最新中层管理考核新闻稿范文汇总(精选13篇)

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中层管理考核新闻稿范文汇总篇一

在高校的领导体系中,中层管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人,是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量,是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带。

(一)加强高校内部管理效率,提高管理水平的需要

近年来,高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施,使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中,管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破,即使实行岗位聘任制、教育职员制,也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。

(二)适应高校体制改革的需要

中国高等教育布局结构调整工作基本完成后,高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下,绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说,对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律,引入同行评价,推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路,大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。

(三)促进高校领导人员梯队建设的需要

高校应强化学术权力,形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局,使教师的学术权力落到实处;另外,要在初中级管理人员中积极推进专业化进程,强化管理人员特别是领导职务的绩效考核,通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用,尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。

(一)制订完善绩效计划

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。

设定绩效目标的步骤如下:

1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时,就要围绕学校的战略方向而进行,使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合,学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现,让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题,朝着共同的方向和目标努力。

2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明,使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现管理的科学性、民主性和合理性,也使绩效管理落到实处,发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述,使它真正成为绩效考评的依据。

3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发,依据职位职责,科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标,是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性,维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上,再分析本部门的分目标和分战略,明确自己该做什么,为什么做和实现目标的具体计划,按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后,要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通,通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当,既要有挑战性,要根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的'规划性目标,有年度的计划性目标,也有分阶段的具体性目标。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇二

通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。

2.绩效评价标准不清。

学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。

3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。

1.加强对考评者的.培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。

学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；二是讨论遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成一致；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇三

那么，如何提高中层管理人员的执行力?总结起来包括以下8点内容：

1、明确责任人。(没有负责人最后要结果时会互相推诿，以至于没有人为结果承担责任)。

2、制定目标，细化流程，合理分解。(防止有人抱怨不公平，工作任务重;可以快速提高完成结果的质量与速度)。

3、分析研究，制定有效措施。(遇到难点，增加措施)。

4、措施实施，做到执行有力，落实到位。

5、分阶段进行过程检查，进行考核评估。(督促的作用)。

6、根据评估结果好坏对责任人进行过程奖惩。(使他对结果更负责任)。

7、反思措施，调整措施，有效执行。(不能死板，要灵活变通)。

8、执行到底，决不放弃;不折不扣，拿到成果。

企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的3大表现大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。

如何提高中层管理人员的执行力?可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的.执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

提高中层管理人员执行力的8项能力，中层管理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的管理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇四

第一条公司党委要坚持以科学发展观为指导，深入贯彻落实党的路线、方针、政策和十七大精神，以做大、做强国有企业为目标，以加强和改进企业中层队伍建设为重点，建立有效的激励约束机制，引导中层干部认真履行职责，创造性地做好工作。

第二条科学分析和把握当前中层干部的思想政治状况，有针对性地加强中层干部思想政治建设，建设一支政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、职工群众信得过能够担当重任、执行力强、促进企业和谐的高素质干部队伍，努力把中层干部培养成优秀的管理人才，保证企业领导工作正常有序运转。

第三条认真抓好中层干部的党风廉政建设，教育领导干部廉洁从业，按照领导干部廉洁自律责任制工作的要求，抓好中层干部廉洁自律责任制的落实工作。

第四条进一步改进和完善中层干部考核工作，坚持德才兼备、注重实绩、群众公认原则，建立中层干部考核评价机制，充分发挥考核评价的导向作用和监督作用。

第五条加强学习型中层干部队伍建设，提高思想政治水平。公司党委要认真抓好中层干部思想政治建设，认真贯彻《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》，学习掌握邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，用中国特色社会主义理论体系武装头脑。要坚持理论与实践相结合、系统培训与个人自学相结合、集中研讨与专题辅导相结合的学习方法，扎实推进理论武装工作，深入开展社会主义核心价值体系学习教育，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观、权力观、地位观和利益观。健全完善学习制度，完善中层干部学习考核评价机制。要建立中层干部学习档案，注重提高学习效果。

第六条继续推进解放思想，努力提高中层干部推动科学发展、促进和谐稳定的能力。建立健全解放思想长效机制。进一步创新发展理念、发展思路、发展方式、发展举措，切实解决影响和制约科学发展的突出问题。加强对中层干部的教育培训，注重在实践中培养锻炼中层干部。加大中层干部交流力度，多岗位培养锻炼中层干部。扎实抓好中层干部后备干部队伍建设，做到系统培养、择优选用。

第七条认真贯彻执行民主集中制，切实增强中层干部的创造力、凝聚力、战斗力。推进决策民主化，完善领导班子议事规则和决策程序，实行民主决策、科学决策、依法决策。建立健全领导班子协调沟通机制，维护领导班子团结，同心同德推进各项工作扎实开展。提高民主生活会质量，完善谈心谈话制度，建立领导班子内部谈话制度，上级与下级谈话制度，提醒谈话制度。

第八条坚持正确用人导向，充分调动中层干部干事创业的积极性。坚持德才兼备、以德为先用人标准，完善干部选拔任用机制，提高选人用人公信度。坚持严格要求和关心爱护相结合，加强中层干部管理。要加强中层干部经常性考察，运用平时考核、年度考核、试用期满考核及任职期满考核、经济责任审计、效能监察等成果，定期开展满意度调查测评。

第九条以加强中层干部思想建设为重点，扎实推进中层干部队伍建设。要明确思想政治工作的内容、任务、责任，明确抓中层干部思想政治建设的职责，各负其责、协调配合、相互联动、齐抓共管。积极探索新形势下加强中层干部思想政治建设的有效途径和载体，制定中层干部思想政治建设考核综合评价办法，加强分类指导、统筹协调、监督检查。

第十条全面贯彻落实中共中央惩治和预防腐败体系工作规划，认真执行党中央、国务院、中纪委关于党风廉政建设和反腐败斗争的一系列指示和部署，党委书记和行政领导作为党风廉政建设的第一责任人，纪委书记为直接责任人，从中层干部抓起，严格要求、严格管理、严格监督，促进反腐倡廉工作稳定健康发展。

