车间的管理方案(优秀18篇)

制定方案需要我们对问题进行分析和思考，以找到最佳的解决方案。制定方案时要充分考虑和利用各种资源，实现最大化效益和可持续发展。以下是一些实际案例的总结，供大家借鉴和思考。

车间的管理方案篇一

对于制造业来说，现场就是指生产车间，针对目前生产车间现场出现的瞎忙(表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。)、盲目(由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高)、迷茫(长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂)这三种现场“三忙”现象，我们可以利用现场管理方法进行合理有效的计划、组织、协调等。使现场管理处于良好的发展状态，达到优势、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

现场管理。

现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。

现场管理的核心要素：4m1e。

人员(man):数量，岗位，技能，资格等。

机器(machine):检查，验收，保养，维护，校准。

材料(material):纳期，品质，成本。

方法(method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准。

环境(environment)。

[例]。

某塑胶成型车间。

一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。

----一般处理。

反思正常机器故障处理会是什么情况?

1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，

如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。

2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产0个，

2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。

3、维修费：

4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。

------三直三现法。

运用三直三现法。

三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象)。

马上现场，马上现品，马上现象。

第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易;。

短时间找到症结，并实施策略解决故障;。

节省了时间，缩短维修周期。

-----标准化。

现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化。确定以后不发生同样的问题!

1、标准化。

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

2、目视管理。

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。

3、看板管理。

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

车间的管理方案篇二

根据公司销售部门与客户签订的销售合同，结合工厂的生产能力和技术能力制定完善的、可行的生产计划是保障生产顺利进行的重要前提，它给生产指明了明确的任务和目标，要做好生产计划，必须做好以下几点：

1、积极严肃的进行合同评审。针对客户所需要的产品种类、质量指标、产品数量、交货日期等相关要求和条款，结合工厂的生产能力和生产技术水平，对合同进行严肃的研究和分析，从而判断是否工厂有能力完成生产。

2、合同通过合同评审，制造部根据合同所签订的条款制定周密详细的生产计划。计划内容包括：

（1）原辅料的采购计划。

（2）工艺调整计划。

（3）设备调整计划。

（4）生产进度及日程安排计划。根据合同产品数量及产品交付日期。结合设备生产能力制定每生产工作日的生产完成量。

3、质检部门建立对半成品、成品计划。

4、对已经制定的生产计划在实施过程中，因市场行情的变化及销售部门的合同变更或新签订合同的轻重缓急等情况的变化，制造部门必须对计划及时的作出相应的调整或更改，以保证生产适应市场和客户的需要。

在任何时候、在任何条件下安全生产管理永远是生产车间的第一管理理念，车间的任何员工必须保证生产的安全性。每一员工有责任和义务担负安全生产的责任。对于生产管理，安全生产实施一票否决权。车间员工必须清楚的认识自己身边的原辅料的特性和生产设备的危险性，以及出现安全事故后的救护措施。

拥有先进的生产技术作保障，不断地提升工厂生产技术水平和提高产品技术含量，是当今企业竞争市场的一个重要前提。为此只有不断的强化生产技术的管理促进公司的生产技术水平，才使公司具有更强的市场竞争活力。不断的提高车间岗位员工的技术水平和操作水平。定期的开展岗位技能培训工作，使员工的生产技术水平和操作水平不断的提高以满足公司生产技术的不断进步和发展。发掘和培养车间各岗位的操作能手使之形成一批稳定的基础技术骨干来带动全厂的生产技术水平的整体提高。

以生产合格的产品是保证公司经营利润的唯一途径，也是公司成立和发展的最终目的。产品的质量是公司赖以生存的根本条件，也是公司的生命体现。让每个员工形成良好的质量观是不可忽视的重要工作。要保障产品质量的合格率及稳定性。必须做好以下几项工作：

（1）明确产品质量责任。根据生产任务对车间各岗位、各操作员工直接下达产品生产的各项质量指标，将质量责任落实的班组及个人，实行严格的质量考核制度。对产品质量出现的异常事故保持可追塑性。

（2）严把原辅料关。对于任何进厂的原辅料，都必须经过质检部门的严格检验和确认后方可投入使用。

（3）严格执行操作规程。所有岗位操作员工必须严格按照工厂所颁发的《生产岗位操作规程》执行生产操作，任何个人或班组不得擅自改变操作规程或违规操作。对于生产过程中所出现的任何异常情况，必须及时的报告相关的管理人员以作出及时处理和调整，出现重大异常时，岗位操作工有权停车等候处理，防止产品质量事故扩大化。

（4）防止产品受到污染。我们所生产的机车城轨电缆，使用的材料要求非常的严格，对使用的材料的过程中要注意线团、烟头、纸屑、薄膜、铁屑等杂质污染产品，还要注意不同材料的使用时一定把机筒中前面使用的材料清理干净。

（5）按时定检产品质量。在生产过程中生产员工要进行自检、互检。

车间的生产设备是公司从事生产工作的最基本的工具。保证生产设备设施的安全性、可靠性、完好性，才有能力保障生产的安全性、连续性、稳定性，由此可见加强对生产设备管理的重要性。对于生产设备的管理主要工作有以下几点：

1、建立健全设备实施台帐。

2、设备的日常保养和维护。将车间的设备保养与维护工作按所属岗位分别落实到个人，实行专人专管（包括：设备加油、设备防锈蚀、设备除尘、设备清洁等与设备相关的日常保养和维护）。

3、对生产过程中，设备出现的故障，机电维修班组必须在规定的时间内完成抢修或维修工作，并对设备出现故障的原因予以分析和追查。因人为原因造成设备故障的必须予以追究相关责任，对非人为原因造成故障的必须作出相应的预防措施。

