最新财务管理团队协议书简短(大全9篇)

8.总结可以发现问题、找到解决办法和改进措施写一篇完美的总结需要有充分的思考和准备。掌握科学学习方法可以提高学习效果和效率。

财务管理团队协议书简短篇一

为规范公司财务管理，加强公司财务控制，为公司运营发展及时提供科学、准确的会计信息，以支持相关的决策，同时为其他会计报表使用提供相关会计信息，特制定本规定。

第二条适用范围。

第三条负责机构。

1.______部为本程序的主控部门，负责本程序的编制、修正并监督实施。

2._____人员负责会计核算系统的设置和修订、会计信息的提供。

3.公司实行资产实物管理和账簿管理分离原则。_____部负责公司资产的帐簿管理工作，实物资产则根据部门职责划分而分属不同部门管理。

4.公司各部门是基本的会计核算单位，各部门对其提供的报销的原始单据的真实性负责，_______部对相关单据的合法性、数据的核对关系负责。

5._____部负责对公司财务工作进行监督，促使其持续改进。

第四条具体程序。

一、预算管理。

1.______部根据公司发展规划，组织编制公司中长期财务预算和本年度财务预算草案；报______会议批准后，发给各部门执行。

2._______部应积极组织收入，合理安排支出，加强预算控制和分析，确保年度预算收支平衡。各部门应在核定的预算范围内严格控制支出，不得超预算或无预算开支经费。

3.年中，公司可以根据各部门具体执行情况，对年度财务预算进行调整；年终，公司______部门对各部门年度预算完成情况，进行年度考核、评价；年终结算后节余的经费指标，按照“分级归口，切块包干，超支不补，节余留用”的原则处理。

4.______部应指定专人负责预算管理。

二、收入与支出管理。

1.收入管理。

（4）公司的各种收入都必须纳入公司预算，由财务部统一核算，统一管理，各部门不得截留、隐瞒、挪用、私存、私分、坐支，必须及时足额上交_____部。

2.支出管理。

（3）各部门应严格执行各项开支的审批程序，每笔支出应取得合法票据，由____、_____签字后按照开支审批权限审签或会签，做到手续齐备，否则，_______部拒绝报销处理。

三、资产管理。

1.公司的资产包括流动资产、固定资产、对外投资等；

3.公司实行钱帐分管制度，会计管帐不管钱，出纳管钱不管帐，设置保险柜保管现金，防止现金丢失或盗窃等，确保库存现金的安全。

4.公司实行资产实物管理和账簿管理分离原则。_____部负责公司资产的账簿管理工作。公司资产的实物形态，分属不同部门管理。_____部对公司资产的会计处理负责，各资产管理部门对资产的实物使用形态负责，资产的使用部门对资产的保值增值负责。

5.财务部负责定期与各资产管理部门的资产盘点工作，并对公司资产的运转各环节进行会计监督。

四、财务报告与财务监督。

1.财务报告。

（3）财务报告应当全面、系统地反映公司的财务收支状况及其结果，做到清晰明了，有利于____部门、公司董事会及各有关方面理解和运用。

（4）财务报告，在会计处理方法上应按规定进行并保持前后期一致，财务报告各有关指标的含义应保持前后期一致，不得随意变更，如因故变更应在财务报告及其说明中予以揭示。

（5）财务报告应讲求时效，按时报送。

2.财务监督。

（1）公司要接受公司内部_______部和公司董事会等的财务监督；

（2）公司还应接受国家审计、财政、税务、物价部门和金融机构等外部财务监督。

第五条附则。

本规定经_____核准后实施，增设修订亦同。

本规定最终解释权归_____。

财务管理团队协议书简短篇二

财务部门要想真正实现有效支持业务发展，提供有影响力的决策支持，必须依靠一支优秀的财务团队。下面是小编分享的一些相关资料，供大家参考。

优秀的财务管理者不是一朝一夕就能炼成的，您是否在团队管理方面也有过一些苦恼和困惑：

1、人的性格和专业水平都不同，我要如何各取所长、知人善任?

2、如何做好内部员工的培训，让自己的下属水平都有所提升?

3、与业务部门的沟通合作不顺畅，总是给别人留下“难沟通、难合作、效率低”的印象，工作执行过程中障碍重重。

为了帮助您梳理团队问题，查找问题根源，为企业全面提升财务管理水平奠定基础。

1、作为财务领导，你一定要自信，要有气场，不能走卡哇伊的路线，否则就hold不住人!

2、财务部的员工大体可以分为三类，一类是事业型的，就是钱拿得少，活干得多的，这类人才要重点培养;一类是干活型的，拿的'钱跟干的活差不多，这类员工要多做引导，让他们成为事业型;还有一类就是混日子的，对他们，你也不要太生气，因为有时候他们也会起到特殊的作用，总而言之，用他们的长处，避他们的短处，你就对了!

3、对于副手，我的选拔标准是：人品好(这样我才放心)、基础扎实(财务、税务、内控)、能动手干活(这样他可以帮我处理掉大量日常事务，让我有时间去多思考战略问题)。

4、对员工，你要有信任，但不能有绝对信任，因为没有信任，他们就无法施展身手，就会干不好活，但假如你给的是绝对信任，那你这个财务领导迟早有一天被他们卖了，你都不知道!

5、财务部如何分工做工作，我的理解就是：我要跟着集团大老板转;子公司财务经理应该跟着各公司的总经理转;而各位会计呢，应该跟着销售，生产，供应转。

6、财务部一定要定期组织培训，这个培训可以是内训，就是让每位员工每周都来给大家讲一个小时，这样即可以提高学习质量，又可以培养他们的口才，提升沟通和管理水平;也可以是外训，这样把外面好的东西可以引进来，为我所用。

7、对于令行禁止的问题，我的理解是：有规定就必须执行!假如无法执行，就不要出规定!

8、如何做一名成功的空降兵：首先要摸清情况，与各部门领导建立信任和合作;假如你要对财务工作流程和规定做改革，那我建议先局部调整，然后再战略规划和转型!

财务管理团队协议书简短篇三

乙方：______________。

甲、乙双方根据相关法律、法规，就企业管理咨询事宜达成一致，于______年______月______日订立本合同。

一、服务范围。

甲方聘请乙方在下列第______项为甲方提供管理咨询服务：

2.制订财务核算制度。

4.制订企业内部控制制度。

5.受托财务分析，出具财务分析报告。

6.投资融资咨询。

7.制订人力资源管理工作手册。

8.制订企业总务管理工作手册。

9.代办一般纳税人临时认定手续。

二、服务期间(项目完成期限)及收费。

1.委托服务期间自______年______月至______年______月止。

2.本项服务的收费标准为人民币______元，于签约后一次性支付。

三、甲方乙方的基本义务。

(一)甲方的基本义务。

1.与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。

2.如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。

3.按照约定支付服务费。

4.向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。

(二)乙方的基本义务。

1.必须遵守职业道德和执业纪律。

2.应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。

3.应当及时向甲方发表顾问意见;按时完成提交项目报告。

4.对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。

四、生效、违约处理及其他约定事项。

1.本协议书在签约并付费后生效。

2.双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。

3.本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。

4.本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。

5.其他约定事项：

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________。

财务管理团队协议书简短篇四

财务部门因其岗位的特殊性导致其很多时候处于被动状态，如何扭转这种局面，使财务团队得到更广泛的重视，成为财务管理者们最为关注的话题。同时，成熟而完善的团队管理是财务工作更有效推动的利器，能够帮助财务团队提升自我价值。

