授权销售商授权书范文如何写(优秀13篇)

在我们的学习和工作生活中扮演着重要的角色。总结要有一定的结构和逻辑，使读者能够清晰地理解和吸收内容。在下面给大家展示一些值得一读的总结范文，希望能够启发大家写出更好的总结。

授权销售商授权书范文如何写篇一

委托单位：

法定代表人：

法人授权责任人姓名：

联系电话：

身份证号码：

工作单位：

现委托上述授权责任人作为我单位在____日常管理上的全权代表，代表法人签署相关文件，并承担相应的法律责任。

本授权有效期为此授权书签发之日起至法人代表书面声明本授权作废为止。

后附法定代表人身份证复印件(加盖人名章或签名)和法人授权责任人身份证复印件(加盖人名章或签名)。

委托单位：(盖章)。

法定代表人：(签名或盖章)。

授权销售商授权书范文如何写篇二

授权最初产生于20 世纪60 年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80 年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20 世纪90 年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。例如，通用汽车公司saturn 工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。saturn 内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即saturn 工人组成了150 个小组，每组15 人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，saturn 工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种saturn 承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。

( 二) 有效授权能使员工明确目标

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式. 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，管理者一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

( 三 ) 、 有效授权让员工有发展的空间

建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责。例如：甲骨文公司的内部有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35 岁甚至40 岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。

二、有效授权三个着力点

( 一) 确定授权对象

权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。

管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。

( 二) 明确授权内容

管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。

一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。

从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。

( 三) 授权方法选择

1. 充分授权

管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2. 不充分授权法

凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

3. 弹性授权法

管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

4. 制约授权法

管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5. 逐渐授权法

管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

三、如何有效授权

以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望借此与所有授权者和被授权者共勉。

( 一) 只做自己该做的事

1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2. 授权是管理最重要的组成部分。

3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

( 二) 信任是授权不可动摇的原则

1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2. 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

( 三) 目标是授权的灵魂

1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3. 设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

( 四) 自尊是授权的激励工具

1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2. 选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

( 五) 愈注意反馈，授权离成功愈近

1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2. 选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”

3. 自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。

4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。

6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。

小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。

( 六) 寻找授权适度的平衡点

1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。

2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。

3. 踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权力；接受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力分享；接受权力分享的限制；与员工一同回顾现实；寻找权力分享不足的线索；接触相互协调的文化。

小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民-主之中，而是存在于适度的授权活动中。

( 七) 有效授权，始于聆听，终于回答

1. 管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。

2. 共鸣倾听：沟通专家估计：10 ％是通过口述得词语来进行的，另外30 ％是通过声音来完成的，而60 ％是通过肢体语言完成。因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。

3. 倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音”。

小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。

( 八) 正确对待员工犯下的错误

2. 不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的.，关键是适当。指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。

3. 与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极性。

4. 给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错的员工找个台阶。

5. 管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权的一种手段。

小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。

( 九) 要放手，更要定期检查

1. 成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。

2. 定期检查的关键是了解员工的执行情况。

3. 定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。

小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。

( 十) 逆向授权必使管理失败

1. 逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。

2. 管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。

3. 猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。

4. 授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。

5. 让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1 ）训练猴子不要抬错脚－比如“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2 ）一开始就不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共识。

小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。

( 十一) 重相马更重驯马

1. 许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。

2. 宝马不是天生的：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

3. 培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工，提供员工。

小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。

( 十二) 把权利力给合适的人

1. 管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。

2. 管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的的了解。

3. 管窥择人误区：

(3) 选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。

小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。

( 十三) 授权成功的“引渡人”

1. 刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。

2. 如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务不是那么重要。

3. 员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。

4. 开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出时间。

5. 明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有成果。

小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。”体现这些警示的最好地方，就是授权会议。

( 十四) 赛马中不断授权

1. 管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。

2. 海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。

3. “千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验不足。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不露；凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。

小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。

( 十五) 确定授权的任务

1. “确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮的生命力。

2. 正确授权：

(1) 有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情等。

(2) 一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的事情、授权“职业爱好”、授权发展机会。

3. 管理者工作的五层次：

(1) 必须躬亲履行的工作，不能假手于人；

(2) 必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；

(3) 可以履行，但员工若有机会也可代行的工作；

(4) 必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；

(5) 必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。

小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和努力。

管理者应该做什么？顾名思义就是做管理的工作。但是有些领导者什么事都亲自做，老是认为员工办事不放心，那怎么能成为一个名副其实的领导者呢？领导者应该具有这样的境界：即使很长时间不在公司，公司都照常运行。这才是真正的好领导者。如果领导者感觉时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，那么就应该考虑授权了。

