最新企业项目管理论文范文(汇总13篇)

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企业项目管理论文篇一

勘察设计是基本建设的前期重要工作，一个工程项目的建设包括项目决策、勘察设计、组织施工、完工交付等，而勘察设计是一个项目过程中承上启下的重要内容，是对拟建工程项目所进行的工程技术勘察、技术经济勘察以及全面勘察等。勘察设计是从技术、经济上对工程项目的全面规划，是项目组织实施的主要依据。勘察设计会计核算与项目管理有着密切的关系，会计核算对勘察设计企业项目管理有一定的促进作用，会计核算不仅是勘察企业项目管理的重要辅助工具，更是规范项目管理的保障，主要表现在项目决策管理、项目成本控制、项目进度管理以及项目绩效考核等方面。此外，项目管理又是勘察设计企业会计核算的重要表现形式，勘察设计企业项目管理具有一定的临时性，是根据具体项目形成的综合时间、成本、绩效三者关系的一种平衡，勘探设计项目管理更多的是强调一个项目的特性，将勘探设计作为一种服务项目，具有一定的独特性和周期性，因此，勘察设计企业项目管理是按照项目实施的会计核算方法进行管理的，会计核算从科目设置、项目核算、项目判定、项目绩效评价等方面辅助项目管理工作，提高项目管理的规范性、有效性。总之，勘察设计企业作为技术密集型企业，其管理需要综合数据信息化工作，通过项目管理的独特性建立自身的会计核算方法，并以会计核算为依托，提高勘察设计企业的.项目管理水平，统筹项目管理与会计核算工作，勘察设计企业才能实现最大化效益。

勘察设计企业会计核算是对其服务活动的一种会计反映，反映勘察设计活动的资金运作情况，合理有效的会计核算方法是做好勘察设计工作的重要前提，也是保证会计工作的首要条件。然而，勘察设计的企业会计核算工作还存在许多问题。1.勘察设计企业会计核算的意识薄弱，许多勘察设计企业由于自身的独特性和周期性，企业会计核算无法起到有效的作用，只是表现在基础的会计工作上，因此，勘察设计企业会计核算没有根据企业自身的特性发挥应有的作用，从而影响项目工作的顺利进行。另外，勘察设计企业主要依托设计理念和发展规划的具体勘察设计项目，企业管理人员容易忽视会计核算工作，企业会计核算工作不仅缺乏独立性，还不能充分发挥工作职能。因此，勘察设计企业由于自身的独特性，使得会计核算的工作职能难以有效发挥，同时，勘察设计企业管理本身缺乏会计核算的管理意识，造成勘察设计企业的会计核算意识薄弱。2.勘察设计企业会计核算基础工作不牢固，勘察设计企业会计核算基础工作问题主要表现在人员安排、部门协作以及严肃核算工作三方面。勘察设计企业工作受到地形、地质结构、水文特征、技术水平、设计要求以及勘察设计目标等因素的影响，勘察设计企业会计核算的相关部门和人员安排会出现不合理问题，会计核算部门之间没有明确的分工，与项目管理部门也不能形成很好的牵制和协调，直接降低了企业会计核算工作质量，此外，勘察设计企业会计核算工作由于没有受到足够的重视，出现不同程度的违规现象，这不仅不利于会计核算工作的有效性，也不能为项目管理提供足够的经济管理支撑。3.勘察设计企业会计核算监督机制不健全，勘察设计企业是根据项目变化所处的不同地点和环境，在较长的周期影响下，会计核算监督工作往往不到位，许多项目的会计核算工作不合理，重要的会计核算监督机制也无法在不同变动的环境下建立，勘察设计企业没有做好会计核算监督工作，就不能更好的保障企业财产。

勘察设计企业生产具有单一性，一般不会进行重复生产，勘察设计工作受到的限制较多，设计对象也较为特定，因此，勘察设计企业作为服务型企业，具有明显的项目特性，而项目管理的组织结构依托存在很大的不同，因此，勘察设计企业项目的管理组织形式、项目管理人员以及信息化管理手段存在不少问题。1.勘察设计企业项目管理的组织结构参差不齐，难以与企业特性贴合，目前，我国勘察设计企业项目管理组织结构有直线型、矩阵型、事业型等，但是，无论勘察设计企业采用哪种项目组织管理结构都无法真正的反映企业自身的特点，“复制”的现象较为普遍，没有加强市场的适应性，项目管理职能效果也无法发挥。2.勘察设计企业项目负责人的安排不合理，勘察设计项目负责人需要同时具备技术知识与管理专业性，而目前我国勘察设计企业项目负责人要么缺乏技术知识，要么不具有管理专业性，由于技术知识、管理理念的重要性，因此，勘察设计企业项目负责人安排存在一定的不合理。

