民营企业公司治理案例范文范本(汇总11篇)

这个问题的解决方法并不明显，我们需要进一步探讨。写总结时，可以借鉴他人的观点和经验，但要保持独立思考。如果想了解更多优秀的总结写作，可以参考以下范文进行学习和分析。

民营企业公司治理案例范文范本篇一

上海是我国最早成立综合性政府投融资平台公司的地方，第一家政府投融资平台公司可以追溯到上个世纪80年代。20世纪80年代，上海为了尽快摆脱城市功能老化、基础设施落后、工业设备陈旧和产业结构不合理等诸多困境，向中央提出采用自借自还的方式，利用外资来加快上海改革开放步伐的请示。1986年经国务院94号文批复同意，上海可筹措32亿美元，主要安排城市基础设施、旅游和第三产业、工业生产和技术改造等三个方面的项目建设，即“九四专项”。上海久事公司应运而生，负责“九四专项”所需资金的统一筹措、安排和综合放款，并具体负责实施地铁一号线、南浦大桥等五个城市基础设施项目。在地方基础建设主要依靠政府财政拨款的环境下，专业从事地方经济发展融资的实体公司的成立，是一个重大的制度创新，久事公司开创了政府借助平台公司实施市场化融资之先河。久事公司的成立，为上海在城市建设投融资方面积累了丰富的经验，并成为上海发展史上的一段佳话。为控制单一投融资平台公司的债务风险，同时继续上海的城市建设，上海市第一家，也是全国第一家专业从事城市基础设施投资建设的投资公司问世，即上海城市建设投资开发总公司(简称上海城投)1992年成立。成立之初的上海城投，其主要任务是集中管理城建规费和建设费用，并想方设法提高资金管理效率。发展至今，上海城投已形成了包括路桥板块、水务板块、环境板块、置业板块在内的四大核心业务板块，已从单一的政府融资平台转型为政府投资主体、重大项目建设主体和城市运营主体。

上海申办世博成功后，城市建设进入新一轮密集建设期。4月，上海久事公司携手上海城投，投资组建申通地铁集团，负责上海的轨道交通建设融资。同年，上海市政资产经营发展有限公司、上海水务资产经营发展有限公司和上海交通投资集团有限公司成立，它们与上海城投共同构成上海城建资金筹措与管理的“1+3”架构，进一步强化了城建资产的市场化运作。

与此同时，自上世纪90年代以来，为了推动浦东开发，上海市政府成立了陆家嘴集团、金桥集团、外高桥集团、张江集团等四大开发公司。截至“十五”期末，这四大开发公司承担了浦东新区80%以上的招商引资任务，共筹集开发建设资金500多亿元。为了推动虹桥商务区建设，，上海又成立了申虹公司，三大股东分别为上海机场集团、上海久事和上海市土地储备中心(上海地产集团有限公司)，其职责是对虹桥枢纽规划范围区域实施专项土地储备，负责征地动迁和基础性开发。，国盛(集团)有限公司成立，其定位是上海国资重大产业投资平台、资产运营平台和市场化融资平台。

除了城市基础设施建设，在应用资本手段在区域甚至全国形成产业带动效应方面，上海亦走在全国前列。上海创投、上海金融发展投资基金均定位于此。

上海创投成立于，公司采取“基金的基金”模式，组建基金(投资)公司17个、基金管理公司逾20个，募集和管理的创业资本达30亿元。上海创投通过专业的基金管理公司对17个基金(投资)公司进行专业化管理。起，连续三年受上海市政府“科教兴市”推进办公室委托，负责管理上海重大产业科技攻关项目资金，每期资金达10亿元人民币。

而上海金融发展投资基金则由上海国际集团和中国国际金融有限公司于7月共同发起成立，是经国务院同意、国家发改委批准试点的国内首家以金融产业为主要投资对象的产业基金。上海金融发展投资基金面向全国，积极参与中国金融和其他优势产业的投资、重组、改制及上市，投资领域包括银行、证券、保险、信托、金融服务等金融行业，以及新能源、矿产资源、优势制造业、消费品和现代农业等领域，其中金融业投资比重不低于50%。

上海不仅是中国地方政府投融资平台建设的发源之地，也是各种创新型融资模式的引领之地。其突出特点在于以政府为主导，以城市的阶段性建设发展为目标，通过内部资金循环实现整体可持续发展。无论是久事、城投、申通，还是四大区域开发公司、上海创投，各类平台公司都依据城市建设需求而成立，充分体现了政府的城市建设、产业结构调整意图。同时，在政府的系统规划下，各家公司通过各类别项目在不同平台公司之间的调配协调，得以平衡资金投入数量和节奏，防控债务风险。

上海在创新型融资方式的大胆尝试亦走在全国前列。除了城建规费、财政资金、银行借款、市场债券股票之外，土地收入的利用、社会化资本引进、以上市公司为重点的资产重组和资本运作的推进等各类创新性融资方式，都是上海率先推出。此外，从开始，上海便对政府投资领域逐步进行分类界定，明确政府投资主要集中于非竞争性的公益性项目，退出一般竞争性领域，并确定将有赢利的基础设施项目逐步推向市场，进行公开招商，实现社会化融资;对于逐渐退出融资功能的平台公司，积极培育造血能力，适时转型，保障平台公司的持续发展。

当然，上海平台公司得以壮大发展，与当地政府强大的财政支持、良好的产业环境、“中国金融中心”的定位，以及拥有一支熟悉资本运作的专业化团队密不可分。这也是在各地纷纷提出学习上海时，上海相关人士一再表示“上海模式不可复制”的原因所在。

民营企业公司治理案例范文范本篇二

本文作者paulhowey是talkroute公司联合创始人，这家初创公司成立，总部位于芝加哥，是一家云托管虚拟电话服务商，服务对象是小企业，他们提供的服务很有趣，当客户致电小公司时，他们会让这些公司听上去像大企业一样。可能读者一开始还不太了解情况，因此我需要先做个解释。我们，talkroute公司拒绝了一家知名企业加速器的邀请，很多人都觉得我们蠢透了。即便我在博客上发布了一份很长的文章，解释了为什么要拒绝这家企业加速器，但是外界仍然有很多质疑声存在。

今天，我希望再次分享一些小秘密。

我们在techstars企业孵化器待了六个月，并且在没有外部投资，也没有招聘一名员工的情况下，白手起家，发展到月收入7.5万美元以上。

我的联合创始人erichowey是我兄弟，实际上，在运营talkroute公司的时候也遇到过很多困难，就像托马斯爱迪生发明电灯，在经历了上万次的失败之后，我们发现了有三件事可以帮我们获得成功。

客户获取：一个还没有被谷歌封掉的策略，帮助我们获得了大量客户，而且还无需任何成本。

正如你所知，谷歌喜欢一些独特，且具有相关性的内容。因此，当谷歌在五月份推出googlevoice的时候，我们抓住了那个机会，写了一篇关于googlevoice可选方案的博客。

截至目前，短短五个月时间，那篇博客的阅读量就已经超过了18万次，并且有1.7万人注册了我们的服务。而且现在每个月仍然能够吸引1000到名用户注册。

对了，这里最酷的是，我们没花一分钱，从产生这个想法，到在博客上发布那个可选方案的文章，只花了四个小时(我们使用了yoastwordpress插件，快速标记出了元信息，让那篇博客便于搜索引擎优化，这个步骤只需花几分钟时间)。

实际上，正是由于传统的黑帽seo技巧给我们带来了机遇：这真的是第一次，你可以感到充满信心，因为你会发现把时间投入到编辑与行业相关的内容上，会有这么这么大的收获，要感谢谷歌各位大神!

