2023年精益化管理心得体会通用(大全11篇)

在工作、学习或生活中，总结心得体会可以帮助我们成长和进步。在写心得体会时，可以采用提问自己、反思和总结的方式来梳理思路。这些心得体会范文展现了作者的深刻思考与独到见解，值得我们认真品味与学习。

精益化管理心得体会通用篇一

导语：精益管理，源自于精益生产(lean production)，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。下面小编为您推荐精益管理心得体会优秀范文，欢迎阅读!

最近我在研究日本人力资源管理，有一部分的观念我非常认同，整理如下：

日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。

绩效管理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。

所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。完了以后还要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法改善业绩。

日本人因为生活在弹丸之地，资源十分贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么复杂绩效考核去推动业绩的持续改善。但是他们抓住了事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。

所以，今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。然后，小组领导就会命令暂停生产。各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。

日本人搞安灯是为了什么?那就是暴露问题以持续改善。日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。比如说没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，日本人认为寻找本身就是一种浪费。

早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的， 日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。

而与此同时，中国企业在干什么?基层管理者你就别指望他去暴露问题了，因为他们会瞒上欺下的(特别涉及到自己负责的拉上出现问题更不允许别人提)。现场出现问题了以后，你也别指望有领导或者其他部门人员身影的出现。当然问题很严重的时候，领导们和团队的其他人在一起讨论、分析的，但地点绝不会是在工作现场，地点在哪里?会议室，领导们最喜欢的地方就是会议室。

日本人力资源管理的第一个可怕之处是：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升，所以他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。

这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，所以如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打!通常，我们会这样做：当面不说，背后说说;会上不说，会后再说;说与不说，说说而已。

日本人力资源管理可怕的第二招就是：让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，那么生产线就必须停止生产，因为日本人要生产品质合格的产品。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。

日本人力资源管理可怕的第三招是：为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。 他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高;日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。

日本人力资源管理的第四招：为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人搞培训那是彻底的知行合一了。

介绍一下日本公司的培训道场：它是指在生产线附近设立5个逐级提升和改善的培训区：

第1个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立;

第2个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域;

第3个是完美的质量，训练品质检验的技能的区域;

第4个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法;

第5个是质量控制的房间。

当然，日本的人力资源管理还是有漏洞的。我们要在市场竞争中战胜日本企业，首先就要了解对手，学习他们的长处，攻击他们短处。

强调：我不认同“挑刺”并不代表不赞成鼓励和认可员工。因为我的经验告诉我，学会夸奖你的下属/员工，往往比监督她们、抱怨她们更为有效。毕竟，与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。

管理之父亨利.法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。

对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度，而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而明确地告诉他们各自的工作进度。

精益化管理心得体会通用篇二

11月5—6日，在上海参加了上海华制国际集团组织的《华制20xx中国精益高峰论坛》。参加本次论坛，让我收获颇丰，也感受良多。可以用吃惊、系统、感悟来总结此次上海之行。

来自于中、日、韩、美、德等五个国家的嘉宾，围绕着“国际化视野下的精益整体解决方案”这一主题与到会知名企业代表共度了一场华丽的精益管理盛宴。他们中有大学校园的学者教授，有企业界的领导精英，有曾经在丰田公司工作过的公司职员，也有从事了精益管理几十年退休后依然战斗在精益之路上的暮年老人，他们从不同的角度诠释了精益思想和理念，分享了他们的经典案例，视野开阔、内容广泛、阵容强大，让我感到意外。 但更让我吃惊的是参加这次论坛的听众，一走进会场，看到的是黑压压的一片人群，据介绍有来自全国200多家企业的总经理、董事长等高级管理人员共600余人，不菲的培训费用，昭然若揭的商业目的，然而参加人数之多令我没有想到。在全国多处地区迎来百年一遇的大雪灾害的初冬，这里却让人感到夏天的火热与激情，人们没有因为害怕甲流爆发而阻碍分享这一精神盛宴之步伐。也许这一幕告诉了我们在后金融危机时代各个企业家都在干什么吧。

以前通过看书以及接受培训，对丰田生产方式有了比较多的了解，但这次培训，巨大的信息量，系统化的理论知识阐述，以及来自日本、韩国、美国等国家具有丰田公司工作背景的专家现身说法，用他们的经历去诠释精益理念，让我了解到了原汁原味的精益管理理论和实践，受益匪浅。