4、温、高压、高速、存在一定危险性的设备，必须由专人操作，巡检工作也必须加强，防止出现任何安全事故。

5、设备的使用环境必须干净、干燥、防止设备电器元件的因工作环境受潮短路或烧废。

6、备使用之前遵循“一看、二听、三检查”的原则，使用完毕后必须对设备进行清洁清理工作。

7、于长期不使用或工厂停产放假等情况，必须对设备进行彻底的清洁和维护，并切断其电源进行封存处理，以保证设备能够因生产工作的需要而随时能够正常启动。

1半成品的管理：

2成品管理：

（1）有成品必须按类别、订单号堆放于指定的地点。

（2）涉及成品的相关数据（包括：产品型号规格、生产日期、数量、合同编号等）都必须真实、准确、完整、明白无误的记录在统计台帐中，保证产品的可追塑性。

车间的管理方案篇三

为了加强公司安全生产工作的管理，有力保障员工的人身安全，确保公司生产活动的正常进行。依据国家和上海市有关部门文件的.规定，结合我公司的实际情况，特制订本规定。

1、各部门必须建立健全安全生产的各项制度和操作规程。

2、对公司员工必须进行生产安全教育，填写三级教育卡片备档。生产员工上岗前，部门或车间必须对员工进行操作培训，经考试合格后才能独立操作。

3、公司为从事作业的人员提供必要的安全条件和防护用品。

4、杜绝管理人员违章指挥和强令冒险作业。实际操作人员有权对上述行为拒绝执行。

5、生产人员必须严格遵守操作规程。

6、设备安全防护装置必须始终处于正常工作状况，任何人无权擅自拆除设备安全防护装置，违者将予以重处。为了确保安全，设备安全防护装置不能正常工作时，不准开机运行。

(3)设备停电检修后的送电，必须由电工执行，送电完毕后由电工通知操作工或班长，正常停机或开机不受此限制。

8、禁止乱拉电线、乱接电器设备，非专业人员严禁从事排拉电线、安装和检修电器设备。

9、动用明火必须严格执行。

车间的管理方案篇四

一、序：

一个团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。

二、管理理念。

——精益生产管理。

精益生产是永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。

精益生产方式的目的是——最大限度地消除浪费（过多制造造成的浪费；库存的浪费；品质不良的浪费；等待造成的浪费；搬运造成的浪费；加工造成的浪费；动作造成的浪费）。

管理方法：团队工作法、注重关键细节。

团队工作法（teamwork）努力营造一种“团队协作”的整体氛围。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队成员要增强大局观念。当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。在团队当中，知识是一种共同的思维基础。在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的。要充分发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。每个员工的成功才有企业的成功。只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。

注重关键细节：

小天鹅公式。

海尔法则。

三、实现目标的过程；

3.1生产现状。

品质不良状况；

管理人员主要精力处理事物，如生产异常？、品质异常？

员工是否劳动效率低？

原、辅料是否没有进行有效控制？

3.2管理意识的更新。

如何提高产品的一次合格率？

如何通过彻底消除各类损耗和浪费，提高生产效率和降低生产成本？

如何通过建设优秀现场管理文化，创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂？

如何开展5s活动，改善员工精神面貌，激活员工和员工团队精神？

3.3改进生产活动。

3.3.1品质不良原因分析及对策。

3.3.2设备管理。

设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏消除停机时间。全面生产维修（totalproductivemaintenance，tpm）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修——一旦有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

3.3.3生产管理。

培养高素质的员工队伍（现代化的硬件设施可以投资，技术专才可以引进，但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进，而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来。一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况。精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用。要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次，学习生产计划、均衡排产、目视管理、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，充分发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。激发员工创意精神）。

拉动式准时化生产（－－以最终用户的需求为生产起点。－－强调物流平衡，追求零库存，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。－－组织生产线依靠一种称为看板（kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息。看板的目的在于有效的控制在制品的数量，促进前后工序生产节奏同步，实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要）。

生产计划的管理（生产计划安排、产能分析与管理、系统协调各工序衔接）。

生产过程中物料的管理（1、原辅料消耗的控制，原材料完全按定单数量进行成套领料、对原材料的报废情况每周进行统计、制定辅料的耗用标准；2、在制品的控制，对各工序建立在制日报，使生产确实掌握在制品的状况、对半成品物料进行管制、对各产品生产尾数进行重点管制）。

生产线平衡分析（生产线平衡分析是指：分析生产线中各工序的时间差异状态，并将差异时间给予消除，使生产线保持顺畅的方法，也称工序平衡分析。

生产线平衡分析的作用是提高人员、机械的运作效率；提高作业效率；缩短等待时间等）。

生产线平衡改善（工时大的工序的改善、工时小的工序的改善）。

增加产品的增值时间，提高效率（制造时间=处理时间+检验时间+搬运时间+等待时间，减少生产准备时间。减少过程准备时间可以相对地增加产品的增值时间，提高效率。减少生产准备时间的做法是，认真细致地做好开机（线）前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。消除停机时间。一方面出现故障立即维修，另一方面力争向例行维修和预防性维修的维修方式发展。减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生）。

员工劳动效率低原因分析及对策（拉长职责是否不明确？流水线作业是否不平衡，表现为堆积、等待等、各工序员工等待时间是否过长？来料是否延误？来料是否不良？来料数量是否不足？新产品是否较多？工艺是否不成熟？新员工是否多？熟练程度是否不够？员工培训是否不到位？拉长和员工质量意识观念是否不强等？）。

3.3.4质量管理。

（停线：生产线上任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；防错：采用防错技术防止误操作带来的不合格以及其它问题；可视控制：通过布告板、生产控制板和看板等手段实现可视化控制以便及时发现问题。防止不合格品的发生；自感化：使设备具有判断部件合格与否的能力，消除不合格品发生）。

车间的管理方案篇五

如何根据工厂生产的现状，规范和提高生产管理水平来有效的保障生产的连续顺利进行，提出以下几个管理方面：

一、制定完善的生产计划：

根据公司销售部门与客户签订的销售合同，结合工厂的生产能力和技术能力制定完善的、可行的生产计划是保障生产顺利进行的重要前提，它给生产指明了明确的任务和目标，要做好生产计划，必须做好以下几点：

1、积极严肃的进行合同评审。针对客户所需要的产品种类、质量指标、产品数量、交货日期等相关要求和条款，结合工厂的生产能力和生产技术水平，对合同进行严肃的研究和分析，从而判断是否工厂有能力完成生产。

2、合同通过合同评审，制造部根据合同所签订的条款制定周密详细的生产计划。计划内容包括：

（1）原辅料的采购计划。

（2）工艺调整计划。

（3）设备调整计划。

（4）生产进度及日程安排计划。根据合同产品数量及产品交付日期。结合设备生产能力制定每生产工作日的生产完成量。

3、质检部门建立对半成品、成品计划。

4、对已经制定的生产计划在实施过程中，因市场行情的变化及销售部门的合同变更或新签订合同的轻重缓急等情况的变化，制造部门必须对计划及时的作出相应的调整或更改，以保证生产适应市场和客户的需要。

二、生产安全管理：

在任何时候、在任何条件下安全生产管理永远是生产车间的第一管理理念，车间的任何员工必须保证生产的安全性。每一员工有责任和义务担负安全生产的责任。对于生产管理，安全生产实施一票否决权。车间员工必须清楚的认识自己身边的原辅料的特性和生产设备的危险性，以及出现安全事故后的救护措施。

三、生产技术管理：

拥有先进的生产技术作保障，不断地提升工厂生产技术水平和提高产品技术含量，是当今企业竞争市场的一个重要前提。为此只有不断的强化生产技术的管理促进公司的生产技术水平，才使公司具有更强的市场竞争活力。不断的提高车间岗位员工的技术水平和操作水平。定期的开展岗位技能培训工作，使员工的生产技术水平和操作水平不断的提高以满足公司生产技术的不断进步和发展。发掘和培养车间各岗位的操作能手使之形成一批稳定的基础技术骨干来带动全厂的生产技术水平的整体提高。

以生产合格的产品是保证公司经营利润的唯一途径，也是公司成立和发展的最终目的。产品的质量是公司赖以生存的根本条件，也是公司的生命体现。让每个员工形成良好的质量观是不可忽视的重要工作。要保障产品质量的合格率及稳定性。必须做好以下几项工作：

（1）明确产品质量责任。根据生产任务对车间各岗位、各操作员工直接下达产品生产的各项质量指标，将质量责任落实的班组及个人，实行严格的质量考核制度。对产品质量出现的异常事故保持可追塑性。