二.  怎样授权

1.  明确授权清单

领导者的权力和工作任务是多种多样的，也不是所有的权力都可以授予下属。不同的权力对应不同的授权内容和授权对象，所以授权的第一步就是按授出职责权力的程度确定授权清单：

（1）必须授权。其特点是日常事务性、具体业务性，几乎所有的下属都可以胜任。领导者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间。

（2）应该授权。 其特点是一定的日常例行性，对下属有一定的吸引力和挑战性，几乎没有风险，大部分下属能够胜任。对这些工作，领导者应该将这些工作交由下属去完成，既可以节省自己的精力和时间，又可以调动下属的积极性。

（3）可以授权。其特点是一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任。对这些工作，领导者在授权时要注意两点：一是有针对性的选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。

（4）禁止授权。其特点是整体性、未来性，风险性高，涉及面广，影响性大，一旦失误代价巨大。这是禁止授权他人的，只能由领导者本人躬行亲为。各个层次的领导者都有不能授权的工作，对于企业高层领导者来说，组织战略规划的批准权、组织机构设置及变更的决定权、关键部门负责人的人事任免权、重大财务的开支权等就属于禁止授权的范围。

每一个层面的领导者不可能包办一切，故而都存在一个授权的比例问题。第一，随管理层级由低到高，授权比例也随之有小到大，即职位越高，前三项之和占全部工作的比例越大；第二，对于一个确定的领导者来说，在一定的时间内，其工作职责是相对稳定的，总结成功授权者的经验教训，可以确定一个合理的授权比例。

2.  适权适人

授权既然是领导者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。既确定授什么？授给谁？怎么授？只有“权”“人”相匹配，授权才能充分有效；否则，“权”“人”不适的授权所造成的危害比不授权带来的后果更严重。

为保证“权”“人”相匹配，必须按如下方式授权：

（1）公开授权。授权要公开，即领导者向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰和发生“不买账”现象；同时也有利于其他人对被授权者的监督。

（2）授权有据。授权要有根据，即领导者应以载明双方权利义务的书面形式授权。一则授权有了依据，二则授权范围有了明晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，也可以限制授权人重复授权。

（3）“权”“事”相当。授权需适度，即领导者授予下属的权力以下属完成工作所需为限。也就是说，下属获得的权力以能调动完成工作所需的人、财、物等资源为合理限度。所授权力小于或大于工作所需，都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成任务，失去授权的价值；后者可能会导致下属滥用权力，负面作用太大。

（4）不授责任。责任不与权力一起向下属转移，即领导者授权后，要对下属的工作绩效负全部责任。授权时有风险的，一旦下属不能完成任务，该下属的缺陷即为授权的缺陷。下属没有完成工作，领导者应该唯他是问，分析原因，寻找对策，但这并不影响领导者要承担最终责任，而不是推却责任的做法。

（5）用人不疑。授权需信任，没有信任，不能授权；缺乏信任，授权失败。因此，授权是信任的结果，又是信任的开始。这就要求授权后，授权人一定不要包办代替，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；二是要“既授之则安之”；三不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回权力，这与用人不疑并不冲突。

（6）授收结合。授权要能授能收，即领导者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面，权力在授出后，要保持一定时间的稳定，不能稍有偏差就将权力收回，或缩小范围。即使下属表现欠佳，也应该通过适当的指导，助其完成工作。另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标，给工作带来损失时，要通过批评、削弱其权力，直至完全收回权力等方式，避免失控。

3.  监督与激励

（1）授权的前提是有效监控

被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权，意味着被授权者有很大程度的独立性。因此，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务；另一方面，被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，甚至还可能利用得到的权力谋取私利。

“没有监控的权力必然滋生腐-败”。对于授权者来说，在授权时即没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权。实际上是放任或助长被授权者滥用权力，至少给被授权者滥用权力提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下地授权，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对的、不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用权力或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。

为此，我们必须在思想上消除“监控就是对授权的否定”的错误认识。要知道，有效监控与授权管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾。事实上，有效监控就是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权者放心，又使被授权者专心尽心。

（2） 授权必须与制度化和规范化相配套

为了使企业避免掉进“授权陷阱”，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职权利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分地运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。

另外，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。

（3）授权要与考核和激励相结合

激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感。但是，授权也需要考核和激励，以真正挖掘被授权者的人力资本，推动企业目标的实现。因此在授权之前，必须告知被授权者其拥有的权力范围和将要达成的目标，使被授权者明白其权力运用和努力的方向。另一方面，要对被授权者的工作成效进行客观地考核，并对被授权者取得的成绩及时地给予肯定，以激励被授权者继续朝着正确的方向努力。