除了系统的学习了精益生产知识，还有许多知识点，丰富了我对精益化管理的认识。

1、让我知道了精益系统模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善；中层干部的作用在于建立精益流程，比如产品开发、精益物流、品保体系、精益财务等，立足于线的改善；企业高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益哲学，建立企业的方法论。精益体系模型必须是三位一体的，各层级人员各司其职，才能有效推进企业的精益管理工作，这也为我们下一步推进精益化管理指明了方向。

2、每个企业都是一座金矿。如何把金子挖出来，领导层起着至关重要的作用。

3、清华大学的郑力教授告诉了我们精益生产的理论基础，使丰田生产方式上升到了更高一个层次，让我们知道了这种生产方式不仅仅是日本一个企业的制造模式，而是属于世界科学发展进程中的现代工业工程学的一个最佳实践。他简单介绍了工业工程经历了3个阶段，分别是经典工业工程阶段—工作与时间的研究，近代工业工程阶段—运筹决策分析，现代工业工程阶段—系统分析。那么如何运用工业工程提高企业竞争力呢？那就是要通过运用工业工程学改变意识、运用方法、采取实践，实现这一目标。

4、给我留下印象最深的是韩国三星电子集团公司全球革新负责人李永奎先生所说的一句话：tps是一种哲学，简单模仿丰田公司会失败，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。

5、在论坛的第2天，我全程参加了a组的《精益变革与战略专场》讨论，专家们就推进精益管理的导入期、拓展期、巩固期、持续提升期所遇到问题展开了讨论，并从理论基础到实践方法、从管理层的角色定位到管理团队建设、从解决推进阻力到寻找前进动力等方面，给出了如何成功推行精益管理的基本方法。

1、加强培训，统一认识，达成共识。

近期我在分公司所做的培训，让我看到听众对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性，这次的上海培训，也让对精益生产略知一二的我及同行的总经理们受益匪浅。今年我们推行精益化管理，我们采取的原则是“先下后上”，我们的着眼点首先是分子公司生产现场的改善以及基层管理员工的培训，先做了“下面”——基层的工作，这样做的好处是生产体系先行动起来，做出一点成效后，获得了全公司的认同，才顺利的在全公司内全面推进。不足之处在于，各公司的生产部门经理对精益化管理的认识深度远远高于企业其他人员，让先走一步的他们在企业内找不到共同语言，孤军奋战，倍感孤独。现在部分企业中、高领导层对精益化管理的认识还仅仅停留在“生产现场的打扫卫生”、“节能降耗的小改小革”和“员工提几条改善提案”上，这就出现了精益化管理系统性推进动力不足、组织效率提升效果不明显、下一步推进目标迷茫等问题。

如果我们的管理层还对精益化管理没有一个清晰的认识，说明我们的工作没有做到位，（用丰田的第14个原则“自我反省”看问题），一是没有给他们提供足够的机会感同身受精益化带给企业的变化，二是没有给他们提供有效的培训。下层员工只能影响上层领导的决策，而不能主宰上层的意愿，只有上层领导才能改变和决定下层员工的行动方向和行动结果。对分子公司总经理的培训则更为重要。下一步我们可以进行多种形式的培训：比如成立“精益管理宣讲团”到各片区进行宣讲、培训；也可以组织精益论坛，请做的好的企业总经理分享他们的经验，并邀请外部的专家、教授进行培训和解惑，或者内训；也可以搞一次精益生产知识竞赛，让大家主动学习精益生产知识。总之，通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，而不是把精益管理工作作为企业的负担。

丰田公司创造的tps，已经走过了从丰田制造模式发展到了丰田管理模式的50年的漫长历程，我们需要学习的工具、方法和文化太多太多，如何从简单的模仿到结合行业特点及公司的企业文化后发扬光大，还有太多的路要走，而现在的我们只知皮毛，还需要大量的学习、研究和实践。韩国的三星集团每周都会派20名干部接受tps考察研修，至今三星已有2万人次体验、学习了日本精益生产。如今韩国三星通过不断的模仿、借鉴、发扬日本丰田公司的精益生产，而创造的变革管理正在影响、改变着世界，这非常值得我们深思、学习和借鉴。建议每月召开现场交流会时增加些培训内容。

