2023年公司绩效评价范文范本(通用17篇)

总结是对过去一段时间工作的回顾和总结，可以为未来的工作制定合理的目标和计划提供依据。如何撰写一篇有逻辑性和条理性的作文是我们所关注的问题之一。以下是小编为大家整理的一些实用技巧，供大家参考。

公司绩效评价范文范本篇一

下面是小编为大家整理的,供大家参考。

第一章总则。

第一条为深入贯彻落实新时代党的建设总要求，深化基层党组织标准化建设和党建量化计划管理，建立完善公司党建工作绩效激励和约束机制，持续提升公司党建引领力，推动基层党建工作高质量发展，依据《中国******国有企业基层组织工作条例（试行）》《xx公司党建工作责任制实施细则（试行）》等相关制度规定，并结合公司实际制定本办法。

第二条公司党建工作绩效考核评价工作以******新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大和***二中、三中、四中***精神，坚持把方向、管大局、保落实，注重党建与生产经营深度融合，着力提升党建工作专业管理和价值创造能力，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

第三条考核评价原则：

（一）政治引领。以******新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党的领导、加强党的建设，引领全体党员干部牢树“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”。

（二）突出重点。坚持“两个一以贯之”，积极推动党建工作与生产经营深度融合，把安全生产、优质服务、改革创新等中心工作作为党组织工作的出发点和落脚点，强化基层党组织政治功能和组织力，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

（三）科学考评。坚持量化考核与定性评价相结合，设置具体易操作的考核指标，并依据党组织工作特点及差异，分别制定考核评价标准。

（四）奖惩并举。党建工作绩效考核评价结果应用于公司业绩考核、评先评优、奖惩、党组织活动经费等方面，通过以评促建、以评促改，充分发挥“指挥棒”作用。

第四条本办法适用于公司党委所属各基层党组织。

第二章主要内容。

第六条党建工作绩效考核评价指标体系包括党建价值创造力、党建专业管理力、党建工作满意度3个一级指标，分别占60分、30分、10分，共100分。

（一）“党建价值创造力”体现党建引领保障各项工作的价值贡献，重点考核：政治建设（10分）、安全稳定（10分）、提质增效（15分）、改革创新（5分）、依法治企（5分）、新闻宣传（5分）、典型选树（5分）、党建品牌（5分）。

（二）“党建专业管理力”体现党建基础工作的专业管理水平，着重考核：党建基础工作（10分）、组织人事工作（10分）、党风廉政建设（10分）。

（三）“党建工作满意度”体现党员、群众对党建工作成效的认可度，着重考核：党建基础工作民主测评（4分）、选人用人工作民主测评（3分）、党风廉政建设民主测评（3分）。

（一）“党建价值创造力”的政治建设、安全稳定、提质增效、改革创新、依法治企、新闻宣传、典型选树、党建品牌8个指标，由各专业责任部门考核。

（二）“党建专业管理力”的党建基础工作、组织人事工作、党风廉政建设3个指标，依据“大党建”考核评价办法要求，制定评价标准（剔除民主测评部分），分别由各专业责任部门进行考核。

（三）“党建工作满意度”的党建基础工作民主测评、选人用人工作民主测评、党风廉政建设民主测评3个指标，根据“大党建”考核中民主测评结果折算得分。

（四）聚焦政治纪律、组织纪律、廉洁纪律、群众纪律、工作纪律和生活纪律等重点，考核评价办法设置8个一票否决项，分别为：

1.发生由于意识形态领域问题产生责任追究情形，由党委党建部考核。

2.发生五级及以上安全事件，由安监部考核。

3.发生特别重大服务事件及重大服务事件，由营销部考核。

4.发生重大违法违纪事件，由纪委办公室考核。

5.发生典型性或造成严重影响的行风事件，由纪委办公室考核。

6.发生有企业责任的重大群访（30人及以上）事件和恶性上访事件，由办公室考核。

7.发生重大失泄密事件，由办公室考核。

8.发生典型性或造成严重影响的舆情事件，由党委党建部考核。

发生以上情况之一的党组织，则直接被评为“不合格”党组织。

第三章职责分工。

第九条公司党建工作领导小组办公室负责制定党建工作绩效考核评价方案，组织推进考核工作，协调解决考核过程中的问题，并形成最终考核结果。

第十条各考核相关部门分工负责、协同配合：

（一）办公室：负责“安全稳定”指标中信访、保密方面、“改革创新”指标中深化改革重点工作方面、“依法治企”指标中会议、公务接待管理方面的考核评价。

（二）发展策划部：负责“提质增效”指标中内部对标方面、“改革创新”指标中管理创新、科技创新方面的考核评价。

（三）财务资产部：负责“依法治企”指标中资金管理、财务收支方面的考核评价。

（四）党委组织部：负责“提质增效”指标中企业负责人业绩考核方面、“依法治企”指标中出国（境）管理方面、“组织人事工作”指标的考核评价，以及开展“选人用人工作”的民主测评。

（五）安全监察部：负责“安全稳定”指标中安全生产方面的考核评价。

（六）营销部：负责“安全稳定”指标中服务投诉方面的考核评价。

（七）审计部：负责“依法治企”指标中审计方面的考核评价。

（八）党委党建部：负责“政治建设”指标、“安全稳定”指标中舆情方面、“改革创新”指标中qc方面、“新闻宣传”指标、“典型选树”指标、“党建品牌”指标、“党建基础工作”指标的考核评价，以及开展“党建基础工作”的民主测评。

（九）纪委办公室：负责“安全稳定”指标中行风方面、“依法治企”指标中违规违纪和巡察方面、“党风廉政建设”指标的考核评价，以及开展“落实党风廉政建设责任制”的民主测评。

（十）综合服务中心：负责“依法治企”指标中公务用车、办公用房、周转住房管理方面的考核评价。

第四章组织实施。

第十一条党建工作绩效考核评价采取日常考核和年度考核相结合的方式进行。其中，党建专业管理力采用日常考核和年度考核，党建价值创造力和党建工作满意度年度考核。

第十二条日常考核主要通过健全工作机制，加强调研、通报，督促落实各项党建工作要求。日常考核结果纳入公司月度业绩考核。

（一）建立调研检查机制。专业责任部门结合日常工作，定期开展党建专业管理落实情况调研检查，并将相关情况及时报告公司党建工作领导小组办公室。

（二）建立定期分析机制。公司党建工作领导小组办公室定期组织专题会议，深入剖析存在问题、制定整改措施，协同推动工作落实。

（三）建立定期通报机制。公司党建工作领导小组办公室根据调研检查、内部巡察等情况，结合公司月度工作例会、政工例会等适时通报基层党建工作进展情况。

第十三条年度考核由公司党建工作领导小组办公室根据本办法组织实施。党建价值创造力、党建专业管理力、党建工作满意度、一票否决项分别由各专业责任部门依据专业工作完成情况及考核标准进行考核。

第十四条公司党建绩效考核评价接受公司各级党组织、纪检监察部门和党员群众监督。各基层党组织应积极配合、如实提供相关材料，各考核责任部门应实事求是、客观公正。对考核中出现失误失察、违反纪律的，一经查实，严肃追责问责。

第五章。

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第十五条公司党建工作领导小组办公室根据年度考核得分、一票否决事项，将各基层党组织划分为“标杆”、“优秀”、“合格”和“不合格”四个等次（其中“标杆”党组织比例不高于20%），报公司党委会审议决定。

第十六条考核结果与业绩考核、评先评优、奖惩、党组织活动经费等挂钩：

“不合格”党组织不得参与年度所有评先评优，其负责人由公司党委组织约谈；

在保证基层党组织活动需要的基础上，下一年度党组织活动经费适当向“标杆”、“优秀”党组织倾斜。

第十七条年度考核评价意见及存在问题及时反馈各基层党组织。基层党组织针对问题逐一制定整改措施，及时报告整改情况，并作为下一年度绩效考核评价内容。

第十八条各党建工作绩效考核评价负责部门及时整理相关考核资料，并提交党委党建部统一归档保存。

第六章附则。

第十九条本办法根据公司工作实际，及时修订、动态改进。

第二十一条本办法自印发之日起施行。由公司党建工作领导小组办公室解释并监督执行。

附表。

一级指标。

二级指标。

考核标准。

负责部门。

1.党建价值创造力（60分）。

政治建设。

（10分）。

贯彻落实党***重大决策部署及公司党委工作要求打折扣、搞变通，扣2-10分/起。

党委党建部。

安全稳定（10分）。

发生六级安全事件扣4分/起，七级安全事件扣2分/起，八级安全事件扣1分/起。

安监部。

发生造成较大不良影响的服务投诉，扣2-4分/起。

营销部。

发生影响职工队伍稳定的言论散布、传播行为和信访、上访事件，扣2-4分/起；发生造成严重影响的保密工作违规事件，扣2-4分/起。

办公室。

发生影响公司形象的行风事件，扣2-4分/起。

纪委办公室。

发生影响公司形象的舆情事件，扣2-4分/起。

党委党建部。

提质增效。

（15分）。

依据企业负责人业绩考核关键指标完成情况考核。

党委组织部。

依据内部对标指标完成情况考核。

发展策划部。

改革创新。

（5分）。

在深化改革重点工作方面业绩突出，得分。

办公室。

管理创新、科技创新成果获国家级、省部级、地市级奖项，分别得5分、3分、1分/项；（同一奖励只统计最高荣誉）。

发展策划部。

qc创新成果获国家级、省部级、地市级奖项，分别得4分、2分、1分/项。（同一奖励只统计最高荣誉）。

党委党建部。

依法治企。

（5分）。

发生违规违纪事件，扣2-4分/起；巡察发现问题屡查屡犯，扣2分/起。

纪委办公室。

审计发现问题屡查屡犯，扣2分/起。

审计部。

发生资金管理、财务收支等违规违纪事件，扣2分/起。

财务资产部。

发生违反会议、公务接待规范管理的事件,扣2分/起。

办公室。

发生违反出国（境）规范管理的事件,扣2分/起。

党委组织部。

发生违反公务用车、办公用房、周转住房规范管理的事件,扣2分/起。

综合服务中心。

新闻宣传。

（5分）。

根据新闻宣传月度考核平均分折算得分。

党委党建部。

典型选树。

（5分）。

获得国家级、省部级、地市级先进集体表彰，分别得5分、3分、1分/项；获得国家级、省部级、地市级先进个人表彰，分别得5分、3分、1分/人。（同一奖励只统计最高荣誉）。

党委党建部。

党建品牌。

（5分）。

党建特色品牌、******员服务队建设等工作获公司及以上通报表扬，得分/次；在公司及以上召开的重要会议上作典型经验交流（含书面），得分/次；入选公司及以上相关典型案例库，得分/次。

党委党建部。

2.党建专业管理力（30分）。

党建基础工作（10分）。

根据“基层党建工作”百分制考评结果，换算为10分制得分。

党委党建部。

组织人事工作（10分）。

根据“领导人员队伍建设”百分制考评结果，换算为10分制得分。

党委组织部。

党风廉政建设（10分）。

根据“党风廉政建设”百分制考评结果，换算为10分制得分。

纪委办公室。

3.党建工作满意度（10分）。

（4分）。

按5个百分点设1个区间，满意率在95%及以上的不扣分，每递减1个区间扣1分。

党委党建部。

民主测评。

（3分）。

满意率低于90%的，每降低1个百分点扣分，直至扣完。

党委组织部。

落实党风廉政建设责任制民主测评。

（3分）。

领导班子（分）：按5个百分点设1个区间，满意率在95%及以上的不扣分，每递减1个区间扣分。

纪委办公室。

领导班子成员（分）：按5个百分点设1个区间，满意率在90%及以上的不扣分，每人每递减1个区间扣分。

公司绩效评价范文范本篇二

（1）考勤周期为每个自然月，即每月1日至当月最后一天。

（2）根据国家相关规定，门店实行每周五天工作制，作息时间为。在周一至周五由店面安排轮休两天，周六、周日不休息。

（3）公司下属门店员工的考勤由门店店长手工考勤，所有考勤表必须以公司人事部下发公司logo的考勤表为标准。店长休假由店长指定员工负责考勤。店长在月初制订本门店工作排班表，门店员工应严格按排班表上下班，如员工临时有事休假在确保有人换班的情况下，店长方能准假；门店员工如有加班则应填写加班审批表并报分管领导审核，门店上月考勤表、上月加班审批表、当月工作排班表在每月5号前提交人力资源部。

（4）员工必须严格遵守上下班工作时间，不得无故迟到、早退或旷工，未经允许不得擅自离开岗位。

（5）上班需严格按照店面作息时间规定，由店长负责登记每日出勤及请假情况，由人力资源部不定时抽查。员工考勤表字迹晰，严禁涂改，名字和员工本人身份证上的名字一致。

员工上班迟到时间在10分钟以内的，每次罚款10元。鉴于城市交通突发状况，员工每月前二次10分钟以内的迟到可免于处罚；超过10分钟至30分钟（含）者每次罚款20元；超过30分钟至1小时（含）者每次罚款50元以上者；1小时以上则按旷工半天进行罚款处理。在一个月内连续或累计迟到或早退3次以上，予以谈话并扣除本月所有奖金，负责人如有包庇加倍同罚。

（一）未获得上级批准，提前30min内下班的视为早退。

（二）早退30min或超过30min的视为旷工半天。

（三）当月有早退发生则扣除当月的全勤奖。

（四）早退一次扣除一天的基本工资、津贴与补助，以及当天的销售提成。

（五）一年内累计早退三次或当月早退两次做解雇处理。

（一）店员外出办理公事2小时内须由店长批准，超过2小时需门店经理批准。

（二）上班时间外出办理私事半小时以内需店长批准，超过半小时需要请假。

（一）店员请事假必须提前申请，并填写“请假条”交予店长留底。

（二）如遇特殊情况未能提前请假的，必须在当班前电话通知店长，并在上班后当天补请假条。

（三）请假时间超过一天的应由店长批准。

（四）每月事假天数不得超过3天，超过3天以后做旷工处理。

（五）事假须扣除相应天数的基本工资、津贴与补贴，以及提成。

（一）店员用餐必须轮流替换，确保有店员在店，以防偷盗等事件发生。

（二）用餐时间40min，但不能在门店营业场所内就餐。

请假三天以下的，应附上相关药店购药或诊所就医证明材料，请假三天及以上需出示正规医院（凡纳入医保范围的医院均可）病历及医生开具的请假建议条等相关证明，因病休假期间不包括法定假日和正常休息日。员工因违法乱纪、打架斗殴等个人原因造成伤病，不得按病假处理，肇事者按旷工处理并接受纪律处分。

病假期间扣除收入标准：折算后的日工资标准×请假天数×30%，扣除后余额不低于重庆市最低工资标准的80%。

（一）无正当理由而缺勤或未取得上级批准而缺勤的，做旷工处理。

（二）每月累计旷工不超过一天者，扣除旷工天数的3倍基本工资，同时扣除对应的津贴与补贴。

（三）当月有旷工发生，则扣除当月的全勤奖。

（四）当月累计旷工2天或当年累计旷工3天，予以辞退。

（一）店员请假一天以内需店长批准。

（二）店员请班需店长批准。

（三）店员请假超过一天需要经理的批准。

（四）店长请休假需有经理的批准。

（一）当月在规定的上班时间内未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，给予全勤奖。

（二）当月无论请事假或病假，均扣除本月100%全勤奖。

（三）当月旷工一次即扣除100%全勤奖。

公司绩效评价范文范本篇三

为了对管理处员工的出勤状况进行有效管理，保障工作的正常开展，特制订本方案。

本方案适用于管理处所有合同制员工及在管理处领取劳动报酬的其他劳动者。

（一）各部门负责人负责对本部门员工的出勤情况进行审批、监控及管理。

（二）行政部负责对管理处各部门员工的出勤状况进行统计、核算、审核及监督。

（一）迟到：是指正常上班时间已到，员工未经批准无故推迟上班时间不超过30分钟的。

（二）早退：是指未到下班时间，员工未经批准提前下班不超过30分钟的。

（三）漏打卡：是指员工在正常上下班打卡时间内未能按规定打考勤卡的。

（四）代打卡：是指在任何应打卡情况下，员工没有亲自打卡，而由他人代替打卡的情况。

（五）旷工：是指在规定上班时间内，未经批准不在工作岗位超过30分钟的。

（六）外出：是指因工作需要（如采购物品、办理业务、参加会议、培训学习、参观视察、调查研究等）到公司所在城市的市区（广州市不包括花都区、番禺区、黄埔区）超过半小时以上且当日在公司下班前能返回公司者。

