分类似，几乎都是按照基本的作业程序来操作，工作成果很难进行量化，对公司贡献的影响很间接，很难对他们的工作进行考核。我们在对此类职能部门的绩效考核方面积累了丰富的理论研究和实践经验，希望以下分析能对企业管理者和人力资源 管理从业者带来一定的借鉴和启发。

对行政管理人员的考评的传统办法是个人述职、有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定，主要都是“定性”评定，这种传统的考评方法存在以下几点弊端：

（1）考核主观随意性大，人为因素影响力 较大；

（2）考评手段单一、科学性差；

（4）考核较多流于形式，缺少实质性的考核；

（5）考评内容单调、空洞以及考评面较窄。

显然传统的考评体系已无法适应现代企业对人力资源管理的要求。所以设计一套可量化、科学、有效的行政管理人员考核方法显得尤为重要。

要寻找新的、有效的行政管理人员考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。作为支持服务的企业中的行政管理人员的工作本身具有以下几个特点：

（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。

（2）工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断的难度。

（3）临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。

（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个考核者。

那么，如何对行政管理类人员进行绩效考核呢？下面看看我们分析员的总结和分析：

首先，要确定考核指标。在考核中，指标的确定有两种基本方式：一是量化；二就是质化。很明显，根据行政管理人员的工作特点，他们的工作是不可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行考核。这种没有量化指标、只有方向性目标的考核，就是我们应该采取的质化考核。具体有以下几种表现形式：

（1）部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。

（2）除完成指标任务以外的工作情况，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的`、服务性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的考核。

（4）对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。

（5）团队合作、协调配合、维护大局的情况。行政管理人员大量的工作都需要配合不同的部门，因此很需要团队协作配合的能力。

（6）态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价

（7）接受管理和服务的部门的满意度等等。

设计量化考核指标时，还应该注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低。考核应该要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

其次，选定完考核指标后应该要选择行政管理人员的绩效考核方法，具体的考核方法有以下几种参考形式：

（1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（2）上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。

（3）横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。

最后，要确定行政人员绩效考核周期。考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给考核结果带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核，即使月度考核了，结果也最好只作为员工改进工作的意见。总而言之，企业应该结合自身的实际状况来选择合适自身的考核周期。

最后要说明的是，在对行政管理人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政管理人员面对面的交谈。反复的绩效考核沟通，能够使行政管理人员了解到主管对自己的期望，了解自己的考核结果，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

第一、要知道考核中的用人理念

首先賽马又相马：

马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民-主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。

其次将合适的人用在合适的位置：

实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。

连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：

财务部长、otc经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管-理-员。

二、考核程序：

1、财务部长、otc经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。

2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、a级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

2、b级（良好级）85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、c级（合格级）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、d级（较差级）60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、e级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%。

3、月业绩考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%。

4、月业绩考核成绩为c级者，享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为d级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。

6、月考核成绩为e级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为a，或全年累计8个a者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩达到10个a者，下年度工资额增加10%。

9、季度考核：

季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

10、年度考核：

1、年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖。

2、年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖。

3、年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖。

4、年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。

5、年度考核成绩为e级者，停职，不享受年终奖。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

包装管理人员总结范文如何写篇十一

教学管理是指为实现高校人才培养目标、以学校的教学活动为对象的计划、组织、执行、监督、反馈等全部活动。管理的目的就是靠管理促运行，向管理要质量。教学管理既是服务，服务于全校师生教与学的活动，以维系正常的教学工作;又是管理，是对教学工作的监管和评价，以促进教学质量的提高。因此，高校的教学管理工作包括人员的管理(师资队伍管理、服务人员管理、学生日常事务管理等)、质量管理(课堂教学管理、教师科研管理、教师评聘管理、学生评价等)、教学运行管理(学科专业建设、课程安排、教学实践、毕业论文、学风建设等)等三大方面，是高校全部管理工作的中心。教学管理人员是指高校中对教师、学生以及他们的工作、学习起管理和服务功能的人员，主要包括教务处、科研处、人事处、学生处及院(系)教学相关的管理人员。教师专业化是在教师职业化基础之上发展而来的。职业是社会发展和进化的反映，是指人们在社会生活中为了获取报酬，满足社会联系和自我需要而进行的持续的活动方式。

教师职业的前提就是经过师范教育的培养，具备相关学科课程的知识技能、教育教学的相关知识技能、教师师德以及组织管理能力等。教师职业就是在这一前提下，运用相关技能从事持续的传授知识、促进学生身心发展的活动。从这一方面说，教师是知识、技能的传递者，不是知识、技能的创造者和生成者，具有可替代性。而专业型的教师则是专家、学者，是研究人员，体现学术性，具有不可替代性。教师专业化是基于教师职业作为一种专业、教师个体作为专业人员这一基本前提的。“专业”意味着经过系统培训而拥有一套专门的“知识”，具备从事特定职业的专门“能力”，并形成体现职业特点的“价值观念和态度”。“化”体现一个历程，强调由不专业到专业的过程，是指一个普通群体在一定时期内，逐渐符合专业标准，成为专业人员，并获得专业地位的过程，即群体成员获得“知识”、“能力”、“价值观念和态度”的过程。教学管理人员专业化是指教学管理人员把自己从事的工作看作专业性的工作，具有探索和研究的专业精神，完善教学服务与管理的功能;具备管理学、教育学、心理学、系统论等相关的专业知识与技能。教学管理人员的专业化过程不仅使自己体验到工作的意义与自我生命的价值，而且利用管理工作权力，制定教学规章制度，营造良好的研究氛围，促使教学活动积极运行，以利于推动高校全员教师的专业化进程。

二、教学管理人员专业化现存的问题

1.重视不够

长期以来，人们对高等教育教学管理工作学术性的认识不够充分。大多数人认为，高校教师的专业化就是一线教师的专业化，教学管理工作不是学术性工作，教学管理人员不需要专业知识背景与技能，不需要探索精神和研究意识，只需要按部就班完成确定的事务性工作就万事大吉了。这种工作思想致使教学管理人员从招聘到使用、再到后续发展都相对处于弱势状态，招人时既不看所学专业，又可降低学历标准;用人时只管“使用”，不管“培养”;个人发展只关注少数人的成长，大多数则较为迷茫。教学工作没有被当作既可研究又有必要研究的学术性工作。教学管理工作纷繁复杂，尤为琐碎。教学管理工作者终日忙于事务性工作，既没有外在环境的认可，也无时间思考工作的学术性、专业性，导致缺乏合理的职业认同感，产生职业倦怠。

2.素质不高

现阶段，普通高校教学管理人员存在学历水平不高、专业特色不强、知识结构不合理等问题。教育部本科教学水平评估方案对教师队伍的学历水平、师生比、业务能力等做了明确的规定，但对于教学管理人员的学历水平、数量构成、学术研究等却没有相关规定。各高校教学管理人员在学历、数量构成上没有统一的标准。在学历水平上，普通高校教学管理人员中年龄较大的大多只有专科学历，年龄较轻的也大多只有本科学历，较少有研究生学历。而一些刚刚毕业的大学生既缺乏专业知识背景，又缺少工作经验。他们在教学管理工作中大多靠年长者的经验传递完成工作。这不利于工作的创新性和突破性，也不利于个人工作能力及科研能力的提高。

教学管理人员的来源也比较复杂:有刚毕业的本科生，有学校职工的家属，有其他岗位的转岗人员，还有一些兼职教师，可谓鱼龙混杂。在知识结构上，对所学专业没有明确的要求，大多缺乏教育学、心理学、高等教育学、高等教育管理、统计学、系统论、计算机等相关知识储备。有些领导甚至认为，不懂专业可以边学边练，边用边培养。这样的用人观念不仅浪费了较多的时间，最终也只能培养出完成事务性工作的人员。教学管理人员不了解高等教育规律，缺乏认识、分析、解决教育问题的能力，管理观念落后，管理方法传统，不利于其学术水平、管理能力、服务意识的提升，他们无法为全校师生提供优质的服务和管理。