动缓慢，对精益化认识还不深，对这些企业可以采取“工厂淘金”活动。员工是企业发展的驱动力，先发动员工找金子。切入点低，见成效快，容易落地。

3、专业化系统推进有待规划。

目前我们推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但各自为政的“孤岛现象”还很严重，流程优化效果还有待加强，今年精益化管理取得一定成绩的公司，现在常常听到他们说“感到迷茫”。精益是企业行为，而不是几个部门的责任，如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到战略高度，如何结合集团的五年规划制定精益计划等问题摆在我们面前，值得我们去思考和研究。

精益化管理心得体会通用篇三

在集团的号召和带领下，xxx公司xx项目部积极响应并开展了对于精益管理的学习和实践活动。

学习让我们了解到精益管理的概念始创于日本丰田汽车公司，精益管理包括两个要素：“精”和“益”。“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；“益”即为多产出经济效益，实现企业和个人升级的目标。丰田公司的生产方式原则为“杜绝一切形式的浪费”。

反观我们自身的工作流程，各个环节同样也存在不同程度的浪费：重复沟通的浪费、等待时间的浪费、因资料分类整理无序造成的各种浪费等等。发现这些浪费加以整顿改善，并形成新的流程和制度，这将大大减少时间、人力、金钱的成本，此为“精”；成本的降低将带来利润的增加，此为“益”。

首先，积极开展对员工的精益管理培训，与兄弟公司开展各项对标学习，并在各部门内部成立精益管理工作小组，收集部门层面上能减少投入、减少消耗各种资源的项目或工作流程。

其次，启动公司员工“快速改善”提案的落实，做到月人均1条，将“快速改善”工作常态化，落实到员工个人身上，每位员工都在用心发现与实践中体会到精益管理带来的切实效用。

最后，对以上收集到的的信息进行整理和分析，将普遍存在的，收效甚好的改善方案一一罗列，编写入新的流程，制度化规范化。

精益管理是一个永无止境的精益求精的过程，在这个过程中，全员积极热情地参与其中，把日常琐碎、具体、细微的工作做到极致，这将为个人和公司的提升共同带来不可估量的收益。

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精益化管理心得体会通用篇四

6月下旬，我在北京参加了国航工程技术分公司举办的精益管理交流研讨会，参加本次会议 ,也是我第一次接触精益管理，收获颇丰。

首先是让我知道了精益生成模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善；中层干部的作用在于建立精益流程，比如生产流程、维修体系、管理方式等，立足于线的改善；高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益未来，建立企业的方法论。精益管理必须是三位一体的，各层级人员各司其职，才能有效推进企业的精益管理工作。

功。

面对推进精益化管理以来，虽然取得了一些成绩，但未来的路还很漫长，关于如何开展下一步的工作，我有一些想法：

一、培训非常重要。这次在分公司的培训，让我看到各基地同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。

二、成立精益变革的核心团队。精益成功推进的动力源泉来自于企业领导的坚定决心，必须建立一个强有力的核心领导团队，包括企业的管理监控层、协调推进层、项目实施层。比如以设备设施的工具库房管理来说，库房的布局如何有效，以便生产者借用工具时以最快的速度发出工具，节约等待时间，管理员又如何减少不必要的来回，寻找工具所在架位的时间等等，这些都是需要库房管理这个团队来考虑及实施的。

三、要树立阶段性的目标。目前推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但各自为政的孤岛现象还有的，精益工作不是几个人来实施就能做好的。现在偶尔也会听到一些同事说感到迷茫，有必要这样来做么。精益是企业行为，而不是几个人的责任，如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到更高高度，如何结合分公司的3-5年规划，把生产方式制定出精益计划等问题摆在我们面前，值得我们去思考和研究。

精益化管理心得体会通用篇五

变电站是电力系统的核心，是保证电网的安全稳定运行的关键。因此，如何做好变电站的精益化管理，对变电站管理形成一个系统、有效的管理方式，促进电力行业的健康发展， 具有极其重要的意义。

