2023年绩效奖励制度汇总(模板8篇)

在人生的道路上，我们会面临许多选择和抉择。学习如何主动思考和提问，培养自己的批判思维能力和解决问题的能力。以下是文化名人对于传统文化的推崇和保护，让我们共同传承文明。

绩效奖励制度汇总篇一

1) 公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理 、行政人事部经理 

2) 公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理； 

4) 分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长 

5) 分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长 

7) 分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长） 

注： 

4) 管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。 

1) 工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者； 

2) 分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者； 

3) 战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。 

4) 分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者； 

5) 提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者； 

6) 针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者； 

7) 积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者； 

8) 所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者； 

9) 其它具体情况； 

（二） 各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励： 

1) 行政检查多次受到表扬者； 

2) 顾客给予口头、书面、电话表扬； 

3) 在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上； 

5) 爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者； 

6) 妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者； 

7) 努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者； 

8) 控制开支、节约有显著成绩者； 

10) 在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者； 

11) 拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者； 

（三） 其它奖励： 

2) 年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分； 

3) 年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。 

一、 绩效考核规定：

1) 主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

2) 主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

3) 累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。

4) 第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。

5) 领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

6) 基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。

7) 分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。

8) 主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

9) 领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

10) 基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

二、 奖罚程序与权限：

1、 公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

2、 行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

3、 奖罚权限：

1) 公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理

2) 公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；

4) 分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长

5) 分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长

6) 分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见习厨师长）、前厅经理（见习前厅经理）

7) 分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长）

注：

2) 如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。

3) 同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。

4) 管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

三、 奖励制度细则：

1) 工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者；

2) 分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；

3) 战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。

4) 分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者；

5) 提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；

6) 针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者；

7) 积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者；

8) 所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者；

9) 其它具体情况；

（二） 各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

1) 行政检查多次受到表扬者；

2) 顾客给予口头、书面、电话表扬；

3) 在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上；

5) 爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者；

6) 妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者；

7) 努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者；

8) 控制开支、节约有显著成绩者；

10) 在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；

11) 拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；

（三） 其它奖励：

1) 月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。

2) 年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分；

3) 年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

4)

四、 处罚制度细则:

