战略成本管理论文范例(大全10篇)

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战略成本管理论文范例篇一

[摘要]目前,国有银行整体发展较快,具有一定的优势,如国家的信誉支持、市场的领先地位等,但也存在着如资产质量差、冗员众多等一些不足。入世后,由于对市场营销缺乏系统的认识和可操作的基本技巧,国有银行面临着威胁,但也有许多机会。通过对国有银行进行swot分析,我们应该循序渐进地实施客户经理制;实施内部营销,构建新型企业文化;实施全面服务质量管理;实施金融创新;重组银行业务流程,提高运营效率;实施品牌营销战略。

[关键词]国有商业银行;swot;市场营销。

目前,我国商业银行业整体发展较快,中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行四大国有商业银行依然是银行业的支柱。国有银行资产总额占全部银行业资产总额的55%,实力雄厚,占据了大部分的市场份额。

一、国有银行的swot分析。

(一)优势分析。

1.国家信誉支持。与其他商业银行相比,作为国家主要扶持的商业银行,工、农、中、建四大国有商业银行可以长期获得低成本资金。四大国有银行的名称中都有“中国”两个字,这使得四大银行更能获得百姓的信任,具有更强大的信用支撑。

2.市场领先地位。四大国有银行的市场份额是其他商业银行所不能比拟的。与外资银行相比,他们拥有一套适合中国金融市场情况的完善的本币清算系统和配套服务,并且他们深刻理解中央的金融监管条例和规则,了解国家的宏观经济政策,了解中国的民族文化和风土人情。同时,经过长期的经营活动,四大国有银行都拥有了为数众多的稳定客户资源。尤其是与一些国有大中型企业已经建立了多年的业务联系,与广大居民也有着共同的文化背景和历史渊源,较中小银行和外资银行相比,更有亲和力,具有较强的企业文化优势,客户忠诚度相对较高。

3.资本规模大,实力雄厚。我国四大国有银行均具有较大的资产规模,在《银行家》杂志的年度全球1000家大银行排名中,我国四大国有银行均进入前30名,这一权威排名的标准是银行的一级资本,而一级资本是衡量一家银行承担风险能力的指标,因此,排名充分表明我国四大国有银行具有雄厚的资金实力。

4.服务网点众多。四大国有银行经过十几年的发展,其分行、支行及服务网点遍布城乡,形成了覆盖全国的服务网络,国内分销渠道十分广泛。截至底,中国银行的分支机构数量达到11307个,中国工商银行为21223个,中国建设银行为14585个,中国农业银行更是达到了31004个(《中国统计年鉴》)。众多的网点为国有银行拓展业务,加强服务能力奠定了基础。

(二)劣势分析。

1.冗员问题。这是我国国有企业存在的普遍现象。尽管四大银行都在精简,但仍然冗员众多。到20末,中国工商银行有37.58万员工,中国农业银行有48.94万员工,中国建设银行有31.04万员工,中国银行有22.1万员工(《中国统计年鉴2005》)。人员众多,不可避免在一些岗位上存在着机构重复、人浮于事的现象,极大地增加了商业银行的经营成本。

2.不良资产的消化问题。国有商业银行的不良资产,一方面,源于银行信贷管理缺乏有效的制约机制和责任约束,重贷轻管、重放轻收,其直接后果是留下大量的不良资产;另一方面,某些与银行有血缘关系的国有企业,其资产质量和经济效益的不良状况严重影响着银行的资产质量和经济效益。据有关资料统计,国有商业银行有近5000亿元资产基本上处于流失状态。而目前,以每年按财政部规定的计提比例提取的呆账准备金来冲销商业银行多年积累的不良资产是相当困难的。

3.资产质量差。资产负债比例管理是商业银行现代化管理的重要方面和手段。但从我国近期的实际状况来看,实施规范的资产负债比例管理还有很多工作要做。虽然近两年国家财政投入使得几大国有银行的资本金达到了《商业银行法》的规定,但由于投入不足,国有商业银行的资信和抗风险能力并未增强。同时,由于信贷资产质量不良,使得量化指标难以实现,致使资产负债比例管理难以全面规范实施,更难以与国际规则接轨。

4.众多网点的管理问题。国有商业银行的基层网点大都按行政区域设置,带有浓厚的机关色彩,尽管近几年借机构改革撤并了一些机构,但这种体制在短期内很难改变。此外,大量基层网点的设置没有考虑不同区域所处的经济发展水平与外部环境的差异,不利于调动各级行的积极性,不利于提高全行的经济效益。