你是否常常感到身为财务人员在公司内部不能得到充分的重视与肯定？而且即便你是cfo，有些事情还是无法拿到最终决策权？具有多年管理经验的上海德材凯莱投资咨询有限公司 cfo叶青女士给出了更加实用的答案：

身为财务团队中的任何一名成员，你都需要坚持“是否被尊重和有实现个人专业价值、工作价值的机会”的原则，在有限的时间内将自身的专业素质实现最大化的输出，让你的老板能够了解你的价值。同样的，沟通也被视作部门内部，部门与部门之间工作开展最重要的环节。身为财务人员，更要时刻换位思考，从多角度思考问题，并试图从对方的立场考虑而非找他人的麻烦。作为管理者，你应该多站在下属的角度去思考，多为他们提供能够展示自我的机会，提升他们的工作热情；相应的，作为财务工作者，你更需要了解你的上司和老板的需求，多发挥自己的才能，创造更多有利于财务团队与公司发展的价值，伴随整个团队一起成长。

财务人士因其行业背景的专业性，对于基础从业者地要求往往比较高，也因此，财务从业者常以专业的资质认证经验来衡量自身的能力。当然，这不是唯一的验证标准，对于从事基层财务的工作人员来说，这些专业的资质当然是你初入职场的敲门砖，它表示你在财务方面具有相当扎实的基础。但是换做财务管理者，除了资质以外，还应有其他经验的积累。三井住友海上火灾保险(中国)有限公司 cfo郑永强先生为我们证明了这一点。

郑永强在十五年之内换了八份工作，不是财务专业出身的他成为了公司财务最高层的领导人。可能相比财务专业的资质来说，现任领导更看重的会是他在这八家公司所积累的管理经验。拥有了更加规范化的管理经验，领导更能放心的把财务团队的管理工作交付给你。

一个优秀财务团队的塑造不可能一朝一夕就能形成，而在于日积月累的不断改善与美化。为了使财务团队受到公司高级管理层的重用，及时的汇报更能提高财务团队在整个公司中的地位，在汇报过程中巧妙的运用财务理念，将财务思维灌输于公司运营的各个环节，以服务的方式为高管们出谋划策，这种方式更容易被接受。当然，规范化的财务流程也能提高整个财务团队的价值，很多项目的运作最基本的要求就是具备相应的财务流程体系，作为财务部门的从业人员，配合其他部门作出相应的财务流程更能提高各部门的工作效率。

团队的组建过程中管理者们常常会苦于团队成员的筛选与淘汰的问题，一方面，作为管理者，他们不希望伤害任何一方，另一方面，为了团队的发展，却又不得不淘汰工作能力较弱的一方，以提高整体的工作效率。这个时候身为管理者的你，最需要做的就是首先平衡自己的心态，因为不可能时刻都能充当“老好人”的角色，以正常的心态去面对人员的调动，并且毫无保留的提出你作出这些决策的.原因，让员工通过调动更清晰的意识到自身的缺陷，并激励他们进行改善；如果你恰好是被淘汰掉的员工，这个时候你最需要做的就是分析自身存在的不足，正视这些缺陷，然后努力改正，你应该相信你的领导，他所作出的决定一定是经过深思熟虑的。

财务团队的建设与管理是团队管理者们关心的永恒话题，平衡与沟通就像是打造一个和-谐团队必备的两把利刃，在实际操作中，财务管理者应该更加巧妙的运用这两把利刃，将整个财务团队打造得更具发展潜力。同样身为财务团队的成员，除了完成分内工作外，更需要配合你的上司去维系一种可持续发展的工作氛围，毕竟财务团队的发展是靠每一份子的共同努力而来的。

2012年4月13日，china finance elites club —— 中国财务精英俱乐部 ( )成功举办了在北京的第二场财务沙龙。本次财务沙龙以“成就财务梦之队——关注财务团队建设与管理”为主题展开了一系列的热烈讨论。作为此次活动会议主持——来自新开发创业投资管理有限公司的首席财务官陈冬梅女士，与大家一起分享了在现代复杂的企业内部中，财务团队建设与管理对于财务部门发展的必要性和重要性。

在如今经济高速发展的背景下，企业人才的流动性增加了企业发展的不稳定因素。企业财务团队也将面临如何留住和管理优秀财务人员的这一难题。

财务人员对企业创造并保持长期价值起着至关重要的作用。所以在保障员工工作积极性的同时，还需给予必要的技能培养，使其自我价值感得到提升。此外，在团队融洽协作的前提下，员工自身工作业绩的提高也起到相当重要的作用。与此同时，财务人员之间的良好沟通、相互信任和创新思维碰撞，也能促使财务团队的工作效率得到大幅度提升。

企业中的财务人员普遍愿意去监督，检查整个企业的一个财务状况。但当需要财务人员提供一套关于企业整体或者局部有效财务数据时，对财务人员的准确定位就会使财务数据信息更趋向专业化。财务团队中对财务人员的正确定位即决定了他们在团队中的工作内容，才能使提供给业务部门的财务数据信息更准确，同时也保证了财务人员能与其他部门间保持良好的沟通。

当财务部门参与新产品定价工作时，其中从定制产品战略，到最后的战略实施，财务人员会用图表去展示新产品定价的每个细节，并为其他部门做详细的财务数据分析。这是财务人员角色正确定位后在为其他部门提供财务数据时，所显示出来的服务意识和态度。

如今财务团队趋向年轻化，财务人员基本由80、90后组成，这些人员在工作上普遍表现为抗压性弱，对比60、70后的财务人员，在创新能力、自我表现欲望强烈表现尤为突出。所以在财务工作方面需要更多的沟通和直观地交流，并给予工作上更多的鼓励和信任，就能促使他们更高效地去完成工作。

举例而言，当企业内部他部门赶着需要财务数据时，财务部门的加班在所难免。但用60、70后财务人员的吃苦耐劳的观念和自我牺牲的服务意识去要求80、90后的财务人员去加班，是一件比较困难的事情。与会嘉宾建议，在财务团队中设立奖励机制是一种行之有效的管理方式。

资深的财务高管是这样理解对企业财务人才的挖掘——“两头抓，保中间”。也就是说，财务部门中有5%的员工需要重点培养，另外5%的员工选择适当淘汰，中间90%的财务员工需要培养和感化。由于当中90%的财务人员由于对企业文化的认同，所以在通过企业一系列的培养和管理后，会更好的展现才能并去服务公司。

在财务团队的管理上，根据财务人员的不同特质去管理，同样可最大化挖掘他们的潜能。

在财务团队未来的发展趋势中，作为一个财务团队的领导，掌握企业财务数据信息并且能够用简洁的语言表达出来是势在必行的。此外，为达到有效削减企业成本的目的，财务外包是一个不错的选择，也是西方国家普遍使用的方法。参会嘉宾一致认为，如今的财务人员正在开始逐渐从被动数据执行者转变为制定企业战略的参与者，只有这样，企业的发展才能平衡有序。财务团队需要为企业的发展经营出谋划策而并非简单的统计数据信息。

中国财务精英俱乐部是专为中国财务高阶人士设立的专业会员制组织。自创立伊始，cfec的使命就是通过促进一个健康而透明的财务环境，加强企业和政府间的沟通以及提供高质量的财务信息和资源来帮助他的会员在中国取得成功。

中国财务精英俱乐部自2015年向财务高阶管理人士开放会员政策以来，在过去的八年中，已经成功举办了活动150余场，吸引了包括财务高管、企业高层、审计官员在内8000余名专业人士的参与。我们透过同侪网络建设、职业规划、财务主题会晤、会刊通讯、研究报告等服务帮助会员获得了专业上的提升。毫无疑问，『中国财务精英俱乐部』正在为推动中国企业财务管理健康发展进行着坚实的努力。