授权是企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一门艺术，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人智”。敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业领导者能够运用好授权艺术，发挥授权作用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使企业领导者从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。

授权销售商授权书范文如何写篇三

授权是一项重要的管理技能，无论是在企业还是个人生活中都能发挥巨大的作用。通过授权，领导者可以将工作分配给下属，减轻自己的工作负担，同时也可以培养下属的能力和信任感。但是，出于种种原因，有些人并不擅长或不习惯授权。在本文中，将分享我在授权过程中的心得体会，希望能够帮助那些仍有疑虑的人。

第二段：准备。

在授权之前，首先需要做好准备工作。了解下属的能力和优势，找到适合他们的任务，确定清楚目标和期望，以及明确职责和权限范围。授权并不是把任务交出去就完事了，而需要进行有效的沟通和交流，确保双方都清楚任务的内容、目标、时间表和反馈机制。准备充分，才能确保任务的顺利实施。

第三段：信任和支持。

授权的核心在于信任。领导者需要相信下属有能力完成任务，并给予充分的支持和信任。在任务执行过程中，领导者可以给予适当的引导和建议，但不要干预任务的具体实施方案。同时，要时刻关注任务进展情况，及时给予支持和反馈。通过信任和支持，下属的工作积极性和创造性会大大提升。

第四段：学习和反思。

在授权的过程中，不是所有的事情都能顺利进行。任务可能会出现各种各样的问题，如计划不周、执行不力、无法达成目标等等。领导者需要保持开放的心态，不断学习和反思，找到问题的根源，并采取措施加以解决。任何失败和挫折都是学习和成长的机会，领导者需要从中吸取教训，以便在未来的授权过程中更加做好准备。

第五段：总结。

在授权的过程中，领导者需要做好准备工作、建立信任、给予支持、保持开放的心态。授权并不是简单的交出任务，而是一项长期的过程，需要不断学习和反思，不断优化授权的过程和方式。通过授权，可以将团队的能力最大化发挥，达到事半功倍的效果。

授权销售商授权书范文如何写篇四

授权最初产生于20 世纪60 年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80 年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20 世纪90 年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。例如，通用汽车公司saturn 工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。saturn 内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即saturn 工人组成了150 个小组，每组15 人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，saturn 工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种saturn承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。

( 二) 有效授权能使员工明确目标

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式. 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，管理者一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

( 三 ) 、 有效授权让员工有发展的空间

建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责。例如：甲骨文公司的内部有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35 岁甚至40 岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。

二、有效授权三个着力点

( 一) 确定授权对象

权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。

管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。

( 二) 明确授权内容

管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。

一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。

从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。

( 三) 授权方法选择

1. 充分授权

管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2. 不充分授权法

凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

3. 弹性授权法

管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

4. 制约授权法

管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5. 逐渐授权法

管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

三、如何有效授权

以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望借此与所有授权者和被授权者共勉。

( 一) 只做自己该做的事

1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2. 授权是管理最重要的组成部分。

3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

( 二) 信任是授权不可动摇的原则

1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2. 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

( 三) 目标是授权的灵魂

1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3. 设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

( 四) 自尊是授权的激励工具

1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2. 选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

( 五) 愈注意反馈，授权离成功愈近

1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2. 选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”

3. 自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。

4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。

6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。

小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。

( 六) 寻找授权适度的平衡点

1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。

2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。

3. 踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权力；接受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力分享；接受权力分享的限制；与员工一同回顾现实；寻找权力分享不足的线索；接触相互协调的文化。

小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民-主之中，而是存在于适度的授权活动中。

( 七) 有效授权，始于聆听，终于回答

1. 管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。

2. 共鸣倾听：沟通专家估计：10 ％是通过口述得词语来进行的，另外30 ％是通过声音来完成的，而60 ％是通过肢体语言完成。因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。

3. 倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音”。

小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。

( 八) 正确对待员工犯下的错误

2. 不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的，关键是适当。指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。

3. 与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极性。

4. 给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错的员工找个台阶。

5. 管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权的一种手段。

小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。

( 九) 要放手，更要定期检查

1. 成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。

2. 定期检查的关键是了解员工的执行情况。

3. 定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。

小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。

( 十) 逆向授权必使管理失败

1. 逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。

2. 管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。

3. 猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。

4. 授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。

5. 让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1 ）训练猴子不要抬错脚－比如“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2 ）一开始就不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共识。