(三)机会分析。

1.更多的金融服务需求。从整个宏观经济角度看,加入wto后,我国的投资环境进一步改善,国外企业来华投资的数量大量增加,必然会产生大量的金融需求,这为国有商业银行的发展带来契机,为其选择优良客户、建立稳定的客户群体提供了较大的空间。

2.利好政策为国有商业银行上市提供条件。国有商业银行上市是我国金融体制改革的一个重要方面,不仅有利于改善国有银行的资本结构,增强其国际竞争能力,也有利于优化上市公司结构,适应对外开放的要求。20以来,中央出台了一系列政策支持条件成熟的国有银行改制上市。

重点的转移。目前,国有商业银行普遍借鉴外资银行的经验,改变传统经营管理模式,将业务发展的重点从传统的存贷款转向加快发展中间业务,从而降低经营风险,这为国有银行拓展市场带来了机会。

(四)威胁分析。

1.行政干预问题。各级政府对商业银行的行政干预在wto后的过渡期仍然难以根除。对于地方政府来说,提高当地的经济水平,从银行取得发展资金是一条主要途径。即使收不回国有商业银行贷款,也是商业银行自己的事情,但银行所支持的项目和建设已经无法更改,这是政府干预银行的内在动力。

带来的竞争压力。目前,包括北京在内的20个城市,允许外资银行经营人民币业务。概括地讲,除中国银行外,其他国有独资商业银行从事外汇业务时间都比较短,缺乏与国外银行打交道的经验;员工素质不高、高级管理人才不足;通信及结算手段落后。国外金融机构与国有商业银行在人才、中间业务、高端客户等诸多方面的竞争都在所难免。

3.体制障碍使资产多元化拓展空间小。加快实现金融资产多元化,拓展业务范围,可增强银行活力和经营实力,避免和减少金融风险。数量型的经济增长模式决定了商业银行如果过多从事证券、投资等业务,将会分散有限资金,加剧资金紧张甚至有可能诱发经济危机。所以,按照《商业银行中间业务暂行办法》,在目前金融运行没有真正走上健康有序发展轨道的情况下,分业经营、分业监管仍是目前及以后相当长时间内保证金融业健康发展的必要手段。

4.金融立法不及时、不健全。要使业务的开展有法可依,从法律上给予支持或约束,应当是先立法后展业。但长期以来,我国的金融法制建设始终处于一种滞后状态,经常是一种新的业务已经开展,或在某一方面出现了问题后才逐步进行立法约束,或者干脆用行政命令代替法律,法制气氛比较淡薄。

国有商业银行进行swot分析后,对未来的发展提出四个战略(见下表)。

国有商业银行由于肩负着引领我国银行业发展的重任,本身又具备一定的优势,必须尽快增强竞争实力,与外资银行竞争,所以,不适合wt战略,应该循序渐进地开展wo-st-so战略。从当前的形势看,外资银行在我国迅速发展,使我们没有太多的时间去适应,必须尽快学习其先进经验,缩短差距,利用我们已有的优势,开展适合中国国情的营销管理和营销策略。

三、国有商业银行的市场营销策略。

1.树立顾客满意理念,实施关系营销。这是中国商业银行占有和保住客户,在激烈的竞争中处于优势地位的关键所在。这就要求国有银行树立质量、服务和营销三位一体的关系营销观念,以客户为中心,为客户提供个性化服务和“一站式”服务。国有银行要正确认识和处理内部顾客和外部顾客的满意,建立顾客满意战略信息反馈和检测系统、设立“以客户为中心”的运行机构,开展关系营销,创造顾客忠诚度。

2.实施客户经理制。即商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员,通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务,以最大限度地鼓励客户经理人员努力拓展市场。这是商业银行服务理念和制度的创新,是对外以市场为导向、以客户为中心;对内以客户经理为服务中心和营销前台,“一线为客户服务,二线为一线服务”的、全行联动的、适于市场竞争的机制。完善客户经理制就要以客户为中心,加快实行银行内部机构设置改革,可在二级分行以上机构设立客户经营管理中心,在基层支行按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架推行营销型组织结构,并建立客户经理的后台支持体系,建立客户经理风险管理体制,以保证客户经理制的顺利运行。