财务管理团队协议书简短篇五

所谓“劳心者治人,劳力者治于人”，经理这个工种说好玩也好玩，说不好玩呢，那是相当地不好玩，是个相当劳心的工种！

但凡劳心的事儿，都是看上去挺优哉，可是实际上脑子里一大堆任务，不同的任务表盘在指向不同的进度，手底下的人员在等你一声枪响后立刻冲锋陷阵，也有一些在原地等着你拧发条。要说经验呢，我也有一些，今天记录一些下来，给大家分享。

1、利用好早上的黄金时间

每天早上是我最忙最集中精力的时间。我负责的部门分楼上楼下两地办公。我8点10分到公司。8点10分到8点30分做warming up的活动，诸如打水、打开电脑之类，同时开始查看前一天的工作备忘录，并筹划一天的任务。

8点30分至40分抽10分钟时间去楼下转转，问问大家有什么事。因为楼下工作的四个人每天这时面临的外部压力比较少，我在此时出现不会给他们太大负担，另外给他们一个见到领导的机会。他们有什么情况可以直接反映，甚至我顺手就可以签好他们的休假申请单，为大家节省时间。这叫“walk around”，我得四处走动才能掌握信息。

接下来，每天8点40分部门开早会。这个经过一年的实施已经很成熟了，是轮流主持制。现在基本上我不在场，团队成员之间也能借此机会进行沟通。如果我在场，一般每天都会上传下达一些公司信息，部门内应该做什么事情。然后听听大家有没有需要我支持的事情，给自己也领一些任务，带着任务去与其他部门进行沟通。

我觉得早上的这一圈走动非常重要。早上是布置任务的黄金时间，因为每个人的工作都刚刚开始，下属可以将我的想法纳入到一天的工作计划中去。这半个小时的付出保证了前一天我所接受到的任务与信息不会丢失，基本上会在次日全部传达给部门内全部人员。

2、利用好会议

除了早会以外，部门每周四下午开周例会。会议程序是这样的：1、拿出上周的会议纪要，看当时提出了哪些事，到本周为止进展如何。2、每人再讲下周的工作计划，以及需要什么资源。3、遇专项问题，大家讨论解决。4、公司的重大信息由部门经理负责分享给大家，为大家统一思想与步调。

每周的会议有话则长，无话则短，注重实效。会议气氛非常民-主，大家都进行开放的讨论。过去的一年里，我们在这个会议上解决了不少问题，并且通过这个形式，大家都能感觉到是在进行teamwork,信息与知识的共享使得每个人都在成长与进步。

部门会议安排在周四是因为公司的管理会议安排在周三，我会在周四立刻将前一天接受到的信息传达给全体员工。也是怕自己忘记。

周例会的作用是如此重要，是因为我发现这是一个最好的保证执行力的方式。一个人如果当众亲口讲了自己的计划，就相当于做出了承诺，他就会自动去履行。否则下周就得当众讲明原因。这是个自动的透明的检查机制，根本不用我这个当经理的亲自去督促。

一度，为了简化，我们没有做会议纪要。很快，我就发现，其实大家都记不得自己曾有的承诺与誓言了，甚至有时我们有一些好的点子，谈得也会比较兴奋，但最后可能会不了了之。于是，我定出了游戏规则，大家轮流做会议纪要。非常简短、但是有很好的提示作用。

3、walk around多多益善

记得以前自己当下属时，是很少主动找经理沟通的。总觉得上司很忙，不便去打扰（当然上司当时有可能在对着电脑看股票，我也搞不清楚，但上司形象多高大呀，就是看股票我也不敢随便打扰）。

到现在这家公司后，我觉得“walk around”这个讲-法很好。我们是做零售的，需要了解很多现场信息。虽然我只是财务经理，但我觉得这个说法用在自己的部门管理工作上也是非常有效的。我最怕自己变成只对着电脑算数字的财务经理，我需要与各个部门不断沟通，与他们建立良好的关系，了解他们的需求，才能更好地支持业务。

另外，财务部的收银室也是很重要的现场管理工作，我要求自己每天至少再下去两次，上、下午各一次，亲眼看看。看到收银员的着装有些不规范，立刻当场指出。再看他们是否在岗、是否有微笑。看到桌面上摆放东西不整洁也会当场指出。

在管理上，为什么walk around非常重要呢？因为，现场的感受是最强有力的。我认为所有的经理都应该去主动走动去沟通。不要天天靠email做事。

管理其实是很细致的工作，也可以说是很琐碎的。不需要太多豪言壮语，只需要一件事一件事地去推动、去认真做。天长日久积累下来，一个公司的面貌就会大大改善。

4．授权

授权问题，几乎每个管理培训都会提到，已经讲得比较滥了。但是，这是当领导的一个重大课题，必需好好研究。我建议所有财务经理人，以及准财务经理人都认真地review一下自己目前的工作内容，再好好想想：究竟哪些工作需要授权？授给谁？授完后如何检查与控制？好的经理必需是学会聪明授权的经理。

真正能把该授权的任务授掉，不该授的留在手里的经理，太少了。

另外一种经理是，自己什么都不管，一问三不知。恨不得走到哪里都将自己的得力助手带在身边，随时将助手提起来问事情。这种情况，要么是经理自己业务实在太差，比手下主管要弱很多，要么就是授权太过头了，完全做了甩手掌柜。

我的团队有十一个人，就人员管理跨度来讲，属于比较常见的中型企业的财务团队。授权要到这种程度：

1。所有需要财务部进行的流程不能因为我的缺席而中断。

2．所有向下授权需要符合公司规定。否则，事后我要亲自履行公司授予的权力，进行事后补签（一是满足内审要求，二来也起到震慑作用，导致权力的临时下放不被滥用）。

3．对于需要充分行使权力或需要出头露面的事情，充分授权给有接-班人潜质的人选，给下属崭露头角的机会。有人才不能雪藏，要选适当的时机往外推销。

另外，我觉得有两种心理毛病。这俩毛病在初做管理者的人员身上容易见到。如果某个人曾经是个很优秀的主管，做工作认真负责，某一天他被提拨成经理了，他很容易变成这样：

第一种，是对做事有瘾。众所周知，当一件事情被完成时，尤其是被漂亮地完成时，那种满足感是非常强烈的。比如说，一位主管擅长excel,对做数据分析有瘾。那么当上经理后，他可能就会固执于自己以前的爱好或者特长，仍然沉醉于技术上的成就感。这是很危险的，因为做管理工作，必需牺牲自己在技术上的成就感，必需将这类自己所爱好的工作下放给他人去做。实在逼不得已，经理必需多花些时间去coach, 也不能亲自去做。可能需要多花几倍的时间去教育别人，但没办法，培训下属是当经理的本职工作。经理必需有忍耐力，能够忍受下属的低效，并去辅导他们进步。如果大家都做得与你一样好，凭什么你被提拨而不是别人呢？你当了经理，就得忍受各种不漂亮的工作结果的折磨。

我自己对这一点深有体会。随着做经理后的时光流逝，我曾经精湛的excel技能就在日益荒废，我只能忍痛割爱了。没办法，得去掉这种瘾。当经理的，必需得多涉猎，但不能太精。精湛的事应当留给下属去做，让他们去享受成就感。