小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。

( 十一) 重相马更重驯马

1. 许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。

2. 宝马不是天生的：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

3. 培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工，提供员工。

小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。

( 十二) 把权利力给合适的人

1. 管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。

2. 管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的的了解。

3. 管窥择人误区：

(3) 选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。

小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。

( 十三) 授权成功的“引渡人”

1. 刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。

2. 如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务不是那么重要。

3. 员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。

4. 开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出时间。

5. 明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有成果。

小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。”体现这些警示的最好地方，就是授权会议。

( 十四) 赛马中不断授权

1. 管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。

2. 海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。

3. “千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验不足。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不露；凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。

小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。

( 十五) 确定授权的任务

1. “确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮的生命力。

2. 正确授权：

(1) 有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情等。

(2) 一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的事情、授权“职业爱好”、授权发展机会。

3. 管理者工作的五层次：

(1) 必须躬亲履行的工作，不能假手于人；

(2) 必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；

(3) 可以履行，但员工若有机会也可代行的工作；

(4) 必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；

(5) 必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。

小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和努力。

有效授权对企业管理者、员工及企业三方都有利。对于企业管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。

企业管理者如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀供参考

要诀一：不要只问“懂了吗？”

管理者习惯性会问下属“懂了吗？”“知道了吗？”、“我讲的你明白了吗？”等等。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道了”、“明白”，他们不想当场被主管或领导看扁。面子问题的回答而已。

要诀二：明确绩效指标与期限

下属必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向和行为指南。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼哪些东西。

要诀三：授权后也要适时闻问

授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯他，但仍要注意下属的状况，适时给予“这里搞的不错”、“继续努力噢！”“那样可能会更好”“没有关系，你一定可以的！”等等之类的意见指点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

要诀四：为下次授权做“检讨”

每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让下属描述自己在这次过程中学到了什么？悟到了什么？再结合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。

要诀五：授权不一定要是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权“，未必一定要是什么大方案、大计划，才可以授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也能建立他们的自信。

要诀六：先列清单再授权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性“以及”“重要性“删去“非自己亲自做不行”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、更有条理。

要诀七：授权的限度要弄明白

有些下属会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这样可以防止他们擅自跨过界限。

要诀八：找对你打算授权的人

你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人更适合。

要诀九：制定支持措施

告知下属，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给下属时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让下属了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

要诀十：授了权就该适度放手

与其紧紧盯他，不如在开始时就交待清楚，然后放手让下属做。这样管理者既可以省下一些精力，下属也可以试一试自己的能力。

要诀十一：帮下属设想可成长项目

就某种角度来说，授权也是一种训练下属成长的方式。因此在授权时就要想想如果下属能通过我的授权，那么在实施过程中这个下属能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，而让你的下属去做什么事，那就不能叫授权，只能算是“帮主子打杂了”。

授权销售商授权书范文如何写篇五

致文昌阿何食品工业园有限公司：

我司委托本司员工性别:，身份证号:4306241983到贵单位办理消防报警主机面膜更换及调试，费用共计：贰仟肆佰元（2400元）事宜，对受托人在办理上述事项过程中所签署的有关文件，我司均予以认可，并承担相应的法律责任。请贵单位将费用打入以下账户。

账户名称：中国建设银行，西沙路支行。

账号：622700035。

名称：陈胜。

委托期限:___年9月3日至___年9月30日。

委托人（盖公章）:。

___年___月___日。

授权销售商授权书范文如何写篇六

前言：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。

著名企管专家谭小芳老师表示，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！

“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

著名企管专家谭小芳老师表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名企管专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为，授权一般包括三个要素：

第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。

第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。

谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的.格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

掌控体系，说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。

可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么有效的授权，对于企业有什么好处呢谭小芳老师认为，有以下两点：

1、通过有效授权，授权者将庞大的企业组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，谭小芳老师表示，授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。

参加胡大平老师的《企业授权经营管理》培训，感觉很深刻。下面人我就把学习当中的收获与大家分享一下，也算是对自己所学知识的巩固吧！而收获最大的是：“放下就是快乐，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”

胡大平老师在培训中讲到，随着企业的发展，越来越重要的是怎么样让员工承担更多的责任。而不是企业在经营上的很多事情都是由老板自己做，授权经营所讲的就是让企业所有的人来承担责任。

授权经营从二个方面来讲；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“术” ，“术”就是做事。从“道”上讲主要是讲思想、制度。从“术”上讲主要是讲流程和操作。先从“道”上讲，做为一个领导人他首先要有一个大脑，这大脑里面有什么？我们把这个大脑分成三个部分。