（一） 1、其它处罚：

1) 公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。

2) 月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。

3) 月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。

4) 月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）

5) 年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。

6) 顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

7) 本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。

8) 连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

9) 年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

10) 年度分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；年度晋级考核延长一个周期。

11) 年度汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期年度晋级考核资格。

12) 年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。

（二） 员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚：

1) 上班无故迟到、早退2分/次；

2) 事假2分/天；

3) 旷工20分/天；

4) 病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天；

5) 管理人员未按照制度，给员工批假10分/人；

6) 管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人；

7) 财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人；

8) 上班期间仪容仪表不整；

9) 当值区卫生不合格；

10) 当值区摆台标准不合格；

11) 当值区备品未按要求准备；

12) 未按照标准化工作流程操作；

13) 上班时间做与工作无关的事者；

14) 工作时间吃东西；

15) 上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者；

16) 交接-班未详细交接事宜就离开；

17) 在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。

18) 越权擅自运用设施设备者；

19) 随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务；

20) 上班时间看书报杂志，收听(看)广播、录像、电视者，

21) 前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机；

22) 下班后无故在餐厅逗留者；

23) 将闲杂人员带入工作场所者；

（三） 员工有下列行为之一者给予5—30分处罚：

1) 第二次违反第一条过错；

2) 私自换班、换休者、脱岗者；

3) 上班睡觉；

4) 损坏制服；

5) 在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟；

6) 上班期间在酒店内喝酒；

7) 擅自使用餐厅客用餐具；

8) 擅自张贴、涂改通告、文件；

9) 因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者；

10) 无正当理由不参加例会、培训、会议者；

11) 在同事中拉帮结派、恶语伤人者；

12) 因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者；

13) 代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者；

14) 对所属物品保管不善或造成丢失者；

15) 发现营私舞弊行为而又不及时上报者；

16) 未按规定时间查夜或查夜中有徇私者；

17) 对宾客不礼貌，与客人争吵；

18) 在店内聚众赌博或观看赌博。

19) 偷吃分店或客人的食物；

20) 未经店长允许私拿店内公物使用者；

21) 在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故；

22) 未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者；

23) 丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者；

24) 违反操作规程，造成损失；

25) 所犯错误与上述条款性质类似者；

1) 未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事；

2) 上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒；

3) 未经总公司行政人事部审批，私调员工工资；

4) 将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏；

5) 未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏；

6) 打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人；

7) 向顾客索要小费或其他报酬；

8) 盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者；

9) 接受供货商的宴请娱乐者；

10) 店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者；

11) 未严格执行检查制度造成安全隐患者；

12) 营业时间内无正当理由拒客者；

13) 擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用；

14) 管理人员对员工投拆打击、报复；

15) 遗失本店重要物品导致中度损失；

16) 擅自越权打折、签字；

17) 在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故；

18) 保安人员擅离职守、造成损失；

19) 所犯错误与上述条款相类似者；

（五） 员工有下列行为之一者给予50分以上处罚：

1) 对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事；

2) 拒不执行公司对其最终处罚决定；

3) 不服从或拒绝执行上级工作安排；

4) 对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒；

5) 蓄意损耗、破坏本店或客人物品者；

6) 在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较重事故；

7) 所犯错误与上述条款性质类似者。

绩效奖励制度汇总篇二

第一条为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而提高集团公司的整体效益，为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。

第二条本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员工。

第三条人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。

第四条员工绩效考评原则。

员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。即：考评的内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记录，对员工的综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求是的公平原则。

第五条员工绩效考评内容。

员工绩效考评依考评的目的分为两类：

考评种类考评目的考评内容考评频次。

年度考评职务调整能力开发工作成绩+工作态度+工作能力1次/年。

月份考评奖金评定工作成绩+工作态度1次/月。

一、中层领导干部。

中层领导干部的`绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任制考。

核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和年度风险收入的依据；年度绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的依据。

二、工程技术和管理人员。

主要根据集团公司"岗位（职务）说明书"中主要职责、任职条件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、解决问题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服务意识和组织领导能力十项。

三、工人。

主要依据"岗位规范"中工作任务、任职能力等要求考核其工作任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六项。

第六条考核办法。

一、考试。

考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内容结合"职务说明书"和"岗位规范"中的主要职责、工作任务及任职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合本岗位要求的重要依据。

二、日常考核。

（一）对管理人员的考核。

1、被考核者每月5日前填好《管理人员月考核表》（附件一）中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。执考者根据具体情况对计划进行修订并明确提出"怎么做"与"结果要求"，双方达成共识后共同确定工作计划。

2、在考核期内，执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励被考核者，增强其对工作计划的预见性，改被动工作为主动工作，促进企业整体技术、管理水平的提高。

3、在次月3日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好，并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计划的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审核。

4、执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度汇总表》（附件三）中，交上一级领导进行综合评价。

5、中层领导干部在聘期内的年度考核，要写出年度述职报告，交主管领导审阅。考核工作组还要按《中层管理人员年度工作测评表》（附件四）的要求对中层管理人员进行民主测评。考核工作组根据民主测评、日常考核情况，将考核结果向厂级有关领导汇报。然后由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果。

（二）对工人的考核。

1、日常考核要以班组为单位进行，由执考者（班组长）填写《工人月考核评分表》（附件二），评价打分后交上一级领导进行审阅，班组长的考核由上一级领导负责。

2、执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度汇总表》中，交上一级领导进行综合评价。

第七条考核结果。

一、各部门于次年1月10日前将本部门日常考核年度汇总结果报送人力资源处。

二、人事（组织）部门将年度考核材料存档。

三、各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据。

第八条各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗位实际情况的日常考核办法，经人力资源处批复备案后实施。

第九条考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方式，关系到员工的切身利益，各级管理者必须坚持原则，做到评分有据、结果公开。