第十一条实行党风廉政建设责任制，坚持党政齐抓共管，纪检、监察协调，部门各负其责的领导体制，充分发挥党委的监督保证作用。坚持从严治党、立足教育、着眼防范，集体领导与个人分工负责相结合，层层抓落实，切实保证党风廉政建设责任制规定的贯彻执行。

第十二条党风廉政建设责任制必须以中国特色社会主义理论体系为指导，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，联系实际建立教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败长效机制，针对工作岗位制定具体的管理与防范措施，落实监督条例，努力从源头上铲除滋生腐败的土壤和条件。

第十三条大力加强党风廉政建设，树立领导班子和领导干部务实清廉的良好形象。大兴密切联系群众之风，建立健全领导干部联系群众制度，建立健全领导干部调查研究制度。完善矛盾纠纷排查化解机制，引导员工依法表达合理诉求，切实维护职工权益。大兴求真务实之风，切实做到真抓实干。建立健全公开承诺制、考核评议制、追究问责制等制度。大兴艰苦奋斗之风，永葆共产党人政治本色。大兴批评和自我批评之风，严格党内生活。扎实推进反腐倡廉建设，自觉遵守廉洁自律规定。把廉政教育纳入干部培训教育规划，有针对性地开展示范教育、警示教育、岗位廉政教育，推行中层干部问责制和廉洁自律承诺制，严格遵守廉洁自律各项规定。加强党性修养，促进党风廉政建设顺利进行。建立工作机制，强化对权力和权力运行全程的监督，充分发挥民主监督在责任制中的作用严肃查办违法违纪案件。第十四条党风廉政建设的宣传、教育和查办违纪案件及有关协调工作，在党委的领导下由纪检监察部门负责，有关部门、人员根据实际工作需要积极配合。

第十五条中层干部必须严格执行《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，自觉接受党委的领导和职能部门监督，各党支部要认真分析所在部门中层干部廉洁从业方面的薄弱环节，采取有效措施加以解决。要严格对中层干部的管理和监督，切实做到预防为先、关口前移。要加强对《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和《党风廉政建设责任制公司廉洁自律责任书》贯彻执行情况的监督检查，及时纠正并严肃处理违反《党风廉政建设责任制廉洁自律责任书》的行为。

第十六条公司中层干部要按照《xxxx公司“三重一大”实施细则》的规定，坚持“全面覆盖，不留死角”的原则，规范决策程序、决策方式、议事规则，加强对重点领域、关键部位、主要风险点的监督，把关键环节和重要制度逐步固化到工作流程中，用科技手段强化制度管控，全方位推进惩治和预防腐败体系建设，从而杜绝主要领导说了算和个人决策的现象，体现民主决策和科学决策。

第十七条各党支部每年至少召开一次专题会议，有针对性地研究改进党风廉政建设工作，根据存在问题，采取针对性措施，督促检查执行本规定的情况，及时提出建议和意见，并将情况上报公司党委。

第十八条各党支部要以《xxxx公司效能监察工作管理标准》和《党风廉政建设责任制廉洁自律责任书》为主要内容，积极开展批评与自我批评。

第十九条坚持提醒谈话制度，有针对性地进行任前谈话、诫勉谈话，采取有效措施，加强对中层干部的`廉洁自律教育，对违规违纪的要及时进行组织处理，并将执行情况作为对中层干部奖惩的一项标准。

第二十条考核工作坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻科学发展观和党的十七大和十七届五中全会精神，准确反映中层干部的工作状况和业绩，充分发挥考核评价的导向作用和监督作用，建立有效的激励约束机制。

第二十一条按照《xxx公司企业领导班子和领导人员管理办法》，进一步改进和完善系统中层干部考核工作，建立体现科学发展观要求的中层干部年度考核评价体系。

第二十二条考核评价工作必须坚持党管干部、德才兼备的原则；客观公正、实事求是的原则；突出业绩、综合评价的原则；出资人认可、群众公认的原则。

第二十三条中层干部年度考核工作要成立考核领导小组，组长由党政主要领导担任。现场考核领导小组办公室由分管领导和组织人事部门组成。

第二十四条考核对象及时间。

考核对象为：公司中层干部（含独立运营公司）；考核时间一般安排在当年的第四季度进行，原则上于当年年底结束。具体时间由公司党委或考核领导小组研究决定。

第二十五条考核内容。

1、德：坚持党的路线、方针、政策，拥护党的领导，在思想和行动上同党中央保持高度一致；具有履行职责所必需的政治理论水平；热爱企业，热爱本职工作；遵纪守法，为人诚恳，办事公道；能积极开展批评与自我批评，注意团结同志，善于听取不同意见。

2、能：具有专业基础知识，好学上进，求知欲强，善于接受新知识，在“三重一大”决策中能够主动履行职责；具有较强的团队协作精神，敢管理、会管理、善管理；具有开拓创新精神，对工作钻研和有强烈的进取心。

3、勤：具有强烈的事业心和责任感，勤奋敬业，有充沛的工作激情和活力；工作认真务实、严谨细致，吃苦耐劳、踏实肯干；工作作风正派，不计较个人得失。

4、绩：能创造性地开展工作，对自己的分管的工作尽职尽责，能保质保量地按时完成党委和行政下达的任务；工作效率高，成效显著，绩效员工公认。

5、廉：能够清白做人、廉洁从业；谦虚谨慎、不羡虚荣，严于律己、慎思笃行；坚持原则，按章办事；联系群众、作风民主；能自觉接受组织和群众的批评监督。

第二十六条考核方法和程序。

（一）大会述职。

考核组和各党支部共同组织召开中层干部述职述廉测评大会，大会由考核组负责人主持。

1、参加述职述廉大会的人员范围：参加述职会议的人员分别为：分管或联系工作的公司领导、部门的职工代表（一般为具有中级以上职称的专业技术人员；中层干部；支部书记；支委；主任科员；分工会负责人；员工代表）。