那么，从中我们可以学到些什么呢?

l企业博客可以带来很多业务。

l关注所处行业内的新闻，并发表自己的观点。

l来自新创公司的小企业博客，其实在google上的排名不低。

客户服务:我们每天只用不到一小时的时间支持5000多个付费用户，其实是有诀窍的'。

在此我没有冒犯tonyhsieh和zappo公司客户服务的意思，但是让所有客户都感到快乐，会让年轻的初创公司走上错误的道路。

实际上很多公司会把客户服务看做是一个副产品，基本上是兵来将挡水来土掩，但我们的做法是，把自己的ui和产品文档做的更好，这样客户就不会经常来询问我们啦。当然啦，问题还是会经常存在，但是我们会不断测试优化我们的用户界面，尽可能地把问题数量降到最低。

当我们首次推出服务时，我们只有100个beta用户，他们每天会给我们提出70-80个客http:///news/户支持问题，而现在，我们的用户数量超过4万人，但每天平均只处理40个客户问题，而且80%都通过电子邮件搞定，每个问题的解决时间大约在1到2分钟，90%的问题都和预售有关。

那么，从中我们可以学到些什么呢?

l你不需要像zappo公司那样，把客户服务做的面面俱到，因为所有公司都渴望做到那种程度。

定价模式:在不“吓跑”客户的前提下，如何给你的服务提价。

我们使用了多层定价结构，每月500分钟服务起步价是9.95美元，然后是每月1万分钟服务，价格为199.95美元。几乎每一家软件即服务初创公司都采用了分层定价策略，我们也不例外，一样遵循了行业规则，干嘛非要去改变这个行业规则呢，对吗?错!

是我们和客户进行了交流，然后经过研究，推出了每月19.95美元，不限通话时长的套餐服务，于是我们的客户转换率大幅提升了。

那么对于那些之前每月支付9.95美元的客户来说，我们不等于把他们的费用给提高了吗?其实不然，我们并没有提高他们的价格。实际上，通过和客户沟通，我们发现新的定价策略为客户带来的附加价值更高。

那么，从中我们可以学到些什么呢?

你要把客户看做是你公司的小投资人，有时为了建立长期、良好的合作关系，让他们略微受到些“损失”，其实没什么关系――前提是他们需要更多的附加价值。

结语。

民营企业公司治理案例范文范本篇三

建设积极、健康、向上的民营企业文化，对于提高民营企业的整体素质，提高民营企业的核心竞争力，有着非常重要的意义。以下从民营企业企业文化建设目前存在的问题及应对措施两方面谈谈个人的看法：

民营企业由于其自身所有制的特点和经营目标，更加关注企业的盈利能力，于是物质领域比精神价值受到了更多重视。一方面，人们总是认为，企业文化只是一种表面文章，可有可无，与企业盈利无实质关系。另一方面，尽管有些民营企业已经意识到文化建设的重要性，可是从何入手？交予哪个部门负责？在现在的民营企业中，文化建设工作似乎都全部落在了所有者即民营企业家身上，很少有民企成立文化建设专业部门，而我们的民营企业家又分身乏术，自然而然文化建设受到冷落。

企业文化建设的核心是企业价值观的形成，我国民营企业价值观的形成、传播与扩散大多处于被动状态，是在被约束情况下进行的。企业价值观是核心要素，影响和决定其他要素的形成和传播。民营企业基本价值观的一个重要特征就是人们的思维被动地去适应某些规章制度的约束，从而限制管理者和员工对文化的积极传播及对最高理念的追求，使企业文化的运行处于一种被动的状态，难以形成强力型的核心文化力，大大降低了整体企业文化的推动力，窒息了企业员工的极极和创造性，客观上抑制了物质生产力的提高。

企业文化的形成、传播与扩散没有较好地建立在党的思想建设的基础上，未能形成正确的政治方向，导致企业文化基础薄弱。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设和行为规范的全部过程中，由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想信念，未能体现在党的思想建设中，使思想大多局限在传统的只顾企业利益、只顾投资者利益的经济思考方面，而对普通员工的利益考虑不够，更未从政治的高度来考虑国家或全社会的利益，从而使企业文化偏离了正确的方向，无法形成信仰支撑体系和文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力和向心力。

在民营企业中，企业文化的形成源仍然停留在传统阶段，未能自我形成理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业家文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键的因素。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等，就是说，未把企业利益和国家利益统一起来，并以国家利益为重。表现在企业经营上，就是只看重眼前利益，而没有长远规划。

民营企业要做强做大，就必须按市场规则运行，必须提升企业竞争力。我们必须认识到，企业文化建设决不是装修门面，而是提升企业竞争力的重要途径，企业文化建设应成为企业制度建设的一个重要环节，融入到企业的经营理念之中。

企业家对企业文化建设有着举足轻重的作用，在民营企业文化建设中，企业家要跟上时代的步伐，形成崇高的品格；企业家要从多方面吸收知识营养，善于总加经验，不断学习，适应未来发展的需要；企业家要自觉进行理念改革，重塑高层次的核心价值观。

我们要通过多渠道、多形式的教育，促成企业精神的形成和创立，进而利用企业精神激发员工的热情，形成更为强大的精神动力和工作合力，不断推进民营企业的文化建设。

社会主义市场经济所要求的企业形象，在社会中应表现为对社会的真挚热忱和对自己蓬勃发展的信念，必须通过一系列的道德规范、管理规范、工作标准来实现，这样，企业才能树立起良好的社会形象。

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，是员工素质的竞争。因此，企业应采取多种形式不断加强对企业员工的培训，把提高员工的文化技术素质和文化生活看成是员工搞好生产经营的基础，使企业的发展目标变为员工的自觉行动。