第十条员工对考核结果有异议，人力资源处有权进行复查核实。发现有弄虚作假现象，对主要责任者严肃处理。

第十一条考评管理。

1、绩效考评委员会：

为员工考评最高管理机构（非常设机构），由主管人事的副总经理担任主任，委员有1人，后勤部人员1～2人。

2、后勤部：

1）在绩效考评委员会的领导下，负责制定并下达相关的考评政策和具体操作办法；

2）协助、指导各部门实施考评；

3）考评结果汇总、分析；

4）建立考评管理数据库和员工考评档案。

绩效奖励制度汇总篇三

绩效考核奖励制度：

1、每年对在技术创新、解决关键重大技术问题、创造显著经济效益和社会效益等方面有突出贡献的人员进行重奖，分别给予2-4万元的奖励。

2、建立技术专家、专业技术带头人和优秀科技(拔尖)人员技术

津贴制度，每月分别发给3000元、2000元和1000元的津贴。实行

科技成果参与收益分配，可连续3-5年按成果应用所创造经济效益提

取1-10%的奖励。

3、实行科技成果参与收益分配，可连续3-5年按成果应用所创造经济效益提取1-10%的奖励。

6、在一般技术人员中每年选择两名优秀人员到各相关高等院校深造，全部费用由公司承担。

**公司科学技术研究开发中心管理制度

第一章 总 则

第一条 为了加强科学技术研究开发经费(以下简称研究开发经费)的管理 ，加速衢州市江河水利设备制造有限公司的科学研究和新技术的推广应用，促进我公司经济效益的提高，根据上级的有关规定，结合我公司的实际特制定本办法。

第二条 研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用。

第三条 研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求经济效益。

第二章 研究开发经费的来源

第四条 研究开发经费的来源：

1、 国家对重点研究开发项目的专项拨款;

2、 由江河水利设备制造有限公司成本列支的研究开发项目费用;

3、 其它方面筹措来用于研究开发项目的费用。

第三章 研究开发经费的使用范围

第五条 研究开发经费的使用范围：

1、 为进行科学技术研究、开发、新技术推广所发生的调研费、资料费、差旅费、技术协作费、材料费、测试仪器的购置费等费用。

2、 为进行研究开发项目评定，进行技术咨询和学术交流等活动所发生的评审费、咨询费、会议费等费用。

3、 为开展科技情报及知识产权工作所发生的技术资料费、出版印刷费、专利年费等费用。

4、 用于科技进步奖励所发生的费用。

第四章 研究开发经费的管理

第六条 衢州市江河水利设备制造有限公司科技处是研究开发经费的归口管理部门，具体负责研究开发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。

第七条 研究开发经费由衢州市江河水利设备制造有限公司按研究开发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪做它用。

第八条 研究开发经费的拨付按照衢州市江河水利设备制造有限公司资金拨付的规定执行，各项目承担单位只有在研究开发项目委托开发合同签订后才能启用，并由项目承担单位按规定的使用范围严格控制、合理使用。

第九条 研究开发有关内容需要与外单位(衢州市江河水利设备制造有限公司以外单位)合作或委托其进行的，必须签订科研项目外委技术合作研究合同，该合同须由衢州市江河水利设备制造有限公司科技处审查后才能生效拨款。

第十条 研究开发经费在使用中有关单位分管技术工作的领导，科技部门负责人要按内控制度授权的规定执行，并按照不同的项目进行核销。

对于衢州市江河水利设备制造有限公司安排的研究开发项目，项目经费日常代报在本单位财务进行，年底或项目完成后上转衢州市江河水利设备制造有限公司财务部。项目经费核销在衢州市江河水利设备制造有限公司财务部进行。

第十一条 研究开发经费在报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销;研究开发经费在衢州市江河水利设备制造有限公司财务报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导、科技处负责人审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销。

第十二条 研发中心对已发生的研究开发经费要及时填入科技项目月报报衢州市江河水利设备制造有限公司科技处。衢州市江河水利设备制造有限公司财务部、科技处按内控制度规定每二月核对一次经费支出明细，核对记录由财务部门、科技部门负责人共同签字认可。