第二种，是对不做事有负疚感。以前做事做习惯了，一旦当了经理，会发现时间不太好掌握。有时候忙得要命，有n个人来找你，或n件突发事件等你摆平。有时候，发现空上一天的时间好象也没什么。毕竟，不用亲自完成很多事务性工作。“眼不见，差一半”，不亲眼看着一堆东西，会感觉时限性压力不那么大。

这样，在偶尔的放松时光里，负疚感油然而生：我怎么能闲着呢？开始自责、开始找事儿做。终于，一个好端端的运行正常的团队就这样被一个闲不下来的经理给整砸了。

如果经理不能给自己每天留一些空白时间，等有突发问题发生时，经理怎么可能有时间去处理呢？经理需要随时待命，为团队中出现的每一项紧急事件做出反应。当没有紧急事件时，经理必需利用空白时间去广泛获取新的信息与知识。

经理应当思考、规划、组织、控制，应该去签字，承担责任，培养下属。如果你做了除此以外的其他事情，那不能证明你的勤奋，只能证明你的无能。你是在浪费公司的薪水。公司是很容易在市场上找到比你打字更快、比你某项技能更好、并且比你更便宜的人的。公司需要的是你的带领团队的能力、你的眼光、你的理念、你的领导力与影响力，而不是你的某方面的专业技能。如果你实在对自己的专业技能引以为豪、爱不释手，请走专家路线，不要干经理这个工种。

4、 沟通与说服

当上经理后，会渐渐发现随着专业技能的弱化，自己仿佛只有两项技能增强了：那就是沟通能力与说服能力。

沟通能力与说服能力是做经理最重要的技能。沟通能力决定了你是否能上传下达。如果把公司比喻成一个人，高层是大脑、天天在做决定，中层经理就是神经中枢，需要将公司意志传达给位于终端的手、脚、肌肉。一个没有沟通能力的中层经理会导致机体上的一大-片组织坏死，失去行动能力。如果高层没有沟通能力呢？就更需要善于理解与表达的中层经理。

说服能力决定了你的影响力。如果你想做的每一件事、你想摆平的每个人都能被你说服，你想想你得有多厉害，你的影响力会有多大。

一个团队的表现是多层面的。因此，除了日常工作外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。

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本文关键字：财务经理财务团队

团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。这就是我们经常说的“三个臭皮匠抵上一个诸葛亮”。

考核财务团队的几项标准

那么，是不是拥有了高效的团队，财务经理就可能高枕无忧？每月只用看看经营报表，用每月财务人员做出来的一套表格就来鉴定财务团队是否合格？当然用经营报表的质量来考核财务团队工作只是其中的一方面，但并不是全部。

借鉴许多成功的管理办法，这种做法显然行不通。一个团队的表现是多层面的。因此，除了日常工作外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。

组织学习的重要性

财务行业本身就是一个需要不断学习不断实践的一个部门，要建设一个优秀的财务部门学习是非常重要的，只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会中为公司创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型财务团队的学习性意识不强，每年仅仅依靠一两次的后续教育培训（而且很多情况也未必到位），多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型财务团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

面对这样的员工，财务经理人需要擅于创造学习的机会和组织学习。作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。

在实际工作过程中我们的学习可以采用多种的方式来实现，可以通过培训获取实践与理论知识，让财务人员报考职称获取书本知识，通过相互交流学习实践经验，通过财务经理在工作中的业务指导使团队成员学习业务技能，通过财务例会学习规章制度等。所以学习的方式可以多种多样，关键看我们如何运用。需要注意的是作为财务团队带头人——财务经理，自身应当不断的学习，不断加强自身的素质，否则很难将团队带到一个更高的高度。

执行力

在团队里，也许我们并不需要每个财务人员都异常聪明，需要具备一定的学历。因为过度聪明、高学历往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于财务部门精心制定的工作计划、制度要在理解、把握、吃透的基础上不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

财务管理团队协议书简短篇六

未来企业的竞争就是人才的竞争。人才是企业最大的财富，有人才有未来。然而对于大部分企业来说，人最难培养也最难留下，特别是快速成长的制造型中小企业，对人才的需求非常旺盛，而人员流动也非常大。一方面，企业发展需要大量优秀的人才，另一方面，企业很难招到适合的人，而自己培养的人才到一定程度就流失了，因此如何留人成为人力资源部以及各部门主管最头痛的难题之一。

制造型企业财务管理及会计核算比较复杂，业务链比较长，要求财务人员从企业基础工作做起，逐步全面熟悉业务，对财务人员稳定性的要求较高，然而由于生产企业自身的特点（比如地点较偏，工作环境相对不具备吸引力），人员流动性更大，可能合适的人招进来一两个月就因各种原因离开或者工作两三年后刚熟悉业务成为骨干就跳槽了，这对财务工作的连续性和持续提高影响很大。所以财务团队的建设和梯队搭建就显得尤为重要，确保财务工作的稳定提高也是对财务负责人智慧的考验。

作为一名合格的制造型企业财务负责人，应从公司的层面思考问题，建立支持公司战略的财务战略，还应重点考虑财务部的人力资源培养以支持财务战略，建立适合公司发展的财务团队，搭建合理的财务梯队，做到任何一个财务人员都是财务部的一块砖，公司业务不会因某个人的离开而受到影响。那么财务负责人如何搭建一个永续支持公司战略发展的团队和梯队呢？笔者根据自己在制造型企业的经验总结以下几点。

一、创建财务团队，形成与公司发展相匹配的内部组织架构和工作文化，即带队伍、搭班子。财务负责人应创建一个比较稳定的财务团队，有对公司忠诚的核心骨干，也有认可公司文化的新进人员，还有正在培养的若干后备人员。要创建一个有活力、有干劲、能创新的正能量团队，笔者认为可以尝试从以下几方面入手：

首先，抓住下属的心。财务负责人应深刻理解并不断向下属传递公司的愿景、使命、价值观和未来发展规划，让每个财务人员都从内心了解公司、认同公司，觉得自己与公司是一体的，对企业有很强的归属感，并渴望与公司共同成长，无形中把自己融于公司。

其次，应珍惜团队的每位成员，根据个人能力和性格特点给予合适的职业生涯规划和发展空间，发现下属的长处和潜质，鼓励并培养下属成为其工作领域的专家。税务会计精通税法，主办会计熟悉会计准则，成本会计对公司生产各环节了如指掌，出纳是银行业务专家。这样的团队每个成员虽然不是全才，但都是专才，大家在一起合作非常厉害，所向披靡。团队成员中无论有无工作经验，无论起点怎样，只要努力每年都有成长，就能感受到自己向上发展。

再次，应多创造机会让财务人员去担当，并且有成就感。比如公司的某些项目尝试让财务人员负责或参与，公司有发展机会也推荐合适的财务人员去竞选，同时财务部再培养新的人才。这样每个财务人员都看到有发展机会，无论新进人员或工作几年的财务人员都很清楚：公司有很多机会，只要努力就有更多更具挑战的岗位在等待他。

最后，应创造简单快乐的工作环境，用更好的工作方法提升效率，让每天与数字打交道比较压抑的财务工作变得轻松愉快，财务人员在工作中感觉到开心与成长，形成“在快乐中工作，在工作中成长”的文化氛围。