第一他应该有一个使命，什么叫使命！使命就是他为什么要做这件事情。使命就是一种责任。这是大脑里面第一个应该有的。

第二个大脑里应该有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我们发展的方向。有些朋友可能会问目标和愿景有什么区别？愿景给我们指出的是方向，目标是更加容易操作的。

第三就是价值观，其实经营企业讲到底就是经营价值观、经营思想。说白点经营企业实际上就是怎么做人。我们大家都知道的黄光欲和三鹿奶粉，他们出现问题的核心就是价值观出现了问题。所以做为企业的领导人他必须包括这三项；使命、愿景和价值观，这是一个大脑，但是光有这么一个大脑不行，企业领导人还应该用眼睛盯这未来，这未来是什么呢？未来就是目标，所以这二只眼睛代表着未来。员工他不是跟着企业领导走，他是跟着企业的愿景和目标走的。

这是从“道” 上讲的，然后我们要讲“术”有了愿景和目标，怎么样把它转变成行动和结果，这个转换机制很重要，用什么来转换！我们看到一些领导人当他一离开公司的时候，公司就会出现问题，为什么！因为这个公司的运行，所有的流程所有的制度都在领导人的大脑里面。所以要经营好企业，必须把好的思想变成制度和流程。很多优秀的企业他们存活了100 多年，他们的核心理念都变成了制度和流程。所以从这个“术上来讲，这个企业不论他这个领导人在的时候做的多么优秀，但当这个领导离开的时候，他给企业应该留下的是什么！应该是很好的制度流程还有文化。这就是“术”转换机制。当然从“道”和“术”上来讲，“道” 中有“术”， “术”中有“道”， “道”告诉我们的是方向，“术”告诉我们的是方法。他们是相互结合起来的。所以做为企业领导人他必须掌握这二个核心武器。

胡大平老师在讲到企业为什么要“授权”时说， “授权”是为了整合资源，“授权”是为了分担责任。“授权”是为了培养人才。

以上所分享的只是 胡大平老师培训内容中的一部分， 站在一个企业的中层管理者角度，通过这次学习我也深深体会到，如果一个企业没有充分授权那将给这个企业的发展带来的诸多困难。如果企业领导人没有授权，那么这个企业整体就像一个团伙而不像一个团队，造成老板什么事情都想亲自去做，什么问题都要亲自过问，以导致公司出现了离了老板就不转圈的局面。

如果一个企业想进一步发展，首先必须明白我们是要建造的是一支团队，而不是团伙。团队和团伙最大的区别在于，当老板一周时间手机关机的时候公司各项工作能够正常运转，各项业务能够稳健收益，不因老板的在与不在而受到巨大影响。

现在可能还存在还一些活的太累的企业领导人，原因总的来讲是他没有很好运用好授权管理。并不是不想授权，而是对其他人员的不信任。其实这种信任是完全没有必要的，其实做为老板，不能对员工要求的都要像自己那么的优秀，不可能每个人都能达到老板所期望的水平，他们都有一个培养和成长的过程，老板要学会对员工的慢慢培养，在错误中不断的发现问题然后去解决他。那么这样的团队才会不断的成长和进步。

一个企业领导人直接参与公司基层的管理，直接导致公司领导说服力的降低和整体执行力的减弱。因为每个人都有惰性，而每个人也都有错误，当公司中层在直接管-理-员工出现问题的时候，公司领导人可以出面解决或协调。如果一直以来是公司的高层直接参与基层管理工作，那么这个公司迟早要乱了方寸，因为当公司基层再出现问题的时候，已经没有再高的领导出面去协调，以导致被动的局面。

参加二天的学习时间虽然短，但是让我基本上了解到了授权管理的操作思想和方法，如何在企业管理中更好的进行授权，如何正确的授权，哪些地方不能授权，等等诸多的方法。

我觉得，企业如果能始终随着社会和市场环境而改变观念，并且把这种观念及时应用到企业管理当中，我想这个企业团队的发展之路会更加的稳健。

授权销售商授权书范文如何写篇七

xxx有限公司：

兹授权我公司________（职务：________，身份证号：_________________）作为我公司的委托代理人，以我公司名义并代表我公司处理________________事宜。

授权期限：自_____年_____月______日起至_____年_____月______日止。

上述授权范围和授权期限内，委托代理人所实施的行为具有法律效力，本公司予以认可并承担相应的法律后果。此授权委托书传真件无效。

委托代理人无转委托权。

特此授权。

委托代理人（签字）。

公司(盖章)：

授权销售商授权书范文如何写篇八

一个公司的管理不再只是 " 做事 " 的方法，而是 " 让人做事 " 的艺术。在一个正常运作的企业，总经理应该将 20 ％的时间和精力用于公司的日常管理，而其它的 80 ％则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作，例如：公司战略管理、业务战略管理、组织战略管理、人力资源战略管理、核心人员的管理等。