第十三条 研发中心研究开发经费一律不进入本单位成本，年底或项目完成时一次上转衢州市江河水利设备制造有限公司财务部核销。

第十四条 对由项目外委技术协作费完成的有关研究内容所取得的成果，在外委技术研究合同中必须明确：衢州市江河水利设备制造有限公司为成果第一享用人;形成的知识产权纳入公司知识产权管理处进行管理。

第十五条 研发中心对于因研究开发工作需要，购置2000元以上设备、仪器者，须列入单位固定资产，并经单位资产管理部门签收后方可到财务核销，项目完成后办理有关转资手续。

第十六条 对于研发中心自行安排的.研究开发项目，其经费使用和管理请遵照此办法执行。

第十七条 对于研究开发经费的使用情况，衢州市江河水利设备制造有限公司将组织适时审查，如发现经费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目计划安排的投资款项;如发现违法乱纪行为，追究当事人的法纪责任。

第五章 研究开发经费的核算科目

第十八条 研发中心必须按每个项目计算实际成本，研究开发项目的成本科目规定如下：

1、 差旅费：用于项目调研发生的差旅费;

2、 情报资料费：为进行项目研究所支付的专项资料费和科技情报费;

3、 检验试验费：为进行项目研究所支付的检验、化验、分析、测量等费用;

5、 运输费：研究项目本身直接发生的运输费;

6、 管理费：为进行研究开发项目评定、技术交流等所发生的评审费、会议费等;

7、 研究用设备仪器费：为进行项目研究所必须的小型设备、器具、仪器仪表等购置费。

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绩效奖励制度汇总篇四

建立研发人员的绩效考核奖励制度是企业会计人员的一项重要工作，是管理会计理论在企业的具体实践。高新技术企业的核心竞争优势往往是由研发人员的创造力和工作热情决定的，因此，如何调动研发人员的工作积极性、发挥他们的创造精神、保持他们良好稳定的工作心态，是管理层必须妥善面对的问题。

一、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。

对于研发人员来说，在考核过程中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列错误导向。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常会遇到一位平时吊儿郎当、工作不守时、不注意搞好人际关系的研发人员却能设计新产品，发明新技术、新工艺，为企业创造巨大价值；另一个行为上循规蹈矩的研发人员却没有什么实际的贡献。当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发人员而言，结果考核更为重要。

二、应注重研发为企业创造的实际经济效益、带来的市场价值，强化以市场为导向，避免研发人员重技术、轻市场的传统观念。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

三、增加评价标准的客观性，尽量减少主观性，从而使绩效考核更加科学合理，减少矛盾。

建立健全绩效考核指标体系，首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争战略是先于竞争对手推出新产品，就可以把新产品、新技术上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业采用成本领先战略，则必须把产品成本作为首要考核要素。其次，研发部门、研发小组和研发人员个体的考核指标应该是自上而下的指标分解过程而形成的体系，它们之间必须息息相关。再者，根据研发战略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系,平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系。

绩效考核指标体系包括业绩、行为和能力指标三个组成部分。对不同层次的研发人员，业绩考核的指标应有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等；行为指标是对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评；能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考核研发人员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考核指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

案例背景e公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10多年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。

该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。

竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。e公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。

同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣;研发部不是一个团队，单兵作战;老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤;公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发;因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大;新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。

发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估"定价"，产品开发成功后按照"定价"进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。

专家解析稳定至上建立公平的绩效评估制度为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢?问题究竟出在哪里?奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，我们首先从这两个方面对案例进行分析。

没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是"做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事"，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。

一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。e公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的"进入壁垒".激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理(负责整个产品的生命周期管理)，可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。

对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。e公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。

如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。e公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入(提成奖金)才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为e公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。

促进交流产品研发不应单兵作战ipd是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过ipd的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。

产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。e公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。

无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。

研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的`销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而"故意"失败或者降低努力程度呢?从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。