3.实施内部营销,构建新型企业文化。内部营销是将内部员工当作“客户”来经营、满足和管理的一种管理方法,是银行能够为最终客户提供完善服务的根本保证。为实现这一目标,第一,银行应该建立以人为本的企业文化,时刻关注各层员工的需求,为员工提供相应的服务。这就要消除一些不必要的控制措施,允许员工参与绩效评估,加强管理层与员工的沟通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和职务晋升机制。第三,要建立系统有效的人才培训机制,使员工能更快地掌握工作技能,在短时间内适应新的工作环境并创造业绩。第四,创建学习型组织。商业银行作为特殊的服务性企业,应采取一系列的策略,包括树立终身学习的思想,鼓励员工不断自我超越;通过改善心智模式,形成管理者与员工关系的新格局;构筑良好的企业文化,加强团体学习;实行人本主义的人力资源管理等。

4.实施全面服务质量管理。目前,国有商业银行尚未对服务质量进行整体的.、系统的、全面的管理,大都停留在单项性、局部性和临时性的质量管理上,没有设立较规范、统一、合理的服务质量标准,即便有也是软指标。因此,要更好地提升银行竞争力,就要借鉴国际上先进的管理经验,积极导入国际标准化组织颁布的质量管理和质量保证体系,实施现代化管理;提高内部各环节、各岗位的工作质量,并对其进行零缺陷管理;正确对待服务失误,建立客户补救服务文化,制定系统的服务标准。

5.实施整合营销传播,塑造银行统一的整体形象。整合营销传播是综合协调地使用各种传播方式,以统一的目标和统一的传播形象,传递一致的信息,实现与消费者的双向沟通。国有银行在进行产品营销宣传时,必须将银行产品和银行理念、银行行为、银行视觉等形象因素整合一致,在产品的宣传中强化银行的形象,推出银行的形象代表。围绕树立银行整体形象的目标,整合运用各种传播工具和手段,进行形象一致的传播。在全面、充分掌握客户信息的前提下,找到沟通诉求点,以此作为广告策划的切入点,制定营销宣传计划。

6.实施金融创新。这是加快国有商业银行改革、防范化解金融风险的有效措施。金融创新包括金融机构、金融市场、金融工具、服务、融资方式、管理技术以及支付制度等方面的创新。国有银行应通过完善业务创新的组织机构、业务创新制度保障体系和人力资源开发机制等途径建立有效的业务创新机制;充分借鉴国际商业银行的经验,对现有的业务操作系统和管理系统进行系统化的技术改造,建立各种电子系统,实施技术创新;创新经营观念,重视存贷款增加的同时,更重视客户资源的建设,重视综合效益的开发、培育扶植新的利润增长点;用先进的管理思想和管理方法,对银行业务进行全程式、标准化管理,使银行管理实现由事后反映向事前控制转变,并完善内部管理,实行全面成本管理,增强决策的科学性。

7.重组银行业务流程,提高运营效率。银行流程重组是银行借助于现代化信息技术的力量,重新思考和设计银行的业务流程,建立客户中心型的业务流程和团队组织,使银行获得合理的成长和较好的效益。要借鉴发达国家经验,建立中心辐射、前后台分离的组织结构;设置以市场为导向的综合性服务部门,建立以客户为中心的营销体制;借助电子网络技术,构造大总行小分行的布局模式;根据客户价值的大小,建立增值型业务流程;并可适当开展虚拟业务经营,即就一些非核心产品和服务与外部的次级金融供应商签订合同,由他们生产和提供标准化的次级金融产品,从而获取比较优势,以提高整个金融体系的效率。

8.实施品牌营销战略。金融品牌是金融服务个性化的体现,完善的金融品牌可树立银行的整体形象,使其在客户心目中与众不同,具有强有力的竞争优势。国有商业银行要实施品牌营销,应考虑实施完善的cis策略;关注社会利益,实施绿色管理;借鉴发达国家经验,实施品牌价值管理,要善于从战略角度谋划、运筹好品牌的经营工作。一方面?熏对原有服务产品进行创新,重新组合,以求更加适销对路。另一方面,应积极开发潜在市场,吸引潜在顾客,不断在调查基础上开发新产品。通过市场营销创新、技术创新、服务创新、管理创新等方面对品牌进行改造,使品牌保持活力和新鲜感。

战略成本管理论文范例篇二

摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素――结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。

关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本。

1战略成本动因的概念及分类。

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

战略成本管理论文范例篇三

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。19美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的`分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[j].管理世界,(7):136.