（七）出差：是指因工作需要（如采购物品、办理业务、参加会议、培训学习、参观视察、调查研究等）到公司所在城市的市区以外（广州市包括花都区、番禺区、黄埔区）且当日在公司下班前不能返回公司者。

（八）加班：是指部门负责人安排的在正常工作时间以外工作且时间超过2小时（含）的。

（九）补休：是指员工在有加班的前提下，在工作量较少时申请的休息时间，补休按正常出勤计。

（十）全勤：指在一个考勤计算月度内，没有旷工，且迟到/早退不超过1次的，或按本方案第四条第十一项第2规定的相关情况，全勤享有全勤奖。

（十一）请假：员工假分为法定假、年休假、生日假、事假、病假、婚假、产假、陪产假、工伤假、丧假等10种假。

（一）每周一至周五09：00—18：00（其中12：00—13：30为午餐及午休时间），周六、周日休息。

（二）个别部门周六如需值班的由各管理处行政部自行安排。

（一）上下班应亲自打考勤卡，一个工作日的打卡次数为2次，行政部每月按考勤考汇总考勤。

（二）员工因某种原因而遗漏打卡时，必须在应打卡时间后三个工作日内持本人直接上级证明由行政部负责人在考勤卡上做签卡处理；部门负责人如遗漏打卡则需由管理处总经理签卡。每签卡一次，扣发当事人10元，如发现是因迟到而未打卡者，还应当扣除因迟到需扣发的款项。

（三）员工考勤卡遗漏打卡超过3个工作日后再由其他人证明而要求签卡者，若未超过10个工作日，则扣发当事人20元/次，若超过10个工作日的，则扣发当事人30元/次。

（四）签卡人签卡时需注明签卡日期，行政部将不定期对考勤卡进行核查，严谨弄虚作假的行为，若经发现，签卡人将与当事人接受同等处罚。

（五）当月考勤卡只于当月签卡方为有效，过月无效。

（六）每发现一次代打卡的，代打卡和被代打卡双方均按扣发50元/次予以处罚。

（七）员工上班出现如下情况时可做签卡处理，视为有效打卡：

1、经公司批准因公出差确实无法打卡的；

2、因公外出确实无法按时打卡的；

3、因公司开会或其他紧急事情导致无法打卡的。

员工上班不得迟到/早退，迟到/早退时间在10分钟以内者，扣发10元/次；迟到/早退时间超过10分钟（含）不超过20分钟者，扣发20元/次；迟到/早退时间超过20分钟（含）不超过30分钟（含）者，扣发30元/次；迟到/早退时间超过30分钟（含）者，视为旷工。

员工上班时间不得旷工，旷工1天扣发3天工资；旷工三天视为自动离职。

（一）员工上班时间因公外出时，应事先至行政部填写《员工外勤登记表》，并注明批准人意见。未经批准外出且未填写《员工外勤登记表》者，若外出时间超过30分钟，则予以扣发30元/次；未经批准外出但已填写《员工外勤登记表》且情况属实者，则予以扣发20元/次；经批准外出但未填写《员工外勤登记表》者，则予以扣发10元/次。

（二）员工需如实填写《员工外勤登记表》，外出返回时必须在《员工外勤登记表》上注明实际返回时间，否则予以扣发10元/次。

（三）《员工外勤登记表》是记录员工外出时间及行程的考勤依据和报销外出交通费等费用的依据。

（四）员工外出，如在预计的时间内不能返回时，应事先电话向直接上级负责人或行政部考勤负责人说明，未说明而超过预计返回时间的，每次扣款10元。

（五）外出报销标准参照财务报销方案。

（一）员工需要出差时，应事先至行政部索取《出差申请单》，填写后经相关负责人审批后报至行政部备案后方可出差。

（二）《出差申请单》是反映员工出差时间及行程的考勤依据之一和预支或报销出差费用的证明之一。

（三）员工出差后，如因事先预计的时间实在不足以完成出差任务、临时接到新的出差任务或航班、火车、客车等因不可抗拒因素而延迟需延长出差时间的，应及时电话向直接上级、部门负责人或行政部考勤负责人说明，待出差任务完成返回公司时，应在3天之内补办出差前的相关手续。

（四）员工出差报销、补贴标准参考财务报销方案。

（一）员工应在上班时间内完成本岗位的工作任务，因个人因素未完成工作任务自行延长工作时间的不视为加班。

（二）部门负责人或管理处领导安排下属加班，或因工作需要由员工自行申请加班经部门负责人批准的，可计为加班；单次加班不低于2小时或当月累计加班不低于4小时方计为加班，可在规定时间内予以补休。

（三）管理处员工下店（直营店）开展工作，需提交《下店确认函》到行政部。员工下店实际工作时间超过正常工作时间的，部门负责人可根据其实际超出情况，酌情安排最多不超过3天的补休。

（四）员工在工作时间之外外出参加学习以及在本公司参加培训，一律不计为加班。

（五）在工作时间之外上课的培训老师，其月工资与实际工作业绩挂钩的原则上不计加班，特殊情况（如：连续几天在工作时间之外上课且上课时间较长的）下，部门负责人可安排其适当补休；月工资与实际工作业绩不挂钩的可根据实际开课情况由部门负责人统一安排补休时间，每月补休最多不超过3天，若3天补休无法弥补其加班时间的，可适当奖励。

（六）调休按照已加班的时间予以安排，不能先调休后加班；员工加班时间须在3个月内补休完毕，超出3个月的，不再安排补休；每次补休不得少于2小时，且以1小时为最小计算单位，不足1小时按照1小时计算。

（七）补休前必须填写《加班补休单》，经批准后方可休假；员工补休以不影响工作为原则，具体补休时间以上级安排为准。

（一）员工请假必须提前12小时以上办理好请假手续。

（二）请假时间以1小时为最小单位，不足1小时按1小时计算。

（三）请假时，员工必须先到行政部索取《请假单》，如实填写后经相关审批人员批准后将《请假单》交至行政部后方可休假。

（四）员工如遇紧急事情或突然患病，来不及办理正常请假手续时，可以电话或他人转告等方式向直接上级、部门负责人或行政部请假，获得同意后方可休假，事后必须在24小时之内补办请假手续。

（五）员工假期未满上班，填写销假单向行政部销假：假满仍无法按时上班，应提前回公司办理续假手续，因特殊情况不能回公司办理续假手续，应以电话向有审批权的主管领导续假，经同意后由所在部门代办续假手续。

员工在公司或国家规定休息的有薪节假日无特殊情况（如工作需要安排的加班等），应正常休假。

（一）行政部每月1—5日统计上月考勤，其他部门应当予以配合。

（二）行政部考勤统计的依据为：考勤卡、请假单、员工外出登记表、出差申请单、加班补休申请单等。

（一）员工外勤登记表。

（二）请假单。

（三）出差申请单。

（四）加班补休单。

公司绩效评价范文范本篇四

财务数据为主的财务绩效评价体系弊端日显财务数据是根据传统的会计报表数据计算而得的，由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制，无法按物价水平或通货膨胀程度来调整有关数据，使账面值与实际价值有一定差距。加上不同企业可能选择不同的会计方法，如对存货计价可采用先进先出法和后进先出法等，对所得税可采用应付税款法和纳税影响会计法，使不同公司的财务数据缺乏可比性，这些都严重影响到财务数据对事实的真实反映程度。

以单纯的财务指标为中心的财务绩效评价体系使得管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据，热衷于利润数字的游戏。为了不同的目的，他们将利润指标玩弄于股掌之中，通过随意调整折旧时间、提前或推迟收入的确认、债务重组等来达到预期的目的。如：1995年，深圳原野（现为世纪星源）与某债权人达成重组方案，以其在建的华乐大厦产权约人民币0.3亿抵偿所欠1.6亿的债务，确认重组收益1.3亿。重组完成后，该公司又以1.6亿的价格买回该大厦的产权。通过这一番交易，原野公司账面上产生了1.3亿的收益和资产。实际上公司并没有实现任何收益。

与此同时，许多管理人员对使用以收益基础的财务数据测评绩效也感到焦虑。以收益为基础的财务数据虽然能反映有关决策的执行成果，但不能很好的预测公司未来。如果经理人员只看重财务数据，沾沾自喜，将可能导致公司的失败。近几年来，我国一些上市公司的业绩报告已证明了这一点，不少公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新产品的开发、不注意市场份额的丧失、不注意公司内部技术能力制造水平的提高及领先，使得客户满意程度逐渐恶化，公司走向衰退。今年绩优，明年亏损公司的不断出现，也使得投资者开始摒弃以财务数据为核心的公司绩效评价体系，而越来越看重公司的发展前景。

不满便是改革的动力。投资者的不满、管理人员的不满构成了改革公司绩效评价指标体系的内在动力。加大非财务指标的比重，重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注成为改革的方向。

新经济的一个主要特点是以信息网络为技术手段。由于电脑的广泛运用，电子商务的迅速发展，使得信息共享已成为可能，也使得价值链成本核算法（economic－chaincosting）得以实现，从而为建立新的绩效评价体系提供了技术上的可能性。

丰田公司在这方面就做得很好，它了解并控制它的供应商和销售商的成本，它与所有的供应商和销售商组成一条价值链，通过这个网络，公司可以像管理单一的成本流一样管理汽车制造、销售、维修服务，使成本降到最低，从而使收益最高。

近年来，计算机硬件性能价格比发生了巨大的变化，计算机软件和数据库技术也取得了飞跃式发展，公司可以从更多的渠道，以更快的速度和更低的成本取得信息，并加以分析、储存和传播。为了进入这个快速运转的系统中，以享受信息利润，各公司自然会采取相匹配的会计系统，主动加入价值链管理体系中。

平衡计分法：良好绩效的测评体系。

信息共享使平衡计分法建立信息组织成为可能。平衡计分法是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理报告中，防止了次优化行为，如：公司为了得到较好的应收账款周转率，因而减少对优质顾客的赊销，带来大量销售收入的流失。通过平衡计分法将摒弃这种次优化行为。

平衡计分法主要从四个方面来观察和评价公司。

第一，从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分从传统的财务绩效评价体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用销售收入和经营收入的增长来衡量公司成长性。

第二，从顾客角度说明公司是如何满足顾客要求的。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者进行顾客调查，从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。

第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么才能满足顾客要求。要满足顾客要求必须要求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。如：若经理发现按时交货的总体测评结果较差，马上就可通过内部测量指标确定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。

第四，从创新与学习角度说明公司提高并创造价值的后劲。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞争中，不断改进和创新是公司增加股东价值的前提。例如90年代初的华凌集团曾满足于已有的广东市场，缺乏进取心及应付外来竞争的准备，错过了公司发展的大好时机。以至在海尔、海信等打入广东时束手无策，被动应战。

随着新经济的发展，信息与网络技术的完美结合将使信息的传递更加迅速，成本更加低廉。以快博大，以快制胜的案例不断涌现。只有跟上时代的步伐，才能在有限资源配置中作出快速反应，取得成功。而一套有效的公司绩效评价体系就像一个灵敏的指挥器，指导公司根据市场的变化调整自己，及时地、持续地为顾客提供满意的产品和优质的服务。

公司绩效评价范文范本篇五

摘要:一些上市公司在章程中限制股东大会改选董事的数量。很多人认为这种做法属于交错董事会制度，主张应当允许管理层采取这种较为温和的反收购措施。本文认为，交错董事会仅在特定的法律制度下方能成为一种反收购策略。根据我国新《公司法》，交错董事会不具有反收购效应，对其的采用只要符合法定程序就应得到支持。限制董事改选数量的章程条款不属于交错董事会制度，而是对股东享有的董事选任权和罢免权的违法限制。

关键词:董事会制度，交错董事会，反收购，公司法。

问题的提出：案例及其争议。

尽管公司控制权市场在我国尚不发达，公司收购大战仍然不时爆发。有鉴于此，一些上市公司常常在章程中设置一些“障碍”，以阻止收购方顺利入主公司。其中之一，就是章程规定每年的股东大会只能改选部分董事，这也被称为“分期分级董事会制度”，以阻止收购方迅速获得董事会的控制权。这方面最著名的案例，莫过于爱使章程**。

1998年上半年，大港油田及其关联企业通过连续购入爱使股份一跃成为其第一大股东。不料，大港油田入主爱使股份的计划却受阻于爱使股份章程中的相关条款。爱使股份章程第67条第4款规定：“董事会、监事会任期届满需要换届时，新的董事、监事人数不超过董事会、监事会组成人员数的1／2。”此外，爱使章程第67条第2、3款还对股东的董事提名权以及提名程序作了限制。上述章程条款是否有效?不仅收购战的攻防双方各执己见，理论上也是众说纷纭。最终，中国证监会认定爱使股份章程“不规范”，本次**遂以爱使股份于同年10月召开临时股东大会修改章程第67条而告平息。

爱使**已过去多年，但在实践中，限制董事改选数量的章程条款并未因主管部门“不规范”的认定而有所收敛，甚至有愈演愈烈之势。由于采用此类章程条款的公司数量众多，具体规定也五花八门，笔者将这些章程条款大致分为以下三种类型：(1)限制换届选举时董事改选数量。如爱使股份章程第67条。(2)限制非换届选举时董事改选数量。如广西南方控股股份有限公司2005年4月修订的章程第68条规定：“在对董事会进行换届选举的股东年会上，拟选举的董事会成员名额即为本《公司章程》规定的9名。在对董事会不进行换届选举的股东年会和临时股东大会上，拟补选的董事会成员名额在原则上一年内均不能超过3名，但如因董事辞职，造成即使补选3名董事，公司董事会成员组成人数仍不足《公司章程》第44条第1款规定人数的除外。”(3)不区分换届和非换届一概加以限制。如广东美的电器股份有限公司2006年4月修订的章程第96条规定：“董事局每年更换和改选的董事人数最多为董事局总人数的1／3(共有9名董事)。”

此类“限制董事改选数量”的章程条款是否有效，理论上有针锋相对的两种观点：(1)有效说。该说认为，爱使股份章程第67条“董事、监事换届选举，最多只能改选其中1／2”的规定实际上类似于交错董事会(staggeredboards)，是一种典型的反收购“驱鲨剂”。该反收购条款是股东大会出于维护股东和公司利益协商合作的产物，并非爱使经营层为保有自己的职位、出于私心而安排的驱鲨剂，简单否定此种反收购条款的效力并不妥当。(2)无效说。一些反对者声称，应将反收购的决定权交给股东大会而不是董事会，限制董事改选数量的反收购措施损害了股东利益，应属无效。

笔者注意到，无论是。持“有效说”的学者，还是持“无效说”的部分学者，他们往往具有共同的立论基础，即将限制董事改选数量的规定视为交错董事会制度，并认为交错董事会具有反收购效应，只不过两者得出的结论正好相反而已。前者主张原则上应当允许管理层采取这种较为温和的防御型反收购措施，而后者则认为这可能损害股东利益。这样一来，相关争论常被导向是否应当允许管理层采取反收购措施这一更为宏大的命题，双方由此论战不休却胜负难分。

但在笔者看来，上述争议双方的立论基础其实并不成立。在此首先表明本文的基本立场：第一，交错董事会仅在特定的法律制度下方能成为一种反收购策略。根据我国新《公司法》，交错董事会不具有反收购效应，对其的采用只要符合法定程序就应得到支持。第二，限制董事改选数量的做法不属于交错董事会制度，两者“貌似神离”，对此类章程条款合法性的评价，应从其他路径着手。

交错董事会：一种反收购策略?