（2）严把原辅料关。对于任何进厂的原辅料，都必须经过质检部门的严格检验和确认后方可投入使用。

（3）严格执行操作规程。所有岗位操作员工必须严格按照工厂所颁发的《生产岗位操作规程》执行生产操作，任何个人或班组不得擅自改变操作规程或违规操作。对于生产过程中所出现的任何异常情况，必须及时的报告相关的管理人员以作出及时处理和调整，出现重大异常时，岗位操作工有权停车等候处理，防止产品质量事故扩大化。

（4）防止产品受到污染。我们所生产的机车城轨电缆，使用的材料要求非常的严格，对使用的材料的过程中要注意线团、烟头、纸屑、薄膜、铁屑等杂质污染产品，还要注意不同材料的使用时一定把机筒中前面使用的材料清理干净。

（5）按时定检产品质量。在生产过程中生产员工要进行自检、互检。

五、生产设备管理：

车间的生产设备是公司从事生产工作的最基本的工具。保证生产设备设施的安全性、可靠性、完好性，才有能力保障生产的安全性、连续性、稳定性，由此可见加强对生产设备管理的重要性。对于生产设备的管理主要工作有以下几点：

1、建立健全设备实施台帐。

2、设备的日常保养和维护。将车间的设备保养与维护工作按所属岗位分别落实到个人，实行专人专管（包括：设备加油、设备防锈蚀、设备除尘、设备清洁等与设备相关的日常保养和维护）。

3、对生产过程中，设备出现的故障，机电维修班组必须在规定的时间内完成抢修或维修工作，并对设备出现故障的原因予以分析和追查。因人为原因造成设备故障的必须予以追究相关责任，对非人为原因造成故障的必须作出相应的预防措施。

4、温、高压、高速、存在一定危险性的设备，必须由专人操作，巡检工作也必须加强，防止出现任何安全事故。

5、设备的使用环境必须干净、干燥、防止设备电器元件的因工作环境受潮短路或烧废。

6、备使用之前遵循“一看、二听、三检查”的原则，使用完毕后必须对设备进行清洁清理工作。

7、于长期不使用或工厂停产放假等情况，必须对设备进行彻底的清洁和维护，并切断其电源进行封存处理，以保证设备能够因生产工作的需要而随时能够正常启动。

六、半成品和成品的管理。

2成品管理：

（1）有成品必须按类别、订单号堆放于指定的地点。

（2）涉及成品的相关数据（包括：产品型号规格、生产日期、数量、合同编号等）都必须真实、准确、完整、明白无误的记录在统计台帐中，保证产品的可追塑性。

车间的管理方案篇六

车间精细化管理不只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从车间建设和系统的角度出发，抓好那些能给公司和职工带来效益的关键环节。因此，“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，执行和落实的基础则是公司的职工。在车间精细化管理实施过程中，遵循并始终贯彻“以成本控制为中心，坚持以人为本和谐发展”的原则，才能有效激发职工的主观能动性，引导职工积极参与到车间精细化管理中来，更好地推动企业良性发展。

一、成立组织机构，车间精细化管理是一个永续渐进的过程，是由自上而下的积极引导和自下而上的自觉践行组成的常态管理模式。这种管理理念和模式只有获得员工的普遍理解、认可和支持，才能使职工积极主动地参与进来，把精细化管理的成效发挥到最大。

组 长：沈涛

副组长：马跃伟 黄九锋

理中来。

三、开展并完成好平日的固化工作，班前礼仪的召开，班前会集体唱歌，统计好每日消耗成本，按时填写车间各类看板，开展好每周成本分析会，每月做一次月度总结，每月定期出一期车间《分解分级新视野》小报，每周定期检查一次岗位“三述”背诵情况等。

四、车间从分管领导到值班长、技术员及成本核算员等要分好工、职责明确、工作目标清晰。

五、制定好车间考核办法，考核要量化（以分的形势）车间已拿出考核办法，主要是班长对员工打分，车间对班组打分，车间对分管主任，值班长，技术员及成本核算员的考核等。

六、强化成本控制

1、车间将把固定成本费用，核算到岗位上（主要分四大项：成品过滤、种子过滤、分解槽、循环水）成本控制的第一责任人是班长、其次值班长、分管车间领导采取节奖超罚。

2、加强生产现场管理，减少固定成本消耗

主要从安全上：减少事故发生；

从设备上：加强操作、巡检、维护和保养，提高设备运转率，减少事故发生；

从生产工艺上：优化工艺指标、提高分解率、杜绝跑冒滴漏、减少生产及环保事故的发生等。

3、长期开展节支降耗、修旧利废，激励员工多提合理化建议，每周、月进行评比，并给予一定奖励。

4、定期培训员工的成本意识:比如从一个螺帽、一点水、一度电等，开始全员参与，并通过图片宣传搞一些活动开展如何降低成本。

七、加强精细化现场管理

1、继续开展，班前列队唱歌诵读企业理念（车间一直在做），班后总结点评，列队出厂。

2、每月车间要评选首席员工一名，优秀员工三名，并张榜公布，并附先进事迹。张贴本人照片（佩戴胸花），车间将制作胸牌，进行隆重开会，邀请公司领导进行颁发。

3、每月评出一个优秀班组，制作流动锦旗一幅，评出1-2个优秀岗位，制作流动先锋岗牌一块，被评出来的员工除了物质上，工资上进行奖励外，精神上给予激励。

4、为了加强员工与干部之间的亲情和谐，制作一幅生日看板，每月由车间领导或邀请公司领导为不能回家而坚守岗位的员工过集体生日，并颁发纪念品，（纪念品由公司或车间领导签字、附祝福语等）

5、对员工家庭有困难的要进行排查摸底，定期组织人员去看望，解除员工后顾之忧，一心扑到工作岗位上。

6、制作部分岗位现场看板，附一些企业理念图片等，还可把职工自己提炼出来的理念制作上，让职工都能每天看到，在工作中有一定自豪感，快乐感。

足，及自身有那些退步。

8、车间每个岗位上将悬挂员工去向看板（已经悬挂），无论上级查岗，车间查岗都能知道当班当岗谁上岗，去向何处等，做到一目了然。

9、车间再制作一块亲情和谐看板，也就是车间员工的全家福，附一家的合影留念，并提炼一些体现“亲情、和谐、盼夫、盼妻、盼子/女”等理念，高兴来上班，平安回家去的殷切愿望，让员工在工作中时刻注意安全，精心操作，认真干好每分钟。

10、严格细化车间的标识，编码、及定臵工作，无论员工、设备、物品、各岗位及各区域都有清晰的标识、编码、定臵等，严格按标识、编码、定臵去做，让员工形成一种习惯。

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分解分级车间

2017-4-27

按照集团公司的统一部署和要求，深入贯彻股份公司《“精益管理年”及精益大比拼活动》，全面落实股份公司“开展精细化、专业化管理，稳定生产，优化工艺，节能降耗，增加效益”的总体要求，结合车间生产运行的'实际，为进一步完善车间管理考核机制和激励机制，充分调动全体职工的工作积极性，优化操作，精细管理，完成公司年度生产经营指标和任务，特制定本试行方案。