战略成本管理论文范例篇四

中盐湖南株洲化工集团是以生产和经营基本化工原料、化肥、农药及化学建材为主的国家大型企业和中南地区大型化工原料生产基地，是中国盐业总公司的第二大二级企业，拥有盐化工、硫化工、精细化工及化学建材等重点产品。该企业拥有完善的营销网络，形成了辐射国内中部、南部、东部以及西南部的销售网络，产品拥有良好的市场声誉。随着国外化工行业的进入及国内市场竞争的进一步加剧，中盐湖南株州化工集团面临着越来越激烈的市场竞争，企业要获得更好的市场发展，必须不断调整其营销战略并使之有效实施，这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

本文首先阐述了国内外关于营销战略及相关内容的研究现状，并对营销战略的相关理论进行阐述和分析;然后对中盐湖南株洲化工集团有限公司市场营销环境分析，在阐述该企业产品生产的特点和产品特性的基础上，分析主要产品面临的国内外市场环境，并对该企业的竞争对象进行分析，然后利用swot方法分析企业产品面临的困难与机遇；优势与劣势。之后对中盐湖南株洲化工集团有限公司营销战略进行分析和制定，根据营销战略制定的基本理论及企业的现状，制定企业的产品定位、价格战略、服务战略、渠道建设战略、产品促销战略和客户关系管理战略；最后，提出了中盐湖南株洲化工集团有限公司营销战略，根据企业的营销战略，针对现实中可能存在的阻力，通过企业渠道优化、客户结构调整、营销方式转变、高素质队伍建设、考核机制完善、网络营销作用的强化、企业文化渗透及市场预警机制的建设等办法来促使营销战略的有效实施。

abstract6-12。

1.3.1国外研究现状14。

1.4.2论文框架17。

2.1.2市场营销战略20。

2.2.2swot分析21。

3.3.3机遇分析38。

3.4.1行业内现有企业的竞争42。

3.4.2潜在的进入者的威胁42。

3.4.4产品供应方议价能力43。

4.1.2目标市场选择46。

4.2.2产品差异化战略48。

4.3.2产品价格体系及管理50。

4.4.3不断优化企业的客户关系52。

4.5.2以直接渠道为主的销售模式54。

4.6.2利用专门的促销活动完成企业的产品促销57。

5.5.1丰富网络营销的形式66。

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战略成本管理论文范例篇五

[摘要]企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理改革，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，以此作为提升核心竞争力的利器，使企业获得可持续性的发展。本文从分析可持续发展与战略成本管理的关系入手，讨论了基于可持续发展的战略成本管理的目标、特征及实施框架。

[关键词]可持续发展、核心竞争力、战略成本管理。

21世纪是信息化的时代，企业要获得可持续性的发展，必须培育自身的核心竞争力，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，实施战略成本管理。

一、可持续发展与战略成本管理的关系。

1.战略成本管理的目标是为了提高企业的核心竞争力，获得可持续性的发展是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的管理行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略成本管理的效应源于核心竞争力的培育和提升。

2.战略成本管理是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。从内部开发来说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。当企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业的成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。

基于可持续发展的战略成本管理的最终目标是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键，企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势，企业就会被竞争对手挤垮。

市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一，一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中生存的。而战略成本思想并非简单地等同于绝对成本的降低，而是将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变企业的成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

三、可持续发展观下，战略成本管理的特征。

1.战略成本管理的目标，是为了取得长期持久的竞争优势。随着市场经济的发展，成本管理从战术管理转变为战略管理，即成本管理的重点由单纯地通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，转为从长远持续地在成本与效益的对比中降低成本，谋取成本的最小化和利润的最大化，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。

2.战略成本管理关注外部环境，引进价值链管理方式。战略成本管理将企业内部生产经营活动的价值耗费和外部环境结合起来，把企业的成本问题放在整个市场环境中加以分析，既要研究企业所处行业的价值链和竞争对手的价值链，又要明确市场对产品的要求到用户使用产品的整个产品价值流向。

3.战略成本管理是科技驱动型的成本管理，采用适应市场经济要求的现代成本管理方法。战略成本管理从战略上予以考虑，通过对各种战略成本动因的分析，不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本，成本管理的'范围向着多学科相互结合、相互渗透的方向发展。战略成本管理以市场为导向，全面、综合、灵活地运用现代管理方法和科学技术手段，是以科技驱动为核心的成本管理体系。