3.队伍不稳

教学管理队伍教学管理工作得不到应有的重视，使得管理人员对个人的发展问题比较迷茫，使得教学管理队伍不够稳定。有些人认为教学管理者手中有权，和各层级领导接触机会多，把教学管理职位当作跳板，为自己晋升铺路;有些人整日忙于琐碎事务，上传下达，产生职业倦怠，希望脱离管理岗位，向教师队伍流失;有些人认为晋升无望，转向无门，职业前景和发展暗淡，对待工作不求有功，但求无过;有些人是兼职管理工作，把自己评职晋升寄希望于教学科研，管理工作应付了事。以上种种原因导致教学管理队伍不够稳定。

4.服务不强

教学管理的核心功能是服务，为教师的教学、科研服务，为学生的学习、生活服务。一些管理工作者把服务为本的理念置之脑后，把“管理”理解为“管你”，以一种领导者的姿态高高在上，发号施令。在“官本位”思想的影响下，他们不是站在教师和学生的角度考虑问题，解决问题，而是把教学管理当作一种行政工作，甚至出现行政权力与学术权力“交锋”的现象，严重影响了高校的学术性权威。教学管理工作者要树立新的管理意识和服务态度;要认识到管理不仅是科学，更是艺术;学会用科学的管理规范教学，用艺术的管理温暖人心。

三、高校教学管理人员专业化路径分析

1.树立教学管理人员专业化思想意识

无论是外在环境，还是高校以及教学管理者个人，都应树立全面的教师专业化认识。现阶段，尤其要强化教学管理人员专业化的观念。教学工作是高校工作的核心;教学管理是教学有序进行、教学质量提高的保障。因此，教学管理本身就是有必要研究的大课题，教学管理工作人员应该具有研究这一课题的意识与能力，把琐碎的教学工作与研究、践行结合起来，为全体教师提供优质的服务与科学的管理，推动全体教师的专业化。首先，领导要转变对教学管理工作的认识，深入理解教学管理工作的意义与价值。制定一套完整的教学管理人员队伍建设的方案，包括编制配置、任用选拔、培训机制、课题配比、科研奖励、评职晋级等，以实现用制度约束人、用政策激励人、用感情吸引人，为教学管理人员的专业化发展营造良好的环境。其次，教学管理工作者要正确地自我定位，认识自己从事的是事务性工作与学术性工作的结合，努力成为教学管理研究的践行者。高校是传播知识、文化，创新思想的组织机构，需要良好的组织文化与运行机制。教学管理人员应成为营造宽松组织文化和有效运行机制的有力推动者，成为促进师生知识生成、意义建构的主动参与者。教学管理人员不仅是管理者，更是服务者和研究者。这是促进教学管理人员专业化发展的前提。

2.完善招聘、用人制度，建立一支专业化的教学管理队伍

专业化的管理队伍需要专业人才的储备。高校人事部门应明确教学管理人员的任用制度，并严格执行。首先，学历水平，选择拥有研究生学历的人员。这些人有科学研究的经历，掌握一定的研究方法，具备再学习的能力，能够较快地适应新工作并创造性地开展工作。其次，在专业背景方面，应选择有教育学、心理学、高等教育学、高等教育管理等专业知识背景的人员，并协调比例关系，促进学科交叉。这些人拥有较为先进的教育理念和管理思想，具有一定的分析、解决教育问题的能力，可促进教学中的服务、监管以及自身学术研究的水平。再次，具备计算机操作的技能与技巧。办公自动化已是管理工作水平的重要标志。利用计算机技术和网络技术进行教学管理，是提高工作效率的重要保证。当然，各高校都具有自己的专业特色及学科特点，在教学管理人员的聘用上应结合实际灵活安排。但教学管理绝不是可随意安置的岗位，而是专业性的岗位，需要具有专业技术和水平的人员。

3.完善培训制度，鼓励参加学术活动，提高专业化水平

完善招聘、用人制度可以在源头上提高教学管理队伍的素质。然而，科技日新月异、知识爆炸性增长，使得只有不断地学习、研究，才能跟上时代发展的步伐。面对现阶段我国普通高校教学管理队伍存在的各种问题，加强教学管理人员的培训十分必要。各高校应有计划、有重点、分批次地开展教学管理人员的继续教育，把他们的学习、培训、进修纳入学校教师培养计划，设立专门的培训经费，对参加培训的管理人员给予政策上的支持，并鼓励他们形成学术科研成果及解决实际问题。鼓励教学管理人员参加学术团体活动。鼓励、协助教学管理人员加入官方或民间的学术团体，加强同行间工作及学术的交流，发挥职业自律精神，促进互助与合作，扩大自身的学术影响力。

4.完善教学管理人员评价体系

目前，我国高校教学管理人员的评价主要是领导评价，这种评价方式单一、主观、动力性不足。为了推动教学管理人员的专业化发展，更好地体现服务、监督、管理的功能，应确立完善的评价机制。对教学管理人员的评价应包括领导评价、同行评价、教师评价、学生评价等部分，从教学管理工作的绩效、服务、监督、学术研究等方面按比例构成评价体系，以体现评价的导向、激励功能。

四、总结

总之，教学管理人员的专业化程度是影响学校教学管理水平的关键，高校教学管理水平的高低又直接影响着学校的教学质量。因此，建立一支高素质、高效率、专业化的教学管理队伍应是高校常抓不懈的工作。

在金融危机情况下，最近公司对管理人员进行了关于“执行力”的系统企业员工培训，培训里面的很多新思想、新理念给人一种耳目一新的感觉。

我认为公司举办类似的员工管理培训，最主要的意义在于能改造人的思想，使组织中的`每个人都能够通过学习得到提升，并且提高整个公司的管理水平。举个比较远的例子吧：摩洛哥和加利福尼亚是地球上纬度极其相似的两个地方，都在各大陆的西海岸，气候相似，自然资源也可能相似，但是这两个地方目前的发展程度完全不一样。这倒不是因为人民不同，而是由于居民头脑中思想不同，这就是我要强调的观点。

同样对于管理的重要性，早在英国工业革命时期一位著名的经济学家就曾说过：“我们只知道有形的浪费，而不知道由于管理不善造成的浪费更为巨大！”

这次培训提出了许多可操作性的新理念，例如“结果先行，自我退后”、“任务不等于结果，企业是靠结果生存的”等，这一切实质是强调执行力建设。企业发展短期靠执行力，但长期则需要加强企业文化建设。实际上根据波特关于企业核心竞争力的描述，企业的核心竞争力主要是差异化、成本领先、聚焦（focus）。聚焦其实是在一个细分市场上进行的差异化。所以在大的战略目标制定了以后，最主要的任务是加强执行力建设，强调“结果导向”、“赢在执行”，最终形成自己的核心竞争力。

对于管理培训，我们应该有自己的主见，与企业的实际情况结合起来。海尔的张瑞敏针对管理书籍太多、太滥的情况时说：“管理书籍看得太多了，就会像吃减肥药一样，没有效果了。我只相信一点：顾客永远是对的。”

需要注意的是，随着时代的改变，管理的某些内涵也随之改变。管理大师彼得?德鲁克认为：工业时代得特点是控制，而信息时代是释放。释放意味着帮助别人找到自己，以便他们做自己想做和擅长做的事。二十一世纪的管理将更加人性化、柔性化。

“企”无“人”则“止”。管理最终是围绕着人展开的，首先应该要知人善任；其次是当企业发展壮大了，一定要让员工有归属感。这一点特别重要，因为一个企业真正的财富其实就是它的员工。

培训，它可以提高我们的职业技能，能从有经验者身上学到自己目前没有的东西，从而来提升自己的能力和水平。以下是由查字典范文大全为大家整理的一篇“企业管理人员培训体会范文”材料，希望对你有所帮助。

