2023年公司项目管理制度(优秀11篇)

通过总结，我们可以发现自己的优势和不足，为未来的发展制定更好的计划。我们应该追求高效的时间利用，而不是单纯追求多忙。如果你对总结写作感到困惑，不妨先来看看以下这些范文，或许会有所收获。

公司项目管理制度篇一

一、九不准：

1、上道工序质量不合格，不准进行下道工序施工。

2、没有技术和质量交底，不准施工。

3、未经隐检、预检及检查验收手续签认之前,不准进行下道工序。

4、没有材质证明和试验报告或检验不合格的材料、半成品不准用于工程。

5、工地不准变更砂浆、险配合比。

6、未经考试合格的特殊工种,不准从事该专业的施工，做到持证上班、岗。

7、严格按图施工不准任意变更图纸要求，凡须变更的事先办完手续后再施工。

8、没有进行结构验收的，或未得到政府质检站同意不准进行装饰工程。

9、留有大量回头活，不准进行油漆、刷浆施工。

二、四不验评：

1、班组不认真自检，无自检记录不验评。

2、分项工程没有全部完成本工序之前不验评。

3、砂浆、混凝土没有r28强度结果的分项不验评。

4、分项工程完成后，工长不组织质量检查不验评。

公司项目管理制度篇二

为规范项目部管理,加强项目经理管理力度、严明制度、保证生产工作效率,为企业生产的正规化发展,提高满意度,根据本岗位实际工作,特制定本岗位职责及相关管理制度。

1.1负责工程施工的管理工作,并同有关单位进行沟通。

1.2负责对现场的临时设施进行规划、布置。

1.3负责机械设备的现场布置以及机械设备的安、拆组织工作。

1.4负责对施工现场各种机械设备的管理、维修工作。

1.5负责办理工程开工报告、复工报告、竣工报告、竣工验收等相关预案事项;