民营企业公司治理案例范文范本篇四

一、中小企业内部控制制度1.1内部控制制度的含义与特点。1.1.1内部控制制度的含义。内部控制制度是指单位为了保证业务活动的有序进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。内部控制包括内部会计控制和内部管理控制。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果．促进企业实现发展战略。内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及有效实施，是企业生产经营成败的关键。1.1.2中小企业内部控制制度的特点。中小企业的组织结构中小企业一般是指资产规模不大、人员不多、管理幅度相对较小的企业。一般采用直线制结构进行垂直管理，不设专门的职能结构，是一种最简单的集权式管理。企业对内部控制认识不足，管理者素质低，内部控制环境差。机构设置简单，管理权责不清。从业人员素质较低，内控簿弱等。1.2内部控制制度的重要性。内部控制制度作为一个系统，内部控制的根本目的在于加强企业管理，提高经济效益；其基础是企业内部分工；其核心是一系列具有控制职能的方式、措施及程序。它是现代企事业单位在对经济活动进行管理时所普遍采用的一种控制机制。范围遍及企业生产经营管理的各个方面，影响到企业所有内部组织的机构的运作。它不仅包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定、设置的各种规章制度，记录、复核、分析、检查各种信息资料及报告的程序和方法，还包括企业管理部门用来授权、批准、组织企业的供、产、销等经营活动的方式方法等。企业建立内部控制制度的意义在于以下四个方面：

1、保证经营目标的实现。利润最大化是企业追求的经营目标，健全有效的内部控制制度，可以增强企业的管理功能，能够有效地贯彻经营方针，及时发现偏离经营方针和经营目标的行为，采取有计划性的措施，纠正偏差，从而保证经营方针和经营目标的实现。

2、有利于企业提高经营效率。内部控制制度所规定的相互促进、相互制约的关系，明确了企业内部各职能部门及工作人员的职责、权限，这样可减少不必要的请示、汇报，避免相互推诿，促使各部门提高经营效率。

3、保护企业财产安全完整。财产物资是企业从事生产经营的物质基础，必须保护其安全和完整。为此，通过建立起一套完整的内部控制制度，明确分工，落实责任，使各项财产物资从采购、验收、入库、保管、出库、使用等环节都受到严格控制，防止贪污、盗窃及其他不法行为，制止损失浪费，提高使用效率，达到资产保值增值的目的。

二、中小企业内部控制制度的案例与分析2.1中小企业内部控制制度案例与分析。2009年10月，北京某企业周某多次挪用、贪污公款达两百余万元，被法院以挪用公款罪判处有期徒刑18年。16年前，周某于北京某企业财务部担任出纳工作，16年的工作经历使其对企业财务状况了如指掌，其中的漏洞也心中有数。周说：“我可以决定提取现金的数量，支票也由我处理，可随时加盖支票印鉴。在每月同会计对账时，我同他们只核对总额，而不进行明细账核对。另外，我挪用公款，银行账上有反映，但我们的银行对账单由我保管，单位也不易发觉。”该案例中货币资金业务内部控制制度存在的问题本案例是典型的不相容职务不分离导致犯罪分子有机可乘的案例，主要体现在以下几个方面（1）支票管理、记录和支票印鉴管理的职务分离制度没有得到落实。（2）银行对账单的保管人和负责资金支出的岗位未能分离，使周某利用了会计仅仅核对总账而不核对明细账的信息来舞弊。（3）在出纳的职务分离制度完全没有设置的情况下，每月出纳与会计对账实际上可以起到补偿控制的作用，但该企业会计没有充分发挥其应有的检查监督职能，忽视了明细账核查，导致出纳长期贪污而未被及时发觉的后果。2.2加强和完善中小企业内部控制制度的方法和原则2.2.1完善中小企业内部控制制度的方法加强培训和学习，提高企业全体员工对内部控制的认识。内部控制不仅仅涉及会计，它贯穿于企业整个的生产经营管理全过程，包括采购、生产经营、销售、财务管理、研究开发、人力资源等各个方面。因此企业的控制环境是由企业全体职工造就的，包括企业领导、财会人员和所有员工。强化管理者的内控意识及控制职能。良好的内控环境，与企业领导者是否重视，是否带头执行有很大的关系，领导者对企业，内部控制制度是否健全，对企业经营效率的影响大小应有明确的认识，更新观念．强化管理，为员工建立一个管理完善、控制有效、相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境。提高财会人员的业务技能，加强全体员工的道德修养和内部控制制度教育企业的内部控制环境不仅仅是由领导者所造就，还有企业财务人员和其他所有员工，特别是作为企业会计控制主体的财会人员，他们的业务素质和内控知识的高低尤为重要，所以不但要强化中小企业领导者的内控意识，而且要大力提高财会人员的业务技能和内部控制知识水平、加强全体员工道德修养和内部控制制度教育。企业应结合实际，建立起切实可行的员工培训机制，通过培训，逐步提高员工的思想和业务素质，增强员工对内部控制的认识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果；内部控制制度应能覆盖所有或大部分重要的部门和人员，渗透到企业各个重要的业务领域和操作环节，注意岗位设置的相互牵制性。中小企业因其自身的特点，必须注意构建内部控制制度的成本效益问题，同时着重解决好企业内不相容职务相分离问题，对关键岗位定期轮岗、换岗，对不相容职务严格分离，特别是一些如采购与付款、货币资金、销售与收款、成本与费用等重要事项的控制．堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现管理欠缺及舞弊行为，以保护企业资产的安全和完整。最后，加强内部审计控制，并建立有效的激励机制。企业领导者是企业内部控制制度执行成败的关键，内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，保持相对独立性。对于严格执行内部控制制度的，给予精神、物质奖励；对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降、薪金相联系。只有做到考核与奖励相结合，才能最终实现内部控制的目的。2.2完善中小企业内部控制制度的原则中小企业数量众多，规模大小不一，业务性质特点各自不同，建立一套完整、科学并行之有效的内部控制制度是必不可少的。但中小企业人员、资源有限，无法像大公司那样建立全面系统的内部控制体系，因此中小企业在建立健全内部控制制度过程中应注意把握以下几个主要原则：1．有效性原则。设计内部控制制度的目的就是规范管理行为，保证企业目标的实现，所以内部控制制度的设计必须有效。内部控制制度必须有利于控制和检查，要具有了解控制制度执行情况的手段和途径；同时还应能根据执行情况和管理需要不断完善，以保证内部控制制度更加适应管理需要，更能提高工作质量和工作效率。符合性原则。中小企业内部控制制度的设计必须首先要符合并严格执行国家有关法律、法规和国家统一的会计制度，然后再结合企业自身特点和经营管理的要求进行设计2．符合性原则。中小企业内部控制制度的设计必须首先要符合并严格执行国家有关法律、法规和国家统一的会计制度，然后再结合企业自身特点和经营管理的要求进行设计，3．不相容职务相互分离相互牵制。不相容职务相互分离相互牵制既是内部控制的一个基本方法，也是内部控制的一项基本原则。坚持不相容职务相互分离，确保不同人员和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。对于记账、出纳、保管等不相容业务，应尽量由不同人员担任，如人员有限，也应保证管账的不管钱，管钱的不管账，同时应建立复核制度。4．领导重视原则。中小企业中个体私营企业、家族式企业居多，这样的企业，内部控制的执行力很大程度上受到领导的重视及执行程度的影响。如果领导或老板对内部控制不重视，随便变更、存废控制制度，这样的内部控制就形同虚设了。所以企业的领导或老板必须高度重视内部控制并自护额监督事实。离开领导的重视，再好的控制体系也是惘然。结论中小企业行业分布广，各有特点，内部控制问题是复杂多样的，无论何种组织结构，都有其优点和不足。加强内部监督和管理是提高经营水平和经济效益是促进企业发展的根本措施。因此，对于中小企业内部控制制度的不完善性，首先需要领导的重视，以及对控制环境的优化，明确控制目标，建立健全与业务规模相适应的组织机构与权责分派体系.根据岗位选择合格的人才，不断培养适合自身的人才。，不能照般其他企业的做法，而应当根据本企业业务、规模等特点及企业内外环境的变化，针对企业如影响盈亏、成本等重要事项，采取灵活机动的方式，设计出适合自己企业的内部控制制度并有效执行，才能使企业得以健康快速地发展。致谢通过这次毕业设计，本人对内部控制制度在中小企业中的作用有了一定的了解，在设计和论文写作的整个中，指导教师余江老师在各方面都给予了全面的指导和帮助。导师的精深渊博知识、求实创新、勤奋严谨的治学风范时刻熏陶着我；导师的因材施教、诲人不倦的授业精神给学生留下了深刻的印象，这将使我受益终身。在校期间，得到网络教育学院各级领导和辅导老师的亲切关怀和无私的培养，使我在学习的过程学到了许多做人的道理。在此我向他们道声：您们辛苦了！感谢西南交通大学网络教育学院老师多年来在工作、学习上给予的热情关怀、指导与帮助。另外，互联网上一些朋友也给我完成设计提出了很多宝贵的意见和无私的帮助。这对于我以后的学习和工作都有很大的帮助，在此对他们表示由衷的感谢。特别感谢我的朋友水水对我的默默奉献，在学习上的理解和大力支持！感谢父母及家人多年来的在生活和学习上的鼓励和支持！