一、安全是企业的生命，变电运行管理的核心就是安全管理。为了保证变电站的安全稳定运行，应做好以下几点。

1、认真落实安全生产责任。生产作业过程中要坚持“安全第

一、预防为主、综合治理”的工作方针，必须将安全工作明确到人，并制定合理的奖惩措施。

2、定期开展安全教育、应急预案演练活动，培养变电运维人员的安全意识，增强事故的应对能力，杜绝习惯性违章，并开展一系列的安全形势分析讨论会，事故案例学习等，在会中可以让他们分析一些比较典型的事故案例，吸取经验教训。

3、加强技术管理、提升技术能力。结合实际，制定变电站培训计划定其进行技术培训。

4、为更好开展运维一体化培训创新工作，通过部门培训管理一体化、班组培训管理一体化的“两化”管理；岗前培训、试点研究、岗位技能提升；业务帮带、班组实践和试点带动、学习团队的步骤提升弱项业务。 继续深入学习掌握110项运维一体化维护性检修项目内容。

5、安全设施、生产标志、安全工器具、仪器、仪表、备品备件配臵，应按上级要求制定标准完善配臵，落实专人保管并定期进行清理和补充。

6、为确保变电操作、巡视、维护、验收安全，以作业准备、作业前检查、作业中的危险点分析及控制措施，作业程序、作业步骤为主要内容，编制各类标准化作业指导书和标准化作业卡，规范运维人员的行为，即维护、验收类标准化作业。

8、根据班组实际情况强化交接班管理流程规范交接班

二、推进设备管理、文明生产管理精益化

1、建立以设备为中心的设备精细化管理体制，易实用、高效、深入推动精细化管理为目的，从安全性、实用性推进精益化管理工作。不断创新、改进完善设备精益化管理。

2、全面清理管理制度，典型操作票和运行规程，充分利用pms系统实行过程控制，分级管理。

3、对于二次设备按“六统一实施细则”统一压板名称，对不同功能的压板以不同颜色区分并将同屏不同间隔或不同装臵的压板用红线加标注的方式加以隔离，避免运行人员操作时出错。

发现设备异常、缺陷，并将异常、缺陷等隐患记入设备缺陷中，并按设备缺陷管理规定进行督促处理，确保设备健康稳定运行。

5、认真执行设备缺陷管理制度使缺陷的上报、处理、统计分析实现规范化，并将缺陷消除纳入生产计划中，对严重、危急、家族性及时研究对策，制定措施，尽快消除，一般缺陷定期巡视，跟踪检查，按计划安排处理。

6、微机防误精准化，严格执行设备管理规范和制度，检查机械联锁，电磁闭锁、电气闭锁的完好性，对于新投设备，改扩建设备应认真审核设备定义和逻辑程序及时完善五防装臵，保证五防装臵的完整性、完好性。

7、利用各种系统按照变电运行管理规范要求输入记录，达到记录完整、准确。

8、对于新投设备，改扩建设备应加强基建时期的管理。设备在安装的时候，必须对其安装以及调试质量进行监督，防止由于安装质量不合格而导致的事故。

9、加强做好巡视工作。安排变电运维人员工作时，必须对设备巡视任务给予足够的重视，根据设备的运行情况、故障频率，结合天气情况合理制定各类设备的巡视任务和周期。工作人员进行巡视工作时，必须严格按照有关要求开展巡视工作，如必须根据设备巡视卡和指定的巡视路径进行巡视，在巡视的过程中，如果发现存在的安全隐患要及时进行处理，这样能够在很大程度上降低事故的发生率。

10、认真对待检修工作。设备都有其生命周期，设备在使用的过程中，难免会出现这样那样的问题，所以必须根据设备的运行情况，制定好相关的维修计划，以便可以在一定程度上减少设备的隐患。另外，应该加强与检修人员的交流和沟通，从而学习掌握一些简单的应急的处理措施。

11、增强变电运维人员主人翁意识。以主人翁姿态对待工作推动变电站的精优发展。

12、举办不同专业、不同层级的培训班，对变电运维人员进行精益化管理知识的专题培训，开展精益化管理，提高执行力至关重要。

13、加强变电运维人员的技术培训。值班员业务素质的高低直接关系变电运行的安全生产，因此必须将技术培训作为变电运行工作的一个重点来抓。

精细化管理已成为电力企业发展的必然趋势，变电站精益化管理中，应将精益化评价工作动态化、常态化、长期化，要针对精益化评价中发现的问题积极做好整改，将精益化的要求融入日常设备管理和维护中，并不断的完善机制、开拓创新和持续实践。随着精益化管理的深入开展和研究，三班的精益化管理一定会迈上新的台阶。