一、车间精细化管理的目标

（1）实现安全生产

（2）提高工作效率

（3）杜绝跑冒滴漏，降低生产成本

（4）减少甚至消除故障

（5）实现满负荷生产，完成生产经营计划

（6）环境整洁，工作场所条理化，改善员工的精神面貌

（7）实现规范的流程化管理和操作

二、精细化管理的实施步骤

（1）成立成品车间精细化管理推进小组：

组 长：王忠林

副组长： 巴宗福、陈冰泉

成 员： 曾喜文、张守年、刘花、徐秋、曹发忠、刘志林、陈吉翔、贾建斌、王伟斌

（2）制定精细化管理的工作计划和实施方案

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精细化管理活动的工作计划和实施方案是整个精细化管理活动的基础，制定一个好的计划就相当于拥有了一个良好的开端。计划是在各种预测的基础上订立的，对于整个精细化管理活动有着指导意义。

（3）精细化管理的培训教育

深化全员培训，强化工具运用。继续按照“领导负责、全员参与”的原则，围绕卓越绩效评价准则、精益工具的运用、精益改善的流程等内容，分两级开展精益管理培训。要全面引入卓越绩效思想，把提升车间绩效作为推进精益管理的最终目标。

（4）是全面推进6s管理，打牢精益管理基础。

（5）精细化管理活动的宣传造势

推进组织已经建立起来，各项相关准备工作也已逐步到位，接下来就需要开展大规模的宣传造势（车间培训、交接-班会议等形式），创造良好的精细化管理活动氛围。

（6）精细化管理活动的考评

精细化管理活动的评比与考核是车间是否有效推行精细化管理，以及推行效果如何而进行的内部自检过程，它是车间推行精细化管理的一种有效手段，是促进精细化管理持续改进，不断提高的基本方法。

三、精细化管理的基本要求和保证

（1）领导重视和亲自抓：车间领导和车间各级管理人员要高度重视，要亲自抓，落实精细化管理活动的宣传发动、教育培训、方案制定及实施等工作，抽调精干力量，集中开展活动，持续推进。

（2）全员参与：从车间主任到一线员工要全员参与。

（3）全过程：精细化管理要涉及到车间生产经营的每一个环节、每一个过程，每个角落，不论多高，不论多么隐蔽，确保不留精细化管理死角。

（4）持续性：按照精益求精、持续改进的要求，使精细化管理活动常态化，把精细化管理提升到企业文化的范畴。

2

（5）有序性：按步骤、按阶段，分单位、分重点逐步推进，思想上，行动上要同步开展，确保成熟一步，推进一步。

（6）加强学习：车间要以精细化管理为重点，学习和培训相结合的方式，积极组织员工学习精细化管理的知识，掌握基本方法，从感性认识到理性认识，保证精细化管理的实施效果。

四、细分目标，细化措施，以专项突破确保工作见效

在精细化管理工作中，成品车间以专项管理为突破口，把精细化管理分解到重点管理领域，确保重点领域优先见效，进而带动和辐射各个环节精细化管理工作的全面铺开。

增强制度的严密性、规范性、时效性、强制性和可操作性；二是把车间领导和各级管理人员带班、巡检与走动式管理、夜间安全生产交接等制度结合，形成严谨有效的管理检查机制；三是强调强化红线意识，强化安全生产岗位责任制。

（2）现场管理精细化。按照制度精细、现场规范、监督到位、落实有力的闭环管理的要求，一是对现场管理进行有效整分闭合，对作业现场各种要素进行科学合理计划、调度、执行；二是结合日常安全检查，按照责任、措施、时限、资金和预案“五到位”要求，建立分级、分类的动态事故隐患台账；三是加大对重大危险源的管控，重新梳理修订重大危险源档案，编订应急预案并按要求组织演练；四是明确风险辨识范围、方法、频次和责任人，对危险工艺、危险流程、重大危险源等进行评估，将危险源识别和环境因素识别扩大到每个人，强化职工风险辨识和预防能力。

（3）作业过程、生产流程控制精细化。对生产流程进行细分，围绕关键环节开展工作，明确节点、细化责任，定岗、定额、定位、定责，层层落实，切实做到对每个岗位、每件事、每一物、每一处、每一时的要素的过程控制。同时把事故预防的关口前移，加大对职工操作技能、安全防护技能的培训和考核，并对开展的提升系统、危化品、排污系统、外来施工队等专项整治工作取得的效果进行阶段性评价，确保各项整治活动取得实效。

（4）安全设施管理精细化。按照装备检查、故障分析、日常维护、定期检修、效果评价的流程，对设施设备进行不定期和定期点检、巡检，提高设备利用率，并指定专人进行维护管理。

成品车间：

2017.04.03

3

车间的管理方案篇七

坚持科学发展、安全发展，坚持安全第一、预防为主、综合治理，全面贯彻落实《安全生产法》，全面落实安全生产责任制，强化企业安全生产主体责任，健全安全生产监管体制，加大投入，夯实基础，深化整治，强化监管，严格执法，使安全生产工作逐步走向法制化、规范化、制度化的轨道，坚决杜绝重特大事故，遏制一般事故，努力实现上级下达的安全生产控制指标，促进工业丝车间安全生产状况进一步稳定提高，不断开创安全生产工作新局面。

二、目标任务。

1、坚决杜绝各类重特大事故，杜绝车间内安全隐患造成的死亡事故。全面实现上级下达我县安全生产控制指标。

2、进一步落实安全生产工作责任制，保障车间对安全生产工作的投入，建立健全各班组安全生产监督管理机构，坚决杜绝各岗位和高危场所漏管现象发生。

3、严格落实企业安全生产管理主体责任。稳步推进职业安全健康管理体系建设，防治职业病，保障企业职工健康安全。

4、切实加强生产安全生产管理人员、特种作业人员（兼职工种）、各岗位从业人员培训工作，确保培训率达100。

5、继续深化高温高压危险化学品联苯、氮气；特种设备牵伸卷绕机、电切丝刀、行车、电动葫芦；消防预防等安全专项整治。车间内无非法运行设备，无违章操作，无无证上岗，无无证临时施工。

6、认真做好ssp纺丝楼防火工作，不发生火灾死亡事故。

7、进一步健全全县重特大事故应急救援体系，规范安全生产信息管理，安全生产信息报告及时、准确，无瞒报、漏报、谎报、迟报现象。

三、主要措施。

1、全面加强对安全生产工作的领导。要将安全生产工作纳入车间和班组发展计划。要采取各种有效措施，保障安全生产投入，保障各项安全生产工作的正常开展。主要领导要主持召开安全生产专题会议，要亲自研究部署安全生产工作，解决安全生产工作中的突出问题并切实加强对各项安全生产工作的领导。

2、实行“属地管理”和“岗位管理”双重责任制。全面推行安全生产责任制，把安全生产责任落实到班组、个人。要把安全生产作为班组考核重要内容，将考核结果纳入班组十星级评比中。

3、严格安全生产工作年度目标管理制度。按双重责任制进行双重考核，对完成年度安全工作目标的先进班组给予表彰奖励，对考核不达标的班组实行一票否决和给予经济处罚。

年初，各班组必须向车间签订安全生产工作责任书；并将安全生产各项指标进行层层分解，层层签订安全工作责任书，认真组织考核，严格兑现奖惩。

4、全面加强安监工作机构建设。各班组配备一名以上专职的安监员，建立一套完善的'日常工作制度和工作档案，列支一定数额的安监工作专项经费，确保运转正常，确保监管有力。