民营企业公司治理案例范文范本篇五

随着市场经济的发展，越来越多的民营企业崛起，并在各个行业中占据重要地位。然而，在面临竞争激烈的市场环境中，一些民营企业面临着各种问题和挑战。在学习涉民营企业案例的过程中，我深刻意识到了民营企业所面临的机遇与挑战，并从中获得了一些重要的心得体会。

首先，民营企业在发展过程中需要注重市场定位和战略规划。一个成功的企业必须要有清晰的市场定位和战略规划，明确自己的核心竞争力和发展方向。在一些案例中，我看到了一些成功的民营企业通过准确的市场定位和灵活的战略规划在激烈的竞争中脱颖而出。这让我深刻认识到，做好市场调研，了解消费者需求，找准自己的目标市场，并且不断调整自己的战略规划是一个民营企业取得成功的重要因素。

其次，优秀的企业家是民营企业成功的关键。在学习涉民营企业案例的过程中，我看到了许多优秀的企业家的身影，他们具有坚定的信念、务实的作风和领导力的素质。他们不仅对企业具有深刻的理解，而且能够带领团队共同奋斗，实现企业的发展目标。与此同时，我也看到了一些企业因为拥有没有经验和能力的企业家，而陷入了困境。这让我认识到，优秀的企业家对于民营企业的发展是至关重要的，他们不仅需要具备良好的商业头脑，还需要有领导团队和管理企业的能力。

再次，加强企业文化建设是民营企业可持续发展的保障。一个企业的文化是企业独特的灵魂和核心竞争力。在一些民营企业案例中，我看到了一些成功企业通过建立积极向上的企业文化，形成了一种良好的工作氛围和团队辐射力，提高了员工的工作积极性和创造力。而一些没有重视企业文化的企业，不仅无法凝聚员工，还容易导致组织内部的混乱和不稳定。因此，我认识到，加强企业文化建设是民营企业可持续发展的重要保障。

最后，民营企业在发展过程中需要注重社会责任的履行。一家企业的成功不仅仅是经济层面的成功，更需要在社会层面做出积极的贡献。一个企业如果能够在发展的过程中注重履行社会责任，与社会各界建立良好的关系，并积极参与公益事业，不仅能够提升企业的社会形象，还能够获取更多的社会资源和支持。在学习涉民营企业案例的过程中，我看到了一些成功的民营企业通过注重社会责任的履行，赢得了社会的认可和信任。而一些忽视社会责任的企业，往往会面临舆论的质疑和社会的排斥。因此，我认识到，注重社会责任的履行是一家企业长期发展必须要考虑的因素之一。

通过学习和分析涉民营企业案例，我深刻认识到了企业发展的机遇与挑战，并从中汲取了许多宝贵的经验和教训。这些心得体会将对我未来从事管理工作起到指导和借鉴作用。我将注重建立市场定位和战略规划，提升自己的领导能力和团队合作能力，加强企业文化建设，并履行社会责任。相信在不久的将来，我能够成为一名优秀的企业家，为民营企业的可持续发展做出积极的贡献。

民营企业公司治理案例范文范本篇六

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高劳动生产率，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。但是现今，有相当一部分且对建立内部控制制度不够重视，导致会计信息失真，会计秩序混乱，违纪违法现象的发生，管理失控，资金得不到有效的运用，企业运营的失败。因此，建立和完善企业内部控制制度是当前企业管理面临的一个重要问题。

内部控制是是指单位为保证各项经济活动的效率和效果，保证财务报告的可靠性，保证资产的安全和完整，保证经营方针的贯彻执行，防范、规避经营风险，防止欺诈舞弊的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。

内部控制制度是以一个独立核算的经济单位为主体建立的、以经济单位的经济活动为控制对象的综合性的管理制度，主要有以下特征：

全面性。即内部控制是对企业组织一切业务活动的全面控制，而不是局部性控制。它不仅要控制考核财务、会计、资产、人事等政策计划执行情况，还要进行各种工作分析和作业研究，并及时提出改善措施。

经常性。即内部控制不是阶段性和突击性工作，它涉及各种业务的日常作业与各种管理职能的经常性检查考核。

潜在性。即内部控制行为与日常业务与管理活动并不是明显的割裂开来，而是隐藏与融汇在其中。不论采取何种管理方式，执行何种业务，均有潜在的控制意识与控制行为。

关联性。即企业的任何内部控制，彼此之间都是相互管联的，一种控制行。

为成功与否均会影响到另一种控制行为。一种控制行为的建立，均可能会导致另一种控制的加强、减弱或取消。

（一）保证企业会计信息的真实完整。

企业管理者在对企业经营管理时，必须及时掌握各种信息，确保决策的正确性。使企业在高深莫测的市场竞争中占据有效的地位。因此，建立内部控制制度能保证会计信息的真实性和完整性。