2、领导人员的述职述廉报告，由考核对象本人撰写，内容包括德、能、勤、绩、廉等方面的情况，突出目标任务的完成情况，采取的工作措施，工作中存在的不足和对推进企业改革发展的意见建议等。

3、各部门负责人代表部门进行大会述职，并作个人述职；中层干部副职进行个人大会述职；更换工作单位在现职中层干部岗位任职不足半年的人员，不参加所在部门年度考核述职，但要提交书面述职述廉材料和规定填报的各种相关表格并提交电子文档，由公司党委根据日常管理考核和所在党支部的意见，进行综合考核评价。

5、当年新组建的部门和调整变化较大并不满半年的，简化考核程序，以书面述职方式向公司党委或考核小组提交中层干部的书面述职述廉材料及规定填报的各种相关表格并提交电子文档。

（二）测评。

1、大会述职后，由考核组组织进行民主测评。参加民主测评的人员为参加述职述廉大会的人员。参加民主测评的人员可根据考核对象述职情况，填写《中层干部民主测评表》，由考核组负责回收汇总。《中层干部民主测评表》汇总结果占测评总分的50%记入总分。

2、《中层干部综合评价表》由公司党政主要领导给被考核中层干部进行综合打分，每张评价表所打分数占测评总分的5%，合计10%记入总分。

3、人力资源部提供的中层干部日常工作业绩考核结果占测评总分的40%记入总分。

（三）个别谈话。

1、民主测评后，考核组要通过个别谈话的方式进一步了解部门自身建设、工作状况和中层干部德才素质、履职情况。

2、个别谈话人员范围：部门负责人、党员代表、职工代表等。其他根据需要确定的谈话人员以及主动要求谈话的人员。

3、接受谈话的具体人员，由考核组在各党支部支部提供的谈话对象一倍以上的人员名单中随机确定，由被考核党支部组织，考核组人员进行谈话。

第二十七条综合评价。

综合评价主要对经营业绩评价、民主测评、个别谈话、民意调查、考核组评价的结果进行比较分析，并与平时了解情况相互印证。在全面掌握考核信息的基础上，由考核领导小组根据定量、定性考核情况进行研究分析，客观公正地对中层干部作出评价意见。

第二十八条考核结果评定。

中层干部的考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。中层干部考核得分90分以上的可以评定为优秀，得分为75一89分的为良好和称职，60一74分的为一般和基本称职，59分及以下为较差和不称职。

第三十条考核结果的运用。

年度考核结果作为调整中层干部选拔任用、职务升降、奖励惩处的重要依据。

一、中层干部经考核为基本称职的，进行诫勉谈话；不称职的免除其中层干部职务；经考核排在末位的（评定为优秀的除外），进行诫勉谈话，调整薪酬系数，限期整改。次年考核还是处于末位的进行警告，第三年考核仍排在末位的，要按照《xxxxx公司组织人事管理标准》，免去现职或降职使用。

二、年度考核结果要和中层干部薪酬系数动态管理直接挂钩。

三、公司党委在考核工作结束后，以适当方式向被考核中层干部反馈考核情况，提出部门工作及个人工作改进完善的意见和建议。

第三十一条对被考核党支部的要求。

一、各党支部要周密安排，按照规定的时间搞好考核的组织和配合工作。

二、中层干部要按照通知要求，做好充分的准备，认真总结归纳一年的工作、学习、履职情况、廉洁自律等方面的情况，对部门工作和个人做出客观、准确的评价，提前分别撰写书面述职述廉报告，填写好规定填报的各种相关表格。

三、对中层干部考核需要报送的相关材料和各种表格，由党委工作部按照规定的时间统一收集，及时报给考核组。

四、考核期间中层干部原则上不得外出，如有紧急特殊情况须向公司考核组请假。第三十二条本管理办法从20xx年开始实施。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇五

为进一步加强公司中层干部队伍建设，全面准确地评价中层干部一年来的工作表现及履行职责情况，客观公正地对中层干部进行监督和激励，推动整体管理水平再上新台阶。经厂部研究决定，对全体中层干部进行年度工作考评。

一、考评对象：科玛公司全体中层领导干部（主任、副主任、部门负责人）。

二、考评内容：按照德、能、勤、绩、廉等五个方面，分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次进行考评。

1、思想素质：包括落实方针政策、遵规守纪、团结协作、职业道德等方面。

2、工作能力：包括综合分析能力、业务专业水平、创新应变能力、业务知识掌握运用和履行职责等方面。

3、工作作风：包括工作态度、民主管理、团结职工、出勤状况等方面。

4、工作业绩：包括完成任务完成情况、工作效率和工作整体绩效等方面。

5、清正廉洁：包括廉洁自律及遵守公司廉政建设相关文件、制度等情况。

三、考评组织：考评小组由公司厂级领导、办公室主任组成，组长由公司总经理担任。

四、考评办法：由考评小组成员结合被考评人全年工作表现对照干部评测表逐项进行公平公正的评估打分，并按照综合得分评定档次标准。

五、考评标准：采取百分制测评，测评综合得分90分以上为优秀，测评为优秀的人数不得超出干部总人数的20%；测评综合得分80—90分之间为称职，测评综合得分70—80分之间为基本称职，70分以下为不称职。

六、要求：

1、考评小组成员要坚持实事求是原则和对公司的发展和工作高度负责的态度，认真填写测评表，做到一视同仁、公平公正。

2、严禁考评过程出现徇私舞弊，打击报复，弄虚作假等现象。附表：中层干部工作评测表。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇六

为加强中层干部队伍建设，全面提高中层干部素质，提高学校管理水平和办学质量，促进学校各项事业的健康发展，根据学校有关制度，特制定本考核办法。

（一）扣分情况：

1、认真履行工作职责，对学校安排部署的工作，未按时按质完成上报工作总结、计划、例会资料等，每一次每一项扣2分。因未上报材料对学校工作造成重大影响的，每一次每一项可扣5分。