5、严格遵守高危行业安全许可证制度，严把源头关、准入关。确保办证率达到100。

6、严格执行“日日检查”制度。各班组每日必须进行一次安全生产检查。对安全检查中查出的各类问题和事故隐患，要文秘站做好现场检查记录，并当场下发整改通知书，督促整改责任人认真落实整改措施，限期整改到位。对重特大事故隐患，一经发现应立即报告，立即采取措施，并在24小时内以书面形式向公司。同时严格执行“定人包岗，日日见面”的监控制度。各班组，每周二前必须将本班组的安全检查情况以及存在的重大隐患和处理措施形成书面材料报车间安全员。

7、进一步深化各项安全生产专项整治，强化隐患整改。坚持落实车间禁烟的规定，严禁疲劳上岗，履行佩戴劳保用品义务及消防安全等方面的安全生产专项整治，作为整顿规范车间质量管理一项重要任务，坚持不懈地勤抓下去。要切实强化专项整治中的隐患整改工作，建立隐患整改责任机制，确保整治工作取得实效。

8、逐步推广班组安全信用等级管理制度，建立班组安全生产评先评优管理机制。在卷绕，纺丝，上料，包装逐步推广安全质量标准化建设活动，将工作中各方面、各环节、各过程的安全质量行为纳入制度化管理。切实加大对低等级安全信誉责任班组和个人的安全监管力度。

9、强力推进职业安全健康管理体系建设，切实防治职业病，保障职工健康安全。每个班组和个人都有义务按规定佩戴劳动保护用品，采取切实有效的措施防治职业病，并通过自己在日常工作中的对自身行为的一点一滴注意，逐步消除职业危害。

10、进一步加大安全生产宣传教育力度。增强职工安全观念、增强自我保护、逃生能力，努力营造遵纪守法、安全生产的良好氛围。

11、加强特种作业人员监管。确保特种作业人员持证上岗率达100。

文档为doc格式。

车间的管理方案篇八

2、目标台次1520台完成1560台超40台。

1、执行力问题：执行不到位、理由多、有情绪以后再出现此问题一次bs扣5分罚款100元。

2、卫生维持：完工时和正在维修时打扫卫生比以往有所提高,但还不够及时、不够干净还有很大的提升空间，打扫卫生不及时的bs扣2分。

3、厕所：平时打扫还可以，但保持不是很，还是有些个别人不自觉打扫.以后每发现一人不自觉打扫罚10元，第二次罚20元,以此类推。

4、关于午餐交接：去时登记不全，回来时登记完就不见人，以后吃饭登记不及时的，吃完回来不见人的，每发现一次bs扣2分，罚10元。

5、接油机，加油机，有滴油的情况，主要是保持不建议，以后接油机谁用完后，检查一下，有油漏外面的都擦一下.滴油，用完后擦下加油机油桶的上面、侧面、底部油管放。

6、维修作业期间：如发现新增损坏的配件，特别是和你修的地方有关连的一定通知服务顾问和车主。如车主不维修，要求在派工单上签字确认，以免以后产生不必要的损失和麻烦，如不提醒的，出现问题的，所有费用及后果由当事人承担。

7、提高安全意识、避免安全隐患。

车间所有维修人员将努力争取完成6月份的目标任务，我将会高效率执行领导的工作安排，提高现场管理、提高维修质量，努力解决所提出的和出现的问题。

车间的管理方案篇九

对于制造业来说，现场就是指生产车间，针对目前生产车间现场出现的瞎忙(表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。)、盲目(由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高)、迷茫(长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂)这三种现场“三忙”现象，我们可以利用现场管理方法进行合理有效的计划、组织、协调等。使现场管理处于良好的发展状态，达到优势、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

现场管理。

现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。

现场管理的核心要素：4m1e。

人员(man):数量，岗位，技能，资格等。

机器(machine):检查，验收，保养，维护，校准。

材料(material):纳期，品质，成本。

方法(method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准。

环境(environment)。

现场管理的案例分析。

[例]。

某塑胶成型车间。

一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。

----一般处理。

反思正常机器故障处理会是什么情况?

1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，

如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。

2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，

2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。

3、维修费：

4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。

------三直三现法。

运用三直三现法。

三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象)。

马上现场，马上现品，马上现象。

第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易;。

短时间找到症结，并实施策略解决故障;。

节省了时间，缩短维修周期。

-----标准化。

现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化。确定以后不发生同样的问题!

1、标准化。

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。

3、看板管理。

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

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车间的管理方案篇十

生产现场管理的核心是人，人贯穿于整个生产的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就做好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。所以个人认为，要想做好现场管理首先得做好以下几点：

责任分明、减少浪费。

再好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品，所以在生产现场，生产主管必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划拨”到各个岗位。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于以后工作的开展。但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个时候不能过于手软。生产现场的成本管理就是四个字：减少浪费。所以，改善现场最重要的是降低浪费现象。现场浪费怎么减少?很简单，我们只要去看哪些地方浪费了，去堵住就可以了。在企业生产管理的现场，最常见的现象是珍惜看得见的钱，却忽视变成物的钱。因此我们的成本也是我们自己的观念，降低成本唯有从改变自身及其员工观念开始做起。

少管多理、公正透明。

员工不是机器设备，他们都是实实在在的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约束，不能过分地运用“管理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。“少管”并不等于“不管”，对车间的管理，应该更多地体现在“理”字上，所谓的“多理”就是要理顺车间内部各岗位之间的关系，实现车间内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。

车间一线生产员工是负责产品质量的“第一把手”，多从员工的角度看待出现的各种问题，寻找合理的途径或方法进行解决，才能取得良好的实际效果。同时，被实践认可的行为要不断重复、不断提醒，当重复的行为变成习惯，管理者和员工就会自觉按照这样的思维去做，生产管理也就顺利多了。另外，发现问题，要及时理顺岗位之间有异议的地方，谁的责任谁承担，处理的结果必须公正、透明，让所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前人人平等”，营造一个公平、合理的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。

无缝衔接、勤于巡查。

“下一道工序是上一道工序的顾客”，其意思就是阐述了生产现场上下工序之间衔接的重要性。每个岗位的工作内容不同，与之对应的岗位职责也就不尽相同。生产主管的主要作用就是减少不同岗位之间在生产过程中存在缝隙的数量，能够及时的发现这些缝隙并解决。首先要做到的就是现场多监督、勤巡查，现场巡查切勿走直线，只有“之”字形地走，才能及时发现问题。当问题出现的时候，主管首要的责任就是去消除生产异常，保证正常生产减少时间和能耗的浪费，而不是一味指责、更不是斥责。其次，做为主管不要单一的强调巡查的次数，而是在现场巡查中的眼睛要不断的转、不断的发现异常，并能在最短的时间内找出对策消除异常保证全部的员工都能正常工作，这样，无缝衔接才真正做到了实处。

