人力资源员工协议书如何写(大全10篇)

总结让我们明白过往的经验和教训，为未来的决策提供依据。完美的总结需要我们有足够的耐心和时间来对过去的经历进行梳理和反思。以下是一些有效应对压力的方法，希望能帮助大家保持心理健康。

人力资源员工协议书如何写篇一

一份轻松工作的首要特征就是：工作不需要花太多力气，不加班，工作没压力，轻轻松松可以把工作完成。这样的“人才”是公司需要的吗?下面考试网小编为大家整理了人力资源如何看待员工翅膀硬就飞走了，仅供参考。

公司老板雇你，也就意味着买断了你的一天8小时甚至以上，在这个时段以内，不管是体力还是脑力，你所创造的一切价值皆属于公司——这对老板来说，是可以量化的。

员工是否优秀，在于企业如何去培养员工。如果企业不敢放手培养员工，而员工又无法在公司里得到上升空间或者能力的提升，一旦翅膀硬了就会转身离去。

“栽培员工，让他们强大到足以离开。”

后边还要配搭一句：“对他们好，好到让他们想要留下来。”

挺高的境界。

这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的，这厮是一个花花公子，老嬉皮士。不过，这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。

他这句话，基本说到了职场“东家”与”员工“博弈最终极的问题，值得深思。

公司为什么要栽培员工?

在职场，一般的优秀企业，都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。

一来，内部员工更值得信赖。

企业对内部员工大多知根知底，摸透了脾气秉性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信赖度明显超过新人，可降低公司风险。

二来，内部员工更值得托付。

内部员工熟悉公司业务，与公司企业文化匹配度更高，他们也更加认可公司，忠诚度明显高于新人，比起空降的新人，公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。

所以说，员工如果是一个好苗子，领导就会不遗余力地浇灌他，希望他茁壮成长。

会考虑员工翅膀硬就飞走的情况吗?

答案是：当然。

彼得原理曰：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工突破了彼得原理，就像我们平时打游戏一样，一直通关，一直胜任，一直进化。那么，是游戏，总会有最后一个大boss，战胜了，就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。

对于这种人才，每个领导都是爱恨交加。

小李，创业公司员工，月薪1万。2年前，他刚刚毕业，就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩，当年，从他提交的一个非常不成熟的策划案，看出了他的某些潜力，就破格将零经验的他录用了。如今，小李经过历练，已经成长为一个能力极强的决策者，并带领着公司团队抢占市场，却在不久前提交了辞职申请书。

老板看到后，沉默了良久，说：“你先回去，我想想。”随后，就让hr为他安排了离职事宜。

从离职到彻底离开，小李和老板一句话都未曾说过，两个人都默契地保持着沉默。

而同事这边，却展开了火热的讨论，有人说，小李被对手公司挖走了，见利忘义。还有人说，小李可能与老板意见不合，所以就走了。说法不一。

后来，有人为公司打抱不平，就跟老板说：“小李这样做，你就这样轻易同意了?”

“公司成立两年多了，来了很多人，也走了很多。他只是其中一个而已，可能，咱们这里对于两年前的他来说，确实是非常不错的选择，但如今，他手里有了更多的选择权，为什么要留下他?如果，咱们公司的员工入职之后，一年、两年后，都发现自己很难再找到其他工作，简历也不漂亮，工作经历也难以启齿，感觉自己毫无市场竞争能力了，不得不在这里混下去，那才是最可怕的事情啊。”

“咱们是创业公司，平台没什么大名气，如果离职员工不是靠平台的名字，

人力资源员工协议书如何写篇二

每到年终，人力资源部都要做薪酬调整计划，会根据公司效益好坏来调整加薪幅度和额度。加薪，固然是好事，可是想要获得老板和员工的满意，确实是个难题。员工老是会抱怨加薪太少或者是不公平，老板却会觉得成本上升了效益没提高，这也是我们人力资源从业者成为“夹心人”的头疼事儿啊。

说实话，薪酬是人人都关注的事情，人嘛，肯定是希望工资越高越好，尤其是在这个物价飞涨的年代。年底加薪，当然是好事情。可是，即使绝大多数的企业要求员工薪资保密，可事实上大家都在口耳相传中都知根知底了。自然就会滋生了攀比心理，有人会觉得不公平而产生一些消极对抗心理。大多数人还是认为，平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平;员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度通常会下降;而且员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。

。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满;二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降;三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显;而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。

。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满。

加薪的最好结果是人工成本的`绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。

还有一点是，加薪可能还会导致内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。

作为企业来说，人工成本下降自然是好事;而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。

从某种意义上来说，企业永远无法满足员工满意度，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是对企业贡献度较高的员工满意就足矣了。

站在员工的角度来讲，业绩做得好的时候，每年年终的时候，薪酬都该有所调整哦。每个人肯定是希望自己的工作被认可，付出得到回报嘛。加薪最实在的当然是物质奖励，不过我们公司有些福利也不错。