2、秉公办事，为人正直，团结同志；热心为教职工服务，识大体，顾大局。不善于处理矛盾，同教职工有冲突，每次扣3分。办事不公，受到教职工举报，经查属实的，每次扣5分。办事不顾全大局,拖拉、借故推脱、相互扯皮的。扣3分。因只顾私利而影响大局给学校造成损失或不良影响的，每次扣5分。

3、有较强的组织纪律观念和事业心，甘于奉献，勤于工作，任劳任怨，有责任感。因责任感不强、纪律观念差耽误学校工作，每次扣3分。

4、遵纪守法，树立良好的.师表形象，出现体罚或变相体罚学生、乱收费、乱订资料、违规补课等办学行为不规范等问题的，扣10分；被区、市教育局或其他部门查处造成不良影响的，扣20分。

5、模范遵守学校规章制度，按时参加各种会议，迟到早退一次分别扣1分、2分；严格执行学校考勤制度，迟到、早退一次分别扣3分、5分；有事不请假，每次分别扣10分。

6、履行指导、督查、服务职能，把管理职责、服务意识落实到位，确保学校各项工作顺利进行。执行力度不够、管理不当，造成不好影响的，视情况轻重酌情扣1—5分。因工作失误导致通报、上访、在各级有关媒体出现负面报道的，视情况轻重酌情扣5--20分。

7、认真组织部门工作，学期初能结合本科室实际，制订切实有效的工作计划，在计划落实过程中，做到有检查，有总结，有反馈。对本项工作敷衍了事的，视情况每次扣1-5分。

8、严格落实学校值班规定，不脱岗，不空岗，尽职尽责。统一着装和标识，不规范的每项扣1分；值班不作为、脱岗、空岗的，按情况轻重酌情扣2—5分。因此在值班期间出现严重问题，给学校造成损失，按情况轻重酌情扣10-20分。

9、学校召开重要会议，以任何方式都联系不上的，每次扣2分。应该下达的没有及时通知，每人次扣2分。

10、出现安全责任事故负有责任的，有关责任人每人次扣10分。

11、其他应扣分的行为（以学校班子判断为主），按具体情况轻重酌情进行扣分。

（二）加分情况：

1.对学校发展提出宝贵切实可行计划，2分/次。

2.所在年级、科室获得县级、地区、自治区、国家荣誉的分别加2、3、5分。

3.其他积极贡献的领导研究加分。

中层干部的考核以平时考核为主，由学校领导班子或者班子委托人员进行考核，考核结果适时公布。

中层干部的考核扣分按5元/分计算扣分金额，并从相关津贴（奖励）中扣除，同时考核结果将应用在评优选好、职称评聘、岗位设置等各种工作中。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇七

执行力是当前各行各业竞相讨论的热门话题，而中层管理人员作为企业的领导者和被领导者，其岗位的特殊性决定了其重要性，因此中层管理人员的执行力在企业发展中的地位举足轻重。

所谓执行力，是指当企业高层结合实际情况做出发展战略后，员工针对这个战略计划所做出的行为，并通过高效快捷的工作效率将战略思考和方针政策落实的能力。随着市场竞争愈演愈烈，是否具备强有力的执行力，成为决定企业发展的关键因素。

中层管理人员作为企业发展的重要动力源头，作为中间发展力量，其执行力关系到各项任务的落实，其工作情况无法有效落实可能会造成企业的工作直接停滞不前，甚至可能会影响到企业的整体发展。在市场形式快速变化、管理工作越来越严格的当前，中层管理岗位上的工作人员必须具备较强的执行力，并能够做到与高层的发展战略高度统一。在落实上级交代任务时，做到传达指导到位，监督管理到位，并根据工作落实情况及时向上级报告，做到及时跟进。

中层管理人员在企业管理中处在承上启下的位置，既需要承接上面领导者的指导和任务，同时还需要将任务下达到基层中，并对任务落实情况进行监督管理。也就是说中层管理人员是一个被领导者，但同时也是一个领导者，因此，可以说中层管理人员在管理中有着非常重要的地位，其执行力更是决定了企业决策是否能够及时落实。简单来说，中层管理人员的执行力关系到企业的整体推进，更是反映企业绩效水平的关键因素。因此加强中层管理人员的执行力成为了企业发展的必然趋势。

中层管理人员不能够仅是将自己的角色定位在管理员的身份上，而是要定位在担当企业脊梁和推动者的身份上。中层管理人员的执行力不仅需要体现在管理工作上，更多地是体现在谋划、组织、沟通、教导以及创新这五方面的能力。因此，中层管理人员应当从以下几方面提高执行力：

1.保持良好的工作心态。工作心态是决定工作效率不可或缺的元素，也关系到在执行任务时所具备的积极态度。在常规工作中，中层管理人员应当自觉建立起孜孜不倦的行为特点，始终以一份乐观积极的态度面对工作，并能够同时做到关心爱护下属，在能力范围内帮助下属。在面对工作中的难题和阻碍时，应当迎难而上，冷静分析局势情况，积极吸收各方意见，并能够从各项信息中总结经验。同时，当领导者能够具备积极乐观的工作态度面对困难时，必然将使整个团队更加和谐温馨，所管理带领的队伍也必然能够更加具有战斗力。

2.积极沟通交流。要充分发挥出沟通交流的效用，当务之急是具备沟通交流的基本能力，尤为重要地是在与所管理员工进行交流的过程中，需要重点注意，应当尽可能地将自己所需要叙述的事情表达清楚，同时应当认真吸取下属的多方面意见;沟通需要掌握巧妙的技巧，充分运用语言的艺术吸引员工积极靠拢、调动员工的工作积极性;能够清楚明了地表达出自己所要传达的任务信息，并能够将自己所需要传达的意见融合进去;能够做到多角度思考问题，重视员工所表达的建议，在深入的交流中能够逐渐达成共识，形成统一的目标。在与下属产生分歧时，应当尽可能地以冷静的态度面对，为下属提供更多的思考时间，并通过实践来证明事实，防止对下属造成心理上的伤害。