人都是经济人，当在这里，能力得到提升，专业有进步，个人不断成长并且开心快乐，人才会倍加珍惜，不仅用脑更用心投入工作，这样的团队才更有凝聚力。

二、搭建财务梯队，储备好人才，形成人才供应链，即搭梯子，后备人才就是企业的“活水”。笔者设计了“制造型企业财务团队及梯队简图”。在图中，财务负责人应充分考虑企业规模和业务复杂程度确定是否设财务经理岗位，主办会计和成本会计作为财务负责人的左右手各设1人，分别负责报表税务和关键成本核算，根据业务量各配有1～2名助理会计作为助手，负责一些相对简单的`日常工作，未来可以培养成主办会计或成本会计。主办会计和成本会计是财务部的核心骨干，最好内部培养，出纳、助理会计可从大学招聘或社会招聘，这就形成了财务团队的基本梯队。在梯队搭建中，财务总监（财务经理）、主办会计和成本会计形成一个比较稳固的三角形，作为财务部的核心力量，互相促进和支持。

简图中从上往下看，表示人员的来源和业务上的指导关系，每个岗位至少同时有2个人可以胜任工作，关键岗位随时有人员可以替补，一方面，平衡关系形成相互竞争又相互支撑的格局，另一方面，后备人员有所储备以避免人员流动措手不及。从下往上看，箭头方向表示人员的职业发展和工作上的协助，每个财务人员都至少有2个发展通道，方向很明确，又可供选择。

需要注意的是，人事考核和业务指导需要分开，这里财务梯队层级与管理层级不直接相关，财务负责人仍应负责整个财务部的人事管理和团队建设，一般业务和日常工作的指导应主要由主办会计或成本会计安排，这样财务负责人可以有更多时间和精力思考战略，同时锻炼了主办会计和成本会计带下属的意识和能力，对公司而言也是一种储备干部的前期磨炼。

三、注重培训与发展，稳固团队和梯队。建好了团队和梯队之后，就需要培养和留住人才不断优化队伍，提升财务团队的持续竞争力。学习力才是竞争力，财务人员需要立体的培训，一方面，财务部内部互相培训，师傅带徒弟一对一地帮教和各岗位分享工作经验互相学习，另一方面，尽量创造机会让财务人员走出去，见多才能识广，视野决定胸怀，胸怀决定格局。“行必悟，悟必行，行则高远”，要想领悟得更好，要先实践，从实践中获得感悟，并将实践提升为经验和教训指导以后的工作，不断循环前进。

财务团队和梯队建设是一件永恒的工作，财务负责人应根据企业发展持续改善，探索适合企业不同发展阶段的人力资源模式，创建有助于实现企业财务战略的财务团队。只有后继有人，人才稳定，企业发展才有源源不断的动力。

公司财务管理围绕公司发展战略和科研生产经营目标，承担了财务管理、辅助决策、支撑效益等重任，重点做好公司的预算管理、资金管理、成本价格管理、财会内控机制建设、重大财务事项监督等工作，要在资金保障、军品定调价等方面支持科研生产各项任务的完成。因此，要做好财务管理工作，必须构建一支和-谐高效、有凝聚力和战斗力的优秀财务团队，公司财务部结合工作实际，就如何“加强财务团队建设，提升财务管理水平”，进行了深入思考、积极探索，取得良好的成效。

一、及时宣传公司职代会精神，形成目标明确、认识统一的氛围

针对公司当年召开的职代会，财务部党政工按照机关分党委的要求，及时召开部职工大会，由部领导对职代会精神进行宣讲，使每位员工明确了公司的年度生产经营目标，形成了员工认识统一的氛围，为财务部完成年度各项工作目标奠定了坚实基础。

二、科学制定财务工作目标，合理分解到各财务工作岗位

财务部结合公司发展战略规划和年度科研生产经营目标，制订每年的财务工作目标，并将财务工作目标分解成若干具体的工作目标，合理下达到相应的财务工作室和岗位。财务部将员工个人发展规划与财务工作目标相结合。通过明确相应的工作标准，使员工熟悉所在岗位以及各岗位、各室之间的协作关系，配以现实的个人职业生涯发展规划，使之与部门长远规划保持一致。实际工作中，财务部采取轮岗制的做法，以有效增加员工对不同岗位的接触面，不断提高员工的业务技能，拓宽员工的职业发展途径。

财务部的财务室、会计室、成本室、定额价格室、资产处理室5个工作室承担了相应的目标任务，各个工作室职责明晰、分工合理，岗位间相互协调，统一行动，支撑了目标任务的顺利完成。

三、根据岗位人员配备，逐步完善相应工作标准

为合理配备岗位工作人员，处理好财务团队内部的相容性与互补性，财务部领导特别注重加强与财务人员细致的沟通交流，在充分了解每位财务人员的知识结构、阅历经验、特长爱好、学习能力、工作意愿等情况的基础上，结合各岗位的工作特点和要求，将每位财务人员安排在比较合适的工作岗位上。财务部力求以最佳知识、技能组合和年龄结构进行配置，同时，正视男女员工在性格、心里等方面的差异，合理组合，实现了员工在社会和心里上的相容和互补，使团队成员融洽相处，形成凝聚力。

落实岗位、配备合适工作人员后，明确相应的工作标准。财务部在制定工作标准时尽量做到指标化，具备可操作性。财务部要求每位员工在自己的办公平台系统上设置工作日志，随时明确工作任务及落实情况；每月末对上月工作进行总结并对下月工作进行安排，并就工作完成情况对各室和员工进行考评。

四、宣贯财务文化，注重会计职业道德教育，讲究原则性和责任感

财务文化在坚持集团公司文化的前提下，结合专业实际，注重强化诚实守信的职业操守。诚实守信是做人的基本准则，也是财务会计职业道德的核心。人无信不立，业无信不兴。诚实就是要实事求是地待人做事，不弄虚作假。守信就是要讲信用、重信誉、信守诺言。诚信是会计职业道德的根本，良好的会计职业道德是一个优秀财务人员必须具备的素质。同时，要求每位财会人员都要具有强烈的事业心和责任感，重要体现就是“操守为重，坚持原则”。财务人员职业道德水平的高低，直接决定着其工作的原则性、责任心和工作成效。

在日常工作中，财务部要求财务会计人员严守各项财经法规和规章制度，热爱本职工作，尽职尽责，勤奋工作，如实反映，正确核算，当好参谋，严格监督，勤俭理财，讲究效益，提高了工作效率和工作质量。同时通过建立完善财务稽核、内审、外审等措施，监督财会人员严格遵章办事。

五、发挥领导表率作用，加强团队培训、学习与交流

领导者只有发挥表率作用，树立起在员工中的威望，用自己的人格魅力团结员工、影响员工，才能达到上下同心，提高团队整体战斗力的作用。财务部领导注重发挥模范带头作用，带领团队成员一起学习、成长、超越和进步，为整个团队营造起一个健康和-谐、群策群力的工作、学习氛围。

财务工作政策性强，只有不断加强财会人员的业务培训，才能承担相应的财务工作。财务部门通过创造条件鼓励员工参加学历教育、定期组织财会人员进行业务培训、组织参加外部专项业务培训等方式，不断提高员工素质。并要求将其所学的知识更好地应用到财务工作领域中去，为企业发展壮大做好服务。

财务部每两个月出版的《成飞财务》期刊作为公司财务系统业务研讨、工作安排、信息发布、学习交流的重要渠道，也为领导及时了解财务信息、提供决策支持服务；公司7个会计同业务片区积极组织开展了业务讲座、案例研讨、税收筹划、会计基础工作规范学习等活动，不断提高了员工的业务技能。

六、注重激励，开展有效的绩效考评

激励考评是鞭策、调动员工积极性的有效措施和手段。财务部在部门内采取月度定期考核的方式，季度及年度考核以月度考核结果为主要依据进行总体评价。考核指标体系分为本岗位重点工作、计划外重点工作、团队精神、创新成果等四大类。根据考核结果，对员工进行奖励和处罚，真正做到公开、公平和公正。另外，财务部在职位出现空缺时，会结合员工平时的考核情况，择优推荐适合的同志就职新岗位。