勘察设计企业会计核算与项目管理工作之间不仅相互促进，还是彼此的前提和基础，因此，勘察设计企业统筹好会计核算与项目管理工作意义重大。而勘察设计企业会计核算与项目管理结合还存在许多的问题。一方面，勘察设计企业会计核算工作不能为项目绩效考核提供有力的支持，勘察设计企业采用绩效考核制度提高资源利用效率，而会计核算部门与项目管理部门存在一定的距离，不仅表现在项目地缘上，还表现在部门之间的不协调方面，因此，勘察设计企业会计核算工作难以为项目绩效管理提供足够的数据支持；另一方面，勘察设计企业项目管理没有进一步的规范会计核算基础工作，勘察设计企业项目管理作为一项技术管理工作，而会计核算作为一项经济管理工作，项目管理有着规范会计核算基础工作的作用，而目前勘察设计企业项目管理活动与会计核算工作没有建立有效的联系，因此，无法规范会计核算的基础工作。

三、建议和措施。

勘察设计企业影响会计核算、项目管理职能水平的主要因素是人为因素，提升勘察设计企业会计核算和项目管理水平必须强化企业会计核算理念与项目管理组织结构理念，在此基础之上还要提高会计核算人员的整体素质和项目管理负责人的专业水平。一方面，针对目前勘察设计企业会计核算与项目管理意识薄弱的问题，必须加强学习并提高对会计核算与项目管理重要性的认识，勘察设计企业虽然注重设计成果，大多为脑力劳动成果，但是，企业会计核算工作是适应复杂经济形势的基础，勘察设计企业必须增强管理人员的财务意识，做好项目资源的配置，减少对会计核算基础工作的干扰，严格会计核算秩序，规范会计核算工作人员的行为，同时，还要提高项目管理人员安排的合理性，减少职能水平的不利影响因素。另一方面，“人才”是企业发展的血液，提高工作人员的综合素质显得尤为重要，勘察设计企业必须督促会计核算和项目管理的工作人员不断学习，不仅要满足行业发展需求，还要提高业务专业化水平，所以，企业还要对工作人员进行专门的技能培训。

勘察设计企业会计核算工作与项目管理工作相互促进、相互影响，统筹企业会计核算工作与项目管理工作显得尤其重要，要规范会计核算基础工作，促进项目的综合管理水平，将会计核算工作与项目管理基础工作、项目资源的配置、项目成本控制、项目进度管理、项目绩效考核工作等结合，提高会计核算工作信息的综合利用。

参考文献：

[2]张晓明.浅谈规范会计核算对勘察设计项目管理的支持与促进[j].财会学习，2016（08）.

[3]刘建南.勘察设计企业项目成本核算的特点与措施分析[j].行政事业资产与财务，（24）.

企业项目管理论文篇二

（一）在进行档案信息化建设初期阶段，对其调研力度不足。

目前，我国建筑施工企业普遍存在在开展企业档案信息化建设工作前期，对档案信息化建设调研不充分的问题。因此，如果企业对档案信息资源进行合理科学的分类、整合、进行检索以及编码工作，就可以很容易形成一套有效的管理企业信息档案的规章制度，从而从真正意义上形成数字化档案信息管理库，做到真正的利用电子计算机进行档案信息的管理，实现档案信息化。有数据显示，目前我国只有2%的企业能够使用计算机进行企业档案信息等相关数据的管理。由此可见，建立数字化的档案数据库是建筑施工企业实现现代化的前提。档案信息化建设的成功更有利于企业更好的收集、处理、积累具有信息价值的庞大的档案数据。因此在档案信息化建设初期，要加强对其调研。