为期整整两天的封闭式学习，让我的头脑经历了生平第一次洗礼，让我重新认清了自己，明白了接下来的路应该怎样去走，以什么样的心态面对每天的工作、生活、朋友、家人以及周围所遇到的任何人、事、物、和环境(场合)。

第一天：

学习到了人生成功的必要条件――存地失人，人地皆失;存人失地，人地皆存。经营一伙人的根本就是经营团队的两个力(动力与合力)。从没有动力到动力十足，从没有合力到团结一致，唯独可以做的就是影响人――三借互生影响法(借人、借事和借场)。因为人不可以被刻意地改变，也不会因为知道、懂得、理解、想要而改变，而是刺激、感动、触动、心动而改变。人只愿意做自己相信的事情(革命到了非革命的地步才革命)。所以，永远不要想去改变一个人，只有改变自己，只要自己真变，身边的人就一定会变。

如果一个团队或一个企业，要想有更进一步的发展，想要有所突破，就得需要有新思想、新状态、新动力和新感觉。这一系列新东西的诞生就要依靠互生(两个以上的东西在一起交流、碰撞、互动产生新的东西)的力量，异类互生更有效，重视开放理论，对抗麻木和封闭。学习和观察比自己做得好的团队、企业，了解整个圈子，整个行业。交出多少，就能得到多少，心中装着多少人，就能成就多大的事业。

第二天：

作为一个企业的领导人，要抓重要事情，而不是整天忙于紧急而非重要的事情(天天做紧急的事情，紧急的事情越来越多，天天做重要的事情，紧急的事情越来越少)。关注整个行业的动态，整合外部优势资源，勾勒出公司的发展目标、方向和策略。心中装着梦，装着员工，成就员工。

一个员工在一个公司无非关注的就是五个方面(有钱赚、有官当、有事业干、有乐子、有成长)，这是作为一个企业老板所需关注和解决的问题。要明白眼前的人才是最重要的人，眼前的事才是最重要的事，当下才是最重要的时候，人痛苦的根源在于痛恨过去，担心未来，无法心安和心定的人，永远成就不了多大的事业。

作为一个领导要学会如何解决问题：所有的问题来自于看不清真-相。要想看清就得有开阔的境界，而看问题的高度、广度、深度、角度就是境界(境界决定方向，方向决定策略)，什么样的境界就会有什么样的思维模式，什么样的思维模式(五种思维模式：点式思维、面式思维、立体思维、四维思维、空性思维)就会判断出怎样的方向，拿出什么样的策略，最后决定团队或企业有什么样的发展。

境界来自于行天下、观世界、多经历、多体验(欲穷千里目，更上一层楼)。

嘴上说的、脑袋想的、心里感觉到的都必须积极向上，具有正能量，因为语言=咒语。做一个有魂的人：随时随地关注周围的人、事、物、环境(场合)，看有什么需要我为他们做的。一句话，一个细微的动作，就能看出一个人是否有魂，是否能成事(尤其是饭桌文化)，能成多大的事。

最后，学习了培养出独当一面的经理人/干部的九字方针：走出去(开阔视野)、请进来(聆听分享)、给空间(授予权力，承当责任);了解了世界上最常见的三种人(领袖、常人和“死人”)。

因此，想要改变就得立即行动，否则就会形成“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”的局面。

总之，这次的培训学习不仅是对工作，更重要的是对以后的生活产生了重要的影响，很多的东西和感想不是可以用文字来表达的，也无法用语言表达出来，唯有在以后的学习、工作和生活中加以运用。学会培养新习惯、新思维，创造新环境，做一个有魂的人，并长久坚持下去。

包装管理人员总结范文如何写篇十二

说在前面的话：

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正文：怎样划分管理人员的职能层级？

一些外商与本土企业在发展管理职能时，如果按层级的划分来区辨初、中与高阶主管在某项职能的行为指标时，通常会有两种划分方式：能力角度或职位角度。今天我们以「计划组织」这项职能来说明这两个层级划分法的不同与可能的影响。

第一种层级划分法是从能力的角度

如果是将管理职能做三层级的划分，大致将能力区分为入门、胜任与精通三级，并对应到组织的初、中与高阶主管，以「计划组织」来说：

1. 入门 (初阶主管) 的主要行为指标为：有秩序与系统地安排工作

2. 胜任 (中阶主管) 的主要行为指标为：发展达成目标的工作计划

3. 精通 (高阶主管) 的主要行为指标为：设定达成目标的工作优先次序，并预防可能的变量要能精通，必须先具备胜任的能力，要能胜任，必须先有入门的能力，这是这个划分法的特色。

第二种层级划分法是从职位的角度

如果是将管理职能做三层级的划分，大致将能力区分为监督、效能与策略三级，并对应到组织的初、中与高阶主管，以「计划组织」来说：

1. 监督 (初阶主管) 的主要行为指标为：分派与监督工作任务，确保目标的达成

2. 效能 (中阶主管) 的主要行为指标为：有效地安排资源，获致最大的生产力

3. 策略 (高阶主管) 的主要行为指标为：发展公司致胜的经营模式

jd式的管理职能层级划分法。

回想自己几年前因为一个管理职能项目而开始研究管理职能层级划分的方法，当时看到的都是能力角度，因为早期职能的发展，从职能的始祖spencer & spencer 开始，就是以能力的角度来区分职能的层级，因此这样的延续是很自然的事，但是由于自己过去的管理经验，对这种划分法，应用到管理职能的层级划分上，一直无法认同，回到前面「计划组织」的例子，不管初、中与高阶主管都需要具备：

1. 有秩序与系统地安排工作

2. 发展达成目标的工作计划

3. 设定达成目标的工作优先次序，并预防可能的变量才能算是把管理工作的计划组织做好。

那该怎么划分呢？

于是在进行前面所说的管理职能项目时，当我们访谈一切企业的最高主管，我们都会问：「在您的公司，初阶、中阶与担任高阶主管的您，是如何分工合作一起来把事情做好做成的？」归纳了七位访谈对象的响应，我们发现了一个蛮清晰的划分：

高阶主管订策略与目标，中阶主管有效地安排有限的资源以达成高阶的策略与目标，初阶主管依据资源的安排，做工作的分派与监督，带领所有部属发挥最高的执行力。

这种层级划分方式，非常吻合自己过去在外商的工作经验，因此就开始采用这种划分法。

后来，在另一个管理职能建置项目，采取职位的层级划分法，同时也再度在访谈高阶主管时，确认发觉客户很容易接受。从此以后，就成为自己从事管理职能建置服务的标准管理层级划分法，甚至最近在帮助一家企业重整职位说明书系统，也应用这样的概念。另外，在这两年的后续探讨，也看到一些跨国企业的管理职能用职位的概念来划分管理职能的层级，虽然不知道谁是创始者，但看到有人采用同样的方式，也很庆幸自己一开始就能往对的方向走。

一支高水平的运动队由领队、教练、运动员组成，分工明确、各司其职：领队负责管理工作，教练全面负责运动员的思想、身体、技术、战术、和道德意志品质等，包括训练、选拔队员、比赛通知、制定训练计划、实施训练内容、评估训练效果、制定上场阵容、明确战术打法、临场指挥换人、进行比赛记录和赛后总结等等。运动员必须服从教练员的管理和指导，刻苦训练，努力达到各项指标，遵守体育法规，以最大努力争取比赛胜利，在比赛中无条件接受裁判的判决。

裁判员在运动竞赛过程中依据竞赛规程和竞赛规则评定运动员（队）成绩、胜负和名次。裁判员既是竞赛中的“执法人员”，又是竞赛组织者和领导者。裁判员水平的高低直接影响运动员技术、战术的发挥，也直接影响比赛的效果。