四、可持续发展观下，实施战略成本管理的框架。

1.分析战略环境。分析战略环境是战略成本管理的逻辑起点，通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。

2.进行战略规划。战略规划就是通过战略环境的分析，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。为了实现所确定的战略目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，分别从行业、市场、战略这三个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3.战略的实施与控制。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。

4.战略业绩的计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为可能与企业的战略并不一致。因此，必须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标，以增加企业的战略成本优势。

战略成本管理与企业的可持续发展在理论方法和战略思想上的统一使它们能够充分融合在一起，战略成本管理通过对企业的规模与控制力施加有效影响，以提高企业核心竞争力，能实现企业的长久、可持续性的发展。

参考文献:。

[1]许亚湖:论企业战略成本管理的基本思想[j].财会月刊，(12)。

[2]刘志国仲旭:我国企业战略成本管理应用中的问题及策略探讨[j].经济师，2004(12)。

战略成本管理论文范例篇六

装备制造业在我国经济发展中的地位十分的重要，但是近年装备制造业市场的竞争越发的激烈，产能过剩现象突出，制造业面临着产品的价格降低、人工成本费却不断上涨的问题，制造业进行成本管理已经势在必得。再者，我国的制造业处在国际产业链相对低端，缺乏核心技术、整体的附加值不高等，这些已经严重的影响到企业的持续发展能力，为了更好的在市场竞争中获得优势，必须进行成本管理。目前制造业企业的成本管理还存在着一些问题。

（一）缺乏战略性的成本管理理念的支撑目前大多数的企业的成本管理都局限于对制造成本的管理，不能从整体上反映产品的真实成本。只有站在企业战略性的高度上，用价值链分析法，把增值价值链和非增值价值链区分开来，才可以找出真正影响企业成本的问题。只有用战略性的眼光看待这些影响成本的因素才可以更好的开展成本管理工作。但是，目前很多企业在成本管理的时候只注重制造的过程，对产品的研发阶段不够重视；只重视有形的成本，对人力等无形的资本不重视；只重视企业的内部成本不重视企业的外部成本，没有全面的成本管理意识。

（二）成本管理的方法单一、缺乏动态管理我国大多数装备制造业的成本核算都是采用标准成本法和计划成本法，这种成本核算的方法以产品为重心，对于作业的重视程度不够，成本控制的视角还处于初级形态，对作业成本法、价值工程等先进的成本管理方法不够重视。要及时的反映制造成本的变化，并能准确做出变化的因素分析。

（三）企业财务的信息化、系统化程度不完善目前，大部分的装备制造业的成本管理都采用了各种现代化信息手段，如：erp等，这种核算方式能把成本数据与业务数据有效的结合；各个信息系统都是孤立的，不能有效的实现信息的共享，也无法满足企业对信息的要求。应深入研究适合本企业成本控制的节点，有效的达到生产成本的管控，固定费用的合理分摊。

企业要想获得发展就一定会产生成本，企业必须要全面的去分析制造业的各种成本，对成本性态分析要加强，尽可能的降低企业的成本，为企业的战略性发展提供有力的支撑。要解决制造业面临的成本管理方面的问题要从以下几个方面入手。

1把成本的各种类型做好分类。从传统的会计核算角度来看，制造业企业的成本一般包括两个方面：营业成本以及期间费用。营业成本主要有两个部分，即直接的人工费和材料费等“看得见的成本”，还有生产环节的制造费用等“看不见的成本”。企业的期间费则是指管理费、财务费以及销售费用等等。但是从传统会计角度核算的成本没办法为企业的产品决策提供有效的支撑。企业的成本管理应该把企业的成本做一个细致的分类，对成本的变动与业务量之间的关系做细致的分析。企业的成本应该包括变动成本和固定成本两个部分，也就是说，在一定的范围内，成本不随着产品销量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本随着产品销量的增加成比例性的增长的就是变动成本。企业的业务增加，但是企业的摊销、人员薪资等却不一定会增加，所以这类的成本是固定不变的。如果一个企业的固定成本占总成本的百分之八十，那么企业的风险会相对的更大，最好的是总成本与企业的收入相关的，这样每种成本都会变成企业发展的动力，企业可以通过一些管理方式来减少企业的成本。企业的固定成本越少，企业的利润越可能多，所以制造企业必须要有“轻资产”运营的观念，提高资产的利用率，不断的降低企业的固定成本。企业做成本决策的时候要综合的运用各种核算的方法，提前的预测好产品的销售量以及保本点，这样可以为企业的决策提供更有利的支持。