七、弘扬团队精神，定期开展团队活动，倡导相互学习与尊重

团队精神是团队的“魂”。一支优秀的财务团队，需要有一种共同的行为模式，需要全体成员的热心呵护。使每个成员都感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可或缺的一份子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是团队发展的源泉和集体创造力的源泉，只有步调一致，凝聚力的作用才能得到最大发挥。

提高团队合作意识，增强财务部集体荣誉感和归属感，加强财务人员之间的合作意识，形成一种相互协作的作风，能够更好地提高团队运行效率，在工作过程中创造一个良好的工作氛围。同时能激励财务人员的动力，给财务人员一个发展的前景，帮助他们寻找到对公司有益同时能拓展个人能力的位置，使财务人员对公司、对团队有集体荣誉感和归属感。

财务部工作实质上是并联的工作方式，是一个整体性的工作。任何一个财务人员的工作不到位都会影响团队的工作效率和工作质量，更会影响集体利益、团队和个人的利益，因而财务部更强调团队人员的合作意识。

为凝心聚力，打造一种“激-情工作，快乐生活”的氛围，财务部还经常鼓励员工积极参与公司内外举行的各项团队建设活动，如户外拓展、篮球比赛、征文比赛和拔河比赛等。员工之间的互助精神与情感交流在团队活动当中得以体现，团队精神、团队凝聚力也随之提升。

八、提升财务管理制度化、规范化、精细化

加强财务管理理念更新，规范会计工作秩序，提高会计核算质量和财务管理水平，逐步建立健全一套良好的财务管理体系，为财务工作和财务管理的制度化、规范化、专业化奠定了基础。积极探索财务管理从传统的财务核算逐步向财务控制、财务管理方面转化，推动公司的稳健发展。

（一）继续细化完善财务管理制度实施细则、财务绩效考核制度等。精益财务管理，风险防控、成本费用精细化控制和财务信息披露、财务保障，形成动态的资产效益分析和评价，形成精益化财务管理模式。

（二）深化公司会计核算管理，以及所属驻外公司委派财务负责人有关政策的落实，创新财务管理工作，规范、优化会计核算和业务核算流程，结合新制度的实施，深化、细化各项管理，提高财务管理的效率和效益。

（四）加快财务核算系统信息化建设，完美财会基础数据库，健全会计核算、资金管理等信息化管理体系，确保财会信息准确、及时、有效。保证财会工作质量和服务效率，对投资企业和内部单位会计人员进行定期和不定期财务稽核和财务指导工作，促进内部管理制度的执行，确保各项制度的有效落实。

（五）拓宽财务人员参与渠道，使财务人员参与到各公司经济合同的签订、投资项目洽谈等经济性活动中，使财务人员更多知晓公司发展情况，及时了解公司经营活动方向，对经营活动中成本核算提出合理化建议。

九、以人为本，关爱团队成员

“以人为本”是现代企业文化的竞争核心力，一个优秀的企业应该具有内涵丰富、底蕴深厚的企业文化。财务部党支部和支工会把“以人为本”作为财务部工作开展的出发点和落脚点，注重从细节管理来体现“以人为本”，用对职工潜移默化的影响来宣传它，用实实在在的行动来诠释它，使员工深深地感受到了真正的“以人为本”。

财务部党支部和工会定期组织团队联谊活动，增加共同交流的机会；每年员工过生日时赠送科普书籍和会计专业书籍。通过这些实实在在的行动，使员工真正感受到“以人为本”，感受到了一种有凝聚力的“团队精神”。

通过加强财务团队建设，提高了财务团队的凝聚力、战斗力和整体素质，从而有效提升了财务管理水平。通过一年的实践，公司财务团队取得了丰硕的成果，同时荣获中航工业集团先进会计工作单位、公司优质服务奖、公司保密先进单位等。

财务团队建设是一项长期和系统的工作。财务部要继续发扬优良工作作风和团结合作精神，不断加强财务团队建设。只要我们用心去体会和实践，就必然能建成一支“思想上同心、知识上互补、能力上增值、性格上互容”协作高效的财务团队，从而促进公司价值的提升，助推公司持续健康快速发展。

财务管理团队协议书简短篇七

用人单位有权采取措施保护商业秘密，但在订立保密协议时应注意不能侵犯劳动者的合法权利劳动者有择业的自由，但在行使权利时同样不得损害用人单位的商业秘密。保密协议跟其它协议一样，首先必须遵循公平、平等原则，才具有法律效力，否则该协议无效。

第一条秘密信息甲x双方确认：秘密信息是指甲方及其关联公司未曾公开的产品开发技术、商业秘密、技术信息等。乙方承认在为甲方工作期间可能直接或间接地通过书面、口头、图表、音像资料等获得或通过观察全部或部分设备、产品等获得这些秘密信息。甲x双方同意，上述秘密信息不包含那些非因乙方过错而进入公众领域的公开信息。

第二条保密范围。

1、乙方在劳动合同期内职务发明、工作成果、研发成果和专利技术；

2、乙方在劳动合同期前甲方已有的商业秘密；

3、乙方在劳动合同期内甲方所拥有的商业秘密。

第三条保密义务乙方必须遵守甲方成文或不成文的保密规章、制度，履行与其在合作过程中相应的保密义务。未经甲方书面授权，乙方不得从事下列行为：

1、以泄露、告知、公布、发表、出版、传授、转让或者其他任何方式使。

第三方知悉上述保密范围内的任何信息；

2、使用上述保密信息进行生产经营活动及新的研究开发等为乙方或。

第三方谋取利益以及用于其他用途。

第四条保密期限风险提示：

很多企业通常约定保密期限为任职期间及离职后2至________年，这样的约定会给员工造成误解即离职后过了2至________年后，可公开或使用商业秘密了，这样的约定是不可取的。因此，企业____区别约定，对商业秘密的保密期限应约定保密期限做为直至该保密信息通过正常途径进入公知领域为止，而不做具体的年限约定；对于一般的保密信息宜约定________年或________年保密期限。甲、乙双方确认，乙方的保密义务自本协议签订时开始，到甲方关于该项目的商业秘密公开时止。乙方是否继续参与甲方关于该项目的工作，不影响保密义务的承担。

第五条保密费用在劳动合同期内，甲方对乙方保守商业秘密予以保密费用，甲方按月支付乙方保密费用人民____元月。

第六条违约责任风险提示：

根据劳动合同法规定，除了员工违反培训服务期约定或违反竞业限制义务两种情形之外，企业不得与员工约定由员工承担违约金的条款。因此，保密协议中不得约定员工泄露企业商业秘密时应当支付违约金，只能要求员工赔偿由此给企业造成的损失。甲、乙双方约定：

3、因乙方的违约行为侵犯了甲方的商业秘密权利的，甲方可以选择根据本协议要求乙方承担违约责任，或者根据国家有关法律、法规通过司法的方式要求乙方承担侵权法律责任。

财务管理团队协议书简短篇八

首先，这种事情要放在财务团队建设的角度看：作为财务部经理，要想把工作做好，不可避免地要培养一支优秀的团队来辅助自己实现这个目标，而要打造一支优秀的团队，最重要的是培养人。因此，培养手下的人，让他们有知识、有文化、有素养，进而形成凝聚力，具有战斗力，这是经理的本职工作之一。如果你是财务部经理，你会认可这个付出吗？先抛开培养谁、不培养谁这个具体细节，从对角色的认知角度看，培养下属是我们的职责，甚至可以说，在老板给你的工资里面，有一部分就要让你干这个的。