如果将领队、教练员、运动员、裁判员之间的角色关系引申到管理里面，就是职责管理。领队相当于企业的`高层管理人员，把握公司的发张方向；教练员相当于中层管理人员，要带领本部门员工完成部门工作；运动员相当于普通员工，要做好本岗位的工作；裁判员相当于做好执法监督和检验工作的检验员的纪检人员。只有当大家都完成好自己的职责，整个公司才会处于运转有序的状态。职责管理是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，使得企业内部职责范畴的事物得到统一规划和监督管理。

然而很多企业在岗位的职责管理工作上存在误区：

一．是职责规定太迷糊。模糊的原因是规定范围比较广泛，包括的内容比较多，从而使职责含混不清、区分不明、细分不准。导致上层人员不满意，而员工则怪上司没有说清楚，职责无法有效履行。

二．是职责规定一层不变。许多岗位的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、管理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化，相应的职责就要作相应的调整，以适应新需要。

三．是职责未分解、细化。有的企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本该由下属负责的工作，不能有效履行监督、管理职能，从而影响到团队绩效。

四．是职责缺位。一些企业中经常出项无人负责的工作。造成这种现象的原因有：公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，本着“多一事不如少一事”的观念，此事肯定无人负责；隐蔽的职位空缺，即职责规定太笼统，导致无人负责；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作实际上规定由另一部门负责。

五．是职责规定不合理。有些企业规定职责时想当然，没有充分论证，使得有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，忙的忙，闲的闲，经常需要“救火”。

六．是职责规定有名无实。有的人员职责履行得比较差，只做一些主要工作，次要职责基本不理；有的培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责。

七．是职责规定不分主次。有的职责规定没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”。

八．是职责规定未有考核挂钩。有的公司缺少相应的绩效考核，导致职责履行不彻底。

九．是职责与权限不匹配。有职无权或是有权无职。

为做好职责管理，应该做好以下工作：

1.职责描述。职责以岗位或职务说明书的形式来加以记载和界定。职务或岗位说明书是用来描述岗位职责的关键文件，用以指导任职人员的工作。通过职务说明书，员工可以详细了解到自己的能力要求、与其他职位的相互关联等。

2.匹配职责与能力。匹配职责与能力要注意以下问题：任职人员是否理解任职；任职人员能力与职责要求之间是否存在差距；由谁来完成工作；让员工做出承担职责的承诺。职责与能力相匹配，上级对下级的授权才会更容易执行。

3.沟通职责。由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解额情况很普遍，难以关联各方面共同达成组织目标。职责沟通时旨在消除隔阂，建立部门间的普遍关联，将关联各方面的关系加以清晰界定，便于相互密切配合和全力支持。

4.表达期望。表达期望可以尽早了解别人的期望并让别人也尽快了解自己的期望，使双方事先确认对方的要求。这样，关联方就能够更好地将职责联系起来，相互帮助和支持，共同完成总体组织目标。

5.权、责、利地统一。在职责管理中，职责一定要有相应的的权利，职责和权利密不可分。如果没有匹配相应的权力，职责也只能是纸上谈兵。“在其位，谋其政”，拥有什么样的的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。

我们应该在职责管理建设下工夫，做好岗位分析、明确职位分工，赋予履行职责的责、权、利，定期考核，只有这样才能发挥大家的积极性，为强化执行力打下坚实的基础。

包装管理人员总结范文如何写篇十三

相由心生，改变内在，才能改变面容。一颗阴暗的心托不起一张灿烂的脸。有爱心必有和气；有和气必有愉色；有愉色必有婉容。

口乃心之门户。口里说出的话，代表心里想的事。心和口是一致的。

一个境界低的人，讲不出高远的话；一个没有使命感的人，讲不出有责任感的话；一个格局小的人，讲不出大气的话。

企业跟企业最后的竞争，是企业家胸怀的竞争，境界的竞争。

看别人不顺眼，是自己的修养不够。

有恩才有德，有德才有福，这就是古人说的“厚德载物”。

人的一生就是体道，悟道，最后得道的过程。

好人——就是没有时间干坏事的人。

同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。

同流等于合流，合流等于合心，合心等于交心。

二、关于成功

要想成功首先要学会“变-态”——改变心态、状态、态度等。

成功之道=思考力×行动力×表达力。

许多不成功不是因为没有行动前的计划而是缺少计划前的行动。

功是百世功，利是千秋利，名是万世名。

三、关于团队

什么是团队，看这两个字就知道，有口才的人对着一群有耳朵的人说话，这就是团队。

四、关于沟通

沟通必须从正见、正思维、正语、正精进、正念出发，才能取得一致有效的合作。中国人的沟通总是从家里开始的。

高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。

沟通有3个要素：文字语言、声音语言、肢体语言。文字语言传达信息，声音语言传达感觉，肢体语言传达态度。

影响沟通效果有3个要素：场合、气氛和情绪。

沟通的3个特征：行为的主动性，过程的互动性，对象的多样性。

沟通的.5个基本步骤：点头、微笑、倾听、回应、做笔记。

沟通的5个心：喜悦心、包容心、同理心、赞美心、爱心。

沟通是情绪的转移,信息的转移,感情的互动。沟通没有对错，只有立场。

人际沟通,最忌讳的就是一脸死相。要学习《亮-剑》中李云龙的笑。笑能改变自己，笑能给人以力量，笑能创造良好气氛，笑能带给他人愉悦，笑是成功的阶梯。

五、关于得失

杀生是为了放生，吃肉是为了给植物放生。

六、关于人才

用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。

人才不一定有口才，但有口才的人一定是人才。在美国谁会讲话，谁口才好谁就当总统。

怀才和怀孕是一样的，只要有了，早晚会被看出来。有人怀才不遇，是因为怀得不够大。

七、关于学习成长

知识是学来的，能力是练出来的，胸怀是修来的。

不怕念起，就怕觉迟。

我们要做到花钱三不眨眼：孝敬老人花钱不眨眼；为铁哥们花钱不眨眼；为了学习成长花钱不眨眼。

说过精通的目的全在于应用。不是知识就是力量，而是使用知识才是力量。

还说，三天不学习就赶不上刘少奇同志了。

别人身上的不足，就是自己存在的价值。

思考力是万力之源，

一个人心智模式不好的话，就容易知识越多越*。

一个人成不了大事，是因为朋友太少，朋友质量不高。

你把经-文放进脑子里，那是你给自己开光。

最好的投资地方，是脖子以上。我们有多少人一生都把钱花在了脖子以下了。

你把《道德经》背下来，老子跟你一辈子。

你把《孙子兵法》背下来，武圣人跟你一辈子。

你把《论语》背下来，孔子曾子跟你一辈子。

你把《心经》、《金刚经》背下来，佛菩萨跟你一辈子。

一个不懂传统文化的管理者能成为亿万身价的富豪，但永远不会成为真正的企业家。

多花时间成长自己，少花时间去苛责别人嫉妒别人;

如果你认为命不好，想改变命运最好的方法就是找个好命的人交朋友。

八、关于聪明和愚笨

最笨的人，就是出色的完成了根本不需要干的事。

了解别人是精明，了解自己才是智慧。

一个人心态要是不好的话，就容易聪明反被聪明误。

九、关于孝道

小孝治家，中孝治企，大孝治国。

明天道，了人道，开启商道，你的人生才能带来圆融。

种下一个善念，收获一种良知；种下一种良知，收获一种道德；种下一种道德，收获一种习惯；种下一种习惯，收获一种性格；种下一种性格，收获一种人生。

十、关于营销

销售不是卖，是帮助顾客买。

所有营销在中国可用一个字“儒”来代替：儒{人 + 需}；佛{人+ $}。

企业只有营销才能实现利润，其他的都是成本，企业最大的成本就是不懂得营销的员工。

让顾客连续认同你你就成功了。

顾客不仅关心你是谁，他更关心你能给他带来什么好处。

顾客不拒绝产品，他也不拒绝服务，他只拒绝平庸。

拒绝是一种惯性，当顾客拒绝我们时，我们的工作才刚刚开始。

十一、关于金钱与财富

不要活反了，生活本身就是财富。

财散人聚，人聚财来。

挣钱只有一个目的：就是花。钱少，自家的，多了，就是大家的，再多了，就是人民的，所以叫人民币。

老说没有时间空间的人，这些人是最贫穷的人，最傻的人就知道把钱存在银行，银行是把不爱花钱的人的钱拿来，给爱花钱的人去花。

十二、关于茶和酒

郑板桥说：酒能乱性，所以佛戒之。酒能养性，所以仙家饮之。所以，有酒时学佛，没酒时学仙。

万丈红尘三杯酒，千秋大业一壶茶。

一、榜样激励——为员工树立一根行为标杆

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先，身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、“你们干不了的，让我来”