1.6负责同上级有关主管部门的工作沟通与落实。

1.7负责同建设单位、监理单位的联系沟通工作。

1.8负责工程施工组织设计、各项施工方案、措施等的编制工作。

1.9必须掌握施工合同、分包合同,劳务分包合同、材料合同等内容。

1.10 负责同施工现场各分包队之间的协调工作。

1.11 负责落实公司组织的各项会议的会议精神工作。

1.12 负责迎接各个部门和领导到施工现场检查工作。

1.13 负责组织质量回访及维修工作,追踪落实并达到顾客满意。

1.14 负责组织项目索赔工作。

1.15 负责配合各相关部门的沟通与协调工作。

1.16 各项目部负责每月必需向财备部报送电费数据表和水用量表,经项目经理签字,便于结算预算款时与甲方对帐。

1.17 负责施工质量、安全管理工作。

1.18 负责工作阶段性验收报验工作。

1.19 负责收集工程节点照片管理工作。

1.20 项目部在基础、主体、竣工验收时必须组织及时报验。

1.21 项目部负责管理体系运行实施工作。

2.1项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。

2.2对于施工中存在的质量问题,必须及时向公司主管领导汇报.对因施工错误而造成的质量问题负激励300~500元/次。

2.3项目经理组织编制项目管理实施规划,负责组织沉降观测设施的安装施工,必须负责组织做好经济签证,违者负激励200元/次。

2.4项目经理对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

2.5项目经理建立质量管理体系和安全管理环境、职业健康体系并组织实施。

2.6项目经理在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题,同有关部门沟通。

2.7项目经理进行现场文明施工管理,处理突发事件,对违章作业造成安全事故负直接责任,违者负激励500元/次。

2.8项目经理负责组织工程阶段性验收及报验工作。

2.9项目经理负责原始点基准点保护工作,处理项目部的善后工作。

2.10 项目经理负责进行项目的检查和评奖申报。

2.11 项目经理必须执行公司制定的各项管理目标,每周两次组织不定期检查、工程质量活动、整改,违者负激励300元。

2.12 项目经理必须负责组织实体检测、检查准备工作。实体检测结果不合格者,对项目经理负激励500元/点。

2.13 楼板标高误差超过20mm负激励200元/点;超过40mm负激励500元/点。

2.14 必须负责脚手架钢管扣件检测、复试工作,违者负激励200元/次。

2.15 提前组织原材料进场工作,如影响工程施工和材料复蝴,姗200元。

2.16 负责向供货单位索取原材料合格证,因无合格证及工程报验者负激励30元/次。

2.17 办理试验费的工作,负责组织车辆送原材料及砼(砂浆)复试工作,违者负激励300元/次。

2.18 关于深基坑专家用论证。

2.19 项目部负责标养室的建立。

2.20 项目经理进行组织落实并收集工程节点照片的工作。

2.21 负责项目部安全事故的调查、处理、整改、落实工作。

2.22 负责组织申报工程的质量控制及落实工作,对项目部出现质量问题,做出质量(安全)调查处理报告,并及时送报公司领导。

2.23 关键工序、重点部位,项目经理必须亲自到现场监督检查验收。

2.24 项目经理在基础、主体、竣工验收时必须及时组织报验。

2.25 对结构验收、实体检测由项目经理控制监督。

2.26 对公司、主管单位、建设单位、监理单位下达的整改通知必须及时整改并按时回复,违者负激励每次200元/次。

2.27 项目经理要协调好外界各部门工作(市政、排水、质监站、派出所、环保、市容、综合执法大队),搞好同建设单位和监理单位的关系。

2.28 项目经理必须组织管理好项目部管理人员,团结班子成员,共同投入到工作当中。

2.29 项目经理、工长要加强技术质量、工程进度、安全生产管理。

2.30 组织项目部管理人员对分部分项工程进行检查验收。

2.31 项目经理必须要监督相关人员对大型设备如塔吊、升降机、搅拌站等机具进行保养、维修管理,并组织施工人员定期检查,确保机械设备正常运转。

2.32 合理安排机修人员、电工、门卫、保管员在工程中兼做现场文明施工管理员。

2.33 要严格控制人工费的单位工程成本。

2.34 项目经理负责在分部分项工程施工前对各工种进行交底并监督实施。

3.1项目经理必须持证上岗。

3.2项目经理在施工前必须熟悉施工图纸,掌握其主要内容,了解施工规范,并且参与编制施工组织设计和各种方案措施,对于特殊性较强的方案措施必须亲自审核。

3.3项目经理必须参与现场定位放线工作。

3.4制定场地平整计划,组织人员平整场地,特别是临时运输道路材料堆放场地的铺设工作。

3.5项目经理必须积极同建设单位沟通,确定临时电源、水源的位置及容量。

3.6组织现场电工进行临时电源接电工作,安排提取配制现场总配电盘的材料计划,并组织人员进行配电盘安装工作。

3.7做好临时水源、材料准备计划,项目施工前,应对水电表做好原始数据的确认记录,组织人员接通施工用水(或打井)工作。

3.8进行现场暂设布置计划工作,组织劳动力进场。

3.9对施工现场进行四周封闭,用彩钢板做围挡。

3.10 项目经理必须参与由建设单位、设计院、监理公司、施工单位人员组织的图纸会审工作。

3.11 安排预算人员做好施工图预算。

3.12 根据工程实际提出主要机具设备计划,并组织进场。

3.13 组织人员进行塔吊、搅拌站等大型设备基础施工,并确定进场塔吊、搅拌站的进场安装时间。

3.14 项目经理督促安全员办理塔吊、升降机、龙门架备案安装审批手续工作,并及时办理检测手续。

3.15 确定地坪材料厂家,并落实各种材料进场时间,安排好堆放场地。

3.16 项目经理必须对工人进行监督、安全教育,在施工前进行安全交底,明确工作内容、注意事项及配合工作和安全隐患。

3.17 项目经理要定期召开班前、班后的质量、安全会议,认真组织学习并严格执行操作规程和施工规范。

3.18 项目部提出的材料设备机具计划必须经项目经理签字审核,并以书面形式报公司经理审批。

3.19 项目经理协助安全员向建设单位索要相关手续,便于办理开工报告。

3.20 要掌握施工大合同、外分包合同内容,以便于指挥施工、便于管理。

3.21 每月l日组织项目部报送当月进度计划以及项目部值班表,上报

公司生产经理总工一份,每拖延一天负激励l00元。

3.22

项目部每周日下午三点举行项目部生产例会,由项目经理主持。

3.23 及时进行见证取样、检测合同工作。

3.24 工程开工前组织项目班子成员。

3.25 及时向甲方索取施工图纸、地质报告及相关资料。

3.26 对现场原有道路、树木及建筑物,项目经理必须采取有效可靠措施进行防护。

4.1确定桩基础施工队伍和挖土方队伍,组织人员进场。

4.2组织协调有关建设单位、设计单位、监理单位、地质勘察单位对地基进行验槽工作。

4.3基础钢筋绑扎完毕,项目经理督促技术负责人请质量监督站进行基础验筋,并督促技术人员办理报验手续。

4.4组织各种机具进场,并负责安装到指定地点。

4.5施工前,项目经理召开班组长会议,进行技术、质量、安全交底。

4.6基础施工前,对基坑四周采取切实可行的防护。

4.7计划好每个分项工程劳动力,应安排好每日工作量,并做到事先安排计划,工作中检查,工作后验收。

4.8做好各专业工种协调工作。

4.9项目经理对基础防水工程要做到严格控制,必须严格按图纸施工,对关键部位亲自监督检查验收。

4.10 基础施工中,要组织各班组做好安全生产、文明施工等工作,工完场清。

4.11 项目经理必须督促安全员检查脚手架、钢管支撑、基坑边坡支护等工作,并组织人员定期检查验收。

4.12 基础施工完毕,项目经理监督技术负责人员同质量监督站进行沟通,并办理报验工作。

4.13 重点做好防水处理工作。

5.1项目经理(工长)在掌握图纸后组织各种周转材料进场,注明规格、型号、数量等。

5.2组织各种方案的实施工作,并进行监督检查验收。

5.3项目经理(工长)要亲自参与控制现浇结构砼保护层,按照措施和方案的要求确保实体检测一次通过。

5.4严格控制泵送砼现浇板开裂现象,加强对支撑系统、二次抹压、配合比、外加剂的使用和检查。

5.5对悬挑构件的保护层厚度和拆模时间要严加控制。

5.6加强预应力的张拉时间和拆模时间的管理,砼强度未达到规定值时严禁张拉,张拉和拆模前必须有技术人员的通知单方可进行。

5.7督促技术质量人员联系质量监督站定期验筋并做好记录。

5.8认真检查脚手架的基础、排水、悬挑长度、间距是否符合规范要求。

5.9督促安全员检查脚手架的连接点,剪刀撑的搭设,安全网、密目网的支挂。

5.10 严格检查督促安全员及架子班组对建筑物内的四口五临边的工作,是否达到标准。

5.11 组织项目部人员定期对现场的安全生产、文明施工、技术质量、机械设备等联合检查并形成记录。

5.12 督促技术人员、放线人员对建筑标高和结构标高的校核,对建筑物的垂直检查和现浇板浇筑前与浇筑后的抄测检查;做好形成记录。

5.13 对木工支模、楞方的铺设方法,模板的使用方法和支撑的加固方法要熟知,避免浪费材料。

5.14 配合保管员、收料员对周转材料出入库时的清点和搬运工作。

5.15 加强大型机械设备操作工人的安全教育,督促技术人员做好安全技术交底,避免造成不必要的损失。

5.16 项目经理(工长)应遵守有关部门的对施工现场的交通、施工噪音及环境保护和安全生产的要求,并办理相关的审批手续。

5.17 按施工合同要求在工程进度、成本、质量、安全方面进行过程控制,发现偏差及时纠正。

5.18 预算人员每月20日报月结算。

5.19 混凝土模板浇注前必须进行汇签单。

5.20 参与并督促技术人员和预算员及时准确的办理现场的签证和变更。

5.21 负责组织技术人员、预算人员明确建设单位供料范围(如外墙面砖、瓦、窗等材料),并及时准确的提供材料采购计划。

5.22 负责分包队伍配套费收取工作,并及时返到公司财务部。

5.23 选定砌筑队伍、抹灰队伍,确定进场时间及施工范围并安排施工。

5.24 主体施工完毕、项目经理(工长)督促技术负责人必须与质量监督站沟通主体验收和实体检测工作,负责实体检测全过程的准备实施工作,由技术质检人员办理报验手续,违者负激励200元/次。

5.25 实体检验的质量控制。

5.26 列新t艺、薪壬支术、薪材料的初欢痤朔一d畅趱肜只人?另监护,防止出瑚质量问题。

6.1组织各相关专业分包队伍进场签定合同,提供相应的材料。

6.2检查装饰用材料是否与计划进场数量一致。

6.3外墙面砖施工时,督促协助放线人员对外墙、阴阳角、窗口进行测量,保证按微机排活尺寸,不留小于l/3砖。

6.4项目经理(工长)必须组织项目部人员对砌筑情况、抹灰情况和各专业分包队施工情况进行定期联检,发现问题及时制定出整改方案,组织验收并做好整改验收记录,违者负激励100元/次。

6.5经常给抹灰队与砌筑队班组长及搅拌机手开会,并安排专人负责后台砂浆的配合比避免浪费材料。

6.6协调各专业工种合理使用机械设备垂直运输设备等。

6.7编制每周的施工进度计划,能直观的观察各项工作是否按计划进行避免拖延工期。

6.8督促技术人员与专业分包队技术人员沟通,并按照省标准按时上报内业资料。

6.9按照现场实际要求,剩余设备、材料需外运的必须事先提出计划,并提前通知车队。

6.10 教育现场所有工人做好成品保护并设立标记。

6.11 项目经理(工长)组织项目部人员要执行"三检"制、控制产品质量。

6.12 应当对易发生质量问题的薄弱环节设质量控制点,对其加强跟踪检查发现问题及时整改,对达不到质量标准的坚决返工处理,并对责任人进行相应的处罚。

6.13 负责组织专业分包队必须按技术方案、工艺流程、施工组织设计实施。有利于提高质量,加快进度,降低成本。

6.14 工程装饰阶段项目经理(工长)必须组织实施工程''样板",以样板开路并做好标识。

6.15 项目经理(工长)要对各分包单位施工过程及质量、安全进行指导检查施工。

6.16 对申挺魍旺:程项目音暖做仓慨方案、槲申报,并做出详细俯蚴。

6.17 对各阶段工程验收,项目部必须协调有关部门沟通及时报验。

6.18 由项目部负责结构、优质工程的质量预控管理并组织实施;