年终调薪在员工看来似乎是天经地义的事，可是企业老板却会很担忧。如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少?就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率呢?这需要认真的市场调查后，结合本企业的实际才能去操作。

一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。

另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。

简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：

外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。

通过评估各岗位的相对价值和重要性，可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准)，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。

职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人;而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。

改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在1000～1600元，中值为1300元;经理是六级工资，范围在1200～1800元，中值在1400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。

改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。

任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。

并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果会更好，如：良好的福利、合理的晋升、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。

工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。

人力资源员工协议书如何写篇三

为什么要把留住员工作为公司的第一要务?好处显而易见。

公司无需浪费金钱来招聘和培训新员工，而且现有员工也可以保持较高的工作效率，不必为等新员工迎头赶上而浪费时间。事实上，雇员保留服务公司retensa的总裁赫克特(chason hecht)说，当公司不用花费无尽的时间来重新安置和培训新员工时，就“更容易集中精力来进行创新和发展，而不是一直原地踏步。如果我们经常把时间花在重新招聘，培训新员工，重新建立员工关系上，我们就没有时间”做那些重要的事情了。

保持各任职年限员工的稳定性有助于公司的成功。尤其重要的是，要留住经验丰富的员工，并充分利用其知识和技能，因为这些员工可以：帮助引导战略规划。在公司长期工作的员工对公司，对产品和整个行业都非常了解，他们积累了大量的知识，只等着释放。财产和事故保险公司acuity的774名员工中，55%的员工在公司工作时间超过六年。

该公司让老员工参与制定“公司的战略计划，参与各部门联合组成的委员会”， 在acuity工作长达18年的主要索赔案件总经理拉尔森(sara e. larson)说，“其他部门和员工靠这些老员工告诉他们过去实施的哪些措施是有效的，哪些是无效的”，以避免重复过去的错误。

在公司工作多年的员工已经掌握了自己岗位所需的技能，是跨部门培训的'首选对象，跨部门培训有助于提高公司的效率及适应性。cxtec公司对很多老员工进行了跨部门培训。“他们不断学习技能，这意味着部分员工休假时，我们能够及时调整，”该公司副总裁和首席运营官阿什金(barbara ashkin)说。

例如，该公司对在公司工作九年的应收账款员工进行跨部门培训，学习应付账款员工的业务。阿什金解释说，这两种工作差别很大，应收账款员工负责根据销售订单给予商业信贷，跟踪收账，而应付账款员工负责对卖主进行支付。因为应收账款的老员工受过跨部门培训，应付账款员工休产假的时候，他们可以来帮忙。

“我们不必另外招聘临时员工，”阿什金说，并且受过跨部门培训的员工效率也更高，因为他们对其他员工和公司已经熟悉了。

让老员工与经验相对欠缺的员工一起工作，是充分利用老员工的知识的最好方法之一。建筑设计公司kahler slater有意安排资深员工与新员工在同一个项目工作。“在很大程度上来说，我们的职业仍然带有学徒性质，需要在工作中学习。这就是老员工格外重要的地方。”该公司的负责人之一、人力资源经理霍基(john horky)说，“我们评估项目的复杂性的时候，会指派能够胜任的员工来做，也会指派需要再努把力才能胜任的员工共同参与。我们会在他们周围安排人来教他们。”

指导本身对每个参与其中的员工都有好处：接受指导的员工可以学习新技能，进行指导的资深员工能够感受到别人的欣赏，并获得新的视角，公司也得到了成长。“经验相对欠缺的设计师来咨询如何解决某个具体的技术问题的时候，资深工程师会感到很高兴，”霍基说，“能够与他人分享我的专业知识，我个人也会从中获得极大的满足感;坦白说，这证明了我的才华。”

图片设计副经理蒂丁(kurt thieding)在kahler slater公司工作已经九年了，他也认为指导新员工对老员工也有好处。“指导我属下的三个新员工的好处在于，他们总能给我带来挑战。他们可能会拿出新的解决方案。与他们谈话不是单向的，我也开阔了思路，发现了不同的视角。”

在cxtec公司，经验丰富的员工帮助对其他员工进行培训。老员工，或坐到公司最高位置的销售人员，每周都要主持圆桌会议，会上，员工讨论他们在在线培训课堂上学到的知识。阿什金说，这样的培训角色对老员工是一种挑战，也确立了他们的领导地位，公司也从中获益。“我们的优势之一在于公司不但留住了老员工，而且能够充分利用他们的知识，帮助我们的新人成长，因此我们可以继续帮助我们的客户。”

通过团队建设社区服务项目培育企业文化

团队建设的练习活动很好，但是只有当团队建设在现实世界中有影响力的时候，团队建设才具有生命力。“要在内部创造一个社区，可以通过在外部创造一个社区的方式来实现，”赫克特说。

cxtec公司的“帮助贫困家庭”项目的带头人特里坡蒂说，cxtec希望每位员工都能做一些慈善工作。“我们对29个慈善团体提供过支持，并允许员工在工作时间做义工，”阿什金补充说。