车间的管理方案篇十一

前言：

感悟管理：管理之最高目标-无为而治。

管理思路：工作标准化，流程化+标准化作业+责任人制度。

管理理念：方法总比问题多；品质是制造出来的；管理员是为员工服务的(即：员工是系统的组成者，管理员是系统的维护者)；员工的错都是管理人员的责任；细节决定成败；缺乏执行力的方案是失效的；没有数据对比的成绩是空动的和不具有说服力的(任何成绩都拿数据说话)；别人的投诉能提升自己的管理水平。

一。管理之基础篇一：7管理。

1)目标：

1.车间干净，整洁。

2.物料归位管理，标识清楚，摆放整齐。

3.生产线摆放的物料都是正在生产的产品所用，无关的物料全部归入相关暂放区。

4.员工操作机器设备都是经过培训上岗，知道正确安全操作机器设备。

5.生产区域没有物料浪费，物料掉到地板上，都能及时主动拾起。

6.产线换线时，员工都能主动将前一个产品多余物料收集并由拉长归到相应暂放区。

7.员工都能主动对自己的工作区域随时进行7s管治。

2)措施：

1.制定生产车间员工清洁卫生值日轮次表，每天下班时，由生产车间员工按轮次表安排对车间地板进行清扫，其他员工负责做好自己的工作台面和机器的清扫与整理工作，并由拉长监督，对不认真的，由拉长劝导返工，不服从安排等态度不纠正者，建议每次小额罚金处罚并进行公告以警示其他员工，罚金作为生产部车间员工公积金，到一定额度，安排员工集体活动，对屡教不改者，建议清除出工厂。

2.在车间进行定置管理：

a.一。设置”原材料暂放区”。”待质检成品暂放区”。”质检不良暂放区”。”待包装暂放区”。”待检验成品区”。”已检验成品区”等物料暂放区。

b.在生产线按生产工序设置”加工区”。”装配区”。”成品老化区”。”成品质检区”。等，并用挂标识卡的方式进行标识。要求：标识卡要大一点，并挂在醒目的地方。

3.所有装物料的容具(包括胶框纸箱等)都必须清楚标明所装物料的规格数量。

4.对车间进行7s管理区域划分，车间的每一块地方都指定专门的同工负责管理，并用7s管理标识卡(上面标明员工的姓名)的`方式进行7s管理，将7s管理标识卡贴在相对应的区域，并要求标识卡能醒目，一眼就能看到此区域属于谁管理，便于大家共同监督执行。

5.要求所有员工应该随时管理好自己的7s管理区域，对没有责任心的员工，由拉长劝导，不服从安排，或7s管理不到位的员工，建议每次小额罚金处罚并进行公告以警示其他员工，罚金作为生产部车间员工公积金，到一定额度，安排员工集体活动，对屡教不改者，建议清除出工厂。

6.对7s管理区域划分的问题，原则上，应将每个员工的工作台面或自己所工作的机器设备所在的区域，作为员工的7s管理范围，其他区域，应该指定专门的责任心比较强的员工进行管理。

7.对那些从事机器设备操作的员工，一定要求先培训再上岗，或者在岗培训(边培训边上岗)，一定要他们能完全正确安全地操作机器设备后，方可让员工独立进行机器设备的操作。

8.所有新员工或投入一个新的产品时，班/组长都应该对员工进行在岗培训或平时休息时进行专门培训，并加强制程监管，避免因员工的不熟练而带来的物料的损坏和产能的低下，以节约成本，降低报废品，快速提升效率。

9.物料掉到地板上，班/组长应该要求员工及时主动拾起，要经常对员工进行宣导，使其在员工心中成为一种常识性的动作。

10.关于生产线换线时，前一个产品的多余物料，班/组长也应该要求收集并归及时到相应暂放区，不能放到生产线，导致物料混乱。

车间的管理方案篇十二

为了提高各车间产品质量，减少不良的发生、保证产品质量的合格性、稳定性，特制定本此规定。

本规定适用于各车间各道工序所有成品、半成品的量产和试产。

3.1操作者负责各工序产品的质量检查，及标识、区分、定位摆放；

3.2生产部各班组责任人负责对各工序产品件的质量抽验、入库管理；

3.3技术质检员负责对生产中的产品件进行抽样检验确认；

自检：产品形成过程中，操作者本人对本作业过程完成的产品质量按照检验标准规定的技术标准进行自行检验，并作出是否合格的判断。

互检：在产品生产过程中，上、下相邻作业过程的操作人员或组长相互对作业过程完成的产品质量进行二次检查确认。

4.3技术检验员负责产品件专检；

专检：产品在生产过程中，检验人员对产品形成所需要的物料及工序完成的产品质量特性进行专项检验。

5.1下料车间：

5.1.1操作者在生产过程中负责本工序产品与上工序产品的质量检验，要严格执行自检、互检的管理规定，杜绝不良的发生，如发现不良产品，及时通知当班班组长与检验员，协助班组长与检验员对不良产品共同进行判定，确认是否合格；如果产品不合格，应及时对已经生产的产品进行排查确认，在不良产品上做标识，并隔离放置。

5.1.2生产班组长在生产过程中负责对所生产工序的人员进行安排、指导，对生产的产。

5.1.7在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品可以返修；

5.1.7.1（3件以下者）给予警告处理，并车间通告；

5.1.7.2（3件以上20件以下者）处以50元至100元罚款，并全厂通告；

5.1.7.3（20件以上者）处以100元以上500元以下罚款，并全厂通告；

5.1.8在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品不能返修的；

5.1.8.1在2%报废率范围的，给予警告处理，并车间通告；

5.1.8.2超出报废率的，处以：“报废品数量x原材料价格x1.5倍”的罚款；

5.1.9所有处罚条例直接关联部门领导；

5.2合装车间：

5.2.1焊接岗位操作人员在生产过程中负责对本工序生产产品的自检及各附件的检验，对生产的首件进行确认，并交予同工位人员进行互检，如产品合格交予班组长进行检查，确认产品状态，并在生产过程中对所有产品进行自检，确保产品质量，如发现不良产品，及时通知班组长与技术检验员，协助班组长与技术检验员对不良产品共同进行判定，确认是否合格；如果产品不合格，应及时对已经生产的产品进行排查确认，在不良产品上做标识，并隔离放置。

5.2.5.1附件开焊、漏焊或者型号错误：直接对相关责任人给予50元至100元罚款，并全车间通报。

5.2.7在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品可以返修；

5.2.7.1（3件以下者）给予警告处理，并车间通告；

5.2.7.2（3件以上20件以下者）处以50元至100元罚款，并全厂通告；

5.2.7.3（20件以上者）处以100元以上500元以下罚款，并全厂通告；

5.2.8在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品不能返修；

5.2.8.1在0.5%报废率范围的，给予警告处理，并车间通告；

5.2.8.2超出报废率的，处以：“报废品数量x产品价格x2倍”的罚款；

5.2.9所有处罚条例直接关联部门领导。

5.3喷涂车间。

喷涂岗位操作人员在生产过程中负责对本工序生产产品的自检，对色卡进行确认，并交予同工位人员进行互检，如产品合格交予班组长进行检查，确认产品状态，并在生产过程中对所有产品进行自检，确保产品质量，如发现不良产品，及时通知班组长与技术检验员，协助班组长与技术检验员对不良产品共同进行判定，确认是否合格；如果产品不合格，应及时对已经生产的产品进行排查确认，在不良产品上做标识，并隔离放置。