（二）提高生产经营的效率。

内部控制制度通过确立职责分工严格各种制度、工艺流程、审批程序、监督检查手段等。可以有效的控制本单位的生产、经营活动，实现企业经营目标。并通过适当方法对资金的流入、支出加以控制，防止盗窃、贪污、滥用等不法行为的发生，确保的财务财产的安全，提高的生产经营的效率。

（三）为审计工作提供良好基础。

企业的审计监督以真实可靠地会计信息为依据，检查对错，揭露弊端，确定经济效益。只有具备完善的内部控制制度，才能确保信息的真实性、可靠性，使审计工作得以顺利实施。

所以，良好的内部控制制度能够有效的防止资源浪费和错漏舞弊发生，提高生产、经营、管理效率，降低企业成本费用，使企业利益最大化。

（一）管理越权因素。

如果一个企业存在管理人员滥用职权进行舞弊，那么这个企业无论在内部控制制度的设计做得多么好，它也得不到很好的发挥。在企业经营的管理中，内部控制是重要的组成部分。管理人员的决策在内部控制的实施中起主导作用，或多的就会出现管理者利用自己的职权越权控制，造成内部控制的实效。

（二）串通舞弊因素。

在内部控制中一个重要的原则就是职责的分离不相容。但在实际工作中，却出现了有关人员利用职权上下串通舞弊，使得内部控制没有发挥应有的作用。

（三）人为错误因素。

致在实施过程中出现错误断，影响内部控制作用的充分发挥。

四、内部控制面临的问题。

（一）对内部控制的认识不足，存在一定的偏差。

长期以来,由于受计划经济和传统管理思想、方法、手段的影响，很多的企业对内部控制制度的理论学习不够,知识掌握不多,认识上还存在差距。没有建立正确的、规范化的内部控制程序。对内部控制的建立和实施重视不足,即使制订了一些相关制度,但基本上为会计管理或财务管理的部门性制度,甚至和业务脱离,和具体实施差距较大，使得内部控制制度形同虚设。

内部控制制度的建立及有效运行,有赖于内部良好的法人治理结构。现代企业所有权与经营权的分离,使管理范围增大,管理层次增多,管理职能分解,客观上需要一个规范的法人治理结构,加强内部控制,以保障所有者、债权人等的合法权益。但是，我国有许多企业受利益驱动，重经营轻管理，自我防范自我约束机制尚未建立，内部控制制度不健全。另外，企业管理人员素质不高，出现会计信息失真、专权独断、贪污腐败等现象,阻碍了企业的发展,影响了经济秩序。

（三）企业的监督机制不够完善。

内部控制重在执行,有的单位虽然内部控制制度建立得较为完善,但由于外部监督环境不到位,内部控制没有得到很好的执行,以至于很多企业出现会计造假行为。如有的单位内部各职能部门都开设银行账户和私设小金库,资金管理严重失控;有的单位甚至发生负责人卷巨额公款外逃的现象。另外，在内审的职能下，很多企业的内部审计工作仅仅是审核账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业各组织机构职能的效率等方面，未充分发挥应有作用。虽然设立了审计部门，但由于体制的不完善，使企业经营活动的管制制度监督执行不力，决策者只有权利而没有明确的责任。

企业的负责人要深刻认识到实施内部控制不仅是会计管理部门的要求，也是规范经营、降低企业风险、提高管理效率、保证企业经营目标顺利实现的重要举措。必须建立企业内部控制制度，相关人员责任制，将企业内部控制管理的好坏与主要负责人的业绩考核结合起来，把内部控制管理工作落实。

（二）明确控制目标。

企业应着眼于全局，建立全面的内部控制制度体系。由于企业所处的行业类型、规模、地域等方面的不同，各企业的特征不同，甚至同一个企业在不同的时期也存在着较大的差异。为此，企业要首先确定内部管理体制和管理目标，包括管理模式、内部核算体系、机构设置及职能划分等，以明确内部控制制度设计和建设的方向。因此，在设计时必须明确控制目标，充分考虑其控制制度是否符合基本原则，检查关键控制点是否进行有效控制，所有的控制目标时候达到。

企业会计造假屡禁不止,归根到底是因为会计造假存在巨大的需求。虽然造假有风险,但会计造假带来的收益可能是几何级数放大,与造假被查后的违法违规成本相比,前者依然诱惑难挡。因此，企业内部控制应当建立在共同道德规范的基础上，加强各层次间的沟通和情感的交流，消除管理者和被管理者之间的隔阂，积极调动企业成员的积极性。只有企业成员发挥团队精神的力量时，才能使成员的工作目标明确，最终利益相同，促使内部控制的有效实施。

（四）提高会计人员素质。

会计人员素质是健全企业内部控制制度的关键，企业要通过科学的培训、考核、轮岗、奖励、晋升、淘汰等办法，提高会计人员的整体素质。不仅要选择业务能力强的人，还要注重具有良好道德观、价值观的新一辈人才。在工作的安排上，要实施岗位轮换制，及时发现问题，抑制部分人员的不良动机。建立奖励、晋升、淘汰机制，定期对会计人员进行道德培养，专业技能的扩充。

从传统意义上说，对内部控制体系的监督主要应依赖于企业的内部审计部门。但种种原因使内部审计部门的独立性较差，因此须借助外部力量来实现。财政、税务、审计等部门应统一协调，合理分工，加强彼此间的信息交流，形成有效的监督合力。应注重对企业内部控制的了解、检查和监督，加大执法力度，增强威慑力。同时，要大力发展注册会计师事业，充分发挥其独立超然的特性，履行社会公正和监督职能。

参考文献。

[1]田朝阳.内部会计控制有效性研究[j].中国乡镇企业会计,2008,(07)。

[2]祝伯红.推行内部会计控制制度中存在的问题及对策[j].绿色财会,2006,(07)。

[3]朱红丽.企业内部会计控制浅议[j].河南农业,2006,(08)。

[4]罗红.加强企业内部会计控制建设[j].中国乡镇企业会计,2007,(06)。

民营企业公司治理案例范文范本篇七

安徽省马鞍山、亳州等地的融资平台公司转型改制已经开始，据中国证券报记者了解，安徽省其他地区融资平台公司的转型也正在加快推进，从已有的实践看，剥离政府融资职能是让政府的归政府、企业的归企业，提升平台公司的独立性和抗风险能力。

增强平台公司独立性。

5月20日，马鞍山市城市发展投资集团有限责任公司发布公告，更名为江东控股集团有限责任公司，成为我国首个地方城市投融资平台创新改制案例。早在今年3月2日，马鞍山市城投集团相关负责人就表示，马鞍山城投将前行一步，改制重组成江东控股，到时将正式变成一家普通国企。当地政府也表示，改制后若有需要，政府可通过招标的方式购买服务。改革后的马鞍山城投可以作为其中的一员参与竞标。中标后签署建设合同，让其承担市政项目。