阿什金说，发起各主要团体活动的关键人物一般是老员工。老员工通过组织服务项目，不但能为新员工树立团队建设的榜样，还能恢复他们对自己工作的兴趣。正如雇员保留专家赫克特所说，“可能他们的工作有点单调，但下个月他们将去另外一个社区，为别的家庭提供帮助。这为员工提供了谈论的话题，就这样人力资源负责人在工作场所建立起了一个社区。”

留住在公司工作多年的员工益处颇多，但是“也存在很大挑战，即现有员工产生自满情绪，缺乏新鲜血液的注入，以及来自外界的新鲜创意”，管理及公司发展专业咨询公司summit consulting group inc.的总裁韦斯(alan weiss)说。

“满足这些员工的其他需要、愿望和期望值，”赫克特建议说，“在公司工作多年的员工需要改变。”只是一再地给他们同样的福利，无法满足他们新的需要。例如，老员工可能以前对商务旅行机会感兴趣，但是他们现在刚刚组建了家庭，更想呆在家里;他们之前可能喜欢灵活一点，通过轮值晚班来增加收入，但现在出于不断变化的健康需要，更喜欢固定安排白天的时间工作;或者他可能以前需要现场的儿童护理员，但现在需要有人看护老人。赫克特的建议是：“问问他们需要什么。”

专家建议采取以下工作改进措施来保持老员工的满足感，让他们长期留在公司

提高工作时间的灵活度。老员工希望有灵活的工作时间，来帮助他们平衡工作和生活中的其他事情。刚刚建立家庭或是有年迈的父母需要照顾的员工，经常会提到弹性工作制及工作与生活间的平衡，然而年轻的员工如何呢?刚刚高中或是大学毕业的员工呢?对他们来说，弹性工作制似乎也是个经常提起的话题。

“旧的思维方式是用钱来解决所有问题，然而钱不是关键，”贝内特(rob bennett)说。他是网站财富自由博客(financial freedom blog)的撰写者，还著有passion saving： the path to plentiful free time and soul-satisfying work一书。

cxtec公司的管理层明白，“对于资深的、最佳的销售人员来说什么最重要，要由他们自己来定义，我们只要听着就可以了。在家里办公，改变工作时间和实行弹性工作制对他们来说是最重要的事情，”阿什金说。

人力资源员工协议书如何写篇四

很多hr伙伴遇到这样的问题：员工告诉公司不用给他缴纳社保，直接发现金给他，并愿意签订自愿放弃社保的承诺书，那么，这样做可行么?下面考试网小编为大家讲述了人力资源如何应对员工强烈要求不缴纳社保，仅参考。

首先员工的承诺书并不具有法律效应，所以公司不能免除自己法定的缴费义务，如果劳动者发生人身伤害构成工伤，用人单位将会产生更大的'损失。

其次，应向员工解释不缴纳社会保险，表面上员工的工资多了，但其在养老、医疗、失业等情况下也就失去了社会保障，这些风险如果由自己承担，是难以应对的。

所以这样做是不可行的。

宋某于2015年8月4日入职上海市某公司，入职时宋某出具《申请书》自愿放弃购买社会保险。

2016年3月17日至2016年4月1日，宋某由于旧病复发，请假前往医院住院治疗，共花费医疗费96448元，该费用由宋某自行垫付。该医院出具《疾病诊断证明书》及《出院通知书》，医嘱建议全休三个月。

2016年8月1日，宋某返回公司上班，打算向公司申请报销一部分医疗费用，但是与公司发生争议。该公司不同意支付，“打官司”开始了：

仲裁和一审法院认为公司未缴社保导致宋某不能报销医疗费，公司需承担责任。一审法院判公司需支付宋某医疗费56554.2元。

公司认为宋某在职时未能及时参保，宋某亦有责任，不同意支付医疗费56554.2元。宋某认为公司未为其缴纳社保费用的责任在公司，公司应当承担医疗费。

法院经审理认为，宋某虽签订了放弃购买社会保险的承诺，但其放弃属于违反法律强制性规定的义务，应认定为无效。

宋某于2016年3月17日至2016年4月1日在医院住院治疗，按照现有法律法规，如果用人单位未能依法为员工缴纳医保费的，未缴纳期间所属职工发生的医疗费用，由用人单位按相关规定承担，赔偿员工损失。

因此，在上述时间段发生的医疗费用人单位应予以承担。一审法院经核算，公司应向宋某支付医疗费56554.2元正确。

该公司依旧不同意支付，向高级人民法院申请再审

高级人民法院审理此案后表示：原审做得对，驳回了该公司的再审申请。

经核算，公司应向宋某支付医疗费56554.2元，原审判决该公司向宋仁前支付医疗费56554.2元正确。

看完案例，hr小伙伴是不是都方了。

社会保险基金按照保险类型确定资金来源，逐步实行社会统筹。用人单位和劳动者必须依法参加社保，缴纳社会保险费。

所以，对用人单位而言缴纳社保是法定义务，是无法规避的，自愿放弃社保申请书对用人单位是没有法律效力的!并且还会使用人单位面临很多风险。

人力资源员工协议书如何写篇五

摘要：文章从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，论述了培训及培训方案设计的重要性，对培训方案的各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况如何择优处理，最终制定出一个有效的培训方案。