一、对于交错董事会的一般看法。

交错董事会在美国非常流行，其典型做法是将董事分成三类，每类董事任期3年，每年的股东会议仅就其中一类董事进行改选。正因如此，该制度也被称为分类董事会制度(classifiedboards)。而在不实行交错董事会的公司，董事的任期终止于他们被选任之后的下一次股东年会，换而言之，董事任期只有1年。

资料显示，在美国接近70%的公众公司具有交错董事会，但是直到最近几年，随着交错董事会在公司收购中的广泛运用，其才成为公司法理论研究的主题之一，并形成了两种截然不同的观点。

1.支持观点。

支持交错董事会的理由主要有：(1)稳定性。公司是一个持续经营(going-concern)的实体，需要董事会保持一定程度的稳定性和连续性。在交错董事会制度下，每年只有一小部分董事被更换，这就确保了在任何时候都有部分董事具有丰富经验且熟悉公司事务，也就确保了公司计划执行的连续性。(2)独立性。交错董事会制度使董事的任期延长，董事会因此能独立于经理层的控制，更好地作出独立判断。(3)长期设计。交错董事会允许董事在考虑公司长期利益的基础上设计和实施公司规划，因为董事知道将根据他们在一段时间内的表现对他们进行评价，也就不会过分关注短期结果。有学者主张，现代公司治理最严重的问题是股东关注短期结果。因为股东持有多元化的资产组合，他们感兴趣的是短期收益最大化而非公司的'长期成功。为使董事关注对公司生存和成功至关重要的长期设计，他们甚至建议将公司选举制度从每年一次改为每五年一次。董事交错任期实现了这一目标，却无需改变公司选举制度。

2.反对观点。

有学者认为，上述支持交错董事会的观点根本经不起详细审视，具体理由如下：其一，稳定性并非现代公司法的追求目标，公司业绩而非董事稳定才应成为公司成功与否的衡量标志。很明显，公司业绩有时需要董事会的连续性和稳定性，但有时并非如此。甚至，当股东希望推翻董事会时，交错董事会实现的却仍然是董事会的连续性。而且，交错任期是公司向董事提供的确保任职的单方承诺，却并未约束董事在整个任期内为公司服务，因为他们随时可以辞职。因此，交错董事会约束了股东而非董事，只在单方意义上实现了稳定。其二，长期设计理由假设董事选举会影响董事业绩。因此，如果人们希望董事关注长期设计，就应当延长他们的任期。事实上，董事选举很少关注董事的业绩。即使董事选举是每年进行，董事也很少被罢免。因此，需要将公司注意力从短期表现转向长期表现不能使交错董事会制度成为必要。其三，实践表明，董事在改选中非常依赖经理层，并且需要经理层向他们提供必要的信息以开展工作。并且，董事的独立性主要取决于其是否和高级经理层存在商业和家庭联系。因此，交错董事的任期不会充分提高他们的独立性，却使董事会更加远离股东的控制。

二、公司收购中的交错董事会。

在2002年，美国学者bebchuk等人对交错董事会和毒丸所各自具有的反收购效果进行了分析，并指出当交错董事会和毒丸相结合时，敌意收购将面临几乎不可逾越的障碍。

具体而言，一项毒丸的存在，仅仅要求一个潜在的收购者在开始敌意收购之前赢得一次委托书争夺以更换董事会。一旦新的董事会被选举出来，毒丸即可被赎回，收购便可以进行。而交错董事会的存在，也仅仅是延迟了敌意收购者控制公司的时间，因为其必须赢得两次年度董事会选举才能获得董事会的控制权。即便不能马上控制董事会，收购者仍会发出敌意收购要约并获取多数股份。因此，毒丸或交错董事会虽然具有一定的反收购效果，但不会对敌意收购构成实质限制。

但是当上述两种措施结合时，即使潜在的收购者赢得一次委托书争夺，他也只能控制董事会的少数席位，因而不能赎回毒丸并发出收购要约。相反，他必须等上至少1年并赢得第二次委托书争夺才能获得董事会的控制权。这一实质性的等待期对收购者而言成本高昂并难以忍受。此外，由于收购者必须分别赢得两次年度选举，其在第一次选举中向股东提出有力的收购要约没有意义，因为目标公司的价值可能会在等待第二次选举的过程中发生戏剧性的变化，这反过来使其很难赢得首次选举。总之，这一结合的反收购策略对潜在收购者来说成本巨大。

bebchuk等人对交错董事会旗帜鲜明的批评，引发了理论上的争论。一些学者因为总体上对管理层采取反收购措施持肯定态度，因此对管理层运用交错董事会抵制敌意收购也表示赞同。例如，bainbridge认为，bebchuk等人建议将要约收购的决定权从董事交给股东，这与基本的公司治理原则相冲突。董事至上不仅在现在，而且在将来也应当是公司治理的首要原则，因为其促进了效率。对于包括敌意收购在内的公司事务，董事而非股东最适合作出决策。scout则从“利益相关者”理论出发，指出董事会必须为公司利益相关者而不仅仅是股东的利益服务，从长远来看这对股东也是有利的，因为其促进了利益相关者对公司的投资。交错董事会即使违背了股东的意愿，却能使董事服务于利益相关者的利益，并因此不会给收购造成困难。总之，这些学者均认为对敌意收购的决定权应掌握在董事手中。尽管董事可能滥用权力，但其所负的信义义务已经为股东利益提供了充分的保护，而且在董事会中引入独立董事可以进一步防止董事权力的滥用，因而不能全盘否定反收购措施存在的必要性。

三、交错董事会真的具有反收购效应?

从直接效果看，交错董事会通过将董事分为三类并将每类董事的任期错开，所能确保的仅仅是每年将有2／3的董事不会因任期届满而被更换。但正如前述，董事可以主动辞职。更为关键的是，根据美国很多州的公司法，交错董事会的采用并未限制股东的董事罢免权，股东可以行使罢免权将任期尚未届满的其他董事解任。因此，交错董事会自身不具有捍卫董事职位的功能，反收购效应更是无从谈起。

当股东罢免董事的权力除了遵循法定程序外不受任何限制，即无需任何理由就可罢免董事时，不管董事任期是否交错，收购者为控制董事会的等待时间都是一样的，最短是数天(收购者在年度股东会议召开之前获得多数股份)，最长是1年(收购者在年度股东会议召开之后获得多数股份)。显然，在股东罢免董事无须正当理由时，交错董事会并不具有区别于非交错董事会的反收购效应。

其实，bebchuk等人也承认，交错董事会必须和罢免董事须有正当理由的条款相配合，才能起到阻碍敌意收购的作用。此时，收购者只能选派自己的代表替换少部分任期届满的董事，但对任期尚未届满的大多数董事，收购者往往无法提前将其解任，除非这部分董事行为不当或主动辞职，收购者仍然无法控制董事会。

下面这个例子可以更好地说明这一点。假设股东罢免董事须有正当理由，a公司实行将董事分为三类的交错董事会制度，b公司不实行该制度，董事任期1年。在a公司，收购者获得控制权的时间最短是数天加1年(收购者在年度股东会议召开之前获得多数股份)，最长是2年(收购者在年度股东会议召开之后获得多数股份)。在b公司，最短是数天(收购者在年度股东会议之前获得多数股份)，最长需要1年(收购者在年度股东会议之后获得多数股份)。

原则上，交错董事会和限制没有正当理由的罢免是两个独立的问题，采取其中一项机制并不必定包含另一项机制。所以，除非通过法律或者章程规定，当实行交错董事会时，股东的董事罢免权将被剥夺或受到正当理由的限制，交错董事会本身不具有捍卫董事职位的反收购效应，对股东利益也无任何不利影响。

限制董事更换数量：对股东董事选任权和罢免权的限制。

一、交错董事会在中国的反收购效应分析。

原《公司法》第47条和第115条规定，董事在任期届满前，股东(大)会不得无故解除其职务。新《公司法》废除了上述规定，这一变化符合世界范围内公司立法的主流趋势。由此可知，即使标准的交错董事会制度在中国被采用，其也不能被视为一种反收购策略。

也许会有人主张，虽然新《公司法》取消了有正当理由方能罢免董事的规定，但2006年修订的《上市公司章程指引》仍然保留了此条。由于《指引》事实上构成所有上市公司必须遵循的规范，因此，如果我国上市公司采取交错董事会制度，其将产生一定的反收购效应。

这一主张仍然是不成立的。前文的分析已经表明，即使在股东有正当理由才能罢免董事的制度之下，交错董事会是否有反收购效应还取决于董事任期的长短。新《公司法》第46条和第109条规定，董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年。实践中，绝大多数上市公司对董事任期的规定是3年。在这样一种规定下，假设股东罢免董事须有正当理由，a公司实行将董事分为三类的交错董事会制度，b公司不实行该制度，董事任期3年。在a公司，收购者获得控制权的时间最短是数天加1年(收购者在年度股东会议召开之前获得多数股份)，最长是2年(收购者在年度股东会议召开之后获得多数股份)。在b公司，最短是数天(收购者在换届的股东会议之前获得多数股份)，最长需要3年(收购者在换届的股东会议之后获得多数股份)。显然，当董事任期超过2年时，交错董事会可能要比非交错董事会更有利于收购者的入主。既然非交错董事会从未被视为是一种反收购措施，那么将交错董事会视为反收购措施显然并无充分的理由。

因此，脱离具体的法律制度环境，不假思索地将交错董事会归为反收购的驱鲨(sharkrepellants)策略之一，似乎有欠考量。在中国的现行制度下，交错董事会不具有任何反收购效应，对其的采用只要符合法定程序就属合法。如果人们希望公司控制权市场能够发挥作用，需要警惕的不是对交错董事会的采用，而是股东罢免董事须有正当理由的条款。

二、限制董事改选数量与交错董事会的区别。

基于上文的分析，如果限制董事改选数量的做法确实是交错董事会，那么，对此类章程条款的效力就不应有任何质疑。然而稍加比较即可发现，限制董事改选数量的规定并不是交错董事会制度，两者之间存在本质的差异。

在交错董事会制度下，因董事任期错开，每年因任期届满需要更换的董事数量确实受到了限制，但交错董事会没有限制股东罢免董事的数量。而在我国实务当中，董事任期一般同时届满，然后由股东大会对全体董事进行改选。在这样一种模式下，无论是限制换届选举时董事改选数量的章程条款，还是限制非换届选举时董事改选数量的章程条款，都存在相当的问题。

首先，限制换届选举时董事改选数量的章程条款的目的，是确保前任董事在新一届董事会中仍然占有一定的比例。但是根据《公司法》，前任董事和其他候选人一样，只有经过股东大会的选举才能成为新一届董事会成员。在新股东持股优势较为明显时，董事选举如果采取直接投票制，前任董事或会“全军覆没”；即使采用累积投票制，通常也只能保证老股东在董事会中拥有少数代表席位，而不是一些上市公司章程规定的1／2乃至2／3。此时，如果必须恪守此类章程条款，新股东只能作出妥协，在选举时对前任董事投上赞成票，尽管其内心可能完全不希望前任董事继续留任。从理论上说，选举何人为公司董事应由股东根据自己意愿而定，该章程条款不啻于硬性规定股东必须选举前任董事，是对股东享有的董事选任权的限制。

三、股东的董事选任和罢免权：公司法上的强制性规则。

公司法规则可以分为强制性规则和任意性规则。哪些规则是强制性的，哪些规则是任意性的，理论上有各种区分标准。被国内学者普遍接受的一种标准由美国学者爱森博格提出，其认为，公司法规则可以分为结构性规则、分配性规则和信义性规则。其中，结构性规则调整决策权在公司机关、公司机关的代理人之间的配置，以及行使决策权的条件；对公司机关和代理人控制权的配置；以及有关公司机关和代理人行为之间信息的流动。在公众公司中，在股东利益和高级管理层利益可能存在重大分歧的领域，核心的结构性规则应当是强制性的，气12gordon也指出，在公司治理结构内分配权力的规则应当是强制性的。

笔者认为，关于股东选任和罢免董事的规定属于权力分配的结构性规则，应解释为强制性规则，不应允许公司在章程中予以剥夺或者限制。特别是，相比董事选任权，董事罢免权在最小化代理成本并使董事和股东利益一致方面更具积极意义。众所周知，集体行动、理性冷漠和搭便车问题通常阻止了公众公司的股东近距离地监控董事，那么，当股东能够克服重重障碍并决定罢免董事时，就不应当再给他们设置新的障碍。“非常明显，(公司)这种类型的经济民主组织的本质在于股东享有不受约束的罢免权，至少以年为基础，股东可罢免那些业绩不佳的管理者。”

或许可以主张，对董事罢免权的限制确保了有能力的董事不会被随意撤换。但是，这一理由并不成立。通过罢免董事并以一个有效率的董事会替代无效率的董事会，股东可以增加收益。相反，如果股东的决定是错误的，相关成本也是由股东自己承担。但是，迫使股东保留他们不喜欢的董事所施加的成本可能是难以想象的，对董事罢免权的限制将削弱股东对董事的监控，代理成本也会随之增加。

总之，限制董事改选数量的各种类型的章程条款限制了股东的董事选任权和罢免权，构成了对股东自由意志的“强制”，这已经超出了公司自治的边界，本质上属于违法条款，相关部门应当督促上市公司删除此类章程条款，而不仅仅是认定其“不规范”。

公司绩效评价范文范本篇六

大家都知道“人力资源”、“平衡计分卡”这些概念不是中国固有的，是西方文化传播过来的，既然是西方文化，那么就会有一个“东西结合的问题”，也就是说西方文化、西方管理理念、西方管理思维、西方管理方法都要与中国的实际相结合的问题，否则就会是，理论归理论、实践归实践，无法落地。

就拿人力资源管理中的绩效管理为例来说，近几年关于绩效的讨论非常多，对绩效管理的看法也似乎趋向两级发展：

1、无用派。

绩效管理都把索尼、三星给害惨了，有去kpi化，甚或是人力资源部门也都不要了。

2、神化派。

绩效管理是一门神器，想要什么就考核什么，绩效考核就成了管理者手中无所不能的神器，将绩效管理抬到无以伦比的高度，管理者对此热情也是不同一般，更是视企业的管理就是人力资源的管理，没有绩效管理就是没有管理的观点，也时时浮现在世人的面前。

真正的绩效管理从来都是将战略落地的一个过程、更是推动价值观从理念到行为的一个过程。所以，也会对绩效管理提出四个维度（成本、有效性、真实性、区分度）的要求，而我们所见的绩效管理，往往都会发生很多的问题：

强调绩效考核，忽视绩效管理。

强调关键绩效，忽视非关键绩效。

强调考核结果，忽视绩效面谈。

强调技术手段，忽视教练辅导。

强调人力部门，忽视其他部门。

……。

这些问题直接导致的结果就是：绩效管理浪费时间、浪费成本、员工反对、管理者不满意。

那我们该怎么办？

第一、绩效管理不是人力资源部门管理。

这一点需要从最高决策者到基层管理者形成高度一致的认知，是要把绩效管理定位到每一层级管理者责任和使命的高度，真正的绩效管理是由直线主管完成的，而且这是管理者的基本功之一，通过绩效管理最终促成业绩目标的达成；所以第一个平衡就是要在绩效管理工作上，平衡人力部门与非人力部门以及最高领导层的关系，做好各自的定位，履行各自的职责。

第二、工资是员工付出劳动时间而获得的报酬、奖金是员工取得工作成果后而获得的回报。

第一个平衡就是要平衡工资与奖金之间的关系。

大多数管理者习惯给员工定一个较高的薪酬，然后从中拿出一块做绩效奖金，这往往导致俄直接后果是，“绩效考核就是为了扣钱”，员工只要没有拿到100%的绩效工资，就是认为企业扣了他多少多少钱，而不会认为，这一年，这个月除了拿到工资以外，还拿到了多少多少的奖金。

第二个要平衡的是绩效考核与奖金计算之间的关系。

不可否认绩效考核之后是要有“奖优罚劣”，但不能让绩效考核替代了绩效管理、让奖金核算替代了绩效考核的所有应用，在根据绩效考核结果，核算奖金的同时，绩效的改善、员工的成长、目标的修正等等也不可忽视。