精益化管理心得体会通用篇六

xx始终坚信，企业的基本经营理念有三：第一，维持企业生存，为股东创造利润;第二，占领市场空间，向社会提供好的产品;第三，企业和员工共同发展，此三项经营理念中，第一项最为重要，如果一个企业没有利润，或是持续出现亏损，则企业生存都维持不了，则第二项、第三项理念将无从谈起，是一句空话。因此，xx的经营理念是以创造利润为根本理念的。

在以创造利润为基本经营理念的前提下，xx的管理方式究竟是什么样子的?

二战结束后的1949年，日本xx公司销售受挫，xx公司为了生存，总裁xx章一郎采取了极端措施，大规模裁员后引咎辞职。公司的xx英二、大野耐一怀着朝圣的心情到美国三大汽车生产商取经，但意想不到的是，当此二公到达美国后，看到的是美国人的傲慢和美国工厂中无处不在的浪费，在失望之余，二公得出结论，如果xx采用常规的方法(当时美国三大汽车生产商采用的大生产方式)，xx将不可能生存，因此必须寻找新的生存的有效途径。

于是在生死存亡的时期，xx经过不懈的努力，创造了精益生产的方法，经过半个多世纪的发展，xx的精益生产管理体系从思想、方法等一系列的过程都已非常成熟，并在全球化竞争浪潮中取得辉煌的成就，xx年xx的汽车产量排全球第二，但其利润总和是美国三大汽车生产商的总和，达到了30%。

二、精益生产管理体系的内容

xx(抑或是日本)的管理思想源自中国古文化，其最为重要的一个方法论是目标导向理论：先设定理想状态(目标)，再充分研究要达成此理想状态所存在的问题(发现问题)，再逐一研究解决问题的办法(解决问题)，然后再按解决掉问题后的方式去做，就必然达成目标。

注：这种管理思路，与以逻辑关系为前提的欧美管理思路是背道而驰的，因为后者是先考虑你有多少的资源，你的系统是什么样子(俗话说：看菜吃饭)，再根据你的资源和你的系统状况来设定系统的目标，xx认为按逻辑思维方式设定的企业目标决不是企业的最优目标，这种目标是问题最少的目标，是企业管理者认为最容易达到的目标而已，是能达到的目标，而不是应该达到的目标。

在生存获利的前提下，xx创造了一套制造利润的方法，一个制造利润的系统：即xx精益生产管理。xx的精益生产管理体系究竟是一个什么样的管理体系?按谢克俭先生的讲解，xx的管理体系有两大支柱：一是精益生产运营体系(tps)，一是为适应精益生产运营体系的人力资源管理体系。现在，各国对xx的tps体系研究很多，对xx的人力资源管理体系研究较少。

精益化管理心得体会通用篇七

精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统，像一缕春风吹进每一位员工的心里。经过一段对精益管理的学习，我受益匪浅。精益管理把先进的理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。

自公司推行精益管理以来，回头读的第一本书就是詹姆斯·沃麦克的《改变世界的机器》，读完这本书后加上结合集团讲师的一些培训，结合自己对公司的一些了解，在此说说我对推行精益生产的一些看法。

有个广告词说得好“沟通从心开始”，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的“态度很重要，态度决定一切”一脉相承。

在集团的培训，让我看到各基地同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。

目前推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但有些单位推行相对比较迟缓，精益工作不是几个人来实施就能做好的，精益是企业行为，而不是几个人的责任。如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到更高高度，如何结合公司的规划，把生产方式制定出精益计划等问题摆在我们面前，这值得我们去思考和研究。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。

精益化管理心得体会通用篇八

近来，公司对我们这一些刚步入管理咨询行业的新人进行了一次精益生产内容的培训活动。我们身为一家专业的管理咨询公司员工，就一定严格要求自己对每一个行业的一些管理知识有一些大概的初步认识。从这堂课程中我学习到了几点对于精益生产管理的知识，在此我谈谈对于精益生产管理培训的心得领会。