如果一个企业的总经理将自己大部份的精力投入到公司内部的日常运作上，而忽略了公司战略发展方向的思考和执行，必将使自己和公司陷入一片混乱，造成以下一些问题：

——决策权过于集中，决策者应接不暇，员工不能各负其责，进而影响到公司对客户与市场的反应速度。公司很可能会因为决策时间过长而失掉客户和市场占有率。

——管理过细，造成了企业内部的管理体系、制度和流程都流于形式。企业的运作效率可能因此而降低，成本则相对提高。

——由于没有根据企业的不同发展阶段来适当调整公司内部的授权体系，阻碍了公司战略业务的发展。一个良性发展的公司，其市场表现应该不低于市场平均成长率，才能保住一定的市场地位。如果公司内部某些政策高度集中，例如财务政策，则可能限制业务部门的发展，使他们无法与那些全副武装的竞争对手在市场上竞争，进而阻碍了公司战略的发展。

“让人做事”必须先有效授权

建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从 " 做事 " 的方法，转向 " 让人做事 " 的艺术是势在必行的。那么究竟什么叫做 " 授权 " 呢？简单地说，授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。权力就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。所以，授权于管理之重要性，自不待言。

有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做的更好？如果企业充分考虑到以上三个因素，采用合理的授权可以提高企业服务水平、增强市场竞争力，并且能不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。同时也能使管理层获得更多的时间，缓解压力，使员工获得相对的信任与激励。

审视及改革授权体制

通常情况下，企业该如何审视和改革自身的授权体制呢？我建议可以从以下方面着手：

领导者应转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。

在华信惠悦对中国四百多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节中打转，这些人往往将 " 进行管理 " 与 " 把事情弄得复杂 " 划上等号。因此，为了确保企业的良性成长，领导者必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。

企业应该根据不同发展阶段的战略需求，来调整企业的授权体系。

一个企业的授权体系很难与企业的战略发展始终保持完美匹配。企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行调整，如果适度调整的方向恰好和企业的战略发展需要相呼应，企业的营运便能充分发挥整体和个人的优势，企业将获得更多的收益。但如果企业授权体系的调整和企业的发展需要背道而驰，企业的个人和整体就会出现相互牵制、效率明显下降的情况。

通过完善的管理体系而非个人行为，来加强授权后的企业内部风险控制。

例如，可以在企业内部设立战略部门，加强产业和战略研究，为企业指明战略发展方向，保证其高速发展。建立企业发展经营管理部门，加强对日常经营的控制与管理，使企业的经营始终保持与战略一致，同时也使企业的高层管理者从繁琐的日常管理事务中脱离出来，投入到关注战略管理的层面。完善的财务控制制度，加强预算管理，做到事前沟通、事中监控、事后检查的流程，同时根据不同部门的特殊性进行差异化的设置，使企业在控制经营成本的同时，不失去经营的灵活性。

通过建立战略指导下的绩效管理体系并经过充分的沟通，加强对授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与战略发展一致的方向上营运。

这里的绩效管理并非简单的绩效评估，而是在战略性绩效考核指标设立后，不断地通过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定战略上发展。对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制，不仅仅是告诉被授权者哪些不能做，更重要的是，通过有效的指导，使他们知道该做什么，并根据被授权者的管理经验来进行量身订做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。

企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。如果企业的领导者是运用良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议，而不是亲自动手执行，相信会取得员工更多的信任和支持的。

授权并非放任，企业也应制定相对的紧急应变计划，采取减少风险的措施，防患于未然。企业首先要密切注意风险发生的可能性，企业应努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发生机率。合理采用例外管理法，视情况来采用例外管理。同时，建立关键的风险控制指针体系也是至关重要的。确认企业的关键风险控制因素，如预定的时间或者具体的预算管理限制，这些都可以有效地制约和监控被授权者的行为。

管理者常常会遇到以下难题：自己的员工不听话，不服从安排，还特别刁钻。员工管理，成了一个又一个管理者的老大难。

怎样管理好自己的员工呢?