3.做到在其位谋其职。中层管理人员应当将“忠诚、敬业、奉献”牢固树立在心中。忠诚，简而言之就是指对岗位能够保持一份忠诚的态度，并能够将这份态度坚持下来，通过对自己严格的要求，做到廉洁自律，恪尽职守，来保证工作的忠诚度;敬业则主要是指能够在岗位中，正确认识自己的位置，在工作中做到兢兢业业，充分发挥创造性的精神，不断在事业上开拓创新;而奉献则是指要将自己的事业与企业的发展紧密结合在一起，树立勇于承担、敢于开创的信心，不断为企业创造更多的价值。

4.争做上司的好参谋。中层管理人员是领导者同时也是被领导者，因此，工作中应当做到从大局出发进行谋划思考，简而言之就是指谋全局。而所谓谋全局就需要在落实每一项工作时从大局出发，做到精确把控，从战略的高度察弊识利，并能够摆正自己的位置，做好上级领导的参谋者，协助上司完成各项决策。中层管理人员更要善于出谋划策，可以说中层管理人员是上级管理者的高级参谋，因此，不仅需要具备落实工作的实干精神，更能够从高角度出发进行问题的分析，为上级领导提供切实的思考策略。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇八

第一条：为建立中层干部聘用及考核制度，健全科学、规范、高效的用人机制，促进单位各部门工作卓有成效地进行，制定本办法。

第二条：本办法所指中层干部，是指单位内部各行政及业务部门的负责人(含副职)。

班组长的聘任、考核参照本办法执行。

第三条：中层干部应具备以下基本条件：

1、思想政治素质条件好，责任意识浓，事业意识强，开拓意识好;。

2、业务熟练，肯于上进，自觉提高自身综合素质，有一定的工作组织协调能力;。

3、工作积极主动，踏实肯干，务实求新，具有敬业精神和大局意识;。

4、坚持原则，勇于承担责任和纠正错误;善于总结经验，不断提高工作水平。

5、工作和生活中能够以单位利益为重，凡事从集体利益出发，有强烈的主人翁意识和责任感。

6、能够严以律己，宽以待人;思想先进，团结同志，热爱本职工作。

第四条：中层干部的产生，按照领导班子提名、职工评议的程序，实行聘任制办法。

第五条：中层干部的任用，在坚持德才兼备的原则下，应从工作实际出发，打破学历、资历及干部、工人等身份界限，选拔有实际工作能力、能够真正带动部门工作发展的人选。

第六条：中层干部的任用范围一般为单位在编在岗职工。确因工作需要的特殊岗位，应按照事业单位改革的有关规定，可以聘用单位以外的人员。

第八条：新聘任中层领导的职工评议以无记名划票方式进行。候选人获票超过总有效票数的60%以上的，为通过评议，单位下发文件予以聘任;得票低于60%的，为没有通过评议。

第九条：经领导班子提名，且通过职工评议的，予以聘任。

聘任期为一年。

第十条：经领导班子提名，但没有通过职工评议的，不担任中层干部;由此而造成的职位空缺，应由领导班子另行提名，并重新进入评议程序，产生新的人选。

第十一条：中层领导的聘任期为一年，期满单位不再续聘的，视为自动解职，不在享受单位所规定的有关待遇。

第十二条：中层干部应切实履行职责，在职责范围内认真开展工作，既坚持原则，又要方法灵活，当好领导帮手。

第十四条：担负本部门责任，认真落实既定计划，圆满完成年度工作目标;。

第十五条：认真执行领导决策，圆满完成各项临时任务;。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇九

中层干部作为企业改革发展的中流砥柱，其效能能否全面发挥直接影响到企业改革发展的大局，考核作为一种对工作监督检查的手段，无疑起着助力推动作用。在当今大力倡导科学发展观的时势背景下，如何充分有效地发挥干部考核制度的监督激励作用，以推动广大干部为企业的健康、持续、科学发展贡献力量，成为我们企业的一个课题。

为公正客观地全面反映了被考核者的工作实绩和综合能力，同时它也体现了现代公司管理制度所倡导的员工参与管理的思想，一定程度上增加了员工的自主性和自我控制，提高了员工的工作积极性和组织忠诚度。但随着时代的发展和企业的改革，理论与时俱进的本质要求使得我们很有必要对原有考核办法进行深入的探讨分析，总结起来，原有考核办法存在的欠缺主要表现在以下几个方面。

考核队伍是绩效考核制度的具体实施者，作为考核主体，其思想素质和业务水平直接影响到整个考核工作的结果和质量，目前该公司的.考核工作人员均未参加过专业的系统知识培训，在政策认知水平、考核业务流程、考核工作技巧等方面缺乏宏观认识和准确把握，因此须加强考核专业人员队伍建设，实行考核员制度，定期组织考核干部到党校、干部行政管理学院学习，加强对考核人员的政策水平、理论业务知识等相关培训，建设一支一流素质的考核员队伍。

目前的考核机构，除了年终考核临时成立的考核领导小组及考核办公室，日常的考核业务归属在人力资源部人事管理的业务范围，但仅限于企管部综合评议分的收集整理，缺乏理论上的探索创新。为能保证考核制度的与时俱进，须建立健全绩效考核工作机构，成立考核工作办公室，加强对考核工作的专题调研，对干部考核中遇到或可能遇到的一些重点、难点问题进行专题研究和突破，对相对复杂的考核工作进行实例分析，探索解决途径。

目前的考核办法，群众评议范围仅仅局限于本单位下属职工，属于“自己评自己”，很不合理。同时，由于利益上的连带关系，大多数职工出于自身利益的考虑，对自己上司的评议往往持保守态度，因此群众评议结果的好坏无法真实反映领导干部的群众基础，自然也就不能发现问题所在。群众一词的定位直接影响到管理干部自身的行为方向，而且所有单位都是对外开放的，从某个角度讲，配合、协作相关部门共同完成工作任务更接近于公司整体战略目标的实现。所以，从这个意义上讲，群众评议的范围应该扩大到全公司范围，考虑到操作上的困难，实行网上群众评议便显得势在必行。