第三个要平衡的就是绩效管理（或者说平衡计分卡）的四个维度（财务、客户、学习成长、流程）与绩效考核指标、目标之间的关系。

本人理解：

3、在确定目标高与低的时候，讲究顺序渐进，遵循学习成长的规律；

4、判断客户关系时，依照业务发生的流程，从前往后推到客户关系，不是人为定考核与被考核的关系。

第四个要平衡的就是结果与过程之间的关系。

不要一味的注重结果，而忽视过程，也不要一味的强调过程，而不对最终结果负责，或者就是过程和结果管理齐上阵，弄得被考核者是手足无措。这就需要对不同的被管理者、不同的工作事项或行为表现，采取差别对待，这也就前些年《情景领导》比较火的原因。

第五个要平衡的'是员工的表现和管理者对他的期望，二者间的关系。

往往管理在者的要求会比较高（我所说的这个高，是高过普遍、大多数现实状况），如此一来，管理者就会觉得无人可用，如果是“矮子里面挑将军”，就会发现没有不可用之人的另一番境况。

第六个要平衡的是，关键绩效与非关键绩效的平衡。

忽略这一点，会发现虽然达到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也会是考核的就有人做，不考核的就没有人做，最后是每个岗位要考核的指标越来越多。关键绩效成果不仅要“进档案”，非关键绩效的成果，尤其是日常行为表现，也更要“进档案”，我们要做的就是，针对非关键绩效，开辟“进档案”的渠道和方法，避免绩效管理实际中的“顾此失彼”。

第七个要平衡的是，长期绩效与短期绩效的关系。

在此，我们很少有人将绩效考核结果长期保存的很少，大多是当月绩效成绩一出来，拿来算完工资就放一边了，最多是年终评优评先啊、发年终奖金啊，会再看看全年12个月的绩效考核结果，但很少说一个被考核人，今年怎样、去年怎样、前年怎样，这个员工要是在公司工作了，更不会看这20年里每年的绩效、这20年累计的绩效如何，没有这样的一个平衡，归属感、主人翁精神，可想而知不会怎么样。

只有这样去平衡，绩效管理才能效果最大化。

公司绩效评价范文范本篇七

从宏观经济环境来看，我国经济进入稳增长时期，金融市场改革力度较大，止在进行结构性调整。我国的融资租赁行业起始于二十世纪八十年代，飞速发展于近十年，但慢慢在成为金融行业的支柱产业。据k}-中国融资租赁行业预测及投资策略研究报告》表明，我国的融资租赁突破一千家，市场规模己超两万亿，行业渗透率快速上升。因此，在金融市场改革时期，融资租赁发展前景相当可观，但也止在而临转型。绩效评价体系作为企业人力资源管理的重要组成部分，并且关乎如何激励员工，提升企业运作效率，使得企业在大环境中迅速转型，以适应市场发展，其建立一个合理的体系对于实现个人和企业的双赢是十分有必要的。

融资租赁行业对客户经理的绩效评价体系主要是由客户经理为企业创造多少利润来决定的。首先，对客户经理业务的考核是靠具体业务的计价来实现。客户经理的绩效薪酬中的60%，企业以每个月每名客户经理为企业创造利润总额为依据，将其绩效薪酬分为不同的档次发放。另外10%的绩效薪酬，是根据企业对客户经理年度绩效考核进行评价，分为不同的等级，每个等级配以不同的绩效工资调节系数，等级越高的客户经理配的系数越高，也就是能者拿的更多，与既定目标差距太大的客户经理拿的'更少。

1.考评体系与企业战略相去甚远。

融资租赁企业的客户经理绩效考评体系只是单方而以创造利润的角度来评价每个经理，而不是以企业长期战略目标为依据来考评，这势必会带来企业发展不平衡的后果。制定绩效考核评价体系是一个双方沟通的过程，但该体系并未向客户经理传达出相应的企业文化，企业要实现的目标。客户经理为了拿到更高的绩效，就会去研究绩效考评指标中哪项指标发放的奖励多，从自身利益最大化的原则出发，更多的会去完成考评体系中绩效奖励高的那部分业务，而奖励低的部分可能会被忽视，短板永远是短板，企业无法实现全而发展。

2.考评体系不具有可持续性。

融资租赁行业属于服务业，对于服务业来说，企业若想实现可持续发展，必须有忠诚的客户，因此，企业制定所有战略都应该以客户为中心，以提升客户满意度为宗旨，充分挖掘客户价值。但是，融资租赁行业绩效考评体系并没有充分挖掘客户价值，违背了该原则，其大多数指标的指向都是以产品为中心。对于绩效薪酬高的产品，就具有较高客户忠诚度和客户满意度。但在一些客户需求短板产品时，却得到的是客户经理的忽视，导致客户流失。

3.考评体系的反馈形式化。

绩效考评体系各项指标长时间内较为固定，考评后的反馈流于形式。管理者并非根据考评结果反映出来的信息来观察客户经理在哪些方而还存在不足，哪些方而仍需要改进。并且，在一些指标需要改进以激励客户经理时，却还是沿用原先的指标考核，从而无法使企业达到既定战略目标。因此，整个绩效考核体系无法形成一个完整的闭环，也无法使企业和员工形成一致。

1.利用bsc作为绩效考核工具。

融资租赁公司的绩效考核方式基本都是单一的从财务方而对客户经理绩效进行考核，而bsc作为绩效评价中最经典的工具，是从企业各个方而进行考核的，激励员工，实现战略目标。企业首先确定自己的战略目标，然后从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度四个方而确定指标体系，最后根据实际情况为每个指标分配权重。考核结果根据拟定的各个指标进行计分，根据分值来发放客户经理的薪酬、决定其职位的升降以及岗位工资的等级。

2.指标体系的设计与执行。

对于考核指标的设计，公司应当根据每个维度设定在该维度上实现哪些战略目标，然后根据这些战略目标设定相对应的指标，并且根据指标所占权重的多少为每个指标赋予相应的分值。

对于考核体系的执行，首先要通过每个维度对应各部门的管理系统来获取每个客户经理指标计分，由每个指标给定的计算方法计算分值，最后得出客户经理各方而的得分以及综合得分。根据评分，企业对每个经理进行薪资方而、岗位方而、学习和成长以及未来发展方而进行调整。

3.建立沟通桥梁。

企业的管理者不能实时对每一个指标进行监管，因此，应当成立一个专门的反馈小组，使得管理者和客户经理可以进行双向沟通。反馈小组将各指标汇报给管理者，管理者从中发现问题、解决问题，及时修改指标中不合适的地方，使得整个体系更加完善。

公司绩效评价范文范本篇八

在医院的日常管理过程中，经济管理是重要的组成部分之一，医院经济管理水平、质量以及效果对医院的市场竞争力会产生直接的影响，平衡计分卡是一种新兴的管理模式，对促进医院的发展有着非常重要的作用。本文主要对平衡计分卡在医院经济管理中的应用进行了分析与研究。

随着科学技术的不断发展，我国医疗机构引进了一些新的方式、方法用于加强经济管理，平衡计分卡就是其中的一种。近年来，国内大部分医院纷纷结合自身实际情况，在日常管理过程中应用了平衡计分卡，并将其当作一种创新性的经济管理模式。与其他经济管理模式不同，平衡计分卡有着非常多的优势特征，使得其在医疗行业中得到了越来越广泛的应用。平衡计分卡的优势特征主要表现在以下几个方面：第一，平衡计分卡既可以对医院目前的财务业绩进行考核，还可以对医院的未来成长潜力进行预测；第二，平衡计分卡可以加强医院内部员工之间的交流与沟通，有利于构建良好的、和谐的医院文化；第三，平衡计分卡是以自上而下的形式贯穿在医院内部的，通过向每个员工传播战略，帮助医院、科室、员工个人建立统一的目标系统，保证了战略与行动间的密切联系；第四，对于平衡计分卡来说，别的经济管理模式也可以对其自身的操作起到一定的指导作用，与此同时，也可以对其自身操作过程的改善起到一定的补充作用，因此，在医院经济管理过程中应用平衡计分卡，有利于形成一个核心为绩效评价系统的、完整的战略管理体系；第五，平衡计分卡主要由患者维度、财务维度、内部流程维度以及学习成长维度四个维度组成，可以全面地、快速地对医院的绩效进行考察，平衡计分卡所要追求的是外界绩效与内部绩效之间的、非财务与财务之间的`以及短期绩效目标与长期绩效目标之间的协调与平衡。

二、平衡计分卡在医院经济管理中的应用。

鉴于传统经济管理模式的不足、平衡计分卡的优点，某医院从起，常识在医院经济管理中应用平衡计分卡，本论文以该医院作为实例，对平衡计分卡在医院经济管理中的应用进行了分析。

1.医院经济管理各项工作的主要内容。

自应用平衡计分卡之后，该医院经济管理各项工作的主要内容如下：

(1)患者维度首先，患者维度的考评目标为：以为患者提供更大的便利为目标，一切工作均要做到以患者为中心。其次，患者维度的行动执行措施：第一，人性化的医疗服务。必须在全体医务人员中切实贯彻医疗服务人性化的理念，并着重加强对构建良好、和谐医患关系的重视程度，一切工作均要做到以患者为中心，致力于构建人性化品牌；制定并实施各种符合人性化服务要求的具体措施，例如为方便患者查询治疗费用而在门诊大厅安置触摸屏、安排导医人员帮助患者就诊；增设医保咨询台与药品咨询台以及为行动不便、特殊的患者提供轮椅等；第二，致力于改善医院环境，将医院的服务空间适度扩大，对门诊布局进行调整，从而做到为患者提供更加温馨的、清洁的、舒适的就医环境；第三，创立专门的投诉办公室、医患关系协调部门，并安排专人与患者进行沟通，及时了解患者的实际需求，为患者提供其所需要的服务；第四，定期组织医师开展下乡活动，不断加强与基层医疗部门的技术联系、业务联系；第五，定期开展满意度调查工作，为患者发放《满意度调查问卷》，做到及时了解、全面掌握患者在就医过程中的实际需求，接受、采纳患者的意见。

(2)财务维度首先，财务维度的考评目标为：对医院收支管理进行严格的、规范的管理控制，对各项物价政策要切实贯彻落实，最终降低患者的人均治疗费用。其次，财务维度的行动执行措施：第一，不断完善收费流程，在医院收入方面进行规范化管理，遵循物价管理相应的规定，实施标准化收费管理，杜绝出现乱收费现象；第二，不断加强对患者人均治疗费用的规范化管理力度，降低患者就医经济负担；第三，进一步对医保收费管理进行完善。

(3)内部流程维度首先，内部流程维度的考评目标为：通过加强内部管理力度，提高医疗工作效率、工作质量。其次，内部流程维度的行动执行措施：第一，加强对抗菌类药物的使用管理，避免出现不合理使用抗菌类药物的现象，以减轻患者的治疗经济负担；第二，加强对使用医保基本药物方面的管理力度；第三，加强建设重点学科，将医院学科优势彰显出来，对申请重点学科的科室予以支持与鼓励；第四，根据医院的实际发展需求，大力引进医院所需的技术型人才。

(4)学习成长维度首先，学习成长维度的考评目标为：全面提高医院全体医护人员的综合素质。其次，学习成长维度的行动执行措施：第一，完善薪酬体系，确保其合理性；第二，对发表论文的医护人员或进行技术创新的医护人员予以适当奖励；第三，每年定期组织医院职工外出进修或参加培训活动，全面提高医护人员的综合素质。

平衡计分卡作为一种有效的经济管理模式，能否得到良好的应用效果，关键在于执行力的强弱。在制定完成平衡计分卡的各项考核指标、医院长期发展目标之后，迫切需要提高执行力。第一，为了使平衡计分卡的相关管理模式、措施能够得到有效的实施，首先必须明确平衡计分卡的各项指标体系在医院经济管理过程中并不是标准统一格式，而是应当以医院不同科室的不同特色为主要根据，为每个科室制定相应的考核体系，与此同时，必须切实加强对新型经济管理模式的宣传力度，务必要使全院职工明确地了解其主要内容，进而确保平衡计分卡能够在医院中得到顺利实施。第二，在平衡计分卡的实施过程中，也要不断收集来自于医院职工、患者等各个方面的反馈信息，及时对各项内容进行修订，从而保证医院战略最终目标、平衡计分卡实施之间互相吻合。第三，必须制定并完善奖惩制度，并切实落实，以提高医院全体医护人员对平衡计分卡经济管理体系的参与积极性。综上所述，在市场竞争日趋激烈的今天，医院要想在医疗行业中占有一席之地、取得更好的发展，就需要有效地应用平衡计分卡，不断加强和改进医院的经济管理，进一步提高管理质量。

公司绩效评价范文范本篇九

摘要：平衡计分卡(bsc)作为当前企业中大力推广和应用的一种衡量组织绩效的全新工具，在各类企业的应用中均得到了广泛的认可。平衡计分卡作为一种战略管理工具在医院的绩效管理体系中也表现出了较大的应用优势。本文以下就主要对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义进行了分析，并在此基础上分析了当前平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题，并给予了几点促进平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施，以期为提高医院绩效管理水平提供参考。

当前，随着医疗体系的深入改革，医院作为一个企业未来适应医疗改革的发展也必须积极进行转型[1]。在医院转型发展的过程中，不免就要涉及到绩效管理体系的改革。在新时期、新形势之下，医院只有不断加强、完善其内部的绩效管理体系，才能够促使内部运营管理更加科学、合理。这无疑是当前医院改革、转型过程中的一项重要内容，而一套科学、合理的绩效管理体系，不仅仅能够优化医院内部的管理流程、最大程度上激发医院工作人员的潜能，从而促使医院整体水平得到显著提升；同时对于促进医院战略目标的实现也具有重要的促进和推动作用。平衡计分卡是1992年由罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿教授共同提出的一项绩效管理工具[2]。我院将平衡计分卡引入并应用到医院绩效管理体系中，取得了十分显著的应用效果。笔者以下就结合实践，对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的若干问题进行分析。

平衡计分卡的价值在于借助平衡思维对组织绩效的量度进行驱动，追求财务与非财务、远景目标与短期绩效、内部与外部之间的平衡状态，是一种衡量组织绩效的全新工具[3]。将平衡计分卡应用到医院绩效管理体系中，首先可有效提高医院的运行效率，平衡计分卡以战略目标为核心内容，强调指标之间的因果关系，将教育、医疗、科研有机的融合在医院的整个管理体系中，从而显著提高其运行效率。其次是能够更好地衡量医院绩效管理水平，主要是由于平衡计分卡的引入和应用能够改变传统的绩效管理方式，从而引导医院各个部门更好地为患者提供医疗服务。

(一)重视程度不够。

从当前医院对平衡计分卡在绩效管理体系中的应用来看，绝大多数医院均已将平衡计分卡引入并应用到绩效管理体系中，且对其应用效果也是持肯定态度的。但是，由于平衡计分卡属于一种全新的绩效考核方式，医院绩效管理工作人员对其认知尚且不足。加之，医院的绩效管理工作人员在长期的传统绩效管理工作之下，已经形成了思维定式和固有的工作习惯，导致工作人员在实际的绩效管理考核过程中，不够重视平衡计分卡的应用。这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的大力推广和应用造成了较大的阻碍，导致医院始终无法深入地、全面地开展平衡计分卡考核[4]。

(二)考核指标的选取和量化主观性较大。

平衡计分卡考核体系共包括四个层面的考核指标，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。在这四个层面的考核指标中，除去第一个层面财务的考核指标具有客观性之外，其余三个层面的考核指标在选择和量化的过程中均具有较大的主观性[5]。举例来说，客户层面中的客户满意度这一指标，在如何选取以及如何进行量化的过程中，并没有一个可以参照的标准。而其余三个层面的考核指标，绝大多数均是这类无参照标准的指标，因此，对于这些指标的选取和量化就存在较大的主观性，这一过程中，绩效考核人员的主观意识会对指标的选取及量化产生较大的影响。