2用战略性的管理思维，提高企业的价值。随着市场竞争的愈加激烈，企业要想获得长足发展就必须要采取不同的.竞争方法。企业在充分分析企业的内外部环境以及自己的优势的基础上，进行战略性的定位，企业的定位不同那么企业采取的成本管理的方法也就不同。企业要充分的运用战略成本管理的思维，把成本管理渗透到企业管理的每一个环节，获得领先的竞争优势。战略性成本管理也就是对企业以及竞争企业的成本做一个综合的分析，建立一套有竞争优势的成本管控体系。制造企业要从价值链入手，对企业的成本做全方位的分析，从前期的市场调查到产品的研究开发以及后期的维修服务都要算到成本之中，对企业内部与此相关的成本都要进行成本管控，从而更好的降低企业的成本。战略性的成本管理目的不仅仅是减少产品的成本，还要为客户创造价值，用同样的甚至更加低的成本却可以创造出更高的价值，提高产品的质量，更好的满足客户的需求，为企业的发展创造优势条件。

3建立完善的成本责任制。企业要建立完善的成本责任制度，不断的细化成本管理任务。企业要分工明确，把成本管理的责任落实到每一个人或者每一个部门，强化成本管理的基层管控，提高基层人员的管控意识，全方位的推进成本管理。建立成本约束机制，把成本管理纳入到年度重点工作中，在管理中设置不同部门的成本指标，把成本指标的考核与员工的资薪结合在一起，及时的奖惩，从而不断的强化员工的成本意识。同时，员工成本管理意识的改变也是十分的重要，要让员工主动的寻找减少成本的方法，减少企业经营的时候面临的不必要的成本。企业要不断的引导员工树立这种主动降本增效的管理意识，强化员工的责任意识，形成良好的成本管理的文化氛围。

4充分使用好信息化系统，梳理业务流程，抽象成本流程，把握控点，用信息化手段建立信息共享平台。实现数据信息共享，强化数据分析，及时准确知晓成本动态变化，以便事前管控。

三、结语。

随着国际国内企业之间竞争的加剧，我国装备制造业要想保持自己的竞争优势，获得持续健康的发展就必须要重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处。本文对装备制造业在成本管理方面的问题做了详细的研讨，提出一些建议希望可以提升制造企业的成本管理水平，实现制造业的转型。

参考文献：

[1]刘义芳大型装备制造企业目标成本管理以及采取的措施分析科学与财富2017。

[2]李言先进装备制造业成本管理模式创新策略研究当代经济2017。

[3]贾赟基于战略管理思想的装备制造企业成本管理探析经济界2018。

战略成本管理论文范例篇七

战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。

战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。正确的战略定位，对企业的发展至关重要。战略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。

1.2价值链分析。

战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。

内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。

外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。

1.3成本动因分析。

成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。

结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。

执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。

2.1.1有效控制原材料采购成本。a公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。通过计算a公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。因此a公司对于产品成本的'控制不能仅限于生产环节，应加入对整个生产经营过程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相对简单，近几年智能手机市场竞争越演越烈，a公司不断调整和完善企业的内部成本管理制度，并制定适合企业本身的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理性。同时还根据市场的变化，制定成本预算制度，对现有资源进行有效的配置，实现效益最大化。

2.1.3成本管理奖罚机制明确。a公司的各个部门均严格根据战略成本管理目标建立管理措施，并建立绩效机制，对成本管理效果明显的部门及个人，给予奖励，以提高成本管理的积极性。

2.2.1战略成本管理观念陈旧。a公司前身是智能研发团队，公司内部设计和研发人员较多，对战略成本管理没有清晰地认识，他们主要以研发为主，而忽略了成本控制。采购人员则是根据研发人员的需求对于原材料的采购从不考虑采购物资的性价比，导致部分原材料的成本过高而导致销售价格与市面上类似产品的价格高出很多。

2.2.2部门之间缺乏有效的沟通。2014年，公司总裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，将进一步完善战略成本管理体系建设，在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。这也逐步表明公司意识到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采购成本。但是部门之间没有形成有效的沟通，研发部门没有与采购部门、生产部门进行有效的沟通，一同去探讨战略成本管理方案的制定。导致成本并不能有实质性的降低。