好了，如果你认可应该培养手下，那么，这个培养还包括了观念与价值观的改变，以适应你的需要，适应企业的需要，你要调-教那些不对的、影响他工作的、影响他健康成长的思想、做法、行为举止和态度，全面地培养一个人，对他负责，而不是仅仅教一些专业知识，同时，应该让他自己也认识到这一点。

其次，要开阔一下视野，动态地看这个问题：首先问自己一个问题，你希望或者你觉得能够在这个企业里面的这个位置上做多长时间呢？你给出一个答案来：3年？5年？我想没人会给出10年的，不管是什么企业，为什么？各种原因，一方面是你担心这种可能性，另一方面是你根本就不希望那样，人会成长、成熟，企业也会变，每个人都会主动追求更好的机会、职位和环境 。因此，不管是你还是你的手下，在一个企业里面，作为这种事情的当事人双方，不要太就事论事了，眼光放远一点儿，不去考虑那么多得失又有何方！

以我过去的经验看，能培养出有能力的手下的经理人，没有一个是往下走的，也没有一个人是死守着自己的职位做一辈子的。说白了，不是位置成就了你，是业绩和能力成就了你，业绩和能力哪里来？如果你手下人强，你的业绩就好，你就有把握完成任务，善于使用团队成员的能力作为自己能力的补充和延展，这是作为领导必走的一步。从财务专家到成为经理人，你必须学会放弃在专业方面的精力投入，转而提高自己的领导能力，这是成为经理人后需要取舍的利益点之一，除非你一辈子希望做专家而不想作为管理者。

再次，这根本就是个不同角色技能的问题，怎么摆到一块儿去比了呢？

你有你的优势，你可能有领导才能，你可能有管理技能，你可能善于待人处事，你可能善于与领导沟通，你可能被领导认为是属于忠诚可靠的那种人，而这些不一定是你的手下具有的。这就好像比谁的证书好谁来做经理一样，天底下就很少有这种事儿，做财务经理不是比谁的会计知识好的，这个你得先整明白了。

你的手下再怎么问，他也是停留在专业技能上，这个正是对你的补充。有空的时候琢磨琢磨，为什么是你当了经理而不是他？最糟糕的情况是这样的：除了会计，你也没有什么其他的能力可以让你与你的手下区别开来的了。如果那样，已经不是他问不问、你讲不讲的问题了，很可能是你的离职在哪天的问题了。

最后，我们再谈谈不想培养出一个白眼狼这件事情。

另外，这个也取决于你的价值观了，如果一个财务经理的价值观是：作为职业经理人，不将自己的个人喜好和善恶标准完全应用到工作中，那他可能这样认为：培养手下人要从工作角度全面培养，尽管有一天他可能会走，我也可能会走，这不是人与人之间的事情，这是工作上的事情。

还有，也要看你的管理经验，有很多年轻人心浮气躁、急功近利，自己整不清楚职业发展的规律而胡来，这个你要调-教的，如果一个人是因为知识有限、认识不到而乱来，那是非常容易改变的，因为在你培养一个人的过程中，本来就包含了专业技能、团队精神、个人品质、职业发展等各个方面的素养，而不仅仅是专业技能，我们花费在改变一个人的观念和思想上的精力可能要远远大于教给他专业知识，专业知识在态度的作用下有很多获取渠道，而态度的培养更主要的是靠企业和直接主管。

因此，如果你是个合格的经理，你可以优化掉一个潜在的白眼狼，或者可以将其改造成为一个忠诚而恪尽职守的人才，这些都是由财务经理的价值观和技能决定的，而不仅仅是那个手下人怎样怎样，作为财务经理，要以积极正面的态度来评估局面，迎接挑战，给自己一次提高的机会。

1．公司利益高于一切

公司是大家生存的平台，个人利益一旦与之发生冲突，就必须在理解的基础上进行避让。这样做的原因是，当大家的生存平台被破坏之后，个人利益根本无从谈起。

2．团队 至高无上

团队 是基业长青的生命线，特别是像我们这样以系统为生的公司，必须以此为基础，使团队至上的理念成为我们的生活和工作方式。

3．主管必须是架宣传机器

主管的首要职责就是宣传企业的标准和规范，这也是公司最主要的生存原则！所有的主管都要成为收音机，时刻播放这些生存原则，以便每一个人可以去感受，可以去接受具体的工作要求和工作标准。不要轻易责怪员工，在这之前，主管首先要做的就是，你是否无时无刻地尽到了提醒的责任。

4．说服力就是生命力

销售和服务工作的一切都与说服力相关！销售部门所有人的水平提高和业绩情况，无一不与说服力相关，说服力是我们赖以维持生命的脉搏，说服力直接决定了销售人员的未来。

5．上去或者出去

企业中的一切都与学习相关，所以生存的第一要义就是学习和实践。不善于学习的人，实际是选择落后，实际是在选择离开。

6．认真的人面前没有困难，尊严来自于认真

完美来自认真！

认真的人，所犯的错误就会少一些；认真的人，总能找到问题的解决办法；如果不想让问题成堆，再找理由去解释这一切，那么，认真些，再认真些！永远记住，个人尊严只能来自于认真的.态度。

7．主动就是效率，主动、主动、再主动

效率来自于自己的主动，主动的人是人人都想要有的朋友。永远要记住，在一切困难的时候，可以帮助你的绝不是运气，而是主动精神。

8．在企业中，先有专业精神，后有人

企业中有各种各样的人，但任何企业中总有些人的存在是没有意义的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚赖，他们只是企业中可有可无的人。

9．沟通能消除一切障碍

不要怕沟通中的麻烦，如果你不想面对更大的麻烦，你就沟通，就要协调周围的一切。顺利不会自天而下，这是沟通的结果。

10．用老板的标准要求自己

利益的分配与责任相关，但企业利益的规模却直接关系到所有人，所以每一个人为谋求自身利益的扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的ceo、你的主管、你的项目协调人，都是你的老板，你要超越他们，否则你就永远是他们的指责对象。

11．不要解释，要结果

竞争社会中，解释是没有意义的，这意味着你想要别人来承担责任。如果你不希望看到不好的结果，那么你就要尽可能去改变过程。永远记住，业绩会说话；成就会说话。

12．不要编造结果，要卷起袖子干活

不要用可怕的结果吓唬自己，吓唬别人，自先卷起袖子去干活，只有这样才知道结果是否真的很可怕。经验表明，95%以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自己消失。

13．做事三要素，计划、目标和时间

永远要有计划，永远要知道目标，永远不要忘了看时间

14．规范就是权威，规范是一种精神

有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把这个视为是必须的。规范是一种精神，一种可贵的精神，没有规范，就没有权威，规范意味着你不仅懂得做事，而且懂得如果做好它。

15．响应是价值的最佳体现

价值如果体现？这需要建立在别人对你的需要程度上！所以，每当有人寻求支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。

16．推诿无效

在问题面前，在漏洞面前，最不好的做法就是推诿。推诿在团队中是无效的，团队不是一个人组成的，总是推诿的人，就犹如机器中的沙子，会让其他人感觉特别别扭，所以推诿并不能真的推诿，推诿是自己骗自己的行为，而且总是会让人记起你的错误。