5.3.1在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品可以返修；

5.3.1.1（3件以下者）给予警告处理，并车间通告；

5.3.1.2（3件以上20件以下者）处以50元至100元罚款，并全厂通告；

5.3.1.3（20件以上者）处以100元以上500元以下罚款，，并全厂通告；

5.3.2在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品不能返修；

5.3.2.1在0.5%报废率范围的，给予警告处理，并车间通告；

5.3.2.2超出报废率的，处以：“报废品数量x产品价格x2.5倍”的罚款；

5.3.3所有处罚条例直接关联部门领导。

5.3返修处理。

5.3.3在返修过程中，因操作不当造成的产品报废，直接对相关责任人以“报废产品数量x原材料价格倍”进行处罚。

5.3.4所有处罚条例直接关联部门领导；

5.4奖励。

5.4.1能及时发现本工序产品质量问题的隐患，避免批量不合格发生员工，每举报一次给予奖励50次/元。

5.4.3发现技术检验员将不合格品误判为合格，避免或减少质量损失者，视其影响程度每举报一次奖励50~100元/次。

5.4.4互检时发现上工序产品存在严重质量问题，避免不合格流入下工序者，每举报一次给予奖励20次/元。

5.4.5对本工序存在的质量问题或隐患，能积极提出改善建议被采纳者，视其改善效益，给予奖励50~500元/次。

它山之石可以攻玉，以上就是为大家整理的3篇《车间的管理方案车间管理方案格式》，希望可以对您的写作有一定的参考作用，更多精彩的范文样本、模板格式尽在。

车间的管理方案篇十三

建立生产车间卫生管理制度，保证产品的质量和员工的身体健康。

2范围。

适用于本公司的所有药品、食品生产管理人员。

3责任者。

生产部负责组织实施，公司办负责监督检查。

4内容。

4.1窗明壁净见本色，无浮尘，无霉斑，无不清洁的死角。

4.2地面光滑、平整、清洁、无积水，无杂物。

4.3厂房严密，无啮齿类动物及其它害虫。设置电子捕虫装置，防止蚊蝇进入。

4.4辅料、半成品应分类、定点码放整齐，有遮盖离尘措施，有明显的状态标志，可以有效地防止交叉污染和差错。

4.5一切非生产用品不得带入车间，不得在车间内吸烟、吃饭、睡觉、会客，不得从事与生产无关的活动，不得晾晒工作装。

4.6过道、走廊不得放置任何生产用具或其它物品，不得堆放成品及半成品，保持运输通道的清洁、畅通。

4.7单一车间或相邻车间的操作安排要合理，不得相互妨碍，不得产生交叉污染。

4.8生产中的废弃物应装在密闭的容器内存放，每日必须及时清理到规定的废弃物堆放站，并立即将容器清洁干净和消毒。

4.9生产不连续，时间间隔超过24小时（含24小时）以上，必须对生产车间进行清场，彻底清洁消毒后方可下班。下次上班前需对生产车间、工用具进行消毒后方可进行生产活动。

4.10转换生产品种，需进行清场。生产场地不得有上次品种的成品、半成品、包装材料以及废弃物。

4.11生产区内各操作间应设置相应的清洁间，卫生工具齐全，消毒措施完备，通风良好，工房清洁。用具使用后及时放入清洁间处理干净，车间内不得存放清洁工具。清洁工具及清洁剂（消毒剂）要分别存放，不能造成对药品、食品生产环境的污染。

文档为doc格式。

车间的管理方案篇十四

1.直通率最低95%以上，终极目标100%。

2.不良率，基于3σ准则的0.27%，终极目标：基于6σ准则的3.4ppm。

3.客诉1件.年，终极目标：客诉0件.年。

1.对生产的产品的工艺和工序进行标准化。

2.严格执行工艺标准，按规定的工艺要求进行生产作业，严格执行规定的工序，严禁任意增加或减少工序，降低不确定因素。在生产过程中，需要变更生产工艺或生产工序时，必须先申报发出，经批准后，方可执行，严禁擅自行动。

3.鼓励基于工艺和工序的ie研究，推进既定工艺和工序的进步，以达到降低加工难度和减少工序的目的，对效果明显的工艺和工序改进的提报，公司设立奖励制度。

4.重点监控重点工站.难点工站，以及新员工所在的工站，减少不稳定因素，降低不良品出现的可能性。

5.加强对员工进行产品质量认知度教育与培训，以保证员工对所生产的产品的品质能有充分的认识，可设立员工进步奖和优秀奖。

6.加强管理员和员工应对生产异常的处理能力的培训和教育，以保证生产线在所有的时间和任何情况下都能保质保量地正常生产。

7.对新产品进行试生产或进行产前研讨，以便充分了解和掌握全工序和工艺要求，并确定重点难点工序，以便在正式生产中严格管控。

8.对机器设备.工模夹具等进行产前检查，以保证投入生产时性能稳定。

车间的管理方案篇十五

5、车间头天必须做好第二天生产任务的准备工作，包括：物料、机器设备、工模夹具、人员的规划等。机器需要老化的，午休时老化时间未到的`需要安排人员值班，以免发生事故。

6、重点监控重点工站、难点工站，以及新员工所在的工站，加强对新员工的培训力度，使员工对自己从事的工序能正确理解并按作业指导书或拉长的要求进行正确认快速生产。

7、及时处理生产线异常情况，不能及时处理的，要求第一时间逐层向中一级管理人同汇报并要求问题能得到处理和解决，做好应对措施。

8、严格执行生产进度安排，只能提前不能向后延缓，没有特殊情况，禁止延缓生产进度，当完不成生产进度时，必须提前向上一级管理人员汇报原因并要求快速解决。

9、对生产线进行平衡率研究，要示各班/组长每天做生产线平衡率报表，目标：生产线平衡率必须达到85%以上，以降低生产线在制品堆积过多的现象，同时提升生产效率。最终目标：生产线平衡率95%。

10、降低产品与产品之间的切换时间，降低第一道工序与最后一道工序之间等待的时间差，要求所有员工快速作业。

车间的管理方案篇十六

第一条为确保生产秩序——保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。

第二条本规定适用于本公司生产车间全体员工。

第二章员工管理。

第三条工作中员工必须自检，个人意识强烈，保证产品质量，员工必须配合质检人员否则出现质量事故按其严重性予以相应处罚。

第四条每天正常上班时间为8小时，晚上如加班依生产需要临时通知。

第五条按时上、下班（员工参加早会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工（如遇赶货，上、下班时间按照车间安排执行），有事要请假。

第六条工作时间内，组长、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，否则处于5-10元处罚。

第七条上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向车间负责人申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过半小时，否则按旷工处理。