7.1工程达到竣工验收条件时,项目经理(工长)必须组织项目部主要管理者和各专业分包队伍进行联检,对工程内外业进行竣工初验,通知总公司各部门进行工程验收后,再向建设单位报竣工验收报告,由建设单位组织各职能部门进行工程验收。

7.2工程竣工后项目经理(工长)组织向建设单位移交工程内业和外业工程。

7.3项目经理(工长)必须负责做好工程的售后服务,回访维修工作。

7.4项目经理(工长)要对外分包队伍的结算事项等进行全面的审核,要与现场实际相符,对仓库领用的工具及材料是否有罚款审核后,要在结算书上签字。

7.5做好竣工工程验收、整改通知单回执的落实工作。

7.6对甲方提供的材料,竣工时及时对帐和多余材料的返回工作。

7.7工程竣工后及时做好机械设备的退场工作。

7.8项目经理在竣工前必须督促建设单位办理竣工验收手续。

8.1每月5日之前必须把所在工地的管理者、力工及特殊工种的出勤、伙食费报到公司财务部。迟报一天负激励50元。

8.2记工员必须每天认真做好力工及特殊工种的考勤记录,每天大帐填写完f要及时上墙,便于查看。

8.3每

月末记工员要认真和力工及特殊工种核对工日天数,如发现不符,及时沟通,一经上报到公司,一律按出勤汇总表核算,事后不予更改。

8.4记工员每月统计完工人工作天数,字迹清晰地抄写在工地出勤汇总表上,如有缺勤等其它情况,须标明原因,汇总表填写完,必须写明填写人,由项目经理或工长签字确认后方可上报。

8.5记工员要做到不漏报、虚报工数,如有违反者,一经发现,要严肃处理;并扣除记工员当月工资。

8.6填写工票时,须注明出发工地、到达工地,工人姓名、工种名称、工日天数。经项目经理确认签字后,由公司总经理审批后上报经营部。

8.7对于外分包对使用的力工工数,记工员也需要每月认真记录,不要和本工地的出勤记录到一起,要用独立的记工笔记本记外分包对工数待年底一并交到财务对帐并核算。

8.8记工员必须协助工长管理工人工作任务的安排,对于工作人数、工作量及工作时间等不合理的安排,要及时向工长、项目经理、总经理汇报。

9.1原材料或零配件的采购:

(1)原材料或零配件的请购,先由项目部根据工程的需要提出请购计划,并同保管员进行沟通,将材料明细账记录的库存数量同项目部需要的数量进行比较,避免积压材料,工程所需的数量超过材料保管账记录的库存数量,或库存数量已达到最低库存量时,填写"材料采购单"。

(2)填好后的"材料采购单"由项目部负责人签字同意采购,采购人员审查采购单上的请求是否合理,并根据市场行情进行采购,对所需资金的估算,经主管领导审批后交采购部办理。

(3)采购部门应将采购过的请料单交财务部统一管理。

9.2采购员必须按采购计划进行采购,对生产厂家、规格、型号、价格进行对比、产品质量必须达到国家、施工验收规范标准规定进行采购。

9.3在采购的过程中严把质量关,如所采购的主材部分出现质量问题,应及时调换或退货。

9.4急需性物品的采购。

(1)急需性物品的采购通常由使用者直接提出。

(2)请购单上需要对采购的目的、用途解释清楚,经主管领导同意后方可办理。事后补填"材料采购单"。

9.5采购员违反规定的处理办法:采购员在采购工作中,如有损害公司利益及公司形象的,对采购员负激励200元,直至开除或送公安机关处理。

9.6采购材料时,采购员必须所取相关的质量证明文件,交付现场技术人员。

10.1 入库单的内容要标明时间、车号、材料名称、规格、计量单位、金额等;统一计量单位,吨(t)、米(m)、千克(kg)等;一式多联的入库单要注明几页,特殊情况必须注明。钢材、水泥、砂子、碎石等主要材料各用一本入库单分别记录。准确注明所在工程全称。

10.2 进、出现场的各种周转材料,进场直接入库的材料,保管员必须清点数量后,方可入库,没有进行清点的材料不允许直接使用。直接进入现场落地材料,收料员、保管员必须同时清点数量,方可入库,如果发现实际清点的数量同材料采购单不符,当时提出异议,上报公司财务部,财务部将追查原因。同时财务部将对入库的各种周转材料的数量进行抽查,发现保管员、收料员不认真履行此制度,负激励50元。

10.3 数量较多的周转材料进、出现场,各工程的项目经理派人员帮助装、卸车时,保管员、收料员应将装、卸车的工人人数记在入库单上,并注明起止时间,由项目经理签字。

10.4 各项目部保管员在验收自购材料时,先审核材料单是否有领导审批。据此验收所购材料是否超数量采购,审核无误后,开入库单,特殊情况除外。

10.5 出库单的填写

(1)砂子、水泥、碎石、钢材等每月20日库存盘点,以工程形象进度为本月实际消耗的数量,由保管员签字后,经项目经理审批,报财务部。

(2)外分包工程领用的材料及时开出库单,由外分包负责人签字,保管员根据出库单,登记保管账。同时将出库单给成本会计。

(3)临时借用能返还的材料、工具等不开出库单,保管员自作记载。如果丢失或损坏,按价赔偿,然后将扣款明细表7日内上报公司经营部。

(4)各工地管理者领取劳保用品、各种工具时,需要签字,以便配合保管员工作,用完后要及时返还,如不返还按该类商品同等价格在工资中扣除。

10.6 购入的材料一次性用在工程上的,及时开出库单,由经办人、项目经理签字,填写入库单记保管账。有些需保管员证明确认发生的修理费用等不入库单,只要开具便笺签字证明即可。

10.7 设备、工具由于破损不能使用,在保管帐上应有数量,保管员不能擅自减少该设备的数量,每月盘点库存时,清理各种材料,提交报废单,由保管员签字,项目经理批准后报公司,公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理意见,经主管领导审核签字后方可开出库单注明报废,冲减保管账。

10.8 保管员将处理废旧材料的现金及票据及时返到财务部,并办理交接手续。

10.9 各工地所有的废钢筋头、废铁丝一律不允许私自处理、变卖,如保管员发现有违反规定的现象,要立即上报公司领导。公司核实情况后,将非法所得现金收回,并对违反规定的当事人,负激励当月工资。

20日结账盘点库存,结出收发材料的月计数、余额数。做到账实相符、账表相符、账证相符。如果不符每项负激励10元。

10.11保管员将剩余闲置的设备、周转材料的数量及时汇报给设备部与财务部,便于掌握情况统一管理,充分发挥固定资产、设备、周转材料的利用率,降低成本,避免浪费。

10.12财务部每月到各项目部检查及征求意见一次,检查内容,保管账、库存材料盘点表,进行实际库存与入库量审核,及时解决保管员在工作中出现的具体问题。

11.1 收料员开具的收料单字迹要清晰、工整、不能勾抹,按收料单的格式要求填写,如果开错不能撕掉,注明作废原因,重新开据一张。将收料单的第二联交给供货单位,第三联交给成本会计。用完的收料单存根定期及时返到成本会计,由成本会计送交财务部存档。