关键词：培训理论培训方案要素设计。

员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识。从实践中产生的人才必需接受新的培训，来弥补自身知识的缺陷。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。

一、培训理论的研究及发展。

自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

1.培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

2.培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。

3.培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。

4.培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。

总之，现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训(1900-1930)、行为科学时期的培训(1930-1960)、系统理论时期的培训(1960-)三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系;行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系;到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：

其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

(一)培训需求分析。

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定。

培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。对培训需求进行分析后就可以设计具体的培训方案。

(二)培训方案各组成要素分析。

1.培训目标的设置设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么?希望员工通过培训后能够干什么?希望员工通过培训后有哪些改变?明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2.培训内容的选择。一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。

技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

素质培训，这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的.“职务”之间的差异所决定的。

3.谁来指导培训。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验;其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能;最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本;另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

4.确定受训者。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

5.培训日期的选择。员工培训方案的设计必须做到何时需要何种培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟组织;第二，员工即将晋升或岗位轮换;第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工;第四，满足补救的需要。

在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

6.培训方法的选择。组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。

(1)讲授法。讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件;讲授要有系统性，条理清楚，重点突出;讲授时语言要清晰，生动准确;必要时应用板书。

(2)演示法。演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：示范前准备好所有的用具，搁置整齐;让每个受训者都能看清示范物;示范完毕，让每个受中者试一试;对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

(3)案例法。案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例教学法要求：内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变;教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值;教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

7.培训场所及设备的选择。培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

员工培训是集培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。

(三)培训方案的评估及完善。

培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：

1.内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择。

2.反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。

3.学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节约，生产事故的减少等可测量的收益;隐性收益则是指企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案不成功，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

参考文献：

1.彭剑锋,包政主编.人员甄选录用与培训卷.中国人民大学出版社，1993年版。

2.余凯成,程文文,陈维政编著.人力资源管理.大连理工大学出版社，1999年版。

4.洛丝特著.人力资源管理.中国人民大学出版社，1999年版。

5.欧炳进，张育新，林克慧编.人事管理学.广东高等教育出版社，1986年版。

7.中国改革全书・劳动工资体制改革卷.1978～1991年，大连出版社。

8.胡振君.“你对培训知多少?”，行政与人事，2000(4)。

9.龚亚平著.企业培训方案评价研究.1997年硕士论文。

10.彭剑茹著.企业管理人员培训需求分析研究.1997年硕士论文。

人力资源员工协议书如何写篇六

hr更应该从专业角度出发，主动解决人才干不好，跟不上，留不住的问题。下面考试网小编为大家讲述了人力资源hr如何解决优秀员工都被中层折磨走的问题。

前不久，公司一个工作好几年的博士突然离职，理由是更喜欢高校，新工作离家近。后来一次吃饭时我直截了当的问他：“当时到底为什么突然辞职了?”

“实在不想呆了，我们领导……”他打开了话匣子。

工作的这几年，领导总是说东说西瞎指挥，他感觉不到应有的尊重和支持，又因为性格耿直，和领导相处别扭，生了罅隙。离职几个月后，和我聊起还是满满的不能释怀。

记得他来公司的时候，博士屈指可数，而他专业能力又和核心业务非常匹配，天时地利都有了，正可大干一场。

偏偏差了人和。

难怪有人说，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

在许多人眼里，组织中的中层管理者多数时候充当的仅仅是信息传递者、联络人、任务分配者等角色，在信息技术推动组织日益扁平化的今天，他们的作用似乎在不断下降，甚至可有可无。

但麦肯锡的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

前段时间有篇热文《70%的优秀员工，都是被平庸的中层折磨走的》，指出，“如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。”

这并不夸张。中层管理者成为企业的战略资源已成为新共识。

彭剑锋曾指出：“一个企业真正的战略性资源，是干部。中层干部是组织的腰，腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气。‘腰’不行组织就‘拉稀’，组织就没有支撑。”