8、把手“弄脏”，可以激励每一位员工

9、在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励——激发员工不断前进的欲望

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

16、从个人目标上升到共同目标

17、让下属参与目标的制定工作

18、避免“目标置换”现象的发生

三、授权激励——重任在肩的人更有积极性

19、不要成为公司里的“管家婆”

20、权利握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提

24、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励——给人尊严远胜过给人金钱

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归”

30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用请求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励——下属的干劲是“谈”出来的

39、沟通是激励员工热情的法宝

40、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励——诱导他人意志行为的良方

49、信任是启动积极性的引擎

50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

54、向下属表达信任的14种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励——胸怀宽广会让人甘心效力

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路

60、给犯错误的下属一个改正的机会

61、得理而饶人更易征服下属

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63、善待“异己”可迅速“收拢”人心

64、容许失败就等于鼓励创新

65、要能容人之短，用人所长

66、敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励——效果奇特的零成本激励法

67、最让人心动的激励是赞美

68、“高帽子”即使不真也照样塑造人

69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点

70、懂得感恩才能在小事上发现美

71、摆脱偏见，使称赞公平公正

72、赞美到点上才会有良好的效果

73、当众赞美下属时要注意方式

74、对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励——让下属在感动中奋力打拼

75、感情如柔水，却能无坚不摧

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才能“够意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的

79、替下属撑腰，他就会更加忠心

80、不可放过雪中送炭的机会

81、乐于主动提携“看好”的下属

82、付出一点感情，注意一些小事

83、将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励——增强组织活力的无形按钮

84、竞争能快速高效的激发士气

85、不妨偶尔在工作中打个赌

86、让员工永远处于竞争状态

87、建立竞争机制的3个关键点

88、活力与创造力是淘汰出来的

89、用“鲇鱼式”人物制造危机感

90、用“危机”激活团队的潜力

91、引导良性竞争，避免恶性竞争

十一、文化激励——用企业文化熏陶出好员工

92、企业文化具有明确的激励指向

93、企业文化是长久而深层次的激励

94、企业文化也是员工的一种待遇

95、用正确的企业文化提升战斗力

96、用企业价值观同化全体员工

97、激励型组织文化应具备的特点

98、强有力的领导培育强有力的文化

99、用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励——不得不为的反面激励方式

100、没有规矩也就不会成方圆

101、随和并非任何时候都有意义

102、适时责惩以表明原则立场

103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则

104、对于奸邪者要做到除恶必尽

105、实施惩罚时不要打击面过大

106、惩罚要把握时机、注意方式

107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果

108、少一点惩罚，多一些鼓励

包装管理人员总结范文如何写篇十四

在给员工分配工作任务时检查自己的个人动机   

下面我们将就上述几个方面进行进一步的阐述。   

认可将工作任务分配给自己手下的员工完成的重要性   

规划给员工分配工作任务的战略   

在给员工分配工作任务的过程中应用常识   

给员工成功完成工作任务的机会   

在给员工分配工作任务时检查自己的个人动机   

情景实例   

你是否彻底的同ron说明了你对他的工作的期望值，是否清楚的向他交代了完成工作

任务的最后期限？   

ron是否具备完成这样重要的一项工作需要具备的能力和经验？   

你把这项工作任务交给ron已经有多长时间了？   

最后的思考   

要想成为一名高效的管理人员，你必须学会通过把工作任务交给自己手下的员工去完成来提高员工的知识和工作技能，并且给自己留出更多的时间进行管理工作。有的时候，把工作任务交给自己手下的员工去完成需要花费大量的时间，分散相当多的精力，特别是在员工缺乏经验的情况下就尤为如此。如果你要借助员工工作任务的分配作为自己的一种管理工具，那么你就要有耐心，要愿意应对肯定会出现的问题。但是，不管你在短期内会经历怎样的困难，这么做的长期回报都将远远超出你的付出，整个小组的工作效率将会得到提高，小组成员的工作士气也将积极而高涨。

员工工作不到位，有很大部分原因在于上司在分配工作中没有交代好工作，同时员工对上司分配的工作任务没有完全理解而就进入“工作”。上司如何分配工作，员工如何理解与接受上司分配的工作任务呢？“5w3h”可以用于这方面的训练。

一、what：什么？在下达工作任务名称时，还要告诉员工工作的重要度与紧急度。以便员工安排工作时间与顺序。重要与紧急的工作立即办。并且要非常认真地办。上司常犯的错误在于：在下达工作任务时，一般地只告诉员工工作任务名称而没有指出工作的重要度与紧急度，以为员工他会明白。结果等到员工进入“工作”时发现员工时间安排不科学而责怪员工。

二、where：工作地点。在哪里从事工作或完成工作任务。注意：工作地点环境因素一定也要告诉员工。如安全注意因素，这非常重要。

上司对员工要求工作要注意细节，可是一般的上司在安排工作给员工时这方面的细节告知就常常没有做好了。特别要强调“工作地点的三大要素”：1、工作地点的安全环境如何创造与保护，不要因为他人的不良行为而影响工作，也要注意自身的工作对他人的工作是否存在不良影响，特别是安全影响。在特殊工作地点，还要告知员工安全管理的四个要项“自我安全管理、同事安全管理、顾客安全管理、企业组织安全管理”。2、工作地点告知，不单单是“地点”一个“点”的告知，最好要更详细地告知：这个“地点”与上司工作地点之间的路线。如业务人员出差，机车技术服务人员出外对顾客进行施救工作服务。详细的地点路线告知与指导非常重要。为了预防意外，还要指出特别的安全保护社会部门的地点，如公安部门、交通车站、医院等。3、工作地点：在组织岗位结构中还可以理解为工作岗位。告知员工工作岗位这个“地点”，例行工作可能不用再说，但若是新工作或例外工作就一定要强调这个“地点”，并且还要说出这个“地点”的责任流动的上道责任岗位与下道责任岗位，以及这两个责任岗位对员工这个工作地点“岗位”的责任要求。能够让员工很快地画出本“工作地点”的责任流动夭量箭头。不要以为这个“地点”告知不重要，常常不负责任的员工出差错就在这个“地点”上。如采购人员与仓库管理人员物品验收地点确认：是在仓库内还是在仓库外？外协单位、供应商送货人员与仓库管理人员物资验收地点责任确认，差一步就有可能造成重大损失。