11.2 有发货票的材料,按发货票内容认真抄写在收料单上。如果是建设单位(甲方)提供的材料必须在收料单上详细标明。收料员每漏写一笔票据,负激励l0元。

11.3 收料员必须及时将收料单转给保管员,保管员根据收料单验明实物后,开入库单,将收料单和入库单附在一起,记账后交给成本会计。

11.4 收料员每天填写"进现场材料日报表"将当天所收的各种材料品种和数量报送项目经理,以便项目经理掌握实际使用情况,收料时必须有记录,按项目经理提供的数量接收。

11.5 收料员在验收材料时,对材料的数量、质量、规格等要认真审核,对于多报、虚报材料数量的供货单要及时上报领导。不勒、拿、卡、要供货单位的钱财和物品,不接受供货单位的贿赂。违者负激励200元,如果发现收料员为供货单位少收材料多开收料单,有损坏公司利益的行为,由此造成的经济损失,由收料员赔偿。情节严重的公司将追究当事人的法律责任。

11.6 收料员应向供货单位索要材料合格证。

12.1 建立固定资产卡片,进行内部编号,由设备部、财务部进行全面、系统登记,统一管理。

12.2 固定资产的折旧标准由财务部根据公司实际情况统一制定。

12.3 固定资产的日常维护和修理由其使用部门负责,设备部以定期和不定期方式进行检查,管理部门有权向使用部门提出检修建议,并要求其限期进行检修。

12.4 定期盘点及时清查出不能继续使用的废旧设备、材料,填写"报废申请单",由项目经理、保管员签字递交相关部门。公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理意见,并签字,经主管领导审批同意后,方可报废。

12.5 每年l2月31日前对固定资产进行盘点。

公司项目管理制度篇三

我部收到《关于做好春节后复工项目验收及未停工项目检查工作的通知》有关规定和要求。严格按照《——地区大气污染综合治理指挥部办公室关于扬尘防治技术的指导意见》。对我部施工现场和对应资料进行逐项自检，自检结果如下：

一、项目负责人及专职安全管理人员均已持证上岗；按照规定签订防尘抑尘承诺书和安全生产协议，并明确责任人的施工扬尘和安全生产责任；施工组织设计、文明施工方案、专项机械均具有产权登记、安装备案、检测验收，使用登记的手续，特种人员均为持证上岗；复工前对所有施工人员进行了防尘知识宣传、安全教育、安全技术交底等工作；脚手架、临时用电等各项防护设施均已到位、验收手续齐全；防尘、防滑、防火、防中毒、防坍塌等措施均已落实到位。

二、施工现场按照要求结合实际情况编制了施工扬尘防控专项工作方案。并已通过审核、批准；指定专人负责施工现场扬尘污染防治工作；按照文件要求进行挂牌施工，施行“七牌一图”；施工现场周边采用规范围挡，进行封闭管理，底部设置防溢座，主要出入口进行场地硬化，并设施与工程车辆相匹配的洗车台，专人进行管理；施工便道每日按照专车、专人进行洒水；场地裸露土方进行洒水及覆盖，建筑材料封闭储存。

三、施工现场内的深基坑、脚手架、模板支撑系统、起重机械、临时用电、安全防护及消防安全等进行复查，均为安全受控状态；严格按照规定建立项目管理机构，并按照规定配备项目经理，专职安全员等管理人员。根据工程特点，编制符合规范、标准要求，切实可行的安全施工方案，并按照方案进行实施；进场进行安全交底、教育和隐患整改。

四、远程视频监控系统按照协议要求，按照专人进行维护、管理、运行正常。已验合格，请求相关单位进行复查。

公司项目管理制度篇四

第一条为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。

第二条本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。

第三条本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。

第四条本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部(以下简称投资部)，其职责范围另文规定。项目管理制度。

第二章项目的初选与分析。

第五条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。

第六条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括:1、市场状况分析;2、投资回报率;3、投资风险(政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险);4、投资流动性;5、投资占用时间;6、投资管理难度;7、税收优惠条件;8、对实际资产和经营控制的能力;9、投资的预期成本;10、投资项目的筹资能力;11、投资的外部环境及社会法律约束。

凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。

第七条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位(下属公司或公司投资部)提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。项目管理制度。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。

第八条投资项目的审批权限:100万元以下的项目，由公司主管副总经理审批;100万元以上200万元以下的项目，由主管副总经理提出意见报总经理审批;200万元以上，1000万元以下的项目，由总经理办公室审批;1000万元以上项目，由董事会审批。

第九条凡投资100万元以上的项目均列为重大投资项目，应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司主管副总经理审核后按项目审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。

第十条总经理办公室对重大项目的合法性和前期工作内容的`完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。

经充分论证后，凡达到立项要求的重大投资项目，由总经理办公室或董事会签署予以确立。

第十一条投资项目确立后，凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续;凡确定为二级单位实施的项目，由该法人单位的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签定之合同，均视无效。

第十二条各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，并对总经理负责。

第十三条各投资项目的业务班子由项目负责人负责组阁，报实施单位总经理核准。项目负责人还应与本公司或二级单位签定经济责任合同书，明确责、权、利的划分，并按本公司资金有偿占有制度确定完整的经济指标和合理的利润基数与比例。

第四章项目的组织与实施。

第十四条各投资项目应根据形式的不同，具体落实组织实施工作:。

1、属于公司全资项目，由总经理委派项目负责人及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金有偿占有以及合同管理等规定，建立和健全项目财务管理制度。财务主管由公司总部委派，对本公司负责，并接受本公司的财务检查，同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。

2、属于投资项目控股的，按全资投资项目进行组织实施;非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。

第十五条项目的运作管理原则上由公司分管项目投资的副总经理及项目负责人负责。并由本公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理，项目负责人对主管副总经理负责，副总经理对总经理负责。

第十六条各项目在完成工商注册登记及办理完相关法定手续成为独立法人进入正常运作后，属公司全资项目或控股项目，纳入公司全资及控股企业的统一管理;属二级企业投资的项目，由二级企业进行管理。同时接受公司各职能部门的统一协调和指导性管理。协调及指导性管理的内容包括:合并会计报表，财务监督控制;年度经济责任目标的落实、检查和考核;企业管理考评;经营班子的任免;例行或专项审计等。

第十七条凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的，应通过委派业务人员以投资者或股东身份积极参与合作和开展工作，并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图，掌握了解被投资企业经营情况，维护公司权益;委派的业务人员应于每季度(最长不超过半年)向公司公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告，年度应随附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的，由公司投资部代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。

第十八条公司全资及控股项目的综合协调管理的牵头部门为企业管理部;持股及合作企业(未列入合并会计报表部分)的综合协调管理的牵头部门为公司投资部。

第十九条对于贸易及证券投资项目则采用专门的投资程序和保障、监控制度，具体办法另定。

第六章项目的变更与结束。

第二十条投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报公司总部审批核准。

第二十一条投资项目变更，由项目负责人书面报告变更理由，按报批程序及权限报送总部有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第二十二条项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职，必须承担相应的经济损失，违者，所造成之后果，应追究其个人责任。

第二十三条投资项目的中止或结束，项目负责人及相应机构应及时总结清理，并以书面报告公司公司。属全资及控股项目，由公司企管部负责汇总整理，经公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续;属持股或合作项目由投资部负责汇总整理经公司统一审定后，责成有关部门办理相关清理手续。如有待决问题，项目负责人必须负责彻底清洁，不得久拖推诿。