归根结底，是因为在如今的组织环境下，个体与组织关系发生了根本变化——以生产要素为驱动的生产关系变为以“人”为驱动的生产关系。

对组织来说，每一个部门都是一个子系统，而中层管理者则是该系统的塑造者，他的作用绝不仅是凸显自己的非凡能力，而是打造一种适合“人才”成长的生态环境。

以前企业管理谈个人奉献和对组织忠诚，如今谈的是对职业忠诚，组织和员工之间讲究“合伙”的概念，双方关系更多建立在契约精神上。

换句话说，人心更难估摸了，队伍更难带了，上通下达的中层作用也更重要了。

中层作为各个子系统的组织气氛、团队状态等最核心的影响因素，其履职能力和水平如何，将直接影响到团队的凝聚力、创造力。

对他们来说，业务技能是基础要求，善于凝聚合力则成为拉开差距的重要软实力，这就要求他们不仅要能够自我驱动，还要具有驱动人才的能力。

中层管理者必须对组织人力资源，尤其是本系统的人力资源开发、使用与维护负起责任。

然而理想丰满，现实骨感。职场中hr们花尽心思招聘来的优秀员工被平庸中层折磨走的案例屡见不鲜。

“面对员工的离开，有时作为hr真的无可奈何。知道很多问题和原因，也跟相关负责人反映了，但最可怕的是，他们自己并不以为然，总觉得自己没什么问题，还把改进的责任和要求全推给hr。”

hr们痛心疾首、委屈万分。但不要心急，我们一起交流学习破解大法才是正道。

hr必须明确企业的用人理念，明确各种规则的制定初衷到底是“管人”还是“激发员工积极性”。

进而在合法合规、必要的管理规范基础上，对公司各种规章制度进行全面、系统的梳理，着重调整、修改与用人理念不一致甚至相违背的管理制度，优化流程，化繁为简。

一旦确定，则强化加强培训和宣传，使无论中高层管理者还是普遍员工人人知晓、人人遵守。

组织目标是什么?岗位需要员工做什么?做的好或不好，评判标准是什么?好或不好的结果分别是什么?评判的结果不服怎么办?……如果这些问题，人人明白无误，不仅将助于增强中层执行力，也能最大限度的杜绝组织“潜规则”的蔓延。

相反的，如果这些“明规则”含糊不清、形同虚设，“潜规则”必然横行，无形中就给了中层管理者“寻租”的空间，必将败坏企业风气。

优秀员工有技术有本领，对职业发展、物质水平或精神层面往往也有更高的追求，反过来，也就意味着他对以上某些方面的不满足有更高的不容忍。

一旦离职，给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：替换成本、新入职员工的培训成本、新老员工业绩差异的成本、法定经济补偿成本、离职管理成本。

据美国管理协会(ama)的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。更不用说存储于优秀员工头脑中的70%的核心知识了。

优秀员工离职的成本和风险这么高，作为hr光“无可奈何”叹息怎么行?!

不同行业、企业类型、不同区域的合理离职率不同，但有一个简单易行的办法：合理离职率标准要拿公司以往的统计数据对比分析，一般上下震动不超过10%应该就是ok的。

按照这个思路，在对中层管理者的年终考核时，最好把这项指标加进去。

通过综合企业历史离职数据、同行业优秀企业同部门的离职率等因素，确定部门的“合理离职率”，一旦超过，那么该部门负责人除了在奖金发放、职位升迁、特殊福利等方面受到影响，还将承担额外的离职成本。

在此情况下，再对中层管理者辅以管理理念、方法或技术等方面的培训才能事半功倍。

《财富》杂志前20家公司中有一家公司采取这样一种措施：

它要求部门经理画出危险图(满意坐标)：一条轴反映管理人员的具体工作表现;另一条轴反映员工离开公司的可能性。通过长时间的追踪，坐标系最终描绘出管理者触发雇员离职的风险点，通过分析后，在到达这些点之前，管理入员将采取一系列帮助雇员度过危险期的刺激措施。

刺激措施无外乎两类，即我们常说的保健因素(公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等)和激励因素(工作本身、认可、成就和责任)。

但每个人的需求点不同。我之蜜糖，彼之砒霜。

作为hr应该辅以自己的观察、调研或某些测评手段来确定，对即将到达危险点的员工来说，什么才是最有效的刺激。

人力资源员工协议书如何写篇七

在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和-谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

我国企业员工关系管理存在五大问题

目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：考试大论坛

第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

新劳动法下员工关系管理新挑战

当前形势下，员工关系管理面临很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全方位的深远影响。

其二，关于试用期员工关系管理的规定。针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，如试用期过长、过分压低劳动者在试用期内的工资、在试用期内随意解除劳动合同等，《劳动合同法》在一些地方有不同规定：1.试用期的期限明确规定为1个月、2个月和6个月；2.劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资之比例两种基准；3.在试用期中，用人单位解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由；4.明确了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；5.违法约定的试用期已经履行的，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付相当于每月满月工资的赔偿金。

其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

1.劳动者在该用人单位连续工作满十年的；2.用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；3.连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；4.用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。保密条款和竞业限制条款是用人单位用来保护商业秘密的重要手段。与以前规定相比，该条的主要变化在于：1.竞业限制的最长期限由三年变为了两年；2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按月支付；3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方约定执行。

最后，违约金适用范围的严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。为防止用人单位滥用违约金条款，保护劳动者的自主择业权，《劳动合同法》规定，只有在竞业限制和出资培训两种情形下，用人单位可以约定由劳动者承担违约金。这就意味着一般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。为此，对于用人单位来说，一方面需要通过对员工违约行为所给单位造成实际损失的举证，来合法有效地维护单位的合法权益；更为重要的是，企业必须加强正向激励，必须赋予员工关系中更多管理和沟通的要求。