目前的考核指标仅有概括笼统的名词解释，尚缺乏具体的细化标准，考核过程中，考核主体对被考核者的五项内容打分基本上是印象分，并没有可供参考的具体评分标准，此外，“德能勤绩廉”五项考核中，除了“绩”较易量化外，其余指标都难以衡量，比如“廉”怎么界定?跟人吃了两顿饭，算不算不廉?政治学习几次没去，算不算无德?这些尺度把握上的模糊性导致考核结果在一定程度上难免会“失真”。

考核内容的具体衡量标准，是考核活动的准则及标尺，对考核结果的真实有效起着决定性作用，因此科学合理的考核内容标准乃是整个考核的基础性工作，对此，须不断细化指标，增强可操作性。针对“绩”，我们须加强职位分析，明确每一个岗位的任职资格、专业素质、业务素质、岗位职责等要素条件，建立领导干部职位说明书库。“廉”的方面：主要看遵守党政领导干部廉洁自律有关规定的情况;执行党风廉政建设责任制的情况;对亲属及其身边工作人员加强教育，严格要求的情况;忠于职守的表现情况等。比照国外的公务员管理制度，北欧国家和新加坡，公务员公款喝了100块钱以上的酒就被视为“不廉”，要受处罚;美联邦政府则对公务员的具体行政行为标准做出界定，它设有一个专门部门把联邦级公务员的工作能力、数量、质量和适应能力等分解成详尽的多项因素，以此作为考核公务员的依据，对工作表现不良者，提出警告直至予以解雇。因此对于管理干部的考核还必须配合相关具体的制度建设，使考评尽量客观化、科学化，避免领导评议中的“印象分”。

现行的对于中层管理干部的考核办法，参评对象涉及直接上司、分管员工、同级三个方面，而煤炭企业作为劳动密集型产业，这一特性无疑决定了其员工整体素质偏低和金字塔状的人才结构现状，这一现状自然也被反映在干部考核工作当中：(1)理性认知水平偏低，人情因素所占比重较大，往往“老好人”、“庸人”的考核分数很高，考核结果与实际绩效相脱节。(2)某些员工不能正视上司和同事的批评与建议，将工作上的问题与不和上升为个人恩怨，利用考核机会“公报私仇”。(3)大部分员工缺乏参与管理的积极性，思想深处认为“官官相卫”，不敢真实地对领导进行评议，不能充分运用组织赋予他们的权利。上述状况的改善有待于员工整体认知水平的提高，公司也将会在本公司内网加大干部考核工作相关政策及制度的宣传力度。

考核工作需多方部门和领导群众积极协助配合，这就要求出台相关的制度保障，明确考核工作组的正当权力以及相关单位和个人的责任、义务。比如谈话人的责任可以明确规定为：积极配合和支持考核工作人员开展考察工作，客观公正、实事求是地介绍情况。如果故意捏造事实，混淆视听，对被考核者刻意中伤的，必须追究其责任。除此，对于考核工作纪律也应做出专门规定，尽管每年的考核工作，考核领导组再三强调，禁止吃请和接受一切形式的贿赂，但口头上的禁令毕竟不能起到强有力的约束和保障。因此，须制定相关制度，诸如不准接受考核对象的宴请、馈赠和营业性娱乐活动，不得贿赂，不准借考核之机为自己或亲友谋取私利等等，以此加强对考核工作的监督，引导考核工作人员秉公办事。

总之，考核工作是一项系统工程，整个考核工作由考核主体、考核客体、考核内容与标准、考核程序及方法、考核环境等因素构成，欲提高考核工作质量，切实起到考核制度的监督激励作用，我们应该从考核工作的每一个环节和细节着手，做到尽善尽美。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇十

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围。

1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序。

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间。

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容。

1.岗位职责考核。

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核。

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核。

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核。

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核。

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级。

1.a级（优秀级）95―100分工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级（良好级）85―94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

中层管理考核新闻稿范文汇总篇十一

护士长是护理工作最基层和最直接的领导者，护士长管理质量的高低直接影响护理工作的水平，关系着医院的发展。科学全面地评价护士长工作质量，有的放矢地协助提高护士长管理水平有着重要意义。但是，由于护士长工作的内容多、涉及面广，传统方法对护士长的管理中倾向于主观评价和工作质量的评价，对于护理单元较大，护理人员多、病床多、工作量大的科室护士长，考评时没有纳入工作数量指标，考评结果将护士长笼统分为优秀、称职、基本称职、不称职或优、良、中、差四类，不能具体反映护士长在实际工作中长处或不足，不利用护士长的成长，有时还会挫伤护士长的工作积极性。从2015年底我院采用三重维度法对护士长实施量化考核，将每位护士长定位排序，使每位护士长的优缺点一目了然，初步构建了科学、客观、定性与定量相结合的护士长考评体系，经过2年多的应用，取得了良好的管理效果。现介绍如下：

1 对象与方法

1.1 对象 全院护士长共31名，年龄27~48岁，平均年龄36.68±5.05岁。副主任护师4名，主管护师24名，护师3名，本科8名，大专22名，任职年限1~16年，平均6.46±4.68年。

1.2 方法

1.2.1 成立护士长考评小组 以分管院长为组长，两位资深护理专家和护理主任为副组长，科护士长和质量管理委员会成员组成的护士长考评小组。

1.2.2 设计考评维度 护理部根据客观工作要求和平时质量控制项目为主要内容设计质量指标维度，由三级质量控制小组实际质控结果分累计。数量指标维度是以医院经济管理办公室奖金考核项目为主要内容设计，由实际工作数量累计。主观指标维度用无计名问卷式测评表，以护士长综合素质要求为主要内容设计。

1.2.3 模拟考核前两年的相关数据后决定各维度及子项目的权重 质量控制占20%、三基培训占20%、护理教学占10%、护理安全占10%、护理科研10%、执行力占10%、工作量占10%、民-主测评占10%。