精益生产管理这一个理念是由日本丰田汽车的流水线中出生的，在丰田汽车起到了很好的效应，所以流传到全国各地。对于精益生产管理我以为需要做到以下几点：

一、精益生产需要向“均衡化”与“多样化”发展。多样化详细是指多品种和少批量。要控制好多样化需要做好均衡化的管理，要保证库存量的合格率只有做好多样化的基础才是独一的出路。

二、精益生产是利用减少各样浪费来提高生产效率的。操作的浪费在工作中时辰存在，找出这些浪费及改良是要点，这需要我们做好宣传工作，动员全体员工踊跃参加才能根绝各样浪费，达到提高生产效率的目的'。

三、精益生产目的是要实现少人化、自动化。少人化需要提高员工的操作技术才可实现。自动化除了设施自动化外，人的自动化由其重要，在少人的状况下能达成预期的工作任务。

四、精益生产需要推行柔性生产方式。柔性生产实质就是我们常说的“一岗多能”，要使每一个员工能掌握多个岗位的技术一定多给员工有培训及实践的时机，我们要多关怀他们的学习及赐予分派不一样的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

经过此次精益培训学习，我认识到精益生产对公司效益的重要帮助，但是达成精益生产管理倒是一件需要先进管理思想的，公司的精益生产管理一定要千锤百炼，追求改良无止境的精神，这样才能永远立于不败之地。

精益化管理心得体会通用篇九

近期，我参加了德信诚精益管理转训的授课。通过形象生动的丰田实例，使我感受到了一次深刻的思想和管理知识的教育。进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。以下是我个人学习以后的一些心得体会：

老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。精益管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业发展的必然选择。因此，在工作中实施精益管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点。只有这样，我们槐坎南方在南方水泥的对标中，在水泥行业的竞争中才能做到步步为赢！

以柔性化的手段和人性化的管理，处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系，相互之间进行沟通和互动，最大限度的发挥每一位员工的思维，积极开展合理化建议活动，为企业出谋划策。

让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢？就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。jit是一种哲学，简单模仿丰田公司并不一定会成功，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。

通过这次总经理的集训营培训和总经理的转训，让我看到各区域同事及单位同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。

防止漏洞与缺陷，细化企业的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系，使企业管理基础工作更加规范化和系统化。同时，把规定和制度化纳入考评指标。如果只是一味地要求管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。通过宣传精细化管理，提升职工思想意识，并全员参与，实行奖罚机制，快速推进精细化管理。

通过这次精益管理的转训学习，使我简单地了解了精益管理在现实工作，生活中对于个人，企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，与广大同仁们一起，发挥每一个人的作用，为企业的发展打下良好的基础！

精益化管理心得体会通用篇十

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。它是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求;是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式;是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式;是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时，有力地推动贯彻、落实。它要求每一个管理者都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理等等。

我们在日常工作中，不仅要和同事团结合作、群策群力，更要主动、积极地和各方面及时有效地沟通。要多向领导请示，虚心接受同事的建议，相互交流学习，努力改进工作方法，提高服务质量和效益。认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。精细化的时代已经到来，细节决定成败。在办事处推行精细化管理的今天，如果我们服务管理的每一个步骤都作到精心，每一个环节达到精细，那么我们做的每一项工作都会是精品。就拿我们设备部来说，在别人眼中我们的工作就是敲敲锤子捏捏钳子，修修东西这么简单。其实则不然，设备是办事处的心脏，支撑着每个部门的正常运营，而我们设备部员工就是心脏里的血液，维持着心脏的寿命。作为设备部员工，细节更是不可忽略的，在工作中不细心，接错线或螺丝没有拧紧，轻者会导致设备的损坏，重者可能会危及到人身安全和办事处的正常运营。所以说不管做什么事情，必须关注事物发展过程中的每一个细节的处理。所谓细节处理，我的理解就是，要从自身工作的每一个环节，每一道流程着手，通过抓好过程，导致好的结果;通过评价结果，不断修正过程，从而形成处理事务的良性循环。这也正如一位名人所说的那样：什么是不简单，把每一件简单的事情做好，就是不简单;什么是不平凡，能把每一件平凡的事情做好。

精益化管理心得体会通用篇十一

解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

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