(三)投入成本大且考核时间久。

平衡计分卡的考核是分别从其四个层面进行考核的，且作为平衡计分卡的四个考核层面的财务、客户、内部流程和学习与成长，其每个层面又是一个小的考核系统，每个层面均具有各自系统化的考核指标和考核目标。这就使得平衡计分卡考核方式比较复杂，在考核实施过程中的考核分解、数据搜集、数据总结、评价等各个环节，均需耗费较大的成本、人力、物力和时间进行开展，这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用需投入较大的成本。较大的成本投入，加上平衡计分卡考核实施过程需耗费较长的时间，导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的开展受到了阻碍。

(四)考核指标多且考核过程复杂。

医院作为一个特殊的企业团体，在其绩效考核过程中，不同的科室其考核指标及考核重点均不相同，这就导致医院不同的科室拥有各自的考核指标及考核重点，最终使得整个医院的绩效考核指标数量繁多，且各个考核指标之间具有比较复杂的关系，因此，导致整个考核过程及其复杂。这也是导致平衡计分卡无法在医院绩效管理体系中进行顺利推广的一个重要因素[6]。

医院要想深入开展平衡计分卡考核首先要加强医院绩效管理人员对平衡计分卡的科学认知，提高其重视度。在这一过程中，首先医院要加强对绩效管理人员进行平衡计分卡考核的理论知识进行培训，并定期进行考核，确保绩效管理人员能够全面掌握平衡计分卡知识，提高其平衡计分卡应用能力。其次是要提高绩效管理人员平衡计分卡应用意识，通过成功案例学习，其他医院平衡计分卡应用经验分享等方式，让绩效管理人员认识到平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义，促使其积极、有效地将平衡计分卡应用到自己的日常工作中。

(二)合理选择和量化考核指标。

要想使平衡计分卡在医院绩效管理体系中得到有效的应用，发挥重要的作用，就要解决其指标选取和量化的问题。在此，笔者结合自己多年工作经验建议，在进行平衡计分卡考核指标的选取和量化过程中，需牢牢抓住医院的整体战略、主要业务和外部环境等几点因素，立足全局，着眼当下进行考核指标的.选取和量化。不仅如此，考核指标并不是一层不变的，在实际的工作中，绩效管理人员要加强与医院各个科室临床人员的交流和沟通，随时掌握基层人员对所选取的考核指标的反馈情况，并且根据反馈情况及时对考核指标进行调整，从而不断地修正和完善平衡计分卡的考核指标体系，使其更加适用于医院的绩效考核工作。

(三)遵循循序渐进的应用原则。

从上文可知，平衡计分卡是一个比较复杂的系统化的工程，加之目前其在我国医院绩效考核中的应用尚且处于初始、探索阶段。因此，医院在将平衡计分卡引入应用到医院绩效管理体系的过程中，需遵循循序渐进的过程，切不可操作过急。首先要做人员准备，培养一批专业的平衡计分卡考核管理人员；其次要做好环境准备，要在医院内部创建一个适合平衡计分卡考核推广的环境，院方对于平衡计分卡考核的应用和推广也需给予一定的支持。在此基础上，可逐步引入平衡计分卡，并逐步探索、完善、发展，以循序渐进的方式，制定阶段性的应用目标，来一步步地推进平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用。

四、结语。

简而言之，平衡计分卡作为一项科学有效的绩效管理手段，要想使其在医院绩效管理中得以有效实施，发挥效用，首先需对其进行深刻的认识和理解，给予足够的重视；并在此基础上把控好考核指标的选取和量化工作，以循序渐进的方式，一步一步，扎实的推进平衡计分卡在公立医院绩效管理中应用，才能够促使平衡计分卡在医院绩效管理中发挥巨大作用。

参考文献。

[3]蔡黎君.公立医院绩效管理研究—以苏州市a医院为例[d].江苏：苏州大学，.

[4]管珊珊.基于平衡计分卡的医院绩效管理pdca循环系统研究—以m医院为例[d].广州：南方科技大学，.

[6]梁桂梅.平衡计分卡管理在手术室护理管理中的应用[j].中外医学研究，2011，9(19)：84.

公司绩效评价范文范本篇十

2上市公司内部违规现象严重，据了解，2001年有100家上市公司因各种违规问题而受到证监委和其他有关部门的查处;一些上市公司会计信息严重失真，虚增业绩，大肆圈钱，极大地打击了投资者对上市公司的信心;三是二级市场投机行为盛行，一些机构操纵股价，牟取高利，严重地扰乱了市场秩序。为了解决我国上市公司发展中出现的问题，就需要在市场经济条件下，更好地有效发挥政府的监管职能和社会的监督职能，加快建立上市公司的优胜劣汰机制，全面净化证券市场的环境。要实现这一目标，有效的手段之一是建立上市公司的效绩评价体系。

目前，国家有关部门已经对我国国有企业制定了效绩评价制度，并正在逐步推开,但在我国上市公司中还没有建立这项制度，所以本文的研究是有实际意义的。

三.本文研究的内容本文拟从四个方面探讨上市公司效绩评价体系的建立。

第一部分主要从六个方面阐述建立我国上市公司效绩评价体系的意义，这六个方面是：

(一)有利于国家对上市公司的监管(二)有利于推动上市公司建立科学的约束和激励机制。

(三)有助于对上市公司经营者业绩的全面考核。

(四)有利于引导上市公司的经营行为。

(五)有利于增强上市公司的形象意识。

3(六)有助于投资者的理性投资。

第二部分主要从三个方面论证建立我国上市公司效绩评价体系的可行性。这三个方面是;(一)国有企业效绩评价工作的顺利进行，为上市公司开展效绩评价工作提供了宝贵的经验。

(三)政府有关部门、投资者、和上市公司比较支持上市公司开展效绩评价工作。

通过上述两个部分的分析论证，说明我国建立上市公司效绩评价体系的必要性和可行性。

第三部分是本文要研究的重点。提出上市公司效绩评价体系的设计方案。设想从五个方面构建上市公司效绩评价体系框架。这五个方面是：

(一)全面阐述和分析效绩评价体系六个基本要素的内容、作用。

(二)重点研究效绩评价指标体系。评价指标体系是效绩评价的核心，初步思路是参照国有企业效绩评价体系指标体系，结合上市公司现状和特征，设计上市公司的评价指标体系和权数配置。公务员之家(三)确定评价标准采用行业标准和评议参考标准。

(四)制度评价方法。评价方法考虑采用工效系数法和综。

4合判断法。

(五)提出组织实施的方法。建议在起步由政府有关部门组织实施。

第四部分是实例分析。运用本文设计的效绩评价体系对某一家上市公司2001年度效绩进行评价。

四、本文研究的结果通过本文的研究，一是旨在引起社会和政府有关部门对建立上市公司效绩评价体系的重要性和紧迫性的认识;二是为有关部门研究和制定上市公司效绩评价体系提供参考;三是从理论和实践老感两个方面提高本人的专业知识水平。

5彻股东利益最大化原则；评价指标体系的基本结构没有变化，依然是以上市公司价值创造能力、价值管理能力和价值分配能力三大能力为主体涵盖九个方面的评价内容。

四年来，课题组对我国上市公司质量的连续评价结果基本保持稳定，且始终处于偏低水平，这引起了我们更进一步的思考：到底是什么力量决定了上市公司质量的高低，提高质量的政策着力点在哪里？通过比较国内外上市公司的发展历程，我们发现高质量上市公司养成同本国经济发展阶段、资本市场发育程度、商业文化及证券监管体系的完善性存在密切关系，这些因素通常需要经过较长时间才能够发生明显改变。我国改革开放已经40年，股票市场诞生至今也近30年，但由于我们起点低、底子薄，几十年的上市公司发展历程更多的是积累和补课，学习成熟资本市场的上市公司治理经验、运营经验和监管经验，对先进经验进行引进、消化和吸收，再逐步转化为提高上市公司质量的动力。诸多迹象表明，中国经济已经接近从量变到质变的临界点，股票市场和上市公司的野蛮生长阶段行将结束，基于上市公司质量的股市运行逻辑渐入主流，提高上市公司质量的机会窗口正在加速打开。上市公司应当利用外部环境的积极变化，主动作为提升自身质量。

6经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。要顺利渡过这一攻关期，必须以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深化金融体制改革，增强金融服务实体经济能力，提高直接融资比重，促进多层次资本市场健康发展。在2017年全国金融工作会议上，总书记对资本市场发展提出了具体要求，即形成融资功能完备、基础制度扎实、市场监管有效、投资者合法权益得到有效保护的多层次资本市场体系。上述要求与上市公司有直接关系。作为证券发行人，上市公司是资本市场融资功能的受益对象，而上市、退市、交易、清算、信息披露等资本市场基础性制度以及市场监管，主要针对上市公司及其股东和利益相关方的行为，其目的则是维护市场秩序和保护投资者合法权益，进而提高资本市场为实体经济服务的能力。中央对于资本市场发展的工作思路迅速转化为监管行动。2017年初以来，证券监管机构修订上市公司并购重组和股东减持方面的监管规则，客观上强化了控股股东对于提高上市公司质量的责任；修订和发布《证券交易所管理办法》，明确交易所的前端监管责任；在违规案件查处方面也力度空前，据中国证监会统计，仅上半年就调查案件300余起，同比增长一倍以上。

7行动。目前上市公司中广泛存在的影响公司质量的合规不合理现象，很能说明问题。比如，大量上市公司财务质量不高，创新能力不强，与中小股东关系疏离，不积极实施现金分红和开展投资者保护行动，履行社会责任意愿不强。显然单纯依靠外部监管约束不足以消除这些现象，只有将上市公司控股股东和管理层利益与公司质量更紧密地联系在一起，才能更好调动公司内部积极性。为此，需要在增加股价信息含量、增强政策引导性和完善上市公司管理层激励机制等方面付出更多努力。其中仍有很多问题有待深入研究，我们期待有更多专家学者和业界有识之士加入上市公司质量的研究与实践工作。

本书是课题组集体工作的成果。张跃文、姚云、于换军和何敬共同完成了上市公司质量数据处理与测算工作；李明达和李晓手工搜集整理了部分数据；姚云和徐雨佳对报告全文进行了编辑和审校。在报告写作方面，张跃文提供了总报告；何敬提供了各市场板块上市公司质量评价分报告；重点行业上市公司质量评价分报告由多位作者共同完成，姚云提供了汽车行业、化工行业和航天军工业报告；胡洁、纪昆和高蕊提供了软件信息、传媒和环保行业报告；徐枫提供了公用事业、交通运输和批发零售业报告；邢天添提供了机械设备和电气设备行业报告；徐雨佳提供了建材行业和食品饮料行业报告；李明达提供了医药行业报告；李晓提供了计算机、8通信与电子行业报告；于换军提供了建筑业和房地产业报告，并对全部行业报告进行统稿。为深化上市公司质量研究，本期报告增加了专题报告板块，收录的三篇论文分别考查了股利政策、投资者保护和投资者异质信念对上市公司决策及行为的影响，以期进一步研究这些因素影响上市公司质量的作用机制。最后，感谢国家金融与发展实验室李扬理事长对本项课题研究的关心和支持，感谢特华博士后科研工作站的积极配合。

上市公司绩效评价开题报告第3篇由国务院发展研究中心指导、中国发展出版社和中联控股集团共同主办的国研智库论坛?2016中国资本峰会6月25日在京举行。会上发布了由中国发展出版社联合中联控股集团、国务院国资委、国务院发展研究中心相关专家组成课题组编辑出版的《中国智库专辑?2016中国上市公司业绩评价报告》。该报告立足于国内外宏观经济大势，在对我国上市公司进行深入调研和分析后，形成了深度研究成果。

9现等特点。

中国上市公司业绩评价课题组副组长孙庆红从三个方面对2015年度中联上市公司业绩百强榜进行了解读。一是从评价数据看，2015年度中联百强整体表现优异，平均综合得分77.66分，比参加排名上市公司平均得分高出24.46分。从评价指标来看，中联百强平均总资产收益率为11.56%、净资产收益率为19.46%，分别为全部上市公司平均水平的2.26倍和3.47倍。在平均总资产周转次数、平均已获利息倍数、平均营业收入增长率、资产扩张率以及平均市场回报率等指标方面，中联百强也都表现较好。二是从分布看，在上市板块分布方面，中小板、创业板公司实现大跃进，中小板同比增加18家，创业板同比增加6家，改变了往年主板上市公司在中联百强唱绝对主角的局面。在行业分布方面，制造业坐拥47个席位，同比增加12家；传播与文化产业、信息技术和社会服务业占据23席，同比倍增；金融业（包括证券、银行和保险）占据8席，同比减少18家；电力、煤气及水生产上榜公司同比减少4家。从所有制性质分布看，56家民企入驻百强，同比增加15家，民营企业家数首次超过国企，打破了国企长期占据主导的局面。从发展战略看，中联百强通过并购重组等战略整合提升了发展实力。三是从中联业绩评价大数据中得出中联百强榜的榜中榜，包括中联百强强中强、业绩进步最快公司、收益最牛公司、分红最给力公司、10市场表现最好公司、最具长线投资价值公司等。

当日，中联还举行了百强谈话。来自部分央企、民企和金融机构的嘉宾，针对供给侧改革、互联网+等热点话题展开交流与互动。随后的财联网夜话活动中，与会人员就通过互联网+和产业整合实现财经服务升级进行了交流。

国务院发展研究中心副主任隆国强参加峰会并致辞。中国财政科学研究院院长刘尚希、国务院发展研究中心企业所所长马骏、国家行政学院经济学教研部主任张占斌、国家发改委宏观研究院副院长马晓河、国务院发展研究中心市场所原所长任兴洲等，分别围绕经济新动能：供给侧改革、创新驱动与资本融合发表主题演讲。中国发展出版社社长包月阳、中联控股集团董事局主席王子林分别主持会议。本次峰会得到中国上市公司协会、中国总会计师协会、中国集团公司促进会支持，由国研文化传媒股份有限公司、中国发展观察杂志社、中联财网科技有限公司、中联研究院承办。

「开题报告」上市公司股权结构与公司绩效研究。

「开题报告」宁波地区上市公司融资效率实证分析。

公司绩效评价范文范本篇十一

随着教育体制改革的深入，国家给高等学校充分的办学自主权，鼓励高校财政独立，参与竞争，主动适应社会、经济的发展变化，高校希望能有一个完善的绩效评价系统帮助他们改善管理，构建品牌，获得核心竞争力。在“985工程”中，国家对高等教育投入了巨额经费。高校连年扩招，规模不断扩大，这引发了政府部门和社会公众高度关注高校的投入――产出效益，关心规模的扩大是否能保证教育质量。因此，高校已经不满足于传统的教育评价，它们开始探索一条科学合理的绩效评价之路。

长期以来，我国高校只关注教师个人的绩效考核，忽略了组织整体绩效的提高。组织绩效评价更加突出组织目标的主导地位，关注组织创造价值的各个活动，优化教育资源配置，使学校像企业一样用很高的经济效率来获得竞争优势，存在的突出问题有：

(1)传统的绩效评价注重结果，忽视过程，也就是忽略了个人及部门正在做出的努力和发展潜力，不利于长期科研工作的开展，也不利于长期战略目标的执行。

(2)绩效评价多是一年一次的例行程序，像走过场一样，没有把学校的短期目标与长远发展战略联系起来，往往是多个执行方案同时进行，互相争夺资源，不利于学校整体目标的实现。

(3)缺少对特色项目的评价指标。传统评价过分强调“标准”，却忽视了高校的'“特色”和优势，几乎没有专门的特色评价指标，即使出现这样的指标，也是作为辅助指标，无足轻重。但是，特色是高校办学的灵魂，特色也就是创新，只有办出特色，才符合教育改革的目的，才能有持久的生命。高校绩效指标中要强化对办学特色的导向功能，保护高校特色办学的积极性。

(4)评价内容只集中在教学和科研上，没有评价资金等资源的使用是否高效，也没有监督高校是否为经济发展负起责任。指标体系重产出、轻投入和过程，没有反映出高校办学效率情况，不利于高校增强竞争力。