单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。

产品开发是跨部门活动。e公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。

解决方案在绩效管理中一定要对企业目标有清晰的认识，并且进行有条不紊的逐层分解。从以下几个方面出发，相信会产生好的效果。

1.逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。

2.调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。

3.对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。

4.在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。

5.为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向包括有：引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标、兼顾公司短期利益和长期利益、确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致、收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜、在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。

研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现e公司目前面临的问题。

绩效奖励制度汇总篇五

为了促进企业技术开发及管理工作，促进新技术的应用，不断开发新产品。提高企业的核心竞争力，同时激励技术人员的工作积极性、做好人才培养和梯队建设，特制定本制度。

一、技术人员的主要工作职责。

负责技术性的文件和资料组织编制、贯彻实施，更改控制，建立、健全技术档案。

负责新产品的开发、设计、研制等工作，组织“设计和开发控制程序”实施。

负责工装、工艺控制与改进工作、组织工艺纪律的检查。负责“纠正和预防措施程序”的组织实施与控制。

负责企业产品标准化工作。

参与组织供方的质量控制，参与供方合格评定。

负责新产品使用、维修等说明的编制，参与公司内部培训的执行。

根据公司的《员工手册》对员工的奖惩制度，结合技术部门的特殊情况，对技术研发人员的奖励采取经济奖励和行政奖励并重的形式。经济奖励的形式为科技奖励、岗位技能工资和收益分享等，行政奖励形式为嘉奖、记功和“十佳员工”等。

2、技术人员按年度进行具体考核。考核优秀的人员作为部门候选。

人参与公司“十佳员工”的评选，同时考核结果作为技术人员晋升和薪资（包括岗位技能工资）调整的重要依据。

4、公司研发的新产品，因列入市级新产品、申请专利并授权或其他形式而被政府相关部门予以科技奖励时：

产品申请专利并获授权的：

1)发明专利：公司内设奖励基金10000元；

2)实用新型专利：公司内设奖励基金xx元；

3)外观专利：公司内设奖励基金500元；

4)公司申请政府有关部门对专利的补助奖励资金到位后，由公司统一安排发放。

按项目组的成员贡献大小按比例予以奖励。

5、收益分享：

新产品的界定按公司的《新产品界定办法》执行；

新产品的收益分享金额按部门20%、个人80%的比例进行分配。；技术部门设专人负责与销售部、外贸部配合统计，原则上一季度结算一次。

6、公司实施本考核奖励制度后，原则上取消技术人员年终奖金制度。

7、技术人员与公司解除合同之日起不再享受以上相应政策。

绩效奖励制度汇总篇六

为完善学校的绩效考核制度，建立科学准确、多层次、多维度和便于操作的量化绩效考核体系，健全人力资源管理体制，形成良性的激励机制，保证公司的可持续发展，特制定本办法。