1.2.4 实施年终考评 扣分为负，加分为正，累计结果因个别科室出现负值，故加基础分80分，最终实行100制将全院护士长定位排序。

2 考核信息数据来源 参与提供量化考核信息数据的科室有护理部、医务科、信息中心、统计室、经济管理办公室、医患关系促进部、医院宣传部，参与提供量化考核信息数据的个人有分管院长、护理部主任、科护士长、护士长、护士、实习护生、科主任、医师、病人。

3 三重维度

3.1 工作质量指标维度 以基础护理质量、特一护质量、消毒隔离质量、抢救室质量、护理文件书写质量、护患沟通及健康教育质量为基础，对明显体现护士长个人工作能力的管理台帐质量标准进行充实，加入重点病人护理质量标准、科内业务学习质量标准及护理安全管理质量标准，形成包含四项二十条内容的护士长考核月标准，对护士长工作提出了具体的要求，如每天五查房、一提问、一修正；每周一讲座、一谈心；每月二考核、一讨论等。每月对护士长个人及全科护理质量进行检查记录作为基础资料。以星级护理服务为框架，制定包括护理质控、三基培训、护理教学、护理安全四个项目共十二个子项目的工作质量指标维度；其中护理质控包括护士长个人质控不达标人次，按1人次扣1分计，护士长台帐质量扣分数和质控组对全科扣分数（按各项质控标准扣分）三个子项目，累计总分权重占20%；三基培训包括所辖科室内规范化培训不达标人数、三基理论不合格人次、护理技术操作不合格的人次，均按1人次扣1分计，累计总分权重占20%；护理教学包括理论教学事故次数，每次扣50分，实习带教测评优秀护士长和优秀科室票数，1票次加5分，测评护士长个人及全科护士中任一护士为差票数合计，1票次扣1分，累计总分权重占10%；护理安全包括病人对科室投诉次数，1次扣20分，发生护理缺陷差错事故次数，按给病人造成的后果及给医院造成的影响不同，每次分别扣30分、50分、100分，对于发生差错隐瞒不报的加倍扣罚。对工作质量指标维度的四个项目十二个子项目，均以数量化的的形式表达。

3.2 工作数量指标维度 参考医院经济管理办公室奖金考核项目，将占用护理工作时数最多的危重病人数和出入院病人频率作为主要加分项，制定了工作量、护理科研、执行力三个项目共九个子项目，其中工作量包括每天出入院病人数、每月危重病人数、每人每天经济收入的1%，按实数累计加分，最终权重占10%；护理科研包括创新项目数量按获奖等级加分，一、二、三等分别加50分、30分、10分，科研成果获奖数量按国家、省级、市级不同分别加300分、200分、100分为一等奖标准，若为二或三等奖依次递减25分，条件是第一负责人，若为第二或三负责人，再依次递减25分，发表论文数按杂志的级别国家、省级、市级不同分别加50分、30分、10分，以第一作者为准，累计总分权重占10%。加执行力包括为配合医院整体工作或紧急任务临时调用人员的次数，1人次加1分，护士长个人或所在科室集体或护士个人因工作表现突出，受到新闻媒体表扬次数，按影响大小和国家、省级、市级、局级不同分别加50分、30分、20分、10分，指令性任务完成不及时的次数，1次扣10分，累计总分权重占10%。

3.3 民-主测评指标维度 结合管理学对管理者的素质要求，以及护理部对护士长职责的实际具体要求，设计三个层面的民-主测评，所在科室全体医护人员、护士长之间、住院病人。其中临床医护人员对护士长的测评内容包括：护理品德、专业技术、管理能力、协调能力、团队精神、表率作用、教学能力、创新能力共八个项目，分别赋予5~15分的分值；护士长之间的互评表具体包括：工作能力、护理安全、业务学习、三基培训、星级质控五个项目，共十五个子项目，分别赋予3~5分；作为横向评价指标维度。住院病人满意度调查作为对护士长的纵向评价指标包括服务礼仪、服务态度、服务质量等二十三个子项目，分别赋予3~5分。累计平均分权重占10%。

4 量化考核结果 全院30名护士长，2015年护士长量化考核平均分为60.35分，2015年护士长平均分为75.56分，与考核前的2015年平均分55.05分比较有明显提高。由于开展综合量化考核后，护理质量控制的力度明显增加，所以在质量控制扣分方面，05年和06年、07年没有明显差异，但病人对护理工作满意度明显提高，住院病人满意度分别为94.88%、96.34%、98.98%，出院病人满意度分别为91.23%、93.55%、96.62%，病人投诉发生频次分别为15次、10次、5次。由于对护理缺陷、差错隐瞒不报有扣分权重，上报率增加，所以在统计表显示两年数据略有降低，但无统计学意义。护理三基一次性考核合格率、实习护生对带教工作投优秀票数、护理论文数、护理创新、科研成果明显增加。护理工作的执行力明显提高，新闻媒体表扬次数明显增多。总之，在三重维度的综合量化考核中，加分项目发生频次逐渐增加，扣分项目发生的频次逐渐减少，所以最终护士长的最高分、最低分和平均分均明显提高，护理管理工作呈现良性发展。

5 体会

5.1 有利于调动护士长的工作积极性 三重维度考核后，将每位护士长定位排序，避免了传统方法对护士长的考评结果过于笼统，同级人员数量多，比较后易产生不平的心理体验的弊端。每人一个等级，每个项目和子项目均有具体数字表达，且每个数字都有原始资料说明出处，护士长可以从中看清自己的长处和短处，甚至可以看清“长”多少和“短”多少，护士长悦纳这些结果，同时，将危重病人数、病人出入院数及经济收入与护士数量、病床开放数等纳入三重维度的综合量化考核，使一些人员多、护理工作量大的科室的护士长，感到付出被认同，价值有体现，从而少了委曲多了动力，如科研、论文方面都有了自己来年的数量计划，争取加分。想法设法提高护理质量和三基培训质量，减少扣分。充分调动了护士长的工作积极性。