首先，要正自身。自己以身作则，让员工做到的自己先要做到。中国有句古话“一屋不扫，何以扫天下”。相同的，如果自己都管不好，又何谈去管好别人。中国人管-理-员工总是觉得难，其实看一些成功的企业他们的管理，无非就是领导以身作则，上行下效才能管理好员工。

其次，要遵循以下几大原则：

一、重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

二、设立高目标

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

三、经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真-象。

四、授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

五、辅导员工发展个人事业

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

六、让员工参与进来

我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

七、信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

八、多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

九、允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

十、建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的.范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

此外，还要完善员工管理的五项原则。

1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。

2、论-功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论-功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。

4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车 设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净…… 安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。

建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消-防-队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。

授权销售商授权书范文如何写篇九

管理者一般均是从下而上升迁过来的，管理者最初也是一名普通的人，因为他平时工作做的很不错甚至很出色。没有一个人平时工作很一般，但却善于管理人而得到提拔。工作不错或工作出色的人得到提拔后，由于惯性作用和角色转换不到位或者根本转变不过来，还是习惯把工作做得比别人好、甚至更好，久而久之，对别人所做的工作不是不放心就是看不上眼或者鸡蛋里挑骨头。很多这样的管理者在做着他善长的事，而不是他应该做的事。这种管理方式往往导致管理者本身工作很累，效率很低。

管理是什么?管理就是计划、协调、控制、组织。管理也是一门功夫。管理就是让别人做你想做的事，并且把事情做好。

管理需要亲历亲为，但不能事无巨细都要亲历亲为。有些管理者，为什么他不愿意授权呢?最主要原因是习惯于自己干，自己因为干得好才被提拔起来的，所以显然自己比一般的人、尤其是下属要干得好很多，这是一种不愿授权的行为。另外是担心一旦授权，可能会无法控制局面。

不会授权的.管理者不是一名合格的管理者，善于授权的管理者才有可能成为一名优秀的管理者。管理者的责任是在帮助整个团队成功，而不是个人成功，崇尚个人英雄主义。

二是被授权者可以得到有效的锻炼和提升，为组织的发展储备有生力量，也有助于你提升人际关系，建立互信和沟通机制和强化执行力。

当然，作为管理者授权之前要搞清楚两个概念：授权和分权。授权的责任在于授权者，分权的责任在于接受者。对于授权的工作如果出了问题，你要勇于承担责任，而不是推卸责任。所以，管理者要知道哪些事情是可以授权，哪些事情是不可以授权。

此外，一旦授权，要做到用人不疑、疑人不用。作为管理者一定要记住，用人所短，天下无可用之人;用人所长，天下无不用之人。

当无人可以授权时，你这时要做的事就是加大授权的力度，因为，只有这样才能加大下属成长的机会，也为你未来发展提供条件。

管理是被动的，授权是主动的。管理是别人要求的，授权是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。

所以，管理者的真正定义是让别人做团队想做的事，在这个过程当中，有无授权才是一个人是否真正走向管理者的标志。

授权销售商授权书范文如何写篇十

公司：

我单位需在你公司客户服务中心办理项目（工程）的新装（增容）用电。

现授权委托我单位（部门：_______）（职务：_______）（姓名：_______）代表我单位与你公司接洽用电报装事宜。

被授权委托人联系方式：固定电话：_______，移动电话_______。

授权范围：本项目（工程）的。授权期限：自_______年_______月_______日起至_______年_______月_______日止。被授权委托人确属我单位在职人员，我单位承担被授权委托人经办上述项目（工程）用电报装时的法律责任。

被授权委托人签字法定代表人签字客户单位盖章。

授权日期年月日

附：企(事)业单位营业执照复印件、法定代表人身份证明。

授权销售商授权书范文如何写篇十一

委托别人成为你的委托代理人，需要一份委托书，才能起到法律的作用。

北京市____________人民法院：

委托人：，性别，民族：，身份证号码：工作单位：，住址：。

委托人：，性别，民族：，身份证号码：工作单位：，住址：。

受委托人：，职务：，工作单位：，电话：，邮政编码：。

受委托人：，职务：，工作单位：电话：。

现委托上列受托人在我与纠纷一案中，作为我方参加诉讼的委托代理人。委托权限为：项。

1.代为代为一审诉讼、代为调解。

2.特别授权(包括代为承认、放弃或变更诉讼请求;进行和解，上诉、转委托、代为签收法律文书)。

3.代为提出申请执行、签收执行法律文书。

委托人：

二〇一_年_月_日。

授权销售商授权书范文如何写篇十二

委托人：

性别：

出生日期：

公民身份证号码：

委托人：

性别：

出生日期：

公民身份证号码：

受托人：

性别：

出生日期：

公民身份证号码：

委托事项：

我们，___________、___________夫妻拥有一套坐落在___________市___________区___________路2号___________家园___________号楼___________号的房屋，该房屋建筑面积137平方米，该房屋房产证号码为：京房权证海私成字第___________号。现就出售该房屋事宜，我们夫妇委托___________为我们的合法代理人代表本人办理以下事项：