今年6月26日，亳州市人民政府发布关于变更亳州建设投资集团有限公司有关事项的通知，亳州市国资委将其持有的药都地产、交投公司、公交公司、文旅公司、保安公司及安源检测线公司的股权经中介机构评估后，对建安控股集团公司增资20亿元人民币，增资后建安控股集团公司注册资本为30亿元人民币，然后上述6家公司股东名称全部由亳州市国资委变更为建安控股。

建安控股有关人士告诉中国证券报记者，改制以后，平台公司的平台属性得到弱化，成为真正的市场主体。据了解，融资平台的股东背景较为复杂，有的直属于地方政府，有的属于财政部门，有的属于国资部门，还有的属于水利部门等，运营方面的共同特点是只作为融资平台，对于资金的使用自主权较弱，而改革就是要提升这种自主权，政府真正扮演好监管者的角色。

仍有政府信用背书。

业内人士称，融资平台转型主要有两种模式，一是通过改革和重组使其变成一个普通的企业，至少80%的城投类企业适用这种办法。二是使其成为一个特殊目的实体，专门做政府的公益项目，和政府财政百分之百捆绑在一起，出了问题由政府兜底，大约10%至20%的城投公司可以采用此种模式。从安徽省已有的实践看，采取的是前一种模式。

建安集团有关人士称，公司的组建除了出于化解债务风险的考虑，还有深化国企改革的需要。组建国有投资控股公司，有利于优化国有资本配置，推动建立现代企业制度，提升国有企业经营管理水平。建安控股所属企业，按照建安控股统筹安排的经营计划，依法自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、做大做强。

业内人士认为，尽管融资平台公司转型为国企，但只要融资用途为基础设施等与政府投资相关的项目，就依然有政府信用背书，由其发行的城投债还是类似于准市政债，刚性兑付暂难打破。

民营企业公司治理案例范文范本篇八

国家工商行政管理总局副局长钟攸平介绍,我国私营企业数量和注册资本在国际金融危机发生的背景下仍大幅增长。统计数据显示，截至去年底，全国登记私营企业659.42万户，注册资本11.74万亿元，分别比上一年底增长9.02%和25.02%。私营企业在内资企业的比重也由2007年底的63.25%上升至70.91%。个体私营经济已经成为社会主义市场经济的重要组成部分。

我国自改革开放以来，以经济建设为中心，培育和造就在了一大批的民营企业家。他们中的绝大多数是家庭作坊，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友才起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组织部分。现在初具规模的民营企业，已经走完创业阶段——在该阶段，民营企业家依靠个人能力完成了两件事：资本原始积累和业务基础初步建立。现走向新的发展阶段，在这个阶段也要完成两件事：也就是现代企业制度的建立和企业文化培育。但是，由于民营企业自身的因素，在企业制度和文化建设方面面临许多困难和误区，特别在企业文化建设方面表现的尤为突出（具体如下）：

民营企业是改革开放以后，在市场经济发育不全的环境下成长起来的，使得民营企业自身机制受外部影响较大，发育不良，思想偏颇。改革开放以来，我国市场经济培育从实验到逐步成熟，充满了坎坷和挑战。在这种形势下，无论是国有还是民营，许多都经历了一次计划经济到市场经济转变的洗礼。市场本身的多变和宏观政策的不断调整，使得企业的成功赖以对市场的正确预测和宏观政策的把握。民营企业家就是在这种形势下发展起来的。他们的成功，基本上是靠机会加勇气，悟性加能力而成功的，成功之后，他们觉得自己的经验是制胜的法宝，机遇是成功的支撑，企业发展关键靠自己的经验和对市场的应变能力，至于企业文化，是可有可无的，即便有，也是关乎脸面和形象的工程。比起生产管理和市场培育来，作用是微乎其微的。在这种意识指导下的企业行为，表现出极大的逐利性、投机性和随意性。企业更多重视的直接产生利润过程，对企业文化的作用认识不足。有的还把企业文化建设看成是劳命伤财的事，短期逐利意识严重，企业文化培育的意识淡薄。除了少数民营企业自觉文化建设之外，大部分民营企业对企业文化认识不够深刻。因而没有真正把企业文化建设提到足够竞争力等缺乏清醒的认识，也没有真正把企业文化建设提到足够重要的地位上来，没有把其作为企业发展中极其重要的工作之一来抓紧落实到实处。许多民营企业家认为，培育企业文化浪费企业资源，企业应该把重点放在企业制度建立和提高产品质量上。有的民营企业意识到企业文化的重要性，但不能根据企业的实际情况出发，培育自己特色的企业文化，照搬别人的所谓文化模式，追求大而空的“求真务实、完善自我、追求卓越”等口号或形式，忽视了自己发展需要的、内在深层次的文化底蕴培育，造成了文化务虚，制度务实。有的企业则片面地认为西方的管理模式之所以成功，是他们什么都通过制度来管理，通过宠大的制度体系来管人，所以人的因素在管理当中占较少比例，这也是当前大部分民营企业家的一个通病。殊不知，中西方企业的差距不仅仅在于管理方式、管理体系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化和意识的差异。任何一个企业的文化，必须与自己的实际情况结合到最佳状态，才能成为促进企业发展的源动力。

严重的家庭化、个人化、感情化特色，企业的中心目标只有一个，就是为了自己及家庭聚敛财款。企业的功利性导致企业不愿意承担社会责任，此外许多企业不能从高工资、福利和企业文化上吸引和稳定员工，反而为了千方百计少付工资，人为延长劳动时间，克扣工人工资，有的则把工资作为牵制员工流动的工具，更不会花钱培训员工，结果适得其反，员工积极性受到很大打击，员工对企业的价值观不认同，有的还有抵住情绪。个别企业家为了追求利润，市场行为缺信，不惜冒险生产假冒伪劣产品，这些行为严重影响了企业的信誉，降低了员工对企业的信赖程度。有的企业取得一定成效后，便安于现状，不思进取，形成了盲目性和个人崇拜，企业决策层显现一言堂，家长制，决策层职能失效。无形中创造了“家族观念盛行，任人唯亲，缺乏信任和理解”的氛围，沟通渠道上自上而下，强制性灌输，打击和限制了员工能力的发挥，使得员工没有安全感和归属感，更多的考虑自己所得，造成员工被动接受企业文化，所以企业的价值观一直处于低层次和单一的追求经济效益的状态，不利于企业核心价值观的达成，也就阻碍了企业核心竞争力的形成。