(5)评价目的是奖惩性的，大多用来发放薪酬和津贴，没有进行信息反馈。达不到改进教育工作、提高教育质量的目的。

然而，现有的绩效评价理论没有形成一个分析框架，评价内容不全面，没有覆盖到高校活动的各个方面。指标体系也是以产出指标为主，缺少投入指标和过程指标，不能衡量教育资源的使用是否有效率。评价的着眼点是高校过去的情况，不能反映学校创造未来价值的能力。

平衡计分卡是美国著名管理会计学家卡普兰(kaplan)和复兴方案公司总裁诺顿(norton)于1990年在研究“未来的组织绩效测量方法”之后提出的。它是一种企业绩效评价和战略管理系统，在企业中得到了广泛的应用并且取得了巨大的成功。哈佛商学院把平衡计分卡称为七十五年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡的核心思想是通过企业的财务(financial)、顾客(customers)、内部流程(internalbusinessprocess)、学习与成长(learningandgrowth)四个方面指标的测量，综合反映企业的绩效(它的结构如图1所示)。

如图所示，对于企业来说，最终目的是为了获得利润，因而反映获利水平的财务性绩效指标是企业的重要方面。而顾客对产品或服务的满意，可以巩固和增强企业的市场竞争优势，确保企业长远的财务业绩。内部流程是企业向顾客提供产品或服务的过程，对于企业财务方面以及顾客方面目标的实现往往起关键作用，它的内容是企业应在哪些流程上具有优势。企业的学习与成长层面反映了企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力，从而成为实现上述三个方面指标的基础。

可见，平衡计分卡是一种新的绩效评价工具，它从服务对象、内部流程、学习与成长、资源四个方面对整个学校进行管理，促进学校长期发展战略的实现，避免过分重视某一方面而忽视其他方面的不足；平衡计分卡更加突出组织目标的主导地位，以实现战略目标为核心，把战略目标分解为一系列可测量的指标，给出了指标之间的因果关系图，为我们提供了一个完整的分析框架，使学校能够层层挖掘问题产生的原因，改变了过去“头痛医头，脚痛医脚”的片面管理。此外，在实施中它还能通过信息反馈帮助教职工改进工作，关注个人发展，为他们提供合适的培训机会，充分调动职工的积极性和主动性，激发职工创造新绩效的潜在动力。

平衡计分卡的核心就是几方面的平衡，分别是财务与非财务方面的平衡、结果与动因方面的平衡、长期目标与短期行动方案的平衡，这几方面的平衡能够很好地解决高校现存的问题。首先，平衡计分卡平衡了长期目标与短期行动方案。平衡计分卡实际上是一种战略性的绩效评价工具，它通过引入四个环节把高校的长期目标与短期行动方案联系起来，使得高校能在多个方案中选出对实现长期战略最有价值的方案，避免在一些偏离了高校发展战略的计划上浪费资源，特别是高层管理者的时间，从而有利于长期目标的实现。其次，平衡计分卡利用结果与动因指标，可以解决高校中只重结果忽视过程的弊病。平衡计分卡的动因指标多是过程性指标，它们了反映教职工在各自岗位上如何为学校发展做出贡献，一方面，可以激励教职工为了目标努力工作；另一方面，可以对教职工的工作以及各院系的行动方案进行实时监控，把评价嵌入到日常工作中，随时纠正工作中的偏差，使学校所有工作朝着目标迈进。最后，平衡计分卡利用财务与非财务方面的指标，使高校管理者更加有效地利用教育资源，减少浪费，顺应教育体制改革鼓励高校财政独立的趋势，提高学校的经济效率，从而获得竞争优势。

因此，这些特点使得平衡计分卡是一种战略性、全面性的绩效评价工具，它的应用会给高校绩效评价带来光明的前景。

参考文献：

[1]罗伯特卡普兰，大卫诺顿平衡计分卡――化战略为行动[m].广州：广东经济出版社，.

[2]保罗r尼文.政府及非营利组织平衡计分卡[m].北京：中国财政经济出版社，2004.

[3]张敏强.我国高等教育评估面临的问题与改革对策[j].高等教育研究，.

[4]俞利军.高等学校管理体制改革初探[j].管理现代化，.

[5]谢合明.高校院(系)绩效考评的综合评价[j].西南民族学院学报，.

[6]李吉会.当前我国教育评价面临的挑战与对策[j].教育科学研究，1995.

公司绩效评价范文范本篇十二

为了规范员工上下班行为，提高工作效率，为结算工资、福利补贴等提交准确依据，特制定本方案。

总经理以下全体员工。

(一)考勤时间：

1、作息时间：

夏季：上午9：00—12：00；下午13：00---17：30。

冬季：上午9：00—12：00；下午13：00---17：00。

2、每月考勤时间为当月1日起至当月30日(月小或月大以最后一天截止)。

(二)工作方案：

1、公司除总经理外，均应在打卡考勤之列。早晚上、下班各打卡一次。

2、未按规定正常打卡者，于2日内在行政部《非正常打卡情况登记表》上登记并请直接上级签字确认(主管及以上人员在表上予以登记，由行政人事部负责人月底前签字确认)，在次月1号前仍未登记的，视为迟到、早退或旷工，早上未打卡视为上午半天旷工，下午未打卡视为下午半天旷工。

3、一般人员上班时间需外出办事时，应征得直接上级同意；所有外出人员外出前应在前台处《外出登记簿》上予以登记，方便转接电话和留言。如遇特殊情况未在登记簿上登记的，由行政助理询问外出人员直接上级后代为填写(主管以上人员询问本人)。

4、行政人事部根据打卡记录、《请/休假申请表》、《未打卡情况登记表》，一并审核并编制《月考勤统计表》，报财务部作为薪金计算依据，由于个人原因造成考勤记录不全的，以考勤记录为结算依据。

(三)公司遵守国家法定节假日方案。

(四)考勤设置及基本定义：

全勤、迟到、早退、旷工、请假、出差、加班等。

1、全勤：员工工作时间内全部正常出勤。

2、迟到：指未办理相关手续，未按公司规定工作时间打卡上班延迟30分钟(含)以内的行为。

3、早退：指未办理相关手续，比规定的下班时间提前30分钟(含)以内离岗；

4、旷工：以下情形之一均视旷工。

(1)未办理妥善请假手续、外出手续而私自离开岗位或不到岗位；

(2)各种假期逾期而无续假手续的行为；

(3)不正当手段骗取、涂改、伪造休假证明的；

(4)不服从工作调动，经教育仍不到岗的；

(5)被_门拘留的；

(6)打架斗殴、违纪致伤不能到岗的；

(7)迟到或早退超过30分钟不足2小时的视为旷工半天，迟到或早退超过2小时的视为旷工一天。

5、请假：因个人行为或个人因素不能在岗位上持续工作，且按照规定请求办理手续离开岗位之行为。可分为病假、事假、婚假、丧假、产假、陪产假、工伤假、年假、换休假、考试假等。

6、加班：公司因工作需要，在员工休息时间安排工作，并由部门主管指定必须继续工作的行为。

7、出差：因公司公务或领导指派外出，不能在办公室或指定岗位持续工作，且按照规定请求办理离开公司之行为。

(一)请假流程：

1、一般人员请假流程：

2、其他部门一般人员请假流程：

(1)三天以内(含三天)：

(2)三天以上：

3、主管及以上人员请假流程：

(二)员工请、休假的相关注意事项。

1、所有假期审批以不影响工作为前提，按以上流程报批，未办妥请假手续，不得先行离岗，否则以旷工处置。若遇特殊情况未能及时办理请假手续，须电话请假或在上班后半小时内致电于直接上级口头请假得到同意，并报行政人事部备案，在到岗后2日内补办请假手续，否则视为旷工。

2、除遇不可抗力或经权限人批准外，请、休假期满而不到岗者，均按旷工处理。

3、员工请假应安排好职务代理人或由直接上级安排他人暂代其工作；经批准方可离岗。员工请假期间必须保持通讯畅通，以方便公司内部联系。

4、如发现员工请假有虚假情况时，经核实属实，则对所请假期按旷工处置。

5、《请/休假申请单》由行政部存查并据实记录。请假人应按期到岗，到岗后办理销假手续。

6、请病假2天以上者必须在上班后一天以内出具县(区)级以上医院证明。无医院证明者，按事假处理。

7、无直接上级的，审批人为行政人事部负责人。

(三)出差:。

员工外出出差的，凭《出差申请单》到行政助理处予以登记；如时间有调整的，需在行政人事部《未打卡(非正常打卡)情况登记表》上登记并请直接上级签字确认。

(四)加班:。

公司原则上不安排加班，计划内的工作不计加班，员工确因工作需要加班，应按以下流程之一进行确认：

1、加班需填写《加班申请单》。每月由行人事政部根据《加班申请单》进行统计、核定，以此作为加班计算的书面依据。

2、加班计算单位为：小时/次，1次加班不到1小时不计加班。

3、加班统计：加班时间以行政人事部核定后的《加班申请单》为依据，以打卡记录为准，以小时为单位进行累计。

4、加班可安排在阶段性工作后换休，换休假当年有效(春节假前)。

(五)考勤扣款标准。

1、无故缺勤(包括迟到、早退和旷工等)等情况，按如下规定处理:。

(1)迟到、早退行为：

员工每月上班迟到10分钟以内(含10分钟)2次不计迟到，2次以上的10分钟以内(含10分钟)扣发工资5元，迟到10分钟以上30分钟以内的扣发工资30元/次。

员工每月上班早退10分钟以内(含10分钟)扣发工资5元，早退10分钟以上30分钟以内的扣发工资30元/次。

当月内迟到/早退达3次公司将以口头警告/书面警告之方式对员工进行教育，当月累计迟到/早退达3次及以上的，扣罚工资50元/次，以后每次迟到/早退累加50元罚款。迟到早退一个月内达5次及以上者，公司要求其责令改正，对于屡教不改、拒不改正的，或一年内达到30次及以上者，视为严重违反公司规章方案，公司将加倍处罚或对其作出辞退处理。

(2)旷工：

按照旷工实际时间扣除两倍的工资和各种补贴，并由行政部给予警示。

累计旷工2次及以上的，由行政部给予通报批评并加倍处罚。

连续旷工两天以上(含两天)，累计旷工3次者，视为严重违反公司规章方案，公司可根据实际情况作出辞退处理。

2、病假：

(2)病假原则上一次性不得超过一个月。

3、事假：

扣除当日薪金全额及当日补贴。原则上事假单次不得超过5天，请假时必须有工作接手人，续假不得超过2天。临时发生意外等不可抗力事件经核实者除外。

4、未打卡：

未打卡又无相关手续的，按旷工处理。

5、委托他人代打卡：

一经发现，委托人和代打卡人各扣罚款50元。违纪一次以上(含一次)，公司有权取消员工本次晋升、加薪机会；情节严重者，视为严重违反公司规章方案，公司有权辞退该员工。

(六)固定休假。

休假种类：公司规定休假的种类有：每周公休假日、法定节假日、病假、事假、婚假、丧假、产假、陪产假、工伤假、年假、调休、考试假。以下全薪均指薪酬体系中的工资部分。

1、每周公休假日(全薪)：每周休息二天。

2、法定节假日(全薪)：元旦、春节、清明节、国际劳动节、端午节、国庆节、中秋节，按照国家法律规定放假。

3、婚假(全薪)：

(1)员工达到法定年龄结婚的(女年满20周岁,男年满22周岁)，可享受3天婚假；

符合晚婚年龄(女年满23周岁,男年龄25周岁)可享受晚婚假7天(含3天法定婚假)。

(2)再婚的可享受法定婚假，不再享受晚婚假。

(3)婚假须提前3天向行政部申请，并出示结婚证书原件，婚假不能分段使用，当年内有效。

4、丧假(全薪)：

(1)员工直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶父母)死亡，享受丧假3天；其他非直系亲属(祖父母、胞兄弟姐妹)去世，给予1天带薪丧假。

(2)员工到外地办丧事，可根据实际路程所需时间，增加最多不超过2天的带薪假。

5、产假(工资按国家有关规定执行)(持准生证、出生证等)：女员工产假为90日。

(1)产假以产前、产后休假累计；(原则上产前15天)。

(2)已婚女员工年满24周岁生育第一个子女的，奖励晚育假15天。

(3)难产的，增加产假15天。

(4)若系多胞胎生育，每多生育一个婴儿增加产假15天。

(5)女职工婚后怀孕流产的，根据医务部门的证明，给予一定时间产假：流产给予7天产假，引产给予15天产假。

6、陪产假(全薪)：男员工配偶生小孩，可享受陪产假3天。

7、工伤假(全薪)：若因公受伤，工伤医疗期内薪金根据《工伤保险条例》进行支付。

8、调休(全薪)：调休可以抵扣病、事假。

9、年假(全薪)：

(1)年假不可隔年使用，法定节假日、休息日不计入年假假期。

(2)员工在公司连续工作满1年，不满10年的每年可以享受年休假5天；连续满10年不满20年的每年可以享受10天；满20年的每年可以享受15天。

10、考试假(全薪)：公司鼓励员工个人参加有助于本职工作的进修和培训，在不影响正常工作的情况下，凭准考证原件，经部门和行政人事部批准，可于工作时间参加考试。考试假全年不得超过3天。

公司绩效评价范文范本篇十三

新经济时代战略管理会计是基于全球经济一体化和国际性经济竞争日趋激烈而形成的管理会计的新领域。它是以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视企业外部和内部信息，强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重，为企业战略及企业战术的制订、执行和考评提供依据，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉科学。其本质是一种新型的管理活动或信息系统，具有以下特点：

1．前瞻性。新经济时代战略管理会计主要着眼于企业外部环境中与企业经营有关的现在发生的和未来将要发生的各种信息，并结合竞争对手的现状及动向，指出企业所处的竞争位置，以便企业进行战略战术调整。

2．外向性。新经济时代战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的.空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、法律环境和经济环境。通过收集、计算与分析竞争对手和本企业的相对价格、相对成本、相对现金流量、相对市场份额、相对保本点、相对投资报酬率及产品售后服务的比较等方面的指标比较数据，揭示存在的问题，提出对策，实现企业的扩张经营。

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公司绩效评价范文范本篇十四

【论文摘要】21世纪初，美国一些大公司相继倒闭，使公司治理理论研究开始着眼于新的研究方向，试图找到公司治理的突破口，以改善公司绩效。在此过程中加拿大管理会计学会(cma)提出了通过对公司董事会和ceo绩效的有效衡量来提高高层决策的质量和透明度。进而实现公司业绩的提升。文章主要关注董事会的绩效考核问题，在分析董事会的特性和传统考核方法的缺陷之后。介绍了平衡计分卡对公司高层绩效进行衡量的新方法，并分析了该方法在董事会绩效评价中的运用前景。

一、问题的提出。

公司治理是两权分离的必然结果。随着现代公司的发展，两权分离的矛盾不断深化。公司治理问题虽然由来已久，但掀起公司治理理论研究的热潮主要出现在20世纪末，即安然和世通等系列财务欺诈事件之后。公司治理的瘤疾给经济与管理带来严重后果，引起了全球各国政府与学术界的高度重视。

完善公司内部治理结构固然重要，但从实践来看，由于社会、经济、文化和历史环境的不断变迁，公司内部治理结构的完善也不足以保证公司的绩效。安然公司和世界通讯公司有着完善的内部治理结构，仍然没有杜绝会计丑闻发生。那么，什么是改善公司治理的有效途径?现在公司治理理论已经从关注公司治理的结构转入如何提高公司高层(董事会和ceo的高层管理团队)的管理绩效问题上，通过建立确保董事会和ceo有效运作的机制来达到提高公司绩效，进而重塑投资者和公众在资本市场上的信心。而新的公司治理问题案例说明，公司高层(董事会和ceo的高层管理团队)缺乏效率是问题产生的主要原因，因此寻求有效衡量公司高层绩效并加以约束的途径是解决问题的关键。而激励与约束机制的核心是高管集团的业绩评估问题。由于董事会和ceo在企业中承担不同的义务和责任，考核的内容与方式也有差异，本文仅讨论董事会的业绩考核问题。