第一条目的。

1、通过公平、合理的评价来确定教师日常工作标准，并以此作为对教师待遇调整和升职、

降职、调职的依据。

第二条适用范围。

适用于小新星培训学校全体教师。

第三条考核原则。

1、考核人员在考核时，必须以客观事实为依据，力求公平、公正，不得徇私。

2、绩效考核以行为模式考核为导向，把绩效考核作为提高校区形象和个人综合素质的管理工具。

3、不应由于有达到目标的压力而出现欺骗和不诚实的行为。

第四条考核期。

每月为一个考核期，即每月1-31日为一个考核期。以月考核成绩为依据进行年度考评。

第五条考核方式。

以记分方式进行考核，满分为100分。

第六条考核指标。

1、教师考核指标详见附表—教师月度绩效考核表；

第七条考核指标的权重。

考核指标总分为100分，各项指标权重由校部每年制订一次。并公布考核结果。

第八条考核依据。

考核主要依据以下内容：

1、工作行为。

2、工作态度。

3、工作能力第九条考核程序。

1、每月7日前，校长将上月的对教师的绩效考核情况即《教师月度绩效考核表》公布。

3、前台根据绩效考核表统计总分数，并在每月20日前通报最终考核结果。

4、校长对人事行政部的统计情况不定期进行检查和监督。

第十条奖励与惩罚。

1、本绩效考核附带绩效工资，以（负50元——200元）为区间范围，在每月工资中体现。

2、课堂教学部分为本制度核心内容，要求必须达到25分（该项总分35分）为及格，低。

于25分均为不及格。

3、总分80分以下（不含80分）为不及格，处以50元罚款；

6、满分100分，奖励绩效工资200元。

7、分数必须达90分以上取排名前1-3名，分别给予50元、40元、30元的奖励。

第十二条其他。

1、本办法由本中心负责解释。

2、本办法自公布之日起执行。

绩效奖励制度汇总篇七

人才绩效评价奖励制度一、总则为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。

二、绩效考核的总体要求1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；

2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；

3、绩效考核的结果要求定期公布执行。

具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。

2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；

结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。

4、经批准的绩效目标由人才中心送经理部备案，同时也供经理部经理监督执行。

五、绩效评估的程序1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议。

评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；

4、绩效评估结论报请公司主管领导批准；

5、经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布；

6、评估周期：每月一次。

考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；

4、绩效考核结果报请总经理批准执行；

6、考核周期：每季度一次。

七、绩效面谈与辅导1、由经理部经理负责与人才中心人员进行具体的面谈与辅导；

2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候；

3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。

八、附则：

1、本制度由经理部及人才中心负责起草，解释权归经理部及人才中心；

2、本制度自修订之日起执行；

3、本制度根据需要定期评审修订。

****有限公司****年**月**日。

绩效奖励制度汇总篇八

建立研发人员的绩效考核奖励制度是企业会计人员的一项重要工作，是管理会计理论在企业的具体实践。高新技术企业的核心竞争优势往往是由研发人员的创造力和工作热情决定的，因此，如何调动研发人员的工作积极性、发挥他们的创造精神、保持他们良好稳定的工作心态，是管理层必须妥善面对的问题。

一、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。

对于研发人员来说，在考核过程中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列错误导向。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常会遇到一位平时吊儿郎当、工作不守时、不注意搞好人际关系的研发人员却能设计新产品，发明新技术、新工艺，为企业创造巨大价值；另一个行为上循规蹈矩的研发人员却没有什么实际的贡献。当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发人员而言，结果考核更为重要。

二、应注重研发为企业创造的实际经济效益、带来的市场价值，强化以市场为导向，避免研发人员重技术、轻市场的传统观念。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

三、增加评价标准的客观性，尽量减少主观性，从而使绩效考核更加科学合理，减少矛盾。

建立健全绩效考核指标体系，首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争战略是先于竞争对手推出新产品，就可以把新产品、新技术上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业采用成本领先战略，则必须把产品成本作为首要考核要素。其次，研发部门、研发小组和研发人员个体的考核指标应该是自上而下的指标分解过程而形成的体系，它们之间必须息息相关。再者，根据研发战略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系,平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系。

绩效考核指标体系包括业绩、行为和能力指标三个组成部分。对不同层次的研发人员，业绩考核的指标应有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等；行为指标是对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评；能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考核研发人员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考核指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

引言：随着市场竞争的愈演愈烈，创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。企业对研发活动也越来越重视，但是研发人员的绩效管理体系搭建却依然是众多企业的一大难题。由于研发人员的工作与一般的作业人员相比具有复杂性、创造性、周期性等特点，因而传统的绩效管理体系很难满足对研发人员的考核要求。那么，企业研发人员的绩效管理体系到底该怎么设计才更具科学性、操作性和实效性呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验总结出了研发人员绩效管理体系搭建的一些建议，希望能对企业管理者有一定的启发和借鉴。

人力资源管理对企业来说至关重要，而绩效管理则是人力资源管理中的一大重点和难点，对企业的高效运营和员工的个人成长都起着重要作用。对于企业来说，研发人员是企业知识性核心成员，是企业核心技术的重要来源，研发人员的工作成果直接影响到整个企业的创新能力和创造能力，代表着整个企业的最高生产率水平。企业能否在创意、新意和技术上领先一步，取决于研发人员是否能够在岗位上发挥最大的优势。因此，对研发人员的绩效管理显得尤为重要，而研发人员的绩效管理；一直以来都是一个难以解决的问题。