2.2.3成本管理组织不健全。a公司的骨干是研发部门和销售部门，公司高层基本也只是重点关注这两个部门，对其他部门重视不高。目前财务部只对日常财务报表的财务数据的核算负责，却没有涉及到财务管理层面，同时财务部的人员配置情况也相对单一，除了财会专业人员，也并没有增加财务管理等专业人才，导致财务部门对战略成本的实施效果并不明显。

3.1内部优势分析。

销售价格方面，a公司手机性价比高，对于追求低价位多功能的消费者，有较大的吸引力。人力资源方面，公司拥有大批曾在谷歌、三星、htc等一线手机品牌公司任职的研发团队等。生产销售方面，拥有功能齐全的官方平台，并与百度、腾讯等多家互联网平台合作，网络销售渠道方便。

3.2内部劣势分析。

产品链过于庞大，不利于管理和质量控制。a公司手机一直存在性能隐患、售后服务困难等问题，同时a公司近两年不断扩展产业链，生产产品的范围越来越大，价格也随着成本的增加而上升，公司违背了初期亲民的宣传口号。

3.3外部机会分析。

近年来，智能手机及互联网电视的发展迅速。同时发展中国家的智能手机销量增加值要远大于发达国家的增加值。

同时，国内市场主要分高、中、低端智能手机市场，苹果手机占领高端智能机，三星占中高端手机中大部分份额，而中低端市场中品牌小米、华为、联想、oppo等数十种手机品牌竞争最为激励。对于a公司而言，中低端手机市场地位比较稳固，同时中高端市场存在一定的发展机会。

3.4外部威胁分析。

近年来，a公司“饥饿营销”达到的效果已大不如前，因为消费者可供选择的品牌太多，智能手机更新换代快；而在互联网电视等其他产品方面，a公司在很多技术相比同行业竞争中并不占据优势，这些都是小米公司需要警惕的威胁。

通过swot分析，公司优势与劣势同在，机会与威胁共存。智能手机、互联网电视，产品更新换代较快，在激烈的市场竞争中求新求异成了关键。因此，a公司应在努力研发新产品的同时，加强对成本的管理控制，提高对专利的重视，从根本上降低成本，以差异化战略为主，辅以价格优势抢占中低端市场；同时，逐渐提高对中高端产品的研发投入，增加对中高端智能机的开发设计，拓展消费者范围。

4.结束语。

本文通过对小米公司战略成本管理的现状分析，a公司近两年的成本管理状况并不理想，公司应建立战略成本管理小组，完善公司上游企业供应链并建立供货商价值链评价体系，提高创新能力，降低研发成本。

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战略成本管理论文范例篇八

论文文后参考文献著录主要是指引文文献著录及阅读型文献著录，是论文的必要组成部分。

有关文后参考文献著录的意义和作用，已有众多文献做了论述，归纳起来有如下几点：

1)体现科学文化的继承性和发展历史。

2)尊重和保护他人的著作权。

3)精练文字,缩短篇幅。

4)便于编辑和审稿人评价论著水平。

5)与读者达到信息资源共享。

6)通过引文分析对期刊的学术水平做出客观评价。

7)有助于国家科学技术和社会科学评价平台的建设。

8)促进科技情报和文献计量学研究,推动学科发展。

1.刘仲文著《人力资源会计》，首都经济贸易大学出版社。

2.张文贤主编《人力资源会计制度设计》，立信会计出版社。

3.中国会计学会主编《人力资源会计专题》，中国财政经济出版社。

4.[美]弗兰霍尔茨著《人力资源管理会计》，上海翻译出版公司。

5.[美]加里·s·贝克尔著《人力资本》，北京大学出版社。

6.[美]查尔斯·亨格瑞著《成本与管理会计》,中国人民大学出版社。

7.[加]斯科特著《财务会计理论》,机械工业出版社。

8.[美]马歇尔著《会计信息系统》,中国人民大学出版社。

9.高伟富著《人力资源会计教程》,上海财经大学出版社。

10.刘永泽著《高级财务会计》,东北财经大学出版社。

11.王瑞霞。现代煤炭企业成本管理思路浅析[j]。中国商界，2019，(12)。

12.刘淑霞。浅议煤炭企业成本计划的编制[j]。魅力中国，2019，(06)。

13.张雅俊。试论煤炭企业的成本特点和成本管理[j]。山西焦煤科技，2019，(08)。

战略成本管理论文范例篇九

针对我国石油开采成本管理中的问题,构建成本管理体系,以满足我国石油开采过程中的需求,这也是现代石油开采所需要面对的一个主要问题,本文针对上述问题,提出了以战略成本管理理论为基础,构建石油开采成本管理体系,完善成本管理体制,达到提高竞争力和市场适应力的目的。主要有以下几个方面:。