第七章附则。

第二十四条本制度于颁布之日起实施。未尽事项按本公司有关制度执行和办理。

公司项目管理制度篇五

1.《管理手册》。

2.《物资进货验收程序》。

2.工程部负责进货检验试验的管理，各项目部负责具体实施；

3.工程施工质量检验及评定工作，由项目部技术负责人负责具体实施；

4.建筑材料检验试验管理由项目部技术负责人外委试验；

5.最终检验试验由公司工程部门负责组织检验；

4.1进货检验和试验。

4.1.3顾客提供的物资，开箱时也应做好开箱验证记录和签证；

4.1.5进货检验和试验，主要包括：

1供方质量文件。

3有规定时抽样检验和试验。

4.1.6检验和试验合格后均应办理检查验收签证；

4.1.7所有建筑材料、建筑构配件和设备未经监理工程师签字不得用于工程施工和安装。

4.2过程检验和试验。

4.2.1工程开工前，由项目部负责编制质量检验的.有关要求(可在施工组织设计中反映)，其中有关顾客、监理方面的内容，应取得顾客或其代理人的认可同意。

4.2.2工程施工质量检验及评定工作，由项目部技术负责人负责实施；

4.2.3建筑材料检验和试验由项目部委托外部实验室负责实施；

4.2.8例外放行，需经项目部经理批准。

4.3最终检验和试验。

最终检验和试验由公司工程部门、项目部根据顾客安排与监理、设计单位等配合完成；工程资料的形成应与工程进度同步。工程部应按规定及时向有关方移交相应资料。

4.4检验试验人员。

从事检验和试验的人员，应具有相应的资质，并取得认可的证书。

4.5检验试验记录。

4.5.2过程检验试验记录按工程行业要求的验收记录表格执行；

4.5.4检验试验记录内容应完整，且真实可靠，并应符合档案管理要求；

4.5.5检验试验应有书面记录和专人用合格的书写材料亲笔签字，不得代签字或使用打印机打印。

4.6不合格。

检验和试验中发现的不合格品，按《质量问题处理制度》规定处置。

4.7监督检查。

检验和试验控制，由工程部负责监督检查。

公司项目管理制度篇六

第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

第二章定义。

第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

第三条适用范围。

1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括oa系统、mis系统，电子商务软件，企业的mrp、mrpii、erp等。

3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

第四条名词解释。

1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

第三章流程。

第五条项目准备。

1.业务信息的管理。

2.意向客户的确定。

1.立项。

2.跟踪。

3.签约。

第七条项目实施。

1.确定实施小组。

2.制定实施计划。

4.执行实施计划。

6.项目内部评审。

7.完成竣工验收。

8.提交竣工文档。

第九条项目文件归档。

第十条适用范围：销售中心。

第十一条业务信息的管理。

1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。

2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。

3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。

4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。

第五章项目立项。

第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

第十三条适用范围：销售、技术、商务部门。

第十四条任务。

1.提出立项申请、进行可行性分析。

2.成立项目小组。

3.项目跟踪。

第十五条立项审批流程：

1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

2.流程：

第十六条可行性分析的内容。

1.价值(预计利润达1000万元以上);。

2.公司技术能否支持;。

3.公司资源能否支持;。

4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);。

5.预计签约时间;。

6.成功的可能性;。

7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);。

8.公司其他的竞争优势;。

9.其他需要提供的分析资料。

第十七条立项报表：《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)。

第十八条确定项目小组。

1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

2.成员组成：

(1)一般项目：利润1000万元以下。

责任业务员(兼项目业务经理)1人。

售前支持技术人员3人。

(2)较大项目：利润20xx万元以上(含20xx万元)至4000万元以下。

部门经理或市场总监(项目业务经理)1人。

责任业务员1人。

售前支持技术人员5人。

(3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元)。

总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人。

责任业务员1人。

售前支持技术人员10人。

第十九条项目跟踪。

1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

3.方案的审批流程：

较大项目：市场总监总经理。

4.审批表格：《项目设计方案审批表》。(见附件三)。

5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。

2.合同的审批：

较大项目：市场总监。

第二十一条提交项目合同实施情况。

市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四《项目合同实施情况表》)。

第六章项目实施。

第二十二条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

第二十三条适用范围：各部门。

第二十四条项目实施的任务。

1.确定实施小组。

2.制定实施计划。

4.执行实施计划。

6.项目内部评审。

7.完成竣工验收。

8.提交竣工文档。

9.其他应当由项目实施小组完成的任务。

第二十五条成立实施小组的程序。

一般项目：市场总监审定。

2.项目实施经理的任用范围：

一般项目：由技术人员担任。

较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任。

重大项目：由技术总监或总经理担任。

3.小组成员的确定原则。

项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

第二十六条制定实施计划。

1.详细设计方案(施工设计方案)。

2.项目实施方案。

3.项目任务书。

4.材料计划。

5.人员计划。

7.质量控制计划。

8.项目物资供应计划。

9.培训计划。

第二十七条实施计划的审批。

1.程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。

2.报表：《实施计划审批表》。

第二十八条项目预算。

按实施方案、项目任务书编制项目预算。

第二十九条执行实施计划。

按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。

1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;。

2.最终项目工程量的财务决算。

第三十一条项目内部评审。

项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

第三十二条组织竣工验收。

协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。

第三十三条提交竣工文档。

在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。

第七章项目变更及确认。

第三十四条项目设计变更。

项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。

第三十五条项目合同变更的甲方确认。

遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。

第三十六条项目变更的内部审批。

凡变更金额在xxx元以下的，由项目经理审批;超过xxx元，一律由总经理审批。

第三十七条项目终结：办理项目终结手续。

2.未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。

第九章项目文件归档。

第三十八条项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。

公司项目管理制度篇七

为了规范对合同的内部管理，根据财会【20__】21号文——《行政事业单位内部控制规范（试行）》，特制定此合同内部管理制度。

1、合同的授权审批和签署必须是法定责任人，一切合同必须由法定责任人签署的方可视为有效合同。

2、妥善保管和使用合同专用章，严禁任何人未经授权擅自以单位名义对外签订合同。

3、对合同实施归口管理，建立财会部门与合同归口管理部门的沟通协调机制，实现合同管理与预算管理、收支管理相结合。

4、加强对合同订立的管理，明确合同订立的范围和条件。对于影响较大、涉及较高专业技术和法律关系复杂的合同，组织法律、技术、财会等工作人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。

5、学校对合同的履行情况应该实施有效的监控，合同履行过程中，因对方或单位自身原因导致可能无法按时履行的，应当及时采取应对措施。

6、财会部门应当根据合同的履行情况办理价款结算和账务处理。未按照合同条款履约的，财会部门应当在付款之前向法人报告。

7、合同归口管理部门应当加强对合同登记的管理，定期对合同进行统计、分类和归档，详细登记合同的订立、履行和变更情况，实行对合同的全过程管理。与学校经济活动相关的合同应当同时提交财会部门作为账务处理的依据。

8、加强对合同信息安全。

保护。

未经允许不得以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的工作秘密。

9、加强对合同纠纷的管理。一旦发生合同纠纷，学校应在规定时效内与对方协商谈判。合同纠纷协商一致的，双方应当签订书面协议，协商无法解决的，经办人应向法人报告，并根据合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。