第九条员工上班期间禁止与上级争执，不管何种理由，若上级管理误解员工，可下班到车间办公室解释，违者处于20元处罚。

第十条不得将产品（或废品）和私人用品放在操作台或流水线上，违者处以3-5元处罚。

第十一条车间严格按照生产计划排产——根据车间设备状况和人员——精心组织生产。生产工作分工不分家，各岗位须完成车间日常生产任务，并保证质量。

第十二条生产时如果遇到原辅材料、包装材料等不符合规定——需报告上级处理。如继续生产造成损失，后果将由车间各级负责人负责。

第十三条员工领取物料必须通过仓管开具领物单到仓库处开具出库单，不得私自拿取物料。工作完工后要将所有多余物料（如：零配件、纸箱等）退回仓库，不得遗留在车间工作区内。生产过程中各车间负责人将车间区域内的物品、物料有条不紊的摆放，并做好标识，不得混料。有流程卡的产品要跟随流程卡。否则，对责任人处以5-10元处罚。

第十五条 生产流程经确认后，任何人均不可随意更改，如在作业过程中发现有错误，应立即停止并通知有关部门负责人共同研讨，经同意并签字后更改。

第十六条在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，不得擅用非自己岗位的设备、检测台等工具。对闲置生产用具（如：夹头、模具、电扇、螺丝刀、老虎钳等），应送到指定的区域或交回仓库保管员放置，否则以违规论处。处以5-10元罚款。

第十七条在生产过程中好、坏物料必须分清楚，必须做上明显标志，不能混料。组长。检验员人员.必须跟班作业——保证生产正常运行和产品质量。

第十八条车间人员每日上岗前必须将机器设备及工作岗位清扫干净，保证工序内的工作环境的卫生整洁，工作台面不得杂乱无章，不能堆放产品和废品，生产配件或样品须以明确的标识区分放置。

第十九条下班时（或做完本工序后）应清理自己的工作台面——做好设备的保养工作。打扫场地和设备卫生并将所有的门窗、电源关闭。否则，根据事故严重性，当天值日人员和车间负责人应处以相应罚款。

第二十条加强现场管理，随时保证场地整洁、岗位清洁。生产后的边角废物及公共垃圾须清理到指定位置，由当日值班人员共同运出车间；废纸箱要及时拆除，不得遗留到第二天才清理。若处理的不及时，一旦发现立即处以3-5元罚款。

第三章员工考核。

第二十一条考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中：

1.德、主要是指敬业精神、事业心和责任感及道德行为规范。

2.勤、主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。

3.能、主要是指技术能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。

4.绩、主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。

以上考核由总经理和车间负责人共同考核，对不服从人员，将视情节做出相应处罚。

第二十二条考核的目的：

对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，提高公司的整体效益。

因此希望各位员工认真维护此制度，给自己营造一个良好的工作环境。

第四则附则。

第二十三制度由总经办和生产部共同制订、解释并检查、考核。生产部全面负责本管理制度的执行。

车间的管理方案篇十七

由于车间的设备相对来说大多为大型设备，设备结构及原理较为复杂，设备的预防护工作的难度也就相对大些，因此车间设备的预防护工作必须实行全员的设备管理(tpm)。管理方案如下：

1、设备操作者：设备的管理工作应从基层做起，从操作者的使用做起，操作者在使用过程中应负责的工作有：

a、设备地面上距地面两米以下的设备表面的清洁工作，保证设备一般表面的光洁，设备操作面板的整洁及各元件的完好。

b、保证设备各气源接头、电源插头、顶杆孔盖、各连接销链及其他附属配件的齐全。

c、保证设备工作区域无废料、杂物。

d、定期对设备有关项目进行点检及检查。点检内容见《设备点检卡》、检查内容见《操作者设备检查卡》。

e、协助维修人员完成维修任务。

2、设备维修人员：设备的维护工作应以设备维修人员为主，每台设备都有主要的设备维修负责人，维修人员的职责内容为：

b、设备发生故障时立即对设备进行维修，并填写《维修记录单》，记录设备发生故障的现象，分析故障原因，提出预防再次发生的改善措施。

c、在生产过程中维修人员负责设备运行状况的巡视，巡视内容包括设备地面、横梁及地坑内，发现异常现象及时进行处理。

3、技术人员：每条生产线都有主要的设备技术负责人，其主要工作职责为：

a、设备技术人员负责根据设备处下发的《设备年保全计划》制定设备每个月的《设备点检卡》及《设备保全计划》。

b、监督设备维修人员对设备保全计划的实施情况，指导及协调设备维修人员对设备的维修工作。

c、总结设备的故障发生的频率，调整设备保全的重点汇总设备的故障率及设备保全的实施率上报给设备处。

4、车间领导：车间领导根据计划产量对生产与设备的维护进行调控，使生产时间与设备维护时间相平衡。

车间的管理方案篇十八

为了给车间员工创造一个干净、整洁、舒适的工作场所和空间环境，激发员工团队意识，提升产品质量，降低生产成本，营造公司特有的企业文化氛围，达到提高员工素养、公司整体形象和管理水平的目的，特制定本方案。

二、活动对象。

缝制一车间、缝制二车间。

三、成立组织。

领导小组成员。

组长：

组员：

职责分工：___负责生产部6s工作的执行与监督，___负责组织相关人员每周对6s工作进行大评比，___负责6s方案的制定、物资准备、协助检查评比。

四、实施时间。

从__月份开始，每周一次对生产车间不定时进行大检查。

五、实施内容。

(一)整理。

2、上班前车间员工应及时清理本岗责任区通道(有用的物品不能长时间堆放，垃圾要及时清理)，摆放的物品不能超出通道，确保通道畅通整洁。

3、设备保持清洁，材料堆放整齐。

4、工作台面物品摆放整齐，便于取用，各工序都要按照定置标示，整齐的摆放物件，包括工具、半成品、原材料不能随意摆放。

(二)整顿。

1、各机台、设备保养干净、摆放整齐;。

2、产品：良品与不良品不能杂放在一起，摆放有定位，任何人均很清楚;。

4、车间的垃圾、废品及时清理。

(三)清扫。

1、公共通道要保持地面干净、光亮;。

2、作业场所物品放置归位，整齐有序;。

3、窗、墙、地板保持干净亮丽，垃圾或废旧设备应及时处理，不得随处堆放;。

4、车间员工要及时清除各自岗位卫生，确保干净、整洁。

(四)清洁。

彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作，通过定期及不定期的检查，保持公司整体6s意识。

(五)素养。

公司所有员工应自觉遵守《公司员工手册》和《车间6s管理制度》等有关规定，

1、6s活动每日坚持做且效果明显;。

2、遵守公司管理规定，发扬主动精神和团队精神;。

3、时间观念强，下达的任务能够在约定时间前做好。

(六)安全。

清除事故隐患，保障安全，保证生产正常进行。

六、评比方案。

(一)评比方法：

4、以上每月评比分数将纳入各班组长、车间主任当月6s绩效考核;。

5、由6s推广小组在该方案实施后的次月5日前组织所有的6s委员会成员的各责任区的负责人召开6s活动推行总结会，公布上月6s活动的评分结果，现场给前第一名发(6s活动标兵)红旗和奖金，给最后一名发(6s活动改善组)黄旗，再讨论各部门或小组所出现的严重不符合的规范的几大项的改善方法。

(二)评比细则(详见附表《6s评分标准》)。