民营企业在发展的过程中，越来越多企业家感到企业后劲的匮乏，不同程度地出现士气不高，政令不通，效率不高，凝聚力不强的现象，有些企业家出现了困惑，表现出一筹莫展的神态，有的企业家纷纷重金邀请咨询公司为其指点迷津。当然，当企业领导对企业命脉把握不准的时候，邀请专家诊断是正确的选择，但咨询的方案也就未必对企业全部奏效。因为咨询公司的资料来源于其对企业的认识和短暂的调研，未免有失真的可能。此外咨询公司本身的水平也有局限性，因此，企业自我诊断，具有更重要的意义。每一个企业家都应该重新审视自己发展中存在的问题，特别是自身在企业文化建设上的偏差，重新认识企业文化对企业发展的重要作用：

企业的竞争有三个层面：一是产品层竞争，包括以产品和质量、成本控制能力为代表的企业生产水平、企业服务水平、以企业研发和营销能力为代表的市场适应能力；一层是企业制度层竞争，包括企业环境优劣、企业资源厚薄、经营机制的优化程度、品牌策略及制度等；第三层是核心层，包括企业理念和企业价值观为内容的企业文化，企业创新能力、以及企业战略目标的科学性和适应性。其中第三层竞争中，以企业理念和企业价值观为中心的企业文化属于核心基础，对企业创新能力和战略实现有积极的促进和保证作用。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，是员工对企业核心价值观的认同，是企业的粘合剂。它通过员工对价值观的认同和遵守，用一种精神凝聚和约束，完成了企业与员工的融合，员工的成长同企业的发展同步，员工对企业的信赖和责任感得到了充分的体现，使员工心向企业战略目标，发挥主观能动性，自发自动，有效推动企业战略目标的实现。同时企业管理能够有效地利用这种凝聚和默契，提高工作协调和沟通能力，对团队的协作和力量发挥提供了有效的支持。

企业文化一旦形成且被大多数员工所接受，企业必然营造出一种积极向上的文化氛围，员工就会开拓进取，奋发向上，呈现出良好的精神面貌，提供给消费者高质量的产品和优良的售后服务。实践证明，企业文化深厚的企业，企业的知名度越高，企业形象越好。

发挥核心作用；

培育和形成起着决定的作用。民营企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。

企业家要自觉进行理念改革，加大企业文化构建步伐，着眼企业深层文化内涵的培育，超越形式主义，以企业经营灵魂塑造为中枢，培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的集体行为。从企业制度、工作流程、沟通渠道、绩效评价多方面体现企业先进、开放、民主、和谐的核心价值观。坚持以人为本，通过员工培训，带动员工的素质提高，建立工资、奖励、福利、公司期权、环境健康多种保障机制，吸引员工，关心员工成长计划和个人目标的实现，，使员工成长同企业发展同步。员工更多的关心与自己利益相连的企业目标实现，员工得到了充分尊重，积极性空前提高，努力工作会带来的巨大的成就感和自豪感，能使员工自发自动，自觉遵守企业的规章制度，维护企业的声誉和形象，企业的内外文化才能统一，才能深入人心，企业的灵魂才能得以体现，并成为企业发展的精神动力。

企业文化是企业战略目标的反映，不同企业有不同的内容和形式，因此企业不能照搬别人已有的文化模式，应该根据自身战略目标，立足企业实际，建立一个多维立体互动的企业新文化.。在新文化方面着重做好一下几个方面：

（1）、建立多维文化。

企业经营的是个复杂的系统工程，一般企业分为六大模块，即：组织结构、管理流程制度、员工教育培训、生产（经营）现场、信息和知识共享、绩效薪酬激励体系。生产经营的多维化要求作为基础支撑的企业文化要适应这种多维要求,建立不同侧面（维度）文化，即企业的组织文化、制度文化、教育文化、现场管理文化、沟通文化、绩效薪酬文化。通过多维文化建设，使文化渗透到企业经营和管理的每一个部位。通过多维文化培育，支持企业战略分解的全面、准确、及时性。通过文化培育过程的熏陶，企业的各部门、个环节形成共同（目标）、协调（合作）、持续改善（向上）的氛围，通过文化导向，企业逐步走向组织高效，决策科学、迅速，业务流程顺畅，生产现场标准化、合理化，绩效薪酬激励化，从而保证企业战略按期实现。

（2）、建立多层次的立体文化格局。

企业文化建设除涉及不同模块的多维角度之外，还要根据管理层次要求，建立不同层次的文化，也就是立体文化格局。主要包括决策文化、执行文化和监督评价文化。决策文化突出科学、民主，执行文化强调严格、规范，监督评价体现文化公正、改善。通过立体文化建设，使企业文化纵向与横向结合，形成层次分明，风格个性的文化，通过层面文化的培育宣贯，形成决策英明，执行顺畅，监督有利的企业文化氛围，从而保障经营管理的各项目标的顺利完成。

(3)、企业文化要内容与形式统一。

文化宣传又能增强员工的自豪感和信赖程度，刺激员工自觉遵守企业制度，自觉规范自己的行为，注重工作质量。所以说企业的外部外部文化建设与企业内涵文化培育形式相互作用，内外互补，才能更好的发挥企业文化的导向和促进作用。

当然，企业文化并不是一成不变的，随着企业不断发展，管理不断提升，企业的文化也要在深度广度上不断丰富，适应企业战略发展的需要，企业文化与企业发展的协调，不仅是企业战略的要求，也是时代的要求，文化发展自身的要求。企业文化的改善和提升与企业战略发展互为依赖，相互促进。

民营企业公司治理案例范文范本篇九

在风起云涌的企业再造热潮中，人力资源工作(humanresource，简称hr)也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得hr再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司(hp)、苹果电脑公司(applecomputer)、通用电器核能公司(ge核能)以及电话电报公司(at&t)四个著名公司的hr再造案例，对hr再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。

一、传统人事工作流程的弊端。

随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用it技术(即信息技术)实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

一个典型的例子是hp公司。5年前，hp的人事管理部门由分散于hp大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位;同时，hp的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同hp机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对hp而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成;对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会;对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。

而intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。

显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。

hr再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务;同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

二、如何进行人事工作流程再造。

从案例来看，运用it技术进行hr再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：(1)可以利用现行系统提供即时技术支持;(2)建立在现有系统基础上，费用较低;(3)由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对hr再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。

企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，hr再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

例如，hp的hr再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，hp设立一个招聘管理系统(ems)：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的hp人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过ems得到共享，并可获得快捷处理。另外，hp还设立了一个电话服务系统(tabs)。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的hr再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的hr再造颇为顺利。1990~1993年间，hp的人事工作人员减少了1/3，人员比(人事工作者/总员工人数)从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

apple公司利用it技术，使人事工作从人事主导型(people-oriented)变为服务主导型(service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”(jobfinder)，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”(directorda)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”(appleucatalogue)。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文・沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”

ge核能的hr再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本;同时，提高了系统的分析能力。

at&t的hr再造集中于工作职位的填充--从用人需求预测到职位空缺填补。at&t每年要有30000个管理职位和16000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，at&t开始实施hr再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作;而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。