上述五点分析了《劳动合同法》对于员工关系管理的一些影响。员工关系的管理不仅仅是应对法律，员工关系管理是以员工为基本内容的，最终的目的应该是促进员工和企业的共同、健康、和-谐成长，实现企业和员工双方的共赢。

如何加强员工关系管理

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和-谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。考试大－全国最大教育类网站(www．examda。com)

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的.人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化；适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

一个企业如果保持一定的员工流动率对于企业来说未必是一件坏事，毕竟新旧交替可以补充企业新鲜血液，让组织高度运转，但是过高的员工流失现象就要值得人力资源 管理部门引起重视，它不断不影响企业的生产经营，还会降低效率，给企业带来巨额的成本支出。

随着知识经济时代和信息化时代的高速发展，企业人才流失已经是一个无法避免的实施，面对严重的员工流失问题，处于漩涡中的企业人力资源管理部门不应该坐以待毙，而是应该积极出击，迎接和打好这场激烈的人才争夺大战，首先就要想方设法地抑制住企业员工流失的现象。

1.建立职业生涯设计，提升员工忠诚度

在人力资源报告中显示：目前很多企业缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划，很多企业没有明文规定员工职业生涯嘎吱规划，不能按制度进行执行，这严重殃及了企业的凝聚力和吸引力，这对企业的竞争力也是一大伤害。

因此时代光华管理培训网 认为企业要帮助员工制定发展规划，通过职业生涯的设计实现人力资源战略和企业战略的高度统一，使个人发展与组织发展紧密相连，因此小编认为一方面企业可以建立人力资源档案，对日常绩效考核及专门人才进行现有的评估，在专业技术和管理等方面进行开拓，另一方面要鼓励和帮助员工制定个人发展计划，提供咨询，保持上下级沟通渠道的畅通无阻，从而能适时调整计划。

2.重视员工培训，打造人力资本增值目标

企业要创造效益，就必须以人为本，而以人为本就要满足人的需求，因此必须对员工进行多方位的企业培训，无论是岗前培训还是岗位发展培训都是提升员工综合素质的一大表现。一方面员工可以进行业务知识的教育，另一方面也可以灌输企业文化的内容和要求，把制度、规范融于培训，让员工感受到组织对其的忠诚，从而加大企业人力资本增值。

除了通过培训以外，还要通过文化的灌输，加大组织共同目标的形成，激发员工的主观能动性，充分利用一切宣传手段，来创造浓厚的学习环境和氛围。树立榜样，让其感染和影响到组织成员，并通过培训教育促使组织成员系统的接受和认同组织。

3.实施科学激励，建立有效约束机制

在传统意义上的激励，很多企业认为仅仅是薪酬激励，其实时代光华小编告诉大家，不仅仅只有这一项，现如今期权激励已然成为一项行之有效的激励手段之一，组织期权以奖励给组织中有贡献的员工，更容易增强组织的凝聚力和向心力，以这种手段牢牢地守住员工，实现个人目标与组织目标的统一。

当然除了期权激励，培训激励也是一种方式，通过给予培训 机会，让那些核心有功得到升值，也增强了其对组织的忠诚度。但是，除了科学激励之外，也需要有一定的约束机制来打造企业，例如以kpi指标为核心的绩效考核体系打造员工的职业化，最终形成良好的企业运作。

人力资源员工协议书如何写篇八

当你被别人嫉妒的时候，问题很有可能出在自己身上，不要再那么盛气凌人，锋芒毕露，而是多一些宽容和分享，办公室的气氛就不会那么紧张了。

遭遇嫉妒，在大部分情况下，说明你有高人一等的本领，你应该为此高兴，并且从中看清自己的优势。

遇到观点不一致的情况，你可以效法周围人的态度保持沉默，不要总想着竭尽全力去说明别人。

在很多情况下，我们更关注“事”，却忽略了“情”，伤到别人和感情。其实，无论你做的事情多么正确，对方的想法多么肤浅，你都要采取能让对方接受的方式，选择合适的时间和场所提出自己的想法，而不是在大家面前指责别人的无能。

嫉妒者的心就像冰，要让他融化需要你的温度，能给他带来温情的方法，是赞赏他被人发现的品质，而这个品质恰恰也是你缺乏的。

希望得到别人的赞许，并不是要让自己的言行不出一丝纰漏，时时刻刻保持完美的形象。相反，如果你时常犯一些小错误，或者公开地谈一些自己做过的“傻事”，别人才容易与你亲近。

当你获得一些成就时，言谈中不要忘了感谢同伴的支持。当你得到公司的奖励时，拿出一些跟同事一起分享。这种非正式场合的交流，比在办公室里谈话更有作用。

由于出色的表现，老板会给你更多的机会，此时你最好在感谢老板器重的同时，提出其它同事帮忙，一起合作完成，而不再单打独斗，毕竟，就算你有单独完成任务的能力，也要顾及同事的心情，别把机会都抢光。