公司项目管理制度篇八

项目经理部在完成施工项目管理任务的基础上，实现公司生产经营的最佳综合效益，扩大xx房地产开发有限公司的社会声誉，增强市场竞争能力，求得更大发展。

1、一次验收合格率100%，单位工程优良率达80%以上，争创市优标准和省优标准及以上，无重大质量事故。

2、顾客入住质量满意率达80%以上。

3、以顾客关注为焦点，加强管理，持续改进施工工艺，逐步减少和消除质量通病。

以顾客关注为焦点，在合同约定的`工期内完成合同约定的全部工程内容。

1、树立全局观念，进行科学的管理，选择经济合理的施工方案、协调成本控制。

2、加强施工过程管理，避免不必要的拆、改、返工等浪费现象，尽最大能力节约工程成本，使投资发挥最佳的效果和效益。

3、严格控制工程投资，确保总费用控制在批准的概算以内为管理总目标。

4、成本管理必须与公司经营部紧密配合，按照投标报价及合同内容严格执行，减少和控制预算外签证。

1、创建安全生产优良级项目，建立健全安全保证体系，提高全员安全意识。

2、杜绝重大伤亡事故、火灾事故和人员中毒事件的发生。

3、轻伤频率控制在3%以内。

建筑施工工地是一个主要的环境污染源，尤其为噪音、粉尘及废水，而这些环境污染将直接影响生活环境。因此，切实做好环境保护工作是保持正常施工、创建文明工地的主要工作之一。

在工程管理过程中将严格按环保要求进行控制，建造舒适的生产、生活办公环境，保持施工场地整洁、卫生，创造工地良好的文明气氛，组织严格、合理管理做到施工环境优雅。生产区要保证整洁、有序、安全、警示牌规格统一，宣传得体大方。使项目地在建设过程中成为节能、环保型工地。

处理和协调好各参建单位以及地方政府主管部门的关系，保证工程的顺利进行。

公司项目管理制度篇九

为规范本公司项目部班组的管理，使生产活动能安全有序顺利进行，特制定本管理制度。

本制度适用于本公司项目部班组成员。

班组机构按规定设置齐全。班长负责班组全面工作，其他组成人员分工明确，职责明确，如因职责不清影响工作，分析原因追究当事责任人。具体人员分工及其职责如下：

（2）搞好班组管理，完成各项生产技术指标，管好所辖设备、器材及工器具；

（3）抓好全班技术培训和经常性安全教育；加强基础工作，积极推行标准化管理，开好班前、班后会和安全分析会。

（4）做好考核和奖金分配工作，做到考勤、考核、分配“三公开”；

（1）编制本班组设备的工艺质量卡及规程；

（2）汇编大小修项目的进度以及检修流程，并制定相应的安全措施；

（3）编制班组培训计划，完成各项培训任务；

（4）组织班组成员学习所辖设备的技术规范、熟悉设备情况及规程制度等。

（1）负责本班组的安全台账记录；

（2）监督、制止现场作业中的违章行为；

（3）按时进行安全周活动；

（4）对现场作业环境中出现的不安全问题，准确汇报班长；

（1）真实、及时宣传本班组的先进事迹，以及工作成绩、活动等；

（2）负责班内人员的政治学习，以及了解新形势，开拓思想；

（3）积极、主动向宣传部供稿，每月不少于____篇。

（1）做好本班的工器具、材料的领用发放；

（2）不准私自挪借、支出工器具及材料，对库中的材料、工器具一定要妥善保管好；

（3）及时了解掌握现场所需材料、工器具以及本班组的库存数量，随时保证现场检修所需材料的供应。

（1）负责本班人员的考勤登记；

（2）协助班长登记班内成员的病事假、加班等；

（3）负责工资、奖金的领取发放；工资、奖金表一定要详细、正确无误。

1．xx严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。

2．上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。

3．保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除___天考勤。

4．施工人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。

1．安全教育制度

（1）工人上岗前必须通过公司、项目部、班组的三级安全教育；班组应针对本工种的安全操作规程和机械性能及安全劳动保护用品的使用等进行学习了解，然后由分公司统一试卷进行考试，合格后方准上班施工。

（2）上班前安全教育：班组长应针对当班的重要工作内容，结合作业环境，气候条件对本班职工交待操作中各个环节应注意事项与特殊工种的配合等。

（3）上班前安全检查：每天上班前班组长或安全员检查每个职工的劳动防护情况，每个岗位周围的作业环境是否无患，各类安全技术措施的落实情况。

（1）根据公司每月检查xx次的精神，项目部每个月的xx日、xx日对工地现场进行全面的安全大检查。

（2）检查由项目经理或安全员组织，施工员、各工种班组长必须参加，根据实际情况，抽调特殊工种人员参加各项目检查。

（3）检查中发现隐患必须当场整改，不能当场整改的做到“定人、定时间、xx定措施”，由安全员落实并做好复查工作。

公司项目管理制度篇十

由取得特许经营权的投资者和我公司共同出资组建该ppp项目公司。双方各派遣数名代表进入项目公司，参与董事会及日常经营管理工作。

2、资金来源。

项目公司的资金由政府方和我方共同组成。政府方由政府的财务局拨款出资，我方由自有资金和融资机构贷款。为丰富融资结构，满足融资要求，可提供其他融资借款渠道，比如：二次抵押融资贷款，发行地方政府融资债券和股份。

3、管理层。

由ppp项目公司组成的管理团队负责日常经营工作，通过政府方和我方共同处理项目公司在开发建设和运营中的问题，并在项目变更、审计、结算等方面提供规章制度和防范措施。

4、协调委员会。

由政府代表、专家顾问和我方管理层、施工层代表组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。

对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。

本项目总投资额估算为465687.13万元(最终结算金额以财政评审为准).

1、运营组织机构设置。

为适应市场经济的发展要求，不断提高经营管理水平，使经营管理工作有序、规范、合法的进行。最大程度的提高社会效益和经济效益，我公司特成立项目部，项目部接受我公司直接领导。项目部下设办公室、财务室、建设部、维护部、综合管理部等。具体设置详见附图：

（运营组织机构结构图）。

2、营运组织机构职责。

(1)、运营项目部的职责：

1)、指导运营总公司对于该项目的建设方案；

3)、根据建设变化提供营运对策；

4)、协调各部门之间的工作关系，促进项目实施到位；

5)、指定营运管理规范性工作制度；

6)、对于该项目建设营运负有第一责任人的职责。

(2)、办公室的职责：

2)、负责各类工作会议和大型活动的筹备和组织工作；

3)、负责做好文件、公文、函件的接收登记、保密、传递、保管、督办和文书归档工作；

4)、负责做好各种报告、文件的打印、复印工作；

(3)、综合管理部的职责。

2)、负责建立和督促项目的各项管理制度，并根据执行情况定期予以修订和完善；

3)、制定季度营运计划、实施难点、特殊情况预处理的施工方案；

4)、负责部门的信息管理和宣传工作；

5)、维持部门正常的办公和建设营运秩序；

6)、负责重要来宾的接待工作，建立良好的工作关系；

7)、全面负责员工招聘、培训、考核、奖罚、调整晋升、离职等人力资源管理工作。

(4)、建设部的职责。

1)、认真贯彻总公司和项目部的指导思想，并附属于建设管理中。

2)、严格按照施工规范、设计图纸、甲方要求和监理意见来管理。

3)、遇到问题先向运营项目部反应情况，并随后提供书面材料。

4)、严格按照综合管理部制定的施工营运计划进行施工。

(5)、维护部的职责。

1)、对项目施工现场进行日常检查、维护、维修；

2)、实施公司安全维护计划；

3)、负责施工范围内的水土保持；

4)、负责施工范围内的清洁管理工作。

(6)、财务部的职责。

1)、负责项目部的财务、会计工作；

2)、负责项目部日常财务核算，参与公司的经营管理；

3)、参与项目部的投资决算和融资决策等重要决策；

4)、定期做好施工采购材料、机械价格及各项费用市场询价调查；

6)、编制财务计划、投融资计划，拟定资金措施和使用方案。

公司项目管理制度篇十一

为了规范集团it各项工作，提高it系统的可靠性，提高it总体服务水平，并使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，特制定统一的it规范及标准，包括建立统一的设备管理规范，统一的it网络及安全标准，统一的系统管理及维护流程等。