5.2 有助于护理管理目标的实现 在目标管理过程中，护士长是护理指挥系统的中层骨干力量。以往单纯的主观测评评价，或偏重于主观测评的评价，造成护士长不敢大胆管理，怕得罪人的心理负担，容易误导护士长平庸的应付式管理。三重维度设计体现了护士长管理工作的多元化，给了护士长较全面、真实和客观的评价，三重维度的应用有助于综合量化考核目的的实现，加分项目时刻提醒护士长“应该做什么”，减分项目则警示大家“不该做什么”，从而鼓励每个成员的自我控制和大胆管理，充分发挥管理才能，形成了护士长与护理部为实现护理目标而共同努力的良好氛围。

5.3 有利于增加科室凝聚力 护理质量是护理工作的根本，一个高素质的护士长的护理管理，不仅体现在护士长个人履行岗位职责的质量，更体现在其所带领的护理团队的整体质量，所以对护士长考评时，不仅要看她个人的工作表现，更要看其所带团队的整体工作表现。以往有的护士长忙于自己学历的提高和职称提升，有的忙于人际关系，为的是年终考评时的“优”，而疏于管理，部分护士对评“优”的护士长心理不认同。三重维度量化考核中，将护士长对护士的关心、关怀、管理和支持作为重要考核内容，同时强调护士对护士长的配合、支持在综合考核中的作用。间接营造了科室内部团结互助的良好氛围，提高了科室的凝聚力和集体荣誉感。

5.4 有利于引导护理学科发展 三重维度涵盖了工作数量、工作质量和民-主评议，内容具体、透明度高、科学、可行性强，标准明确、严谨，考核周期长，减少了考核的随意性，增加了考评的`科学性。遵照pdca循环法，每年围绕医院整体工作布署，对考核子项目指标维度的权重进行微调，有利于配合护理工作重点转移、强化护理薄弱环节的管理，减少了护理缺陷和差错的实际发生率，大大降低了投诉和纠纷，使患者满意度不断提高。同时，护士长开拓创新的意识明显增强，护士的执行力明显提高，护理队伍的整体素质显著提升，我院护理部2015年被评为全国三八红旗集体。

首先，医院中层管理者要改变自己的观念

医院绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是医院中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。医院中层管理者必须积极参与医院绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。

其次，医院中层管理者要清楚的定位自己在医院绩效管理工作中的角色，医院中层管理者在医院绩效管理工作中应当担任四种角色：

绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；

员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；

员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；

员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。

医院中层管理者是医院绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，医院中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有医院管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。

第三，在转变观念、确定自己角色的同时，医院中层管理者还要提升自己的绩效管理能力

按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。

绩效标准制定者

在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将医院的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。

医院人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据医院的战略目标以及医院各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据医院战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合医院战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解医院的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高医院的士气，增加医院绩效管理的有效性。

员工绩效记录者

绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底--他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和-谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。

员工绩效考核者

绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核--把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。

员工工作改进建议者

在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。

绩效管理的目的是通过绩效考核来促进医院整体业绩的提升，医院员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在医院可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个医院的业绩得以提升。

相信重视了中层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，医院的绩效管理的效果才可能有所提升。医院才可能获得更加长远发展的能力。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇十二

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围

1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的'业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级优秀级95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级良好级85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级合格级75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

4.d级较差级60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

5.e级极差级64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用工资指基本工资

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付

公司中层管理人员考核办法相关

为了加强内部管理，根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合酒店实际情况，制定本办法。

1、考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。

2、绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。

3、在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要工诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4、对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5、绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。

6、绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。

绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。

绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。

实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。

考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。

德：指思想素质与道德品质表现、理想信念、工作作风、职业道德和社会公

德。

能：指业务能力、管理能力、创新能力、语言文字表达能力和业务学习情况。

勤：指工作态度、勤奋敬业表现，出勤情况、事业心和责任感。

绩：指工作实绩、工作数量、工作质量、工作效率和贡献。

1、所有考核指标中有五项为满分的加1分，六项加2分，七项以上加3分。

2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一

次加5分。

3、协助其他部门或者酒店及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加2分。

4、本人或者本部员工在酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的（包括只设一名的评比）一次加２分。

5、本部门为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次加2分，五次加3分，依此类推。

6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加2分，二次加3分，依此类推。

7、经营指标超额完成时（客房部、餐饮部按经营利润指标），每高于1%则客房部、餐饮部加4分，其它部门加1分。

1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减5-50分。

2、酒店检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减5分。

3、受到客人投诉的一次扣1分，二线部门被一线部门投诉的一次扣1分。

4、被总经理点名批评的一次扣1分。

5、接到过处罚通知书的 次扣1分。

6、经营指标未能完成时（客房部、餐饮部按经营利润指标），每低于1%则客房部、餐饮部减4分，其它部门减1分。

2、考核结果处理办法：

低于60分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%。

90分以上，优秀，非常适合此项工作。当月绩效工资上调30%。

1、因病事假或非单位派出、学习等原因累计超过3个月的人员，不进行年度考评。

2、新任职的管理人员在岗时间未满6个月者，不进行年度考评，从下一个年度开始考评。

3、360度考核的比例分配分别是:总经理占50％，员工占20％，同级互评与自评占30％。

5、年度评选”优秀管理人员”一般应从年度绩效考评的优秀人员中产生。

6、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。

7、考评每季度进行一次，年度得分为各季度考核平均数。

8、鑫地酒店管理公司负责《民-主评议实施办法》的组织实施和解释。

中层管理考核新闻稿范文汇总篇十三

构的分公司经理级、副经理级人员；

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作 述职报告及下年度个人工作 计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作 、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作 目标、工作 质量、工作 交期和工作 跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作 中表现出来的工作 效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的工作 责任感、工作 勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作 目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作 要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级（优秀级）95—100分工作 成绩优异，有创新性成果；

2.b级（良好级）85—94分工作 成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级（合格级）75—84分工作 成果均达到目标任务要求标准；

5.e级（极差级）64分以下工作 成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；

5.弄虚作假者，一律按总分的50扣分。

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的`高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级优秀级95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级良好级85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级合格级75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

4.d级较差级60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

5.e级极差级64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用工资指基本工资

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。

2.年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付

公司中层管理人员考核办法相关