人力资源员工协议书如何写篇九

固定部分常常体现为基本工资、岗位工资、年功工资、福利津贴等，构成员工的基本保障性收入，和业绩高低没有关系。

房地产行业的浮动收入部分，常常体现为绩效工资，年度或季度奖金，销售提成，以股权、期权或其他中长期分配方式体现的中长期激励形式，还有在很多企业中实行的总裁特别奖。浮动收入往往和阶段性或长期目标达成情况挂钩。

薪酬结构的核心在于浮动部分所占比重大小。据此，企业可以选择高浮动，高稳定，或者折中的薪酬结构策略。其中，高浮动薪酬短期激励效果非常明显，当期的业绩马上反映到员工个人收入上，但是，往往会造成员工工作积极性高涨而安全性缺乏，企业内部文化趋向于竞争。高稳定薪酬正好相反，员工过于安全，而导致组织缺乏必要的活力。

中国房地产报：如果薪资设计不合理，将会给企业带来哪些负面影响？

吴小燕：房地产企业在薪酬体系设计中存在的典型问题可以概括为三大不公平：外部不公平、内部不公平、自我不公平。前两个不公平，往往体现在薪酬水平上，第三个不公平，则是薪酬结构设计不合理造成的。

外部不公平，是指本公司同类岗位的薪资水平和市场水平相比，是否具有合理的竞争力。对外部公平性的重视不够，往往导致员工大量流失，很多企业发现自己总是在给竞争对手培养人才，其中，薪资水平的竞争力如何，往往值得我们反思。

内部不公平，举个例子，正略钧策曾经遇到这样一家企业，工程部工程师的年收入普遍在5万~6万元之间，而财务部普通的会计出纳人员的年收入最低的5万元，最高的9万元。其中一部分原因是出纳人员普遍在公司工作年限相对比较长，而最主要的原因是财务负责人经常在老板面前诉说工作量大，员工忠诚度高。而且，员工中已经在蔓延一种“潜规则”：会哭才会有奶吃。只要提出离职，80%以上的人员都会得到加薪。而那些没有拿离职来威胁公司的员工，有的人已经三四年没有调过薪了。在内部公平性缺失的情况下，员工的满意度往往比外部公平性不足还糟糕。

自我不公平，简单说就是干好干坏一个样，干快干慢一个样。自我公平性不足，员工满意度不一定低，但是，往往会导致员工积极性不足，生产力低下。

吴小燕：确定薪资结构，需要解决两个问题。

首先，对于处于不同发展阶段的企业，在薪酬结构设计上也需要有不同的策略，例如处于创业期和高成长期的企业，可以选择较高的浮动收入，较低的福利政策，以充分激励员工工作的积极性和创造性；而企业进入发展平稳期后，可以适度降低浮动收入在薪酬总额中所占的比重。因为这个阶段企业内部管理的诉求点不在于竞争，而在于稳定。采取相对稳定的薪酬结构有助于增强员工的安全感。

第二个问题是，分别确定固定收入和浮动收入的组成成分。固定收入相对比较简单，主要是基本工资、岗位工资、年功工资等。从目前的行业发展态势来看，年功工资在薪酬总额中所占的比重有下降趋势。浮动收入则相对比较复杂，比如，对房地产行业来讲，有的公司浮动收入主要体现为根据单个项目独立核算而计提的项目奖金；而有的公司则刻意忽略项目之间的差异，而采用统一标准的绩效工资或年度奖金。又比如，以销售提成的设计为例，有的公司认为“我的产品做得足够好，销售只是简单的收入实现过程”，销售人员以固定工资和以综合考评为基础的绩效工资为主，不计提或仅仅计提很少的销售提成；当然，大部分的房地产企业，销售人员主要的收入还是来源于销售提成。

吴小燕：有的企业是采取谈判工资的做法。就像菜市场买菜，你要1万元，我给7000元，不行？好吧，8500元成交！这样做的结局就是我们常常会发现企业内存在大量的同岗不同酬，或刚加入公司的新人，工作经验和能力未必比老员工高，薪资却比老员工高出一大截。

那么，究竟应该如何为新员工定价？首先，公司要求一套符合我们前面谈到的三个公平原则的薪酬标准。新员工、老员工都是用同样的游戏规则来要求。新员工进来，首先要看其个人综合素质（往往包括个人知识背景、专业技能和相关经验、综合素质要求等）是否符合岗位标准。如果符合岗位标准，我们可以采用岗位基准工资标准。否则，可以适度向上或向下倾斜。

吴小燕：如果人力资源部门发现自己频频处于这种状态下，则需要反思本企业的薪酬标准是否实现了“外部公平”。如果只是偶尔出现这种情况，有的企业为了吸引特殊人才，会开辟个别“薪酬特区”；当然，人力资源部门常常也会发现自己不得不面对某些在薪酬上“自视过高”的应聘者，如果双方达不成一致，落花有意，流水无情，大多数时候只能选择放弃。