一、代为签署有关本人出售该房屋的房屋买卖合同、代为签订定金协议；

二、代为支付一切上述房屋应支付的费用；

五、代为办理水、电、煤、电话、有线电视更名手续；

六、代为在物业管理处办理相关物业更名手续；

七、代为办理该房屋出售的其它相关的一切事宜。

受托人在委托权限范围内所从事的一切法律行为及所签署的一切文件及所造成的法律结果，我们均予以承认。受托人在办理上述委托事项时无转委托权。本授权委托书自签发之日起至上述事宜办完为止。

委托人：

20xx年11月12日。

授权销售商授权书范文如何写篇十三

授权最初产生于20 世纪60 年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80 年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20 世纪90 年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。例如，通用汽车公司saturn 工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。saturn 内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即saturn 工人组成了150 个小组，每组15 人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，saturn 工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种saturn 承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。

( 二) 有效授权能使员工明确目标

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式. 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，管理者一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

( 三 ) 、 有效授权让员工有发展的空间

建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责。例如：甲骨文公司的内部有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35 岁甚至40 岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。

二、有效授权三个着力点

( 一) 确定授权对象

权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。

管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。

( 二) 明确授权内容

管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。

一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。

从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。

( 三) 授权方法选择

1. 充分授权

管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2. 不充分授权法

凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

3. 弹性授权法

管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

4. 制约授权法

管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5. 逐渐授权法

管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

三、如何有效授权

以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望借此与所有授权者和被授权者共勉。

( 一) 只做自己该做的事

1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2. 授权是管理最重要的组成部分。

3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

( 二) 信任是授权不可动摇的原则

1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2. 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

( 三) 目标是授权的灵魂

1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3. 设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

( 四) 自尊是授权的激励工具

1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2. 选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

( 五) 愈注意反馈，授权离成功愈近

1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2. 选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”

3. 自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。

4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。

6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。

小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。

( 六) 寻找授权适度的平衡点

1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。

2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。

3. 踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权力；接受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力分享；接受权力分享的限制；与员工一同回顾现实；寻找权力分享不足的线索；接触相互协调的文化。

小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民-主之中，而是存在于适度的授权活动中。

( 七) 有效授权，始于聆听，终于回答

1. 管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。

2. 共鸣倾听：沟通专家估计：10 ％是通过口述得词语来进行的，另外30 ％是通过声音来完成的，而60 ％是通过肢体语言完成。因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。

3. 倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音”。

小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。

( 八) 正确对待员工犯下的错误

2. 不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的，关键是适当。指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。

3. 与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极性。

4. 给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错的员工找个台阶。

5. 管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权的一种手段。

小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。

( 九) 要放手，更要定期检查

1. 成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。

2. 定期检查的关键是了解员工的执行情况。

3. 定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。

小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。

( 十) 逆向授权必使管理失败

1. 逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。

2. 管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。

3. 猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。

4. 授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。

5. 让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1 ）训练猴子不要抬错脚－比如“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2 ）一开始就不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共识。

小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。

( 十一) 重相马更重驯马

1. 许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。

2. 宝马不是天生的.：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

3. 培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工，提供员工。

小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。

( 十二) 把权利力给合适的人

1. 管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。

2. 管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的的了解。

3. 管窥择人误区：

(3) 选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。

小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。

( 十三) 授权成功的“引渡人”

1. 刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。

2. 如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务不是那么重要。

3. 员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。

4. 开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出时间。

5. 明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有成果。

小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。”体现这些警示的最好地方，就是授权会议。

( 十四) 赛马中不断授权

1. 管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。

2. 海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。

3. “千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验不足。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不露；凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。

小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。

( 十五) 确定授权的任务

1. “确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮的生命力。

2. 正确授权：

(1) 有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情等。

(2) 一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的事情、授权“职业爱好”、授权发展机会。

3. 管理者工作的五层次：

(1) 必须躬亲履行的工作，不能假手于人；

(2) 必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；

(3) 可以履行，但员工若有机会也可代行的工作；

(4) 必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；

(5) 必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。

小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和努力。

我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。由此我便思考到一个问题：管理者的授权。在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。

1、独断专行。其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。长起以往势必会造成员工流失。

2、授权不够。在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。因此，建议该管理者好好思考。

3、沟通不足。假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。

4、沟通方式。相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。

在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。