三、what time：什么时候。它包括时刻管理与时间段管理。要体现员工工作所付出的时间成本与价值。1、时刻管理。有的工作如到车站接送客人，必须要提出工作时刻。约见重要客户必须要提出工作时刻。在此工作时刻之前，提醒员工必须要事先做好哪些准备工作，做这些准备工作需要多少时间。时刻管理是体现诚信管理的重要管理行为。时间管理不良，常常会导致客户埋怨产生，使所付出的时间成本得到负的时间价值。2、时间段管理。有的工作必须要做准备工作的，应该要划出一块准备工作的时间。有的工作必须要向上司立即报告的，必须要提出报告时间约定，以便上司对员工的工作过程与结果进行跟踪指导。而有的工作需要其它部门配合或共同准备的，更要提出。3、时间段管理最最重要的'一个问题是：上司对于重要的工作必须要提出任务完成最后限定时刻。若没有这个最后完成限定时刻可能会让一些能力欠缺或责任欠缺的员工产生惰性而影响整个工作计划的完成。4、员工工作时间段的有效管理会保证整个团队工作计划的推进。因此还要强调员工，在自我工作时间段内按时完成工作任务的价值与意义。如若你没有按时完成任务将会影响到下道责任岗位的员工完成工作任务，因为你若延长时间完成任务，会导致其他员工时间资源欠缺——因你占用了他人的时间资源。5、员工时间段的下达要考虑团体共事时间、员工约定客户共事时间、它部门配合工作所花费时间。因为这三大项时间资源占用会减少员工个人自我完成工作任务的时间资源。特别是外组织的人员影响员工原来计划的时间资源是常见的事，因此在下达员工完成工作任务后还要注意再跟踪考虑是否需要再给员工一定的时间资源补偿。

四、who：谁。不单单是指接受工作任务的员工，还要告知与员工一起工作的合作伙伴、团体部门、客户等。1、重要工作任务，还要能够做到告知员工，与他合作共事的合作伙伴的能力、性格、学科特长、责任分工、管理权限与层级诸要素，指导员工在团队共事中能够相互取长补短，发挥各自优势。而这一点，又常常是上司没有注意到的事，所以常常会有上司安排工作给员工了，而员工在与同事或其它部门合作共事时出现：“我为什么要与他合作共事？”、“我为什么要听他的？”诸多管理问题与心理障碍。2、一些重要的工作，如果能够做到将与员工合作共事的合作伙伴的一些重要背景介绍给员工，更有益于员工开展工作，以达到临时成立的合作团队一成立就达到和-谐共事的状态。

五、why：为什么？告知员工为什么要这样做？这样做会有哪些良好的可能？若不这样做会有哪些不良的可能？再深化告知员工，你的工作的价值与意义。以促进员工心理认知“我很重要”，“我能够承担这项工作是我的荣誉”。

六、how to do：与员工一起讨论怎样把这项工作做好。即共同研究工作法。这是上下两级集体智慧转换为现实生产力的非常重要的告知。万万不可唯我独尊。以为员工一定要听我的，若那样的话，员工的积极性就丧失了。更不用讲对这项工作会有激-情了。讲工作法，那就是怎样在有限的时间内做出最有价值的事。最后能够全面分析出工作过程中潜在着不良可能，制定出预防不良的可能转换为不良现实的预案。因此工作法与工作案最好要有上、中、下三套，这样有益于员工在外工作根据情况而调整，而不会有心理顾虑。

七、how much ：多少。这是在告知员工，你拥有多少可控资源，或组织、团队可以提供多少资源支持你，你的工作结果必须要创造多少价值。从资源利用角度来说，管理就是对资源的发现、分配、控制、运作创造价值的过程。工作中常常可支配的资源有：时间资源、物质资源、资金资源、人力资源、信息资源等。

上司在给员工分配工作时所告知的资源通常都是已发现的可控资源，但资源的分配并非是一步到位的，它们必须要服从组织的全盘计划，分阶段分配到位。员工接受资源、支配资源是受权限制约的。如何科学地使用资源创造价值，虽然在工作法中有告知，但是如何控制资源有效利用资源，防止资源浪费，也很有必要在分配资源时给予告知或指导。另外，员工接受资源也属于责任转移，为了预防资源转移时责任事故出现，上司一定要强调或规定责任转移的细节或注意事项，如接收资源时必需的验收手续如何办理，验收的检测方法与手段，验收结束后的责任确认原始凭证的填写与保存、向财务部门报告等细节。

八、how：怎样。分配工作时，还要告知员工，对所接受工作结果的预测。即要让员工明白工作的结果或目标、要求、标准，同时告知员工在什么时候要告知“怎样”，即向上司报告，以便上司分析工作结果，全盘统筹团队或部门工作的管理进程。

对目标管理没有概念的上司，通常没有把“怎样”告知员工，致使员工对工作与目标之间的距离缺乏平衡标准。

对标准管理知识欠缺的上司那就更不用说了，他们给员工分配工作，只会说：“我只管结果，不管过程”，而至于结果的要求是怎样的，有什么标准、要求。他自己也一下子说不清楚。这样分配工作，只能导致员工出现无效工时再返工。

可能会有人说，若象你这样分配工作，我这上司不是在浪费时间吗？其实，上司对员工工作的分配，它是系统的工作法，它存在于上司对员工日常工作分配与例外工作分配中。日常员工岗位职责的工作，上司完全可以通过职务岗位职责明确先期提出，并且根据职务岗位职责要求，对员工进行不断的责任强化培训与能力结构强化培训。让员工自我明白我的基本工作应该要这么做。只有这样，上司才能从工作中解放出来。但若上司日常没有这样做，那么确实每次给员工分配工作都是很累的，若只想用三两句话说说，那都很有可能员工工作的结果不会让上司满意，更不用说让组织满意。

在任何组织中，员工的素质都是参差不齐的。

第一类：理想型的员工。他们责任心强，能力又与职务岗位相匹配，上司只要一下达工作任务，他们自身就能自动自发工作，并且工作结果能够达到组织的管理目标要求。

第二类员工：能力欠缺型员工。他们责任心是有，但是工作能力欠缺，他们的心理本意是想把工作做好，但是怎样才能做好，需要组织什么帮助，做到怎样才算好，他们还是不懂的，需要一定的时间经验积累，象这样的员工，上司在分配工作中就非常需要“5w3h”来指导他们工作，通常“5w3h”分配工作法的推动，这类员工的工作能力就会不断地得到提高。

第三类员工：没有责任心的员工。他们有能力，但是责任心常常欠缺。他们的心理常常想着个人的利益，而很少想团队的利益与组织的利益，象这类的员工，分配工作也要用“5w3h”。若上司只是自己想，他是有能力的人，我不用说他会做得到的。那样的话，上司就会犯错误了，等到这类员工工作出现责任事故，就会有借口了：“你自己没有告诉我。”——确实，因为上司没有“告诉”而员工出现责任事故，上司是负有不可推卸的责任的。

第四类员工：爱表现型员工。他们能力很差，但爱表现自我，若上司分配工作不讲清楚“5w3h”，他们这类“聪明的笨蛋”自动自发工作，其结果只能将好事办成坏事，因此拿破仑就说：“要将这类勤快的笨蛋枪毙掉”。

第五类员工：等着上司安排工作的员工。他们大多数是新手或是工作没有主动性的员工。上司若没有给予安排工作，他们不知道我今天应该干什么。这类员工，一般属于试用期员工，或处于淘汰型员工。只是因为组织出自于情感考虑或人才结构考虑而暂时留用或录用的。针对员工，那么上司运用“5w3h”分配工作还不够，还需要经常到工作现场给予手把手地指导。

教会员工，解放自我。上司应该要从给员工分配工作技能训练开始。

评：

3、作者对于不同类型的员工表现做了解释，工作安排方法做了说明，其实对于这些类型员工的管理，关键在绩效管理与激励。一位上司管理不好员工，肯定是在工作绩效管理与激励方面出现问题，有不公平、不公正、不公开的事情发生了，导致员工不听甚至抵制上司的指示、命令等。

包装管理人员总结范文如何写篇十五

在高校行政部门中有效地实施知识管理，可以提高管理水平、管理规范、服务质量和工作效率。本文通过寻找影响知识管理在高校行政管理中应用的因素，提出高校可以从建设知识共享的组织文化、创建学习型组织和建立有效的激励机制入手，促进知识共享以及知识创新，从而达到提高行政管理部门的创新能力和管理人员业务技能和工作效率的目的。