17．价值、成就由别人评说

很多人喜欢自己说自己有多么的棒，多么的了不起，这在一个团队中是不可取的，价值永远是相对别人而言的，因此应该由别人来评说，而不是自己。所以，功劳还是由别人来说的好，而团队方式恰恰可以保证给予客观的评价。

18．把事情做在前面

什么算是把事情做好的标准？只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后！如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很好！同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。让人挑刺是很难受的，做在前面就可以避免被挑刺！

19．简单、简单、再简单

不要太夸张，不要虚张声势，不要在结论前再罗嗦，直接讲出结果！同样的一件事情，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的。

20．珍惜公司声誉

代理商做的不是具体的业务，实际做的是声誉！因此，对于声誉，必须珍惜，再珍惜。

财务管理团队协议书简短篇九

甲方：

法定代表人：

地址：

乙方。

法定代表人。

地址：

根据《中华人民共和国公司法》《会计法》和财政部《代理记帐管理办法》等有关法律、法规的规定，甲方决定在企业改制、收购兼并、管理层收购(mbo)、资产重组、资产管理和投融资等资本运营事项方面聘请乙方作为常年财务顾问，乙方同意担任甲方的常年财务顾问。甲乙双方在“平等自愿、诚实守信、互惠互利、长期合作”的原则基础上，经友好协商，达成以下协议。

一、常年财务顾问的服务内容、方式和费用。

乙方提供的常年财务顾问分为日常咨询服务和专项顾问服务两大类。日常咨询服务为基本服务;专项顾问服务为选择性服务，是在日常咨询服务的基础上，乙方根据甲方需要，利用自身专业优势，就特定项目提供的深入财务顾问服务。

(一)日常咨询服务。

服务内容。

1、代理记帐报税：乙方为甲方提供代理记账服务，内容为乙方做好各类纳税报表，会计凭证及帐册，每年年底之前做好各类综合报表，年检报表等各种财务所需账目凭证，保证甲方正常营业。

2、政策法规咨询：乙方利用本公司财务资讯网络及时发布与资本运营相关的国家政策、法律法规等，并为企业资本运营提供相关的法律、法规、政策咨询服务，帮助企业正确理解与运用。

3、企业项目发布：乙方利用自身的资源优势，及时发布各类财经和企业有关产权交易与投融资等资本运营方面的需求信息，同时甲方可以利用乙方的网站进行项目的发布和推介。

4、财务咨询：为客户提升财务管理能力、降低财务成本、税务策划、融资安排等提供财务咨询，推介创新业务品种，为客户资金风险管理和债务管理提供财务咨询。

5、投融资咨询：当企业进行项目投资与重大资金运用时，或者企业直接融资时机成熟以及产生间接融资需求时，乙方提供基本的投融资咨询服务。

6、产业、行业信息与业务指南：乙方利用本公司网站提供宏观经济、产业发展的最新动态以及行业信息和有关研究报告，并为甲方提供自身经营所涉及的业务指南。

服务方式。

1、为提高日常咨询服务的效率、降低成本，双方同意以乙方的网站()作为日常咨询服务的主要渠道。甲方通过乙方网站提交项目发布需求和顾问咨询需求，乙方通过网站平台发布日常咨询服务之相关信息和咨询意见等。

2、双方根据实际需要，可采用实地调研考察、定期举办培训研讨会和双方会晤等交流方式。

财务顾问费用。

1、乙方作为甲方聘请的常年财务顾问，按年度向甲方收取日常咨询服务费用共计人民币元整。在本协议签订后10日内(一次性/分次)支付，付款方式为银行转账。

开户银行：交通银行发展大道支行。

乙方账户：xx1710756。

2、双方认为需要进行实地调研、定期培训或双方会晤等交流方式，由甲方负担实际发生的费用。

(二)专项顾问服务。

服务内容。

1、年度财务分析报告：公司财务状况垂直比较分析和行业比较分析;年度财务指标预测和敏感性分析;年度资本运营和经营管理情况分析。

2、独立财务顾问报告：为企业(上市公司)关联交易、资产或债务重组、收购兼并等涉及公司控制权变化的重大事项出具独立财务顾问报告。

3、直接融资顾问：包括企业融资和项目融资，以及对股权或债权融资方式进行比较、选择、建议和实施。

(1)企业融资：依据企业需求、市场状况，为企业量身定做融资方案，包括私募、ipo、增发、配股、可转债、公司债券等，并负责编制有关文件，协调承销商、会计师事务所、律师事务所等中介机构开展工作，协助报批和实施。

(2)项目融资：协助企业编制项目融资的商业计划书，组织项目融资推介，安排商务谈判并促成交易。

4、企业重组顾问：为企业股份制改造、资产/债务重组设计方案，编写改制和重组文件，在方案实施过程中提供顾问服务，并协调其他中介机构。

5、兼并收购顾问：为企业兼并收购境内外上市公司(或非上市公司)物色筛选目标公司;实施尽职调查;对目标公司进行合理评估，协助分析和规避财务风险、法律风险;协助制定和实施并购方案;设计和安排过桥融资;协助与地方政府、证监会、财政部的沟通和协调，协助有关文件的报备和审批。

6、管理层收购(mbo)及员工持股计划(esop)：管理层和员工持股方案的设计;收购主体的设计和组建;收购融资方案设计和支持;相关部门的沟通和协调，协助有关文件的报备和审批。

8、管理咨询：针对企业的行业背景和发展现状，为企业可持续发展提供长期战略规划和管理咨询;协助企业建立健全法人治理结构、完善内部管理。

服务方式。

1、专项顾问服务的方式，由双方根据实际需要另行签署协议确定。

财务顾问费用。

1、甲方需要乙方提供专项顾问服务时，由双方另行签订协议，明确专项顾问服务的具体内容和收费金额，乙方承诺对甲方按低于非会员客户10%-20%的优惠标准收取专项顾问费用。

二、双方的责任和义务。

(一)甲方的责任。

1、配合乙方工作，并为乙方提供必要的便利条件。

2、向乙方提供有关企业改制、兼并收购、管理层收购(mbo)、资产重组、资产管理和投融资等资本运营方面顾问咨询所需的基本资料和相关信息等，并确保真实、准确、完整。

3、按双方协定及时向乙方支付常年财务顾问费和相关费用。

4、甲方应承担保密义务，未经乙方许可，甲方不得向第三方提供(披露)乙方提交给甲方的材料与文件，以及转载从乙方网站上获得的信息。

(二)乙方的义务。

1、乙方保证按照本合同的规定全面、及时地履行本合同。

2、乙方承诺不接受任何针对甲方的敌意业务委托，并将尽最大努力维护甲方的利益。

3、乙方谋求与甲方进行长期稳定的业务合作，负责建立维护本公司网站，确保其正常运行。

4、乙方应承担保密义务，未经甲方许可，乙方不得向第三方提供(披露)甲方提交乙方使用的材料与文件。

三、协议的效力与违约责任。

1、本协议生效后，除双方商定或不可抗拒的原因外，任何一方不得单方解除本协议。

2、任何一方不履行本协议规定的义务，均须依法承担相应的违约责任。

3、本协议一式贰份，双方各执壹份。未尽事宜，经双方磋商后，可另立补充协议，具有同等法律效力。

4、本协议自双方签字盖章之日起生效，甲方按本协议约定支付日常咨询服务年费后，开始为甲方提供顾问服务。

5、本协议有效期一年。在合同期限到期前30天，若任一方未书面通知对方终止合同，则本合同有效期自动延长一年，此后也依次执行。

甲方(公章)：乙方(公章)：

法定代表人(或授权人)：法定代表人(或授权人)：

签约日期：