根据分析，我们可以把hp再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：

1.对hr再造需求进行评估。

2.取得上层领导的支持。

由于hr工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此hr再造更容易遭到反对。所以，在hr再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在hp，彼德逊就给予peoplebaseprogram(一种再造后的hr软件流程)很大支持。在apple公司，凯文・沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。

3.形成hr再造指导团。

指导团(包括资深人事经理、mis经理、一线经理以及外部咨询顾问)通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：(1)了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重;(2)勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题;(3)给新流程设定经营目标和投入成本瞀;(4)分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实hr再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。

4.组建再造实施工作班子。

在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本;安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划;同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。

三、hr再造的经验启示。

通过对众多公司hr再造的研究，我们发现：人们想当然地把hr再造看作是解决问题灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助hr再造成功的关键因素：

(1)高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对hr再造充满兴趣并给予积极支持。

(2)对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

(3)不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。

[案例分析――著名公司hr再造案例]。

民营企业公司治理案例范文范本篇十

近年来，中国的民营企业蓬勃发展，成为国家经济增长的重要支撑。然而，在民营企业的发展中，也面临着一系列的挑战和困境。通过研究涉及民营企业的案例，我深刻地认识到了这些问题，并获得了一些宝贵的心得体会。

首先，民营企业在市场竞争中面临的问题是不可忽视的。案例中提到了某民营企业在市场上的竞争力不足，导致公司的销售额下降。这让我意识到，在激烈的市场竞争中，民营企业必须持续提升自身的竞争力，不断创新和改进产品，以吸引更多的消费者。同时，民营企业还应注重品牌塑造，以建立起良好的企业形象和声誉，增加消费者对产品的信任和认同。

其次，民营企业的管理问题也是关键因素。在案例中，某民营企业的管理层由于缺乏统一规范的管理经验，在企业经营过程中出现了多个部门之间的协调不畅，导致了效率低下和决策不够果断。这让我明白，民营企业要确保管理层的专业素质和管理能力，培养一支高效的管理团队。同时，企业要确立明确的目标和战略，加强内部沟通和协作，以提高企业整体的经营效率和决策能力。

第三，民营企业在融资方面也面临着一定的困境。在案例中，某民营企业由于无法获得足够的融资支持，无法扩大生产规模，导致了业务的滞缓。这让我认识到，民营企业在发展过程中要寻求多元化的融资渠道，不仅依赖于银行贷款，还要积极地与投资机构和股权投资者合作，筹集到足够的资金以支持企业的扩张和创新。此外，企业还应注重自身的财务状况，提高盈利能力和现金流状况，以增强融资能力。

第四，政府的支持对民营企业的发展至关重要。案例中提到了某地政府出台了一系列的支持政策，为当地的民营企业提供了便利和支持。这让我明白到，政府在民营企业的发展中具有重要的作用，应加大力度推出支持政策，降低企业经营成本，提供便利和支持，为民营企业创造更加良好的营商环境和发展空间。同时，民营企业也应积极与政府合作，主动参与到相关政策的制定和实施中，以增强企业的影响力和议价能力。

最后，我还认识到了企业家精神在民营企业发展中的重要性。在案例中，某企业家通过不懈的努力和创新，战胜了种种困难和障碍，推动了企业的发展。这让我深刻地认识到，企业家精神是民营企业发展的核心动力，企业家要具备坚韧不拔的毅力和对未来的信心，同时还要有勇于创新和开拓的精神，不断追求卓越和发展。

综上所述，通过研究涉及民营企业的案例，我对民营企业面临的挑战和困境有了更加深入的认识，并获得了一些宝贵的心得体会。我相信，在政府的支持和企业家的努力下，中国的民营企业一定能够克服困难，实现更好的发展。

民营企业公司治理案例范文范本篇十一

天津泰达投资控股有限公司(简称“泰达控股”)前身是天津经济技术开发区总公司，经天津市政府1984年12月批准成立，职责定位为经营开发区公共设施及各项公共服务事业，经营开发区的进出口贸易，办理国外投资所需的咨询业务等职能。12月30日，经天津市政府批准，以天津经济技术开发区总公司的转制为基础框架，并统筹组合天津泰达集团有限公司、天津经济技术开发区建设集团有限公司(后更名为“天津泰达建设集团有限公司”)，注册成立天津泰达投资控股有限公司，对区属国有资产行使所有者职能，承担保值增值的责任。20泰达控股成立至今，通过合资、收购等方式，成立/入资北方国际信托、长城医药保健品公司、恒安人寿、天津钢管集团、渤海财产保险股份公司、渤海银行等机构，在园区建设、市政公用事业运营的基础上，全面进入生产制造、金融产业。

泰达控股在以“资源经营”为核心的战略思想指导下，以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域，以天津开发区和滨海新区为主要投资、经营和服务区域，形成了“以渤海银行为旗舰的金融产业、以钢管公司为代表的基础实业、以小城开发为主体的城市资源经营、以能源供应为核心的公用事业、以海洋整治为龙头的区域开发、以循环经济为标志的社会专营领域”等六大产业布局，初步形成了“金融是核心，公用事业是基础，新资源开发是方向”的产业格局。，泰达控股实现销售收入578亿元、总资产1612亿元，主要经营领域为区域开发与房地产、公用事业、制造业、金融和现代服务业等，拥有14家全资公司、25家控股公司和23家参股公司，其中包括6家上市公司。

区域经济的发展对平台公司不断提出更高的要求，也带来更多的发展机遇。从最初的开发区资金运营管理、公用事业运营，到实业经营，再发展为金融性的投资和经营并重的，以投资为主的集团企业，泰达控股从单一的政府投融资平台成功转型为具备强大赢利能力的多产业集团公司。

在天津经济开发区快速发展的背景下，泰达控股抓住机遇，争取政府支持，快速抢占资源;在传统事业继续做大做实的基础上，积极介入有前景、有特色的新领域，实现收入多元化，稳定利润来源;同时，以金融产业为杠杆，以“泰达”品牌为支点，进行资本运作。

结语。

从各地平台公司的运作特点看来，由于各地经济发展阶段、建设重点不一样，政府投融资平台的体系建设模式不尽相同。但其功能定位与运作方式，均结合了区域特点和地方城市经济的发展诉求，赋予地方平台公司运作使命。随着区域经济的深入发展，平台公司需要逐步摆脱“地方政府投融资平台”的单一功能定位，向资产管理、产业扶持、创业引导等纵深方向发展。

国发19号文根据投资项目及其偿债方式的差异，界定了平台公司的发展定位，明确了平台公司与政府的关系。其中，对承担有稳定经营性收入的公益性项目融资任务并主要依靠自身收益偿还债务的融资平台公司，以及承担非公益性项目融资任务的融资平台公司，要“充实公司资本金，完善治理结构，实现商业运作;要通过引进民间投资等市场化途径，促进投资主体多元化，改善融资平台公司的股权结构”。