在石油开采的过程中,对产生的所有财务问题进行细分,并在执行的过程中定期的进行回顾分析,研究其超出部分和不避免开销,进行调控。在成本管理的过程中,明确组织的目的,这也是确定石油开采的战略成本管理的一个出发点,在确定目的之后,对达到这一目的中所涉及的各种开支,如设备、人员薪水、运输费用等固定费用排除后,在影响成本的所有因素中进行调整压缩,控制开采成本。

3.2建立奖励、惩罚机制在石油开采过程中,成本提高的一个主要因素就是开采过程中的效率低下,而现行的成本管理中,很多公司都缺乏一定的奖励、惩罚机制,在构建成本管理体系过程中,增加奖励、惩罚机制,对按时、保质量的完成开采任务的队伍及个人进行奖励,对没完成的进行惩罚。同时,建立管理人员的监督机制,对工作中的各种开支、工作进度等实行透明化操作,制定一定的开支标准,对高质量完成,且在预算内的人员进行奖励,反之处罚,通过惩罚奖励机制促进员工的工作积极性,提高石油开采的工作效率。

3.3建立风险防范体系在战略成本管理的过程中,同样需要面对严密的市场机制,不可避免的会面对一些突发情况,因此在石油开采的过程中,可建立一定的石油存储和设备存储,以便在面对价格竞争或资源价格浮动时确保企业的防范能力。同时,加强对国际市场的关注,建立专门的部门,对国际市场进行监控,一旦出现问题,可以做好及时的预警和防范,提高石油开采过程中的成本管理效率。

战略成本管理论文范例篇十

我国的石油开采现状主要是基于市场的需求关系,由于市场对石油的需求处于供小于求的关系,因此在开采过程中的主要因素也就成为了开采率,造成了很多作业油矿只考虑石油的采出率,忽略或是没有注意到开采过程中的成本管理问题。目前很多的开采过程中的成本管理方法都是“水平法”,但在这种管理方法中,无论是比较分析法还是指数趋势分析都存在着一定的局限性,只能对几年内的同比分析,虽然可以在一定程度上分析出产品价格、原材料价格及生产效率的上升和下降,但没有明确的分析对比性。我国近年来的石油价格基本都是保持着上升的趋势,而同类型需求的原材料价格需求也有上涨,但小于石油上涨价格,因此在成本管理过程中的主要问题就是生产效率的低下。

2我国石油开采过程中的成本管理问题。

市场经济的一个主要问题就是质量、价格的竞争,在同类型产品当中,石油的开采成本如果不同,那么所面临的竞争也就必然不同。在我国的石油开采过程中,成本管理一直以来都没有受到开采公司的密切关注,致使现阶段我国的石油价格与同行业内的其他国家成本要高,以中石化、中石油为例,中石化每桶原油的完全成本为16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本为15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而现在,我国的石油开采平均成本为13美元/桶,与国际平均开采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。这一问题的存在,主要就是由于我国的特殊环境所造成的,经过总结,本文归类了如下几点问题:。

2.3成本管理问题在所有的问题当中,归根结底,都可以划分为成本管理问题当中,我国的开采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”进行的,这种方法的管理对比是以本单位为基准,即便是企业的管理非常努力,但不可忽视的一点就是这种方法不可能细分到成本管理的每一个方面,造成很大程度上的浪费。如在“水平法”进行管理的时候,主要就是比较分析法和指数趋势分析,比较分析法是对公司两个年份的财务报表进行比较分析,可以找出单个项目各年之间的不同,以发现某种趋势,揭示出隐藏的问题。

不仅石油开采成本管理存在问题,我国的公司还需要面对国际市场的竞争,当进口价格低于开采价格时,我国的`石油开采公司的利润将在很大程度上降低,同时对行业也造成很大的冲击,因此迫切需求进行调整,完善我国石油开采过程中的成本管理体系。