知识管理是一种人对资源的动态管理，是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看做是一种可开发资源的管理思想。高校作为知识的生产源和集散地，迫切需要知识管理的支持, 而保障和服务高校各项正常活动的高校行政管理也必须面向知识管理。

高校行政管理必须面向知识管理

教育行政管理是对教育事务的管理, 其目的在于实现教育目标。高校行政管理是高校实施教育、科研的前提条件, 也是贯彻党的教育方针、保证社会主义办学方向和实施依法治校的必要保障。它在高校管理体系中既处于领导组织地位, 又处于保障和服务的基础地位，所以我们有必要重视高校行政管理工作，努力提高管理效率和效果。纵观知识经济，目前高校行政管理面临着适应以下三项变化的任务：

1. 环境的变化。知识经济以不断创新的知识为基础。在这种情况下，高校行政管理要研究如何提高管理效率，增强知识持续创新的能力，为知识经济的发展提供不竭的动力。

2. 竞争焦点的转变。知识经济条件下，高校的竞争靠内涵、质量，而非单一的规模和数量，不是看学校有多少师生，开多少专业，而是看高校能培养多少高质量的人才。为此，高校的行政管理必须围绕如何培养创新型人才这一中心任务。

3. 战略的调整。目前，高校面临的任务是要深化办学体制改革，不断拓宽办学渠道；分配战略上要打破“平均主义”，向做出知识创新的人员倾斜，重视实际能力；成长战略上注重向管理要效益，不断挖掘内部潜力，要集约化办学、知识化管理。因此，高校行政管理必须面向知识管理，这是由高校行政管理的使命和知识经济的性质和决定的。

高校行政部门知识管理的任务

1. 隐性知识本身的特点隐性知识具有个体性、非正式性、非系统性、情境性、整体性、实践性等特点，通常很难用文字语言来表述，一般都是像师傅教授徒弟一样进行隐性知识向隐形知识的转化，速度慢、成本高。

2. 知识主体的排他性人们一般会这样认为，如果我知道一些别人不知道的东西，我就有了优势, 如果别人也知道了，我就失去了这些优势，所以不论个体、还是组织，对于自己所掌握的隐性知识都不自觉地具有排他性。这种排他性带来的是知识主体对知识的垄断，造成知识共享困难，隐性知识不能顺利转化。

3. 本位主义目前我国高校行政部门多按照职能划分，各自都有自己的知识领域和职责范围，不同部门员工之间接触和交流的机会较少，每个人的工作被限定在狭窄的范围里，无法突破岗位对个人的约束。长期被制度约束的员工，其工作能力和思维方式被禁锢在一个小圈子里，不能超越，对知识创新造成很大的障碍。

4. 缺乏激励知识共享的措施由于上述原因，一般行政人员不愿主动把自己掌握的隐性知识拿出来与同事分享，对这些成员的知识不能强行索要，而要引导他们自觉奉献给组织或与他人交流，让奉献的成员觉得共享自己的隐性知识比让它永远存储在自己的头脑中更实惠。但目前对高校行政人员的考评多流于形式，考核内容多是“德能勤技廉” 五方面，对于知识共享和知识创新的考核比重较小。很多高校行政人员的超工作量奖金都是取教师超工作量奖金的平均值。这就造成了很多行政人员认为干多干少一个样，干好干差一个样。这样，他们或是根本不钻研业务，或者将自己掌握的隐性知识限制起来，不主动传播与共享。

促进知识管理在高校行政部门中运用的建议

1. 建设知识共享的组织文化组织文化在组织内部形成一种自然而然的共享知识的行为环境，是开展知识管理的基本条件。首先，高校行政领导者应转变思想，突破固有的思维模式，平时多鼓励创新行为，并把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，自上而下形成一种共享学习的宽松环境。其次，通过加强部门内外的交流、教育和培训，使每一位成员都能找到对自己有用的知识，从而逐渐认识到贡献知识和与人共享是一种对自己和他人都互利的行为，而且共享的知识越多，挖掘越深，创造的新知识也就越多，获得的增值就越高，也就更有利于自身和学校的发展。

2. 努力创建学习型组织学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。善于不断学习是其本质特征。这里的学习不是单纯的看书、培训，而是有系统的全员学习和全过程学习。在高校行政部门创建学习型组织时应注意：

（1）学习是经过认真计划的，每学期初就规划出本学期的学习时间和内容。

（2）学习包括个人学习、团队学习、全部门的学习和部门间的学习等。

（3）所有人员树立终生学习的观念，自觉地将学习作为一项终生任务和一种生活方式。

3. 建立有效的激励机制有研究证明，在适当的激励因素存在的情况下，知识的转移更为有效。为了鼓励行政人员之间知识的共享，高校应当制定一些激励措施，对在促进知识共享方而做出成绩的员工进行奖励。首先，学校要提供知识共享和创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持和人力的调配。其次，在考核时应加大对员工知识创新方面的考核，并将此方面的工作业绩与奖金、晋升或评先挂钩，从而充分调动员工知识共享及创新的热情。第三，在激励方式上，学校应强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，这样可以才可以充分调动各方面积极性。第四，知识创新过程伴随着风险，对于创新的失败，如果不从实际出发而只是追究责任就会严重挫伤员工的创新热情。所以，对于适度损失范围内的失败创新，学校应采取宽容的态度, 并帮助创新人员和部门进行分析，找寻失败原因，为今后的成功奠定基础。

21 世纪是知识经济时代,是以“知识”论实力的时代。随着科学技术迅猛发展和经济全球化的进程,财富增长方式已经发生了根本性的转变,以“知识”论实力的“知识经济”时代已经到来。在这个以知识为基础的经济中,缺少的不再是货币 ,而是创新精神、创新思维,谁善于学习、敢于探索、敢于创新,谁就是这个时代的财富拥有者。

一、知识经济时代的特征知识经济是促进人与自然协调,可持续发展的经济,是以知识、智力、无形资产投入为主的经济;经济效益的提高主要靠技术创新、靠拥有知识产权、靠把科技 成果转化为生产力、是在世界经济 一体化条件下的经济;是以知识决策为导向的经济。知识经济主要靠掌握知识的人, 以创新能力和终身教育 为主要目标。无忧论文 网http://也就是说,对人类的生存、市场的竞争、经济的发展和社会 的进步,起主导决定作用的是知识和智力。例如,以技术立国的日本 ,进入80 年代后,经济增长减慢,国际竞争力下降,在多数科技领域落后于欧美发达国家,而注重知识创新和技术创新的欧美发达国家,特别是美国 ,经济发展 却实现了持续的增长。因此, 知识经济的活力源于知识创新、技术创新、管理创新、观念创新等各种创新的相互组合,成为生存发展的诀窍,经济增长的引擎。

二、创新精神的内涵知识经济时代创新精神主要包括创新意识,创新思维以及具有科学的探索精神和献身精神。只要具备了创新的意识,创新的渴望才能激发起创新激-情,为创新活动提供动力。浓厚的兴趣,是创新意识的基础;独立性和批判性是创新意识的重要特征。创新活动是开拓未来知识的活动,要培养档案工作者创新精神就必须首先培养科学的探索精神。因此,档案工作必须适应知识经济时代,走出创新之路,档案工作者必须作为创新主体,主动迎接挑战。

三、知识经济时代档案工作的特点在知识经济已成为世界经济发展主流的今天,档案工作将有形的物资世界向较高层次方式存在的相对无形的世界的转变。主要有以下特点: 1. 档案工作将是一种产业。知识经济时代的核心是信息产业,如何把档案事业发展成为一种产业,这是我们档案工作面临的问题。实际上,档案的收集、整理、存储和利用,就是信息的生产、加工、传播和利用。档案信息是人类知识的结晶,是一种特殊的知识产品。 2. 信息化建设是知识经济时代档案工作发展的主线。信息是知识经济的主导和支柱。信息技术的发展最终把人类联系在一起,构成一个全球人和机器的共同体。在进入知识经济时代,档案工作发展战略应是:档案基础工作与档案现代化兼顾,传统的管理与现代化并进,这样我们就能掌握进入知识经济时代档案工作主动权。 3. 知识产权保护是知识经济时代档案工作的重点。由于档案的凭证作用可以有效证明知识产权的所有者,所以,知识经济时代档案工作的重点必然是知识产权的保护。