美国管理学专家鲍勃・加勒特在《公司治理之路:董事会绩效》一书中对董事会绩效界定为:与公司内外的股东和利益相关者迅速变化的需求相适应的、适当的董事会结构、流程和价值观。

事实上董事会绩效是与董事会的职责相联系的，美国商业圆桌会议曾指出:“问题的难点在于给出清晰、明确的董事会职责所在。”关于董事会的职责点，美国学者karlbays认为:“……董事会的主要功能是绩效的监督与管理……当由于外部或者内部原因而使事情偏离轨道时，董事会应当体现其重要性。”美国印地安那商学院教授johnmee和meadjohnson认为董事会的职责应当是:为公司制定目标和提供指导;制定或者批准将能够使管理者完成期望目标的政策或者战略;评价公司在完成目标过程中的绩效同时评价政策所能给公司带来的战略优势;选择、激励、巩固或者解雇ceo。认为董事会的职责是:“董事会应当能够在第一时间对全局性管理作出判断。”因此董事会的职责应当是为公司制定战略计划，并在计划执行过程中提供指导，同时对ceo和高层管理团队的绩效负责。董事会的绩效可以认为是董事会履行其职责的效果。由于董事会担任战略制定者和高层管理团队监督者的角色。对其履行职责最为重要的层面应当是信息的及时性和透明度，因此，公司高层绩效的有效衡量是提高董事会绩效进而提高公司绩效的合理途径。

早在50年前，学者williamthompson就说过:“当你能够将你所说的进行衡量并用数字表示，那么你才了解了它。如果你不能够衡量它并将之用数字表示，那么你的所知是贫乏的。”如果要提高盖事会绩效，却无法对其进行衡量，那么其效果将值得怀疑。因此盖事会的绩效衡量是需要深入了解并优化董事会绩效的有效途径。20世纪70年代，洛德・温斯托克提出了“7个比率和12条趋势线”的绩效衡量方法，开始将绩效衡量量化。从此，更多的研究开始关注于建立可以有效量化绩效的新方法。在这些方法中，比较有名同时被广泛应用的是由杜邦公司开发的“杜邦分析方法”。这些分析方法共同的特点是，以容易量化的财务指标为中心。这类衡量方法有其自身的优点:首先，数据容易获得;其次，容易理解。但是由于过于关注财务表现.不可避免的带来几点缺点:一是滞后性，财务指标仅仅反映的是以前行为所导致的结果，由于反映的是以前的行为，所以其时效性可能会导致蓝事会错误决策;二是片面性，财务指标反映的仅仅是公司的财务表现，承担公司战略制定与指导的董事会，其关注的不应局限于公司财务方面，公司对市场的敏感与沟通的有效性等都会影响到董事会绩效;三是短期性，财务指标反映的仅仅是当期公司经营状况，不利于对公司长远发展进行判断。

从逻辑上看，传统的公司财务指标体系更适合用来衡最企业的战略执行效果。而董事会绩效衡量是建立在战略制定与对战略执行的指导上的，相对于通过衡量结果进行事后控制来说，蓝事会的职责要求董事会更加关注事中和事前绩效的衡量并加以控制。因此原有的以财务衡量为中心的绩效衡量体系对于羞事会来说已经缺乏实用性.需要构建新的指标体系对其进行衡量。

1992年robertkaplan和davidnorton针对传统绩效衡量指标的不足，创立了平衡计分卡衡量体系(见图1)，与传统绩效衡量体系的差别在于在这个体系之中“远景”和“战略”被视为绩效衡量的中心，同时将远景和战略细化为可衡量的绩效指标。这个体系不仅包括财务指标，同时还包括非财务指标。指标所内涵的信息同时反映了影响企业短期与长期绩效的因素。

新的指标体系采用四个维度:财务、顾客、内部流程、组织学习与成长来对组织绩效进行衡量，这四维纬度通过一定因果关系联系起来形成一个整体衡量体系。平衡计分卡用在对羞事会与公司高层绩效衡量之上可以更好地指明与理解蓝事会与公司高层行为与股东价值的相互关系之上，能够使其关注于公司成功的驱动因素上。

加拿大管理会计学会(cma)构建了公司高层绩效影响公司绩效的流程图(见图2)。在cma中平衡计分卡被作为影响公司蓝事会绩效的有效工具，通过有效衡且董事会的结构、流程、体系与构成等来实现蓝事会的绩效，进而决定公司绩效。在加拿大管理会计学会cma构建的模型中，引入了平衡计分卡作为对公司绩效进行衡量的工具。平衡计分卡作为衡f绩效的工具，由于其衡里指标全面而被经常用于公司的内部绩效衡最，在这里平衡计分卡被重新定义，用在了公司童事会与ceo等高层管理绩效衡量之上。

cma认为董事会特征(构成，流程，规模等)对公司绩效影响是通过黄事会绩效来实现的，如果一味地关注于公司内部委托结构的变化，而忽视对于董事会效率的重视，那么公司治理问题是难以得到解决的。在此基础上，20cma对传统的计分卡进行了改进，构建了更加贴近公司董事会绩效的计分卡(见图3)体系。在这个体系中，认为绩效衡量的中心是“战略展望”、“监督与衡量”和“责任”。新的计分卡体系在关注公司高层战略制定与前景展望的同时，更加注重蓝事会对公司高层监督与衡量和对自身责任方面的衡最，在指标设置上改进了原有指标。与原有指标的差异在于，新的指标体系更加关注于股东利益，以实现股东利益最大化为设置指标的直接因素，这与公司治理目标是一致的，在新的体系下使公司董事会的绩效衡量体系更加贴近于公司绩效。

cma的建立是针对传统公司治理理论过度关注于公司内部治理结构的'建设，它提出现阶段提高公司绩效的关注点应该落在公司管理的质量和透明度上。因此在基于平衡计分卡衡量的基础之上提出了对董事会和ceo制定不同的衡量指标，目的在于通过有效的绩效衡量，使董事会对自身和ceo的绩效都能很好地把握，在制定决策和指导决策执行时更加关注公司绩效的贡献。由于董事会绩效很大程度上是通过ceo及其高层管理团队绩效来实现的，因此董事会自身绩效的衡量应当有别于ceo与其高层管理团队，cma中通过在平衡计分卡中加入以下指标来完善公司董事会绩效衡量体系:与ceo关系;计划的连续性;董事成员的培训体系;董事成员的发展流程;董事会体系与结构;战略计划的回顾。

美国学者鲍勃・加勒特之后在《公司治理之路:董事会绩效》一书中对计分卡体系进行了整体的改进，提出股东满意度的衡量模型;s=p-ex。其中s表示股东满意度，p表示实际绩效，ex表示股东期望值。在建立评估体系时从目标实现(关键驱动因素)和资源利用(关键赋能因素)入手(见图4)，从形式和内容上对计分卡体系进行了重构。

新的体系将平衡计分卡的指标体系细化后作为董事会资源利用能力(赋能因素)的绩效衡量，同时在计分卡衡量的基础之上加入目标实现《驱动因素)的衡量，从总体上衡量董事会持续创造价值的能力。新体系指标是建立在平衡计分卡基础之上，同时设置更为细化和健全的绩效衡量体系，可以使董事会更好地把握公司战略和发展前景。

新的衡量体系将驱动因素视为影响董事会绩效的外部因素，同时将赋能因素看作是内部因素，其关系可以用图5来表示。

在这个衡量体系中，驱动因素可以影响到赋能因素，而赋能因素良好运转所带来的利益让渡给驱动因素一部分，二者共同作用最终影响到公司绩效。新的绩效衡量体系在对内部因素进行衡量之时采用的仍是平衡计分卡的衡量指标体系，除此之外还考虑到外部因素对于董事会绩效的影响。因此.加入了对外部因素进行衡量的指标体系。这个体系相比于平衡计分卡来说更加完善，也更能全面反映董事会绩效。但是就目前来说，对于外部因素进行衡量最大的障碍在于指标的量化问题，外部因素的不确定与难以计量的属性使得我们很难对其进行合理而有效的量化。因此，相对来说，平衡计分卡的衡量方法仍是现阶段用来衡量董事会绩效的主要工具。

公司高层在采用平衡计分卡作为其绩效衡量工具，并以此提高公司绩效时，应当了解计分卡所设置的四个指标体系是相互联系的，一个指标体系的变动可能会影响其他的指标体系(见表1)。在设置董事会与ceo的绩效衡量体系时.指标体系内容设置应当更加贴近于其工作职责与工作性质，但是所设置的四个指标体系之间的关联却是不变的。

robertkaplan和davidnorton认为决定平衡计分卡有效的因素是“交流与联系”，在通过平衡计分卡对公司高层绩效衡量来提高公司绩效的过程之中，董事会与ceo的有效沟通是这个体系成功的保证。ceo的决策和行为对于董事会来说更加透明，同时董事会通过对于自身绩效的衡量，更加关注于能够创造股东价值因素的培养。

对超过1000家公司的管理会计机构(i-ma)平衡计分卡的使用情况进行了调查，显示88%的公司经营绩效有所提高，66%的公司利润在提高。一个kpmg的管理咨询师paulmccunn对使用平衡计分卡失败的公司进行了调查，发现70%的失败公司存在共同的原因.即:存在交流障碍和战略无法付诸实施。针对董事会与ceo来说，透明地公开衡量结果，使各方能够明确其所承担的责任与义务是计分卡体系成功的关键，也是提高公司绩效的关键。

中航油集团申请破产、创维集团主席黄宏生香港被拘、内蒙古伊利集团五名高管被公安羁押、深圳健力宝集团发生“股权变局”。华夏时报，月4日引用清华大学经济学院副教授、美国中国集团首席经济学家郝中军博士的一句话:“国际上的优秀企业，向来鼓励拉警报的人，而中国董事会在一片平静的外表下，烟火四起。”这说明对董事会进行合理的考核迫在眉睫。

我国学者在研究我国公司治理问题时，较多关注内部和外部的治理结构。在中国董事会问题频出时，大部分学者热衷于寻求建立更加健全的制度来对董事会行为进行约束以提升公司绩效。美国及世界上大多数国家的公司董事会制度建立得非常完善，但董事会问题仍是时有发生的。这说明，制度建设确保公司正常运行是一方面。而对董事会进行绩效考核是提升公司绩效的另一方面。

既有“内忧”又生“外患”，这是现阶段中国公司存在的普遍问题，进行股权分置改革之后，我国公司治理的内部机制得到完善。如何在完善外部机制的情况下，促使董事会在公司运行中发挥积极作用是提高我国公司绩效的关键。随着信息披露的充分性，公司关于对财务和财务指标的数据会越来越多，利用修订后的平衡计分卡体系，可以对我国公司的董事会集团的绩效进行评估，促使董事会更好地完善自身，从而提升公司绩效。

公司绩效评价范文范本篇十五

为进一步加强公司全体人员组织纪律管理，维护正常工作秩序，提高劳动效率，根据国家有关规定，结合公司实际情况，制定以下员工考勤管理方案，请大家遵照执行。

第一条公司员工上下班必须进行考勤登记，公司领导的考勤由办公室负责登记，其他员工每天上午上班、下午下班的考勤通过签到、签退本（考勤机）进行登记。

第三条如因特殊原因（如出差、出外勤等）无法登记考勤，必须经部门批准，以部门批准的《出差申请单》作为考勤依据。

第四条各部门设专人（兼）负责考勤工作，按月汇总考勤情况，经部门负责人签字审核后上报人力资源部。

第五条当月考勤统计结束后，不予办理补登考勤手续，未有考勤记录的一律视为缺勤处理。

第六条考勤统计以自然月为周期，是核发薪酬及各类补贴的依据。

第七条员工超过指定上班时间5分钟以上15分钟以内到岗的视为迟到，当月迟到累计超过两次的超过部分每次罚款30元。

第八条员工未达指定下班时间离岗在15分钟以内的视为早退，早退每次罚款30元。

第九条当月迟到、早退合并累计超过3次的给予通报批评并罚款100元，3次以上扣除当月全部绩效工资。

第十条下列情况视为旷工：

一、超过30分钟以上到岗或离岗；

二、未经批准擅离工作岗位。

第十一条员工旷工给予通报批评，扣除当月全部绩效工资，并按旷工天数扣除岗位工资，连续旷工3天以上（含3天）予以开除处理。

第十二条员工加班前必须填写《加班审批表》并经部门经理批准后报人力资源部登记、存档，作为日后申请补休或核算加班费的依据。

第十三条在正常工作时间无法完成正常工作量造成的延长工作时间以及在非工作时间内参加的培训，不作加班处理。

第十四条每月加班累计原则上不超过36小时。

第十五条员工加班后各部门经理应先根据实际情况安排补休，如确因特殊原因不能安排补休，按以下标准支付加班费：

一、正常工作日加班，以岗位工资为基数按100%核算加班费；

二、公休日加班，以岗位工资为基数按100%核算加班费；

三、法定节假日加班，以岗位工资为基数按200%核算加班费。

四、员工申请补休必须填写《补休审批表》，由人力资源部审核加班待休时间并按审批程序报批后报人力资源部登记、存档。

五、普通员工申请补休在3天以内（含3天）由本部门经理审批、超过3天由分管副总审批，部门经理申请补休由业务分管领导审批，副总经理申请补休由总经理审批，总经理申请补休由董事长审批。

六、加班时间每季度冲销一次，上一季度的加班记录最多留3天到下一季度，其余按规定核发加班费。

七、加班待休时间原则上不能跨年度使用。

第十六条月休假。

一、因公司办公地点及地理位置因素，各级职工每月享受4天带薪公休假，500公里以外的职工可享受2天路途假。

二、职工因路途遥远，可双月攒假，但不得超过10天。

第十七条公假。

下列情况按公假处理：

一、因公负伤；

二、公派参加各类学习、培训。

第十八条年休假。

一、员工在公司连续工作满一年后，可享受带薪年休假。

二、员工的年休假按以下方法计算：

在本公司工作年限满1年未满5年5天。

在本公司工作年限满5年未满10年7天。

在本公司工作年限满10年未满20年10天。

在本公司工作年限满20年14天。

三、年休假可分两次使用，但不作跨年累积。

第十九条病假。

一、员工因病或非因公负伤，可以核给病假，但1天以上（含1天）的病假须有区以上医院证明。

二、连续请病假3个月以上，病愈申请复工须有市以上医院证明，并须经人力资源部审核批准，复工后给予1个月试用期，试用期间旧病复发的，应立即停止试工，前后病假合并计算。

三、病假可用加班冲销，但必须及时通知人力资源部并补办有关审批手续，如当月未能及时通知人力资源部并办理审批手续，则仍按病假处理。

第二十条事假。

一、员工因处理个人事务，可以告请事假。

二、事假可用休假冲销，但必须由本部门通知人力资源部并补办有关审批手续，如当月未能及时通知人力资源部并办理审批手续，则仍按事假处理。

三、事假一年内累计不得超过30天，连续请事假不得超过15天（含公休日）。

第二十一条婚假。

一、转正后登记结婚的员工可以申请休婚假。

二、婚假假期为3天，晚婚（男满25周岁，女满23周岁）增加10天（再婚除外）。

三、请婚假在登记结婚之日起半年内有效，须提供结婚证明。

四、婚假包含公休日及法定节假日在内，只能一次连续使用。

第二十二条丧假。

一、已转正员工的直系亲属（父母、配偶父母、配偶、子女）死亡，可申请5天以内（含5天）带薪丧假。

二、丧假包含公休日和法定节假日在内，只能一次连续使用。

第二十三条产假。

一、女员工在怀孕生育期间可享受产假。

二、正常产假计算方法（工龄满两年以上享受以下规定，不满两年另行议定）。

1、正常产假98天（包括产前检查15天）；

2、晚育（女方满24周岁生育第一个子女）增加15天；

3、难产属剖腹等的增加15天；

4、双胞胎，每多生育一个婴儿增加15天；

5、产后三个月内办理《独生子女优待证》增加35天。

怀孕2个月以上4个月以下（不含4个月）30天。

怀孕4个月以上7个月以下（不含7个月）42天。

怀孕7个月以上75天。

四、申请休产假须提供相关证明。

五、产假包含公休日和法定节假日在内，只能一次连续使用。

第二十四条护理假。

一、女方生育期间核给男方10天护理假。

二、申请休护理假须提供相关证明。

三、护理假包含公休日和法定节假日在内，只能一次连续使用。

第二十五条计划生育假。

一、女员工生育后施行计划生育手术，凭区以上医院证明按下列情况核给计划生育假：

宫内放环3天。

输卵管结扎21天。

第一次人流14天。

人流同时放环17天。

二、计划生育假包括公休日和法定节假日在内，只能一次连续使用。

第二十六条探亲假。

一、在公司连续工作满一年的员工，若父母或配偶在省外，不能在公休假日团聚的，可按规定享有探亲假，但申请休探亲假的员工不再享有当年的年休假，当年已休年休假的员工不能再休探亲假。