cit在与各厂讨论的基础上，结合各厂的情况，统一制定了以下集团it管理规章制度，请各公司参照执行。由于集团各地实际情况较复杂，我们本次编写的规章制度覆盖面有限，存在不当之处请各厂指正，我们将随着集团it系统不断发展，进一步修改完善集团it的各项制度。

1、设备管理工作范围集团相关电脑设备均为集团资产。所有设备的维护、管理及设备规格的审核由各公司it部门负责。各公司it部门需设立电脑设备管理员，负责电脑设备的管理工作。对于本公司的所有电脑设备必须列管，并由会计部门提供固定资产编号，在显著位置粘贴固定资产编号标签。如有人员因为在集团内部调动工作，应首先归还原公司的所有it资产后再向新公司申请。

2、设备采购规格为了保障集团各项系统在硬件平台上的正常运行，便于统一设备维护工作，降低总体费用。cit将适时更新《集团电脑设备采购标准》，统一设备使用规格。各公司需按此标准执行。（如有其他生产上的特殊规格设备，不在此限制内）《集团电脑设备采购标准》将适时在总部信息网站上公布更新。

3、非公司资产电脑管理办法原则上非公司电脑设备不得接入公司网络。

a.公司员工之个人私有电脑（非公司资产）如有特殊原因，必须经使用部门提出申请，由公司最高主管（如公司总经理，办事处首席）同意后，由it部门工程师检查系统安全性后并统一安装集团防毒和补丁升级等系统安全程序方可加入公司网络。该电脑由it统一编号记录在案，以便适时检查更新系统安全程序。

b、集团内其他友厂员工因公出差需加入当地网络，需经相关接待部门人员确认，并由it部工程师检查系统安全性后，加入当地网络。

c、外来供应商的电脑不能擅自加入公司的内部网络。如有特殊需求需要使用internet等，必须由相关接洽部门最高主管确认后，才可接入与公司内网关键数据隔离的独立网段。

在硬件条件允许的情况下，it将逐步在各地实施802.1x安全认证，采用技术手段防止外来设备未经允许的接入情况发生。同时要求各厂新购网络设备符合802.1x的标准。在各厂实施802.1x条件未成熟的情况下，可先使用电脑mac地址绑定的办法，防止外来电脑随意接入。

4、软件许可证的管理。

a、集团所有电脑安装的软件必须为正版软件。

b、集团常用标准软件（微软的各类软件、ibm的各类软件、sap的各类软件、symantec及trend的防毒系统软件、checkpoint防火墙软件）许可证之采购由总部cit根据各地的需求申请统一进行。非标准软件许可证之采购由各公司提出申请，经总部cit审核后由当地自行采购，并统一以集团公司“金光纸业（中国）投资有限公司”的名义进行注册。以便利于各公司灵活调配。

c、各公司由专人负责当地许可证的管理，统计当地许可证数量和使用情况。定期将信息汇总总部。

暂时不使用的许可证可提交总部由总部协调分配，防止许可证的闲置。如发现用户非法使用未经授权的软件，需予以删除，如用户因工作原因确实需要使用该软件，请立即与总部进行联系，总部将协调集团资源，在一周内提出解决建议。

5、设备损坏与赔偿用户领用电脑设备后，需对所领用的设备资产负责。平时要爱护设备并严格按公司要求合理使用，尽量延长设备使用寿命。若用户使用的设备发生人为损坏、设备遗失等，需要按以下流程执行赔偿：

a、设备遗失。

由当地公安部门或人事部出具设备遗失证明后，经用户部门主管确认，由会计部按遗失当日为止，按照设备折旧年限计算残值，由用户本人作价赔偿。

b.设备损坏。

用户正常使用的情况下发生设备损坏，且产生维修费用，由用户所在部门承担。如因蓄意或不正规使用造成损坏，所有费用均应由用户本人承担。

6、设备报废。

由各厂it设备管理员根据设备使用现状和使用年限提出报废申请，根据相应的核决权限，提交当地会计部门和总经理核准后，由相关部门办理资产注销手续。

设备出现以下情况可以申请报废：

a、设备超过保修期，且维修费用超过其残值的50%；

b、维修后半年内超过两次以上维修的，且单次维修费用超过其残值20%的。

c、因配件停产原因，无法维修，且无法用其他配件取代。

d、因特别作业需求此设备已无法满足该作业，且此设备无法升级又不能满足任何其他作业所需的。

e、使用超过五年以上的，且无法满足当前作业需求。

1、公司电脑的使用权限分类。

a、权限严格管制类。

为了保障系统安全，公司对一般用户的电脑权限将进行严格管控，在此权限下，用户无法自行安装任何软件或修改任何系统配置，仅能使用与工作相关之应用程序。

b、非权限严格管制类。

部分用户因工作特殊需要，需提升本机权限，以便可以自行进行软件安装等操作，由本人提出申请，经部门主管同意，并经各公司总经理核准后，可适当放宽用户对本机的权限。建议用于工作的私人笔记本电脑可以归入该类管理。

2、用户电脑使用规范。

a、用户必须在遵守国家法律，遵守集团规章制度的前提下使用各公司it提供的各项信息系统，并对自己的所有行为承担法律责任。

b、公司所有电脑设备仅用于与工作相关的应用。仅有权访问经过授权的相应系统。不得用于与工作无关的各项使用。

c、为了保证集团网络安全，所有要访问公司或集团网络资源的电脑，必须使用自己的域用户帐户登陆集团网络域，以便进行补丁及病毒库升级等工作。每个登录名必须设置口令、并定期修改。用户口令至少每半年修改一次，密码长度必须6位以上，必须与前1次密码不同。it部将利用技术手段逐步对所有系统的密码强制实行以上策略。

d、因工作需要用户可以申请访问internet，公司有权对用户的上网行为作记录。it将保留最近2个月的上网日志，以供相关部门主管查询。

e、用户使用internet时，在工作时间内不得下载与工作无关的资料，如有上述情况发生，it将立即停止其网络访问的权限，并知会相关部门主管。

f、集团采用lotusnotes作为用户邮件客户端。用户需合理使用邮件系统，不得利用邮件系统传送与工作无关的内容，同时控制邮件大小，原则上单个邮件的大小限制在10m以内。

g、集团所有的信息资料包括用户本机的工作文档都属于公司所有，所有用户必须按照公司现有的安全和保密政策来保护以上资料，未经允许任何人不得私自复制、传播任何机密资料。

h、用户需对个人电脑上所存储的文件负责。个人电脑中的公司重要文件及资料，平日必需存入公司/集团之资料库或文件系统，以保护公司资料之完整性及安全性。以预防个人操作不慎及遭病毒破坏、或离职人员恶意破坏等导致资料遗失或泄密所造成公司重大损失。笔记本电脑用户需特别加强设备的物理保护，防止因电脑失窃造成数据损失。

i、公司如果发现员工利用网络恶意散布病毒，群发垃圾邮件、窃取公司重要文件等危害公司信息安全、损害公司利益的行为将提交人力资源部，按相关规定处罚。

1、集团网络管理体系集团网络骨干架构的规划由cit统一进行，各地it必须根据cit制定的网络标准架构进行网络的配置和建设。所有网络设备均由所属单位的网络管理人员操作，其他人员不得随意进行操作，或更改设备的物理联接方式。