要探究研发人员绩效管理体系的搭建，首先就要明确现在的研发人员绩效管理体系存在的问题，人力资源专家——华恒智信在多年的人力资源咨询工作中发现，在许多企业，其研发人员的绩效管理体系都存在一些共同的问题，可以从主观和客观两个层面来分析。

从客观层面上来看，完全精确、有效的绩效管理几乎是不可能实现的。在研发人员绩效管理理论研究这一块，目前还存在很大的争议，是否需要设置绩效管理也未形成统一意见，因为目前为止还没有一个适用于所有企业的绩效管理方案；而作为绩效管理的主体和客体——人，在绩效管理中不可能穷尽所有的信息，在数据加工、整理中也不可以完全不出错；绩效管理的背景——企业所处的社会环境，同样是不断变动的，受到政治、经济、文化、宗教等各种因素的影响。这些不确定的因素在客观上都阻碍了研发人员绩效管理的有效施行。

从微观层面上来看，研发人员绩效管理是一项复杂的综合过程，包括多个阶段、多项工作，需要企业调动整个企业相互配合，共同提高管理效率。在不同的阶段，企业都有可能出现问题，影响整个绩效管理体系。在计划（plan）时期，企业准备不充分，没有对研发人员进行相关培训，使绩效管理的主体——研发人员对这一体系产生排斥；绩效考核指标制定不合理，未经过深思熟虑和科学诊断就定出的考核指标可能并不符合本企业的实际情况，反而挫伤研发人员的积极性。在实施（do）时期，由于考核指标难以量化，导致考核标准模糊，考核过程缺乏公平公正性，考核的执行缺乏有效依据，带有主观臆断。在检查（check）时期，企业对考评后的评估和诊断不重视，草草结束绩效考核，即使发现了考核中的问题也不进行修正。在调整（adjust）时期，由于企业反馈机制不健全，缺乏相应的反馈信息，考评中出现的问题不能及时调整。

那么，要怎样才能搭建一个有效的研发人员绩效管理体系呢？

企业的绩效管理分为三个层面——组织绩效管理、流程绩效管理和员工绩效管理。组织绩效管理面向整个企业的任务和目标，流程绩效管理是针对生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动的管理，员工个人绩效管理是最受关注的领域之一，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训和发展、激励）方面的内容。研发人员绩效管理属于员工个人绩效管理的领范畴，但是在搭建研发人员绩效管理体系时并不能局限于员工个人的绩效管理，而要将个人绩效管理融入流程绩效管理和组织绩效管理中，三者有机结合，以促进公司整体绩效和提高员工个人能力为最终目标。实现三者有机结合的方式之一就是将企业战略逐级分解到部门、流程和个人，再根据分解后的任务形成各层级的绩效考核和绩效管理目标，这也是大多数企业惯常用的手段，但是在这种逐级分解的过程中，常常出现硬性指标分解、不符合部门和员工具体情况的.问题，不能实现各部门、各流程绩效的最大化，最终影响企业总体绩效。因此，在战略分解时，要注意各部门的差异性，对分解过程进行软处理，灵活考虑，绩效目标分解依各企业实际情况不同而存在巨大差异，企业如在这一方面存在问题，可以寻找专业的人力资源咨询公司进行咨询。

人力资源咨询专家——华恒智信在多年从业经验中，总结出关于研发人员绩效管理体系搭建的一些建议，希望能对企业管理者和人力资源管理从业者有一定的启发和借鉴，其主要内容如下：