人力资源员工协议书如何写篇十

导语：纵观全球的商业巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光。在这个时候，我们要做好相应的员工培训，下面我们一起来看看培训的内容是什么吧。

在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如一句英国谚语：对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。可见正确的战略对企业发展是何等重要。那么，企业要建立科学的发展战略得修炼什么呢?一是会领先半步，炼就一双火眼金睛，灵光闪现就有战略眼光;二是找准自己的战略高地(位置);三是要善于把握自己相对优于对手的核心能力;四是通过“有所为有所不为”建立核心竞争优势;五是制定战略时要有危机意识、风险意识，可以借用外脑避免决策失误。

什么是战略眼光?以中国的万燕vcd、日本索尼的“随身听”和美国ibm为例。

还有ibm的“变名革命”。创始人老沃森1924年做出一项决定，变更原“计算制表记录公司”为“国际商用机器公司”(ibm)。此前，他根本没做过一笔国际业务。但这一战略决定引领ibm公司在20多年后成为世界上最大的公司。

再来看索尼以“随身听”享誉全球。其始创人留下的企业差异化战略“不喜欢做与别人同样的事”，以这一创新精神为代表，索尼把每项家电产品都推向极至。

纵观全球的商业巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光。先说本世纪初美国商人威廉·胡佛，1908年，当他认识到汽车必将取代马车成为人们代步工具后，毅然放弃他正为马车配套生产皮革制品的生意，转而生产真空吸尘器，他的决定引发了一个巨大的真空吸尘器市场;cnn总裁泰德·特纳以战略眼光，首开24小时不停顿播报新闻节目的先河;比尔·盖茨的战略眼光从把windows软件与ibm计算机捆绑销售中表现出来;迈克尔·戴尔的战略眼光则表现在抓住网络展开网上直销的先机。他们的战略眼光时时提醒人们：保持与时俱进的思想正是其眼光敏锐的温床。

这种战略眼光除了智慧灵机般地闪现，还展现出这些领导人坚定的决心和企业上下因此而形成的强大凝聚力。从他们身上不难看出，任何一个成功的企业要么有最出色的产品，要么采用了最恰当的生产、销售方式。随后，为抢占市场而采取攻击性营销策略;为保住市场而对顾客“甜言蜜语”;为了保持活力而不间断地对内部整顿;为取得社会认可而对外展现自身的文化和价值观。

而中国的企业家不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是让企业也具备智慧的头脑，第二是让企业的头脑学会不断学习和更新。

什么是具有“远虑”的企业发展战略呢?我认为，一家企业就像一个人在整个社会环境中寻找自己的位置一样：其一，要看清楚自己所处的市场环境;其二，要弄明白眼下消费潮流的走向，其中还包括某些产品的'特殊的市场规律。

例如饮料等一次性消耗品的市场优势在于，人们前一次的消费几乎不影响后来的消费，市场时时存在，并随着收入水平的增长而逐步扩大，该行业的企业不愁没饭吃，只不过受制于“恩格尔定律”即“食物支出在总支出中的比重呈下降趋势，市场的发展不如总体市场容量的发展快”而已。

而像家电类等耐用品比前者就呈市场劣势，在激烈的市场竞争中，耐用品的耐用性成为必然的要求，而一旦产品耐用，在人口没有重大增长的相对静态的条件下，在产品日益占据市场的同时，其市场容量则日益变小，不过它属于需求价格弹性小和需求收入弹性大的商品，能够从价格上涨和收入增长中获得更大的利润，利润率较高，一定程度上弥补了市场容量上的不足。

但耐用品市场容量日益饱和，市场开拓日益艰难的压力却是客观存在的;其三，要预测出未来5年自己行业的发展趋势。也就是说在分析了以上三者后，并找到自己的企业什么事能做，什么事不能做;什么事擅长，什么事不擅长;什么事有利，什么事不利，这些带有方向性，能改变决策和未来发展的走势。并以此来充实、规范自己，才能使自己的企业朝着可持续、稳健性的良性循环的方向发展。而只有制定出这种具有超前、长期、创新的发展战略，企业才不会因“逞一时之能而盲目扩张;遇少许风险会迷失方向，贪眼前暴利就偏离主业。”

同时，我们企业的战略决策也应当是针对目标的。如果目标定错了，经营战略决策也不会正确。我们许多国有企业曾经把产量作为第一目标，结果造成库存积压，卖不出去;后来一些企业又把销量作为第一指标，结果产品是卖出去了，但钱却收不回来，导致巨额应收账款被拖欠的“负增长”。

企业是当投资资本回报高于资本成本时，它才是真正意义上的“赚钱”。例如，当你的企业提出了“力争使顾客满意”的cs经营作为一个核心战略时，就要在制订任何计划，采取任何行动之前先回答这个问题：这是否有助于提高顾客的满意度?能，你就大力推行;不能，你就赶快打住，要做到这一点并不容易。