2、集团网络拓扑结构。

a、集团的网络将根据应用的重要性采用四级结构中心网络位于本集团的sap中心（金东）、总部网络中心，所有其他单位的网络必须能够访问中心网络，以保障各项应用的正常运行。

b、集团ip地址规划。

app中国目前分配内部ip地址段172.18.0.0-172.18.255.255给总部及各厂使用，分配172.23.0.0-172.23.255.255给各地内贸及林业使用。分配172.19.0.0-172.19.255.255给各海外机构使用，地址空间由cit管理和分配，各地均应使用属于自己的ip地址空间段，不得擅自使用其他地址空间。

c、dhcp启用为了方便集团内部出差员工的使用，各地必须在部分或全部办公区域对客户端用户启用dhcp。以避免用户重新更改网络设置之麻烦。并根据本规章之非公司资产电脑管理办法来协助外来用户访问相应资源。

d、vlan启用。

为了提高系统安全性，防止网络风暴对系统的影响，各地it需根据当地应用情况，在本地网络内划分vlan。

3、各地internet接入架构各地需加强internet网络出入口管理，各地的internet接入方案必须遵循以下原则，并经cit审批后方可实施。

在未采取安全措施的情况下，禁止内部网直接连接internet，必须有防火墙或代理服务器等才可连接外部网络。防火墙设备集团统一使用checkpoint或cisco系列产品。如有专线与总部连接的公司可以通过dmz（隔离区）与集团总部相连，以保证内部网络的独立安全。

4、微软activedirectory目录架构集团采用基于微软windows2003server的ad（activedirectory）作为集团的目录服务，集团中国区所有公司的ad根域为。ad集中控制用户登录，身份验证以及目录对象的访问控制。通过单点网络登录，管理员可以管理分散在网络各处的目录数据和组织单位，经过授权的网络用户可以访问网络任意位置的授权资源。通过基于组策略的管理则简化网络管理，提高了对于复杂网络的管理简便性。

5、邮件系统架构集团统一使用lotusdomino作为集团邮件和协作系统的标准软件，为了便于整个lotusdomino系统架构由cit统一规划。（具体操作详见附件3.3domino服务器管理规范）集团长远规划将集中管理domino系统的internet出口。仅cit总部设置集团smtp出入口和webmail服务器。目前现已有的smtp出口保持不变，随着网络带宽和性能的提高，逐步将各厂及内贸等单位之邮件服务器迁移至cit总部。减少各地domino服务器数量，降低运维成本，提高服务质量。

1、日常维护工作范围。

2、病毒日常防范工作。

各公司it系统管理员必须保证公司内所有电脑都安装客户端防病毒软件，并保证病毒库及时得到更新。集团根据各厂现有情况，建议用户端采用trendmicro或symantec的企业级防毒解决方案。邮件系统建议统一采用symantec的邮件防毒过滤产品。总部将及时在集团信息网站上更新最新的病毒、补丁信息及防护手段，希望各厂it及时查看并交流经验信息。（具体病毒防护部署工作详见附件3.4）。

3、病毒应急处理流程。

各地应建立病毒应急处理机制，管理人员发现当地病毒爆发时，应及时把已感染的电脑断网隔离，防止扩散到其他网段和电脑，并把相关病毒信息及时告知总部，便于总部和其他厂办协同制订紧急处理措施。

4、系统补丁更新工作。

由于操作系统和应用程序软件存在一些安全漏洞，各地必须及时安装补丁程序以消除这些安全隐患。为了加强微软操作系统补丁管理，各地均应尽快设立微软补丁升级服务器（wsus），通过微软组策略的设置对客户端进行补丁的分发，并请it管理员通知用户进行及时更新以保证系统的安全。

5、数据备份和恢复。

各厂it管理员需根据各类资料的重要性，相应安排每天/每周/每月的备份计划。要求it管理员能够及时恢复文件服务器及邮件等重要数据。如关键应用服务器发生故障，要求it管理员在4小时内恢复系统的应用，并在8小时内恢复备份数据的使用。

1、集团信息系统中所有数据（包括用户本机数据）均属于公司所有。所有it员工必须按照公司现有的安全和保密政策来保护以上数据。发现任何违反本条例的行为立即提交人力资源部议处，并且公司保留追究相关责任的权利。

2、it人员因工作关系可能接触到部分公司重要数据，未经相关人员之允许，任何人不得擅自查阅、复制或传播相关内容。严格禁止it人员恶意毁坏、篡改资料。一经发现以上行为立即开除，并根据其后果追究相关法律责任。

3、it人员应以公司利益为重，加强安全意识教育学习，切实做好各项相关系统的日常安全检查，发现漏洞立即汇报，并制定相应解决方案。

4、用户之电脑数据备份等工作由用户自行负责，除非经过用户同意，原则上it维护人员不可接触用户电脑上的任何数据文件。

5、严格限制服务器上数据的存取控制权限，所有权限变更需经相关数据之拥有者（dataowner）部门主管书面确认后方可执行。

6、为确认操作人员的身份，以便跟踪操作记录。所有系统管理员必须使用本人帐户登陆系统。严格限制类似administrator、root等级管理员帐户的使用。上述超级管理员帐户由it主管分配给1-2名经授权的it人员，只有在个人帐户无法解决问题的情况下才可使用。每次使用超级管理员帐户时，需有明确记录，以利尔后核查。

7、对于文件服务器，数据库等重要系统启动审核功能，记录任何系统权限的变更及关键数据的读取情况。

8、所有it系统日志属公司重要数据，未经it部门最高主管同意，不得向任何人提供查询。如有公司相关部门要求查询，需以书面方式提交申请并由申请部门主管和it主管同意后记录在案，方可提供查询，如有业务部门需复制这些查询数据还需公司最高主管书面同意。

9、对于用户要求的密码初始化等涉及用户资料安全的操作，需有书面申请并在确认用户身份后执行。严禁直接响应用户电话申请进行操作，以防非技术因素的身份欺骗现象的发生。

10、在用户电脑维护中，禁止it维护人员查阅、复制、修改和删除任何用户数据。如因工作需要必须进行用户数据的复制备份等操作，必须经用户签字同意后，在用户监督配合下进行。

11、用户服务中，在完成用户初始化设置后，需首先指导用户修改初始密码后再让用户使用。并指导用户使用基本安全手段保护重要数据（如文件服务器的使用、本机文件的存放，需归档备份的数据）。