（一） 在研发人员绩效管理客观不足存在的情况下，尽量缩小误差

虽然目前并不存在完全精准、有效并具有普适性的绩效管理方案，但从实际案例的分析来看，绩效管理确实有助于企业的发展，企业应该根据自身的性质、特点和研发人员的独特性，结合企业的内外部环境，设计合理的绩效方案，如果企业在这方面缺乏专业能力，可以寻求专业咨询公司的帮助。作为绩效管理主体和客体的人具有复杂性和决策非理性，可以通过科学的操作程序和实施弱化人的主观因素，尽量减少人的非客观判断。

（二） 通过专业设计、科学评估优化研发人员绩效管理的过程

1. 绩效管理计划（plan）阶段的全面准备。在这一阶段，企业需要协调多方面的资源，共同为绩效管理实施而努力，为了更好地达到合作效果，企业可以进行必要和宣传和培训，让绩效管理的主体和客体了解到研发人员绩效管理的重要性和必要性，使评价主体掌握必要的评估技术、沟通技巧和反馈面谈等技能，避免评价过程中出现晕轮效应、偏松偏紧倾向、居中趋势、近因效应、偏见效应等各种误区, 提高绩效管理的科学性。此外，企业还需要从多个维度考虑，设计量化考核指标，明确考核标准，对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。必要的时候，企业也可以向专业咨询公司咨询，增强绩效管理的科学性和可行性。

2. 实施（do）时期选择合适的绩效考评方法。现代绩效管理评估方法众多，各有利弊，最有效的评价方法往往也是最难使用和维持的方法,所以需要根据实际情况进行选择。企业应该根据研发人员特征,为研发人员提供宽松的和鼓励创新的环境，关注研发人员“做正确的事”而不是“正确地做事”。考核指标不能用单一的指标进行评价，也不能运用指标进行呆板控制；同时，指标又要尽量简化。此外，沟通存在于绩效管理的每一个环节中，研发人员绩效管理中的沟通应该是动态、持续的。评估者应该就不断出现的问题积极倾听研发人员的意见，了解实际结果与预期目标之间的差异，分析背后原因，为研发人员提供工作指导，为遇到的困难提供相应资源和帮助，进而为今后的工作目标达成共识。

3. 检查（check）时期建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志并实现信息化系统，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。

4. 调整（adjust）时期建立积极的绩效反馈和激励机制。绩效管理需要进行有效的评估反馈和结果应用，这样才能不断改进，并将评估成果运用到实际工作中，这就要求企业建立正式的申诉渠道和上级人力资源部门对绩效考核工作的审查制度。除此以外，企业还需要注意发挥反馈面谈的作用，使研发人员接受评估结果并不断改进；注重对研发人员的精神激励，良好的工作环境、发展机会、自由的工作时间安排等往往比一般的物质奖励更能够激发他们的工作热情；注意研发团队的激励和研发个人的激励相结合，在奖励个人能力较强的技术骨干时，也要对成绩不易界定清楚的其他技术人员的工作予以肯定，充分调动每个人员的积极性，进而发挥研发的团队精神。

（三） 多种评价方法综合运用

研发人员绩效管理作为一种管理思想和方法-论,其根本目的是不断促进研发人员的发展和组织绩效改善, 最终实现企业战略目标，要提高研发人员绩效管理的科学性和可行性，需要综合多种绩效管理理论和绩效评价方法，如平衡记分卡、abpa(activity-based profitability analysis)“基于活动的赢利能力分析”、平衡路径理论( 任务、价值观和自豪感路径；流量和度量路径；企业家精神路径；个人成就路径；认可和赞赏路径)等。只用一种方法很难保证客观和公正，多种方法和理论的综合使用，能将误差降低到最小。此外，研发人员绩效管理还需要与社会大环境融合，结合社会大环境、网络虚拟团队管理等，保持企业向上的竞争力。

研发人员的绩效管理体系搭建虽然是难题，但也是企业不得不做的事，只有针对身为核心员工的研发人员搭建一套科学合理的绩效管理体系，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。人力资源专家——华恒智信分析员在这篇文章中提供了一些启示，但要注意的是一定要具体情况具体分析，选择适合自身企业现状的绩效管理方式方法，破解研发人员的绩效管理体系搭建难题。