二、未婚员工探亲假计算：

1、探望父母，每年一次，假期20天；

2、探望父母，两年一次，假期45天。

三、已婚员工探亲假计算：

1、探望父母，四年一次，假期20天；

2、探望配偶，每年一次，假期30天。

四、已婚员工探望配偶的探亲假自双方结婚之日起一年后方可享受。

五、员工的父母与其配偶同居一地的，只能享受探望配偶的探亲假，员工的父母与其配偶不在一地的，不能在同一年既享受探望父母的探亲假又享受探望配偶的探亲假。

六、探亲假包括公休日和法定节假日在内，只能一次连续使用。

七、请探亲假须提供相关证明。

第二十七条员工请假必须事先办理审批手续，如因特殊情况未能提前申请，必须在当天上班后两小时内以可能的方式通知部门负责人，说明原因，并于回公司后3个工作日内补办审批手续。

第二十八条员工请假填写《请假审批表》，年休假、病假、婚假、产假、护理假、哺乳假、计划生育假、探亲假须经人力资源部审核，申请获批准后报人力资源部登记、存档。

二、三级部门经理请假由业务分管领导审批，副总经理请假由总经理审批。

第三十条连续休年休假在5天以上（含5天）必须提前7天提出申请，休婚假必须提前10天提出申请，休产假必须提前30天提出申请，休探亲假必须提前30天提出申请。

第三十一条公假、年休假、婚假、丧假、产假、护理假、计划生育假按出勤处理。

第三十二条病假一年内累计在六个月以内（含六个月）按以下比例发放工资：当月病假累计在15天以内（不含15天），病假期间每天按80%计发工资；当月病假累计超过15天，病假期间每天按60%计发工资。

第三十三条按本公司工作年限满一年以上，病假一年内累计超过六个月，超出期间停发工资，改发当地最低社会保障金。

第三十四条事假按天数扣除当月工资。

第三十五条探亲假按天数扣除当月绩效工资。

公司绩效评价范文范本篇十六

摘要：由于经济全球化的发展，煤炭企业的经营环境面对着巨大的挑战，企业若想长久发展，内审部门作为重要的管理机构，十分影响企业发展。而内部审计绩效评价可以发现审计部门存在的不足之处并且进行优化，从而提高内审部门工作质量。因此，为了使内部审计能够发挥其应有的作用，不仅要改进内部审计机构现状，还需要优化内部审计绩效评价。本文以内部审计绩效评价为主题，对b公司内部审计部门和内部审计绩效评价的现状及不足进行阐述，并提出相应的整改建议。

煤炭企业；

审计质量。

内部审计从萌芽时期发展到现阶段，它的职能和工作重心都发生了相应的变化，如今内部审计致力于降低企业经营风险、增加企业价值。绩效评价是当前大多数企业考核内审部门业绩的有效方法，然而我国煤炭企业在评价内审部门绩效层面还存在较多问题，无法保证内部审计绩效评价结果的合理性，从而难以发挥绩效评价提高内审部门工作效率的作用，更会对整个企业的健康发展产生一定的影响。b公司是在煤炭行业中具有代表性的企业。因此，本文研究b公司现存的内部审计绩效评价体系，并且提出能够保证绩效评价工作有效实施的建议。

随着大家逐渐对内部审计有所了解，许多国内外的学者都对其定义进行研究。通过了解。

总结。

各方观点，本文借鉴较多数学者所认同的研究成果对内部审计进行定义：内部审计是为增加企业价值、实现企业目标而建立的，不仅可以有效监督和改善内部牵制制度，而且可以监督和评价会计等相关信息。内部审计绩效评价的目的是通过对内审部门的工作业绩进行考核评价，促进内部审计部门合理配置审计资源，提高内审工作质量。本文借鉴多种研究成果对内部审计绩效评价进行定义：在企业现有的背景下，评价主体依据部门目标建立具有可行性的绩效评价体系，并通过此体系评价内审部门工作情况。

二、b公司简介。

b公司是由大同煤矿集团有限责任公司为主要发起人，联合其他九家公司共同发起设立的股份有限公司。其所处位置是京津唐工业发展的优质能源区域，同时也是环渤海经济园的重心，具有很好的发展潜力。本公司近年来主要经营煤炭采掘、加工以及销售为主，铁路工程的施工、运输和维修为辅。公司推出的“大友”、“大沫”、“口泉”品牌在全球范围内畅销。b公司目前是拥有三个直属矿、两个控股子公司、两个全资子公司、两个二级控股子公司和一个分公司的百强企业。

三、

（一）b公司内部审计部门设置不科学。公司部门结构设立应提高企业竞争优势的核心，能够协调公司的市场范围等等。b公司的审计部门由总经理管理，审计委员会并未对审计部门直接管理。从独立性上分析，低级别的内审部门没有权威性，这就导致内审部门会承受来自同级部门的影响和骚扰，削弱了其独立性。从审计范围上分析，由于下级很难对上级进行监督和评价，审计工作受到一定限制，难以监督总经理的决策及经济行为，最终难以纠察管理层凌驾于控制之上的风险。从监督力度上分析，地位较低的审计部门会大大降低在追查差错舞弊行为、完善内部控制制度、发现漏洞等方面的力度。（二）内部审计人员缺乏煤炭类专业知识。目前，大同煤业公司审计部门共有6名工作人员，包含一名科长。其人员结构如表1所示：根据上述表格，我们可以发现仅有一位审计人员的所学专业是采矿工建学，剩余五位员工都是会计相关领域的人才，说明大同煤业公司的内审人员专业知识储备不足。其次，具有丰富工作经验的审计人员呈现老龄化，年轻的审计人员无法在较有经营的前辈带领下，熟悉并解决企业少有发生的事项，提出合理科学的审计报告。另外根据对大同煤业公司的工作人员进行访谈，发现企业的后续培训仅仅是工作人员刚进入公司时的培训和每个年度会邀请在各个领域相对出色的人才进行讲座，并未在日常工作中加大对员工的培训力度。

（一）内部审计评价脱离部门目标。b公司内审部门的目标是提高审计资源的利用率、控制审计成本。然而b公司内部审计绩效评价的评价指标并未跟据内部审计部门目标所制定，只是简单的、形式上的完成任务，既浪费了审计委员会对内审部门绩效评价的精力和物力，又不能得出科学的评价成果。（二）内部审计绩效评价体系不完善。b公司现行的绩效评价体系是通过内审流程来设定评价指标。首先，评价范围不全面。b公司内部审计绩效仅仅是对上述的四个层面进行评价，忽略了内部审计学习与创新这一层面，从而无法监督考核这一层面的内容，领导层也无法看到学习与成长这一维度出现的问题。其次，确定指标权重不严谨。b公司内部审计绩效评价打分表中四个指标的权重均为25%，评价范围没有突出重点，严谨性不强，不能得出基于b公司现状的评价结果。最后，评价指标没有细分。b公司没有对四个指标进行细分导致无法保证得分的准确性，评价结果不具有针对性，并不能根据评分结果追溯到真正影响绩效的行为。

（一）完善内部审计的对策。1.确保内部审计部门设置的科学性。内审部门的特性要求领导层支持并引导内审部门开展工作，巩固内部审计部门在企业中的地位。建立合理的内部审计组织结构有利于更好地监督企业的经济活动。企业的采购部、安全生产部以及人力资源部等管理部门应该受总经理的直接管理，并且审计部应该由审计委员会直接管理，这种模式下，审计部门和其他管理部门属于互不隶属的关系，比传统模式下审计部门受总经理领导的组织结构更具有独立性。其次，受审计委员会直接管理的审计部门可以更好的收集审计资料，获取审计证据，从而充分发挥审计职能。另外，企业应通过加强对内部审计的宣传，让企业所有员工认识到该部门的重要性。2.培养内审人员的专业素养。煤炭行业和其他行业相比，审计内容较为广泛，种类繁多，审计方法也较专业，这些特性就意味着内审人员仅仅掌握审计知识不能满足部门的需要。因此，内部审计人员需要提高自身的专业素养，确保高质量的审计结果。在选拔任用人才时，企业既要着重考虑有责任心、业务能力强的应聘者，又要对其审计知识和煤炭工程相关专业知识进行考核。其次，内部审计部门的审计内容逐渐复杂化，内部审计人员需要不断积累专业知识以适应新环境，因此内部审计人员的后期培训显得尤为重要。管理层可以从专业知识和职业道德素养这两方面对内部审计员工进行培训。另外，管理层应支持内部审计部门人员利用业余时间参加具有专业性的讲座等活动。（二）完善内部审计绩效评价的对策。1.充分考虑内部审计部门目标。企业应始终以内审部门的目标为焦点，充分考虑内部审计部门目标从而促进内审部门更好的开展工作，评价结果更符合内审部门的近况。平衡计分卡是以部门目标为管理核心，从多个维度评价内部审计绩效。基于平衡计分卡评价内审部门的业绩不仅仅只顾眼前的利益，它在实际操作时更加重视企业的潜力和持续发展的能力，将未来目标和短期的利益结合起来，从而不断调整部门目标。因此，本文建议运用平衡计分卡的衡量方法评价内部审计部门业绩。2.健全内部审计绩效评价体系。本文根据b公司目前的部门目标对评价指标进行完善其评价。b公司的内部审计部门目标是提高审计资源的利用率、控制审计成本，因此引入两个评价指标：“单个审计项目总体费用预算控制比例”、“应用审计数据平台数据”。设立“单个审计项目总体费用预算控制比例”指标是为控制单个审计项目的费用支出，主要包括审计项目所花费的差旅费、就餐费、住宿费等。“应用审计数据平台数据”指标是指在审计项目中运用审计平台数据，合理运用审计资源。同时，本文根据b公司2018年内部审计部门工作情况，咨询相关领域专家后对其进行评分，应用到b公司内部审计绩效评价中，在指标的选择、权重的确定与计算结果方面与b公司内部审计部门目标基本相符。其次，b公司的最终总得分为79.71，评价结果和公司内部审计部门工作情况基本相符。

参考文献：

公司绩效评价范文范本篇十七

为加强公司内部管理，严肃工作纪律，提高工作效率，根据《_劳动法》和公司有关管理规定，特制定本方案。

适用范围。

本方案适用与公司签订劳动合同的员工，或股东方外派的员工，或与公司签订实习协议的人员，或外包服务人员。

职责分工。

员工本人应自觉遵守公司工作纪律，按时上下班，缺勤应按有关规定提前办理请假手续。

各部门负责本部门员工劳动纪律管理，生产班组指定专人于每月22日前向总经办提交考勤记录并请员工签字确认，考勤记录由总经办保存。

总经办负责制定和完善劳动纪律管理方案，组织劳动纪律检查，汇总、核实和保管全体员工的考勤记录(须有员工签字)。

员工的考勤情况将作为考核员工工作表现和对员工进行奖惩的重要依据。员工考勤记录保存年限不低于两年。

公司实行上下班指纹考勤方案，员工考勤时间以指纹考勤机记载时间为准。

考勤统计周期为上月23日至本月22日。

工作时间。

根据公司生产运营的实际情况，公司实行标准工时制和综合计算工时制两种工作时间方案。

标准工时制为每周五天工作制，工作时间为周一至周五，上班时间8：30，夏季下班时间17：00，冬季下班时间为16:30。夏季(5月1日-9月30日)11：30至13：00，冬季(10月1日-4月30日)11:30至12:30为午餐和休息时间，不计为工作时间。

综合计算工时制适用于生产部实行倒班制的班组员工。

上午上班，考勤记录迟于上班时间15分钟且未办理请假手续的行为，为迟到；下午下班，考勤记录早于下班时间15分钟且未办理请假手续的行为，为早退。

有下列情形之一的，视为旷工：

工作时间未出勤且未办理请假手续。

未经批准擅自休假或离开公司个工作日(含个工作日)以上。

员工工作时间因公外出，需征得直接上级同意，部门负责人须报备总经理，并经指纹考勤后方可外出，否则视为旷工。

员工工作时间因私外出，需办理请假手续并进行指纹考勤后，方可离开公司，否则视为旷工。

员工出差须填写《出差申请审批表》，经部门经理和分管领导同意、总经理批准。

员工工作日出差和节假日(休息日)期间参加培训视为正常出勤，节假日或休息日期间参加培训人员(不含路途时间)可进行调休。

因工作需要加班的，须由本人通过oa系统提出加班申请，经部门经理审批，人力资源初审，分管领导审核同意后方可认定为加班，特殊情况下的临时性加班，应提前向主管领导电话报备并在上班后半个工作日内补齐相关手续。

加班时间的统计。

加班时间以小时为计算单位，累计计算；不足1小时不计为加班。

每月22日前部门将汇总数据上报总经办，由总经办负责统计、复核。

公司员工法定节假日加班的须通过oa系统经总经理审批后实施。

下列行为不计为加班时间：

未办理加班申请审批手续，且加班时间未进行指纹考勤的。

因接待、会议等拖延的时间。

特殊或临时安排在晚间或假日的会议等。

员工因个人原因未在规定时间内完成的工作。

经理助理及以上岗位人员法定工作时间外需完成的工作任务。

加班时间的处理。

员工加班加点的时间，按实际加班加点时间累计计算，由公司安排补休。员工补休需履行正常请假与销假手续。

补休时间在6个月内有效，6个月内未能补休的，视为自动放弃。

支付加班费。

特殊情况下无法安排补休的，公司支付加班费，支付标准按国家法律法规执行。

经批准，因病或因到医院就诊而不能到岗工作的，为病假。在工作时间内外出就诊，按病假处理。请一天以上的病假须提供当地县级以上医院的诊断证明。

病假时间最小统计单位为1小时，当天请病假1小时以上3小时以内的按半天计。

员工休长期病假(2个月以上)后要求上班的，需由员工本人提出申请，并提交当地二级甲等以上医院开具的健康诊断证明，经公司同意方可安排上岗。

经批准，因个人私事而不能到岗工作的，为事假。

事假时间最小统计单位为1小时，当天请事假1小时以上3小时以内按半天计。

员工一年内累计事假不得超过20个工作日。超过20个工作日的，按旷工计算。

年休假。

员工连续工作满1年以上的，可享受带薪年休假(以下简称年休假)。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。

员工累计工作已满1年不满10年的，享受年休假5天；已满10年不满20年的，享受年休假10天；已满20年的，享受年休假15天。

年休假原则上当年有效，可分次使用，最小休假单位为天，可抵扣当年病假或事假。

凡存在以下情况之一的员工，不享受当年年休假：

员工请事假累计20天以上且公司未扣发工资的。

累计工作满1年不满10年的员工，请病假累计2个月以上的。

累计工作满10年不满20年的员工，请病假累计3个月以上的。

累计工作满20年以上的员工，请病假累计4个月以上的。

年休假安排。

若员工本人在应休假周期内未提出年休假申请则视同放弃。公司确因工作需要不能安排员工休年休假的，经员工本人同意，可以不安排员工休年休假。对员工应休而未休的年休假天数，公司按国家法律法规标准支付年休假工资报酬。