四、创新精神是知识经济时代档案工作的基础在知识经济时代,一切竞争都是反映在人才竞争上,档案工作的创新需要大量“专”与“博”相结合的新型人才。知识经济时代的档案工作,无论在理论上还是在方法上,必须与传统的档案工作有着很大的不同,创新应为知识经济时代档案工作的切入点。主要体现以下几个方面:档案管理 和技术的创新要依赖于档案知识的发展。没有档案理论的进步,档案工作就只停留在传统的.水平上,档案知识的创新、档案理论的创新是档案工作创新的先决条件。在知识经济时代档案工作的创新可以借用信息网络去开拓新局面。知识经济时代档案创新不仅有广泛的社会效益,也将产生可观的经济效益。档案工作的创新,需要有严格的法制体系去规范档案知识产品的市场活动。

五、档案工作创新精神的主体内容创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的动力。创新是人类社会极富内涵的基本活动之一。随着科学技术的飞速发展,档案工作的地位和作用也越来越重要,但相对于国民经济 和社会发展的客观要求,档案工作还需要改进和加强,只有不断更新知识才能不断适应现代化建设的需要,更为关键的是要培养合格的高素质的档案人才,既熟悉档案现代化管理和现代化科学技术,又具备社会科学 及经营管理方面的知识,既熟练掌握计算机 应用、网络技术等现代化管理手段,同时又精通外语知识,以便了解国内外档案发展趋势,开展对外交流,培养具有雄厚基础、知识面宽、适应性强的复合型档案人才应该成为档案工作创新知识结构的目的。因此,档案工作者要不懈的努力,与时俱进, 勇于开拓创新。档案创新意识的培养。档案工作的创新,来自对档案管理的创新想法和欲念,没有创新意识,档案创新就无从谈起。但人的懒惰性,使档案工作人员习惯于以往的工作方式、工作经验,难以接受新事物、新方法,运用新技术,解决新问题。然而,网络经济时代是一种全新的经济时代,档案工作要适应这种新时代的要求,应当有创新的意识和思想。充分理解创新工作为知识经济的灵魂,在档案信息资源开发方面, 渗透创新思想,开展创新实践。培养知识的创新能力。谁拥有更多的创造性知识的技术,谁就更有力量。档案工作者应努力优化自己的知识结构,持有怀疑、求变的态度和综合选择的能力,使自己成为适应符合时代要求的复合型人才。培养信息的处理能力。充分掌握信息学的有关基础知识和方法, 档案工作者应掌握如何使用计算机网络 ;如何从计算机数据库 中贮存、检索 所需的档案信息,如何利用计算机处理档案信息等,使计算机操作和网络的应用逐渐成为每一位档案工作者的基本功。培养档案人才的各种能力。

在档案实体管理、研究和档案信息检索、传递过程中,大量运用了光学扫描复制、文字图像压缩、计算机高智能检索、通信网络、远程信息传输等先进技术。无忧论文 网http://因此,档案人才应具备相关的知识和技能,面向信息时代。培养高素质的档案人才以适应时代潮流,是档案事业发展的要求。总之,科学技术的发展,社会事业的进步,就要不断地创新,而创新就要靠人才。档案工作者只有不断地创新,不断地完善,才能不断地提高档案工作整体水平,提高适应新形势发展的能力,使之更好地为广大人民群众服务,为经济建设服务。

包装管理人员总结范文如何写篇十六

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的中小企业员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解中小企业员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解中小企业员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解中小企业员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下中小企业员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给中小企业员工雪里送炭，这就表明你对中小企业员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个中小企业http://员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的中小企业员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听中小企业员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结中小企业员工，调动积极性的重要途径。一个中小企业员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、中小企业员工管理方法经常创新

管理中小企业员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理中小企业员工也是如此，管理人员要让其中小企业员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意中小企业员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了中小企业员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、中小企业员工德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个中小企业员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个中小企业员工的长处给予适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的中小企业员工、使事业蒸蒸日上。

五、中小企业员工淡化权利，强化权威

对中小企业员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的中小企业员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许中小企业员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许中小企业员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则中小企业员工就会报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励中小企业员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许中小企业员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导中小企业员工合理竞争

在中小型企业中，中小企业员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注中小企业员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据中小企业员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价中小企业员工，从而使中小企业员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让中小企业员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发中小企业员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

一、充分了解企业的员工 

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段： 

二、聆听员工的心声 

三、管理方法经常创新 

四、德才兼备，量才使用 

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威 

六、允许员工犯错误 

七、引导员工合理竞争 

八、激发员工的潜能 

郑州海源营销策划有限公司 凭借10年为企业成功营销策划的实战经验，在中国首先实现了为中小企业低成本，无风险营销策划的公司理念。我们所有的营销策划工作都能达到或超过中国一流水准，以及为企业创造相当于营销策划费用10-100倍的经济效益，是海源营销策划公司永远不变的郑重承诺。

包装管理人员总结范文如何写篇十七

20xx年的车间管理工作，让我深深体会到车间生产管理的基本职责就是搞好生产安排服务，适应生产。在xx公司领导的具体指导以及同事们的大力配合下，我能感受到作为车间生产管理人员，最重要的是摆正自己的位置，清楚自己所肩负的职责和应尽的责任。因此，我时刻提醒自己必须有高度的事业心，要甘心吃苦，有功不居，努力做好生产安排，部门之间的协调，以及员工之间的沟通和服务工作。同时，我也体会到车间生产管理工作的复杂，每天需要面对和处理的事情牵扯到各个部门，以及方方面面。正是因为这些原因，为了弥补工作中的不足，我就此总结全年的生产安排情况总结如下：

一、随着我行业生产设备不断的升级和更新，使得我车间有部分老旧落后的机器得不到及时的更换。其操作性能达不到理想的要求，零配件损耗率大，生产也得不到质量保障。

二、以上情况汇报xx后。经领导的研究，公司决定实施一次旧设备大更换。主要购买的有：xxx机后架一批。为全年的“抓安全，促生产，保质量”打下了牢固的基础。

三、生产设备得到了合理的更换已及升级，而生产机器又出现了不够地方摆放的新问题。针对此情况，xx亲自带队指挥清空一个材料仓库，作为生产车间。使得这方面的问题迎刃而解，为日后的生产管理创造了有利的'条件。

四、面对阻碍生产发展的问题，在xx以及公司领导层次的指导下，得到了合理的处理。材料的供给，xx更是亲临一线督导。加上设备的更新，使得我们的产量由以前每月的xx吨上升到现在每月xx吨，产能大约提升了xx%。在面临人工上涨，用工形式严峻的情况下，公司更是在今年下半年提升的薪金上再加10%，稳定了一线生产员工的信心，使得公司同员工实现双赢利的好局面。

五、各方面得到了良好的改善，但是我们的工作流程以及个人素质，还是相当落后。他们的主观意志已及团队精神相当落伍，使得在一线带队生产的管理人员背负着相当大的压力。这就使得我们在今后很长的一段时间里，要真切地面对这个事实。要结合社会的发展趋势，帮助员工认识自身的社会价值观，以提升他们的主观意志，为公司的发展奉献力量。

六、随着市场对产品的要求越来越高，公司也面临着新的挑战，新的发展方向，对我们车间主管人员也提出了新的，更高的要求。所以我认为，作为车间管理人员，也必须适应新的情况，进一步增强责任意识，效率意识，创新意识。努力做好车间生产安排工作，做一名称职的管理人员。