（二）对档案信息化建设重视力度不够，针对性不强，档案从业人员业务水平参差不齐。

在我国建筑施工企业中，档案信息化建设受到很多企业内部因素的影响，比如高层领导不够重视，导致协调沟通不到位，又如档案人员对档案的管理能力不够好，对档案信息化建设的重要性认识不足，单纯认为档案管理工作只是简单的对工程档案进行收集、整理、归档、保管，因而不需要太专业的知识和专业人才，导致档案管理人员专业知识水平不高、业务水平偏低、来源杂乱，这对档案信息化管理建设有很大的阻碍作用。

（三）档案信息化的探索、开发和建设传统化。

目前国内大多数建筑施工企业档案信息化的开发都流于“表层化”，仍然以比较简单的介绍、汇编和存储为主。比如在数字化的扫描或者目录录入方面，只是由传统方式转变为数字化的网络化的`保管，在建立开发的工作中，更多的是改变了档案信息存储方式，没有从根本上改变，没有实质上的突破，甚至有一些企业的档案管理人员从不进行档案的编研及相关的检索工作，至于具有综合性、专题性的档案信息化的调研更是少之又少，甚至没有。

（一）通过几种手段提高建筑施工企业的信息化，加强对企业档案信息化的管理。

加强对档案信息管理人员的培训。对工作人员的培训，要有针对的根据建筑企业档案的实际情况进行，要着重于计算机、网络与应用系统等方面的相关知识与操作的培训。同时也要加强企业档案信息化软件系统维护人员的培训，这其中包含：数据的管理、各个业务模块使用权限的控制以及意外事故的处理等。加强建立档案移交、管理分类方案。对于工程项目竣工档案，集团公司档案管理部门要形成一整套的收集、整理、移交规范。对企业档案、文件的分类以及其组卷原则，都要有统一的要求。

（二）从顶层设计入手，同时培育复合型人才，积极建设并完善企业档案信息化管理。

将档案信息化管理规划到企业的发展中去，依照国家及行业的规划，同时结合企业自身档案信息化发展现状，制定切合实际的的发展档案信息化发展规划。总体规划要从信息化现状、建设目标、系统构架、行动路线、与企业信息化的关系等方面出发，既要有短期要求，又要保证档案信息化工作的长期目标，使档案信息化不盲从、杂乱。要加强基础理论、业务技能的培训，提高对企业档案管理人员学历要求、专业对口性要求。加强对相关人员现代化信息技术方面的培训，在恰当的时机引进专业人才，增强团队实力，为企业更好地服务。

（三）在档案信息化建设中引进新的方法，用应用来促进档案信息化管理的建立。

改变企业档案一归档、保管工作为主的局面，注重档案的应用、扩展范围，提高员工参与档案管理的比例，形成全员参与的好局面。同时应用更加专业档案管理方法，充分利用it新技术。

三、结束语。

企业档案信息化是一项系统而又全面具体的工程，利用好这项资源有利于企业的可持续发展，更好的创造经济效益，为企业的改革发展创造动力。

企业项目管理论文篇三

建筑企业施工项目具有流动性、施工生产周期长、涉及面广等特点，而这些特点正决定了建筑施工企业会计有着显著的行业特点，即针对单一的工程项目进行核算，报送项目各类报表，办理工程款项的收付，项目周期一般较长，通常要跨年。对于正在承包的项目，企业会把生产经营自主权给予项目部经理，从而对其财务开支进行会计管理。建筑业企业的主营业务就是工程项目施工，而这也是建筑企业经济收益的主要源头，因而项目财务管理是其中重要的管理环节之一。规范项目部财务的合理开支，做到报表真实可靠，提高会计管理信息的有效性都是财务管理中必不可少的步骤。项目会计作为项目财务管理的具体操作人员，对报表者做出有效的经营策略具有指导作用，可靠的会计管理会给建筑企业项目争取最小的损失，带去最大的利益，因此对项目会计的管理是施工企业的重要工作之一。

一、当前项目会计的现状。

1、项目会计工作不受重视。会计作为目前较为热门的专业，已经有越来越多的人挤进这道门槛，并且普遍水平相近，导致了各种工作乱象的出现。加上会计工作内容本身具有的业务重复性、周期性等特点，导致项目会计工作被企业普遍认为只是简单的记账和付款工作，仅仅强调了会计的核算功能，忽略了财务的监督、分析和参与决策的功能。除此之外，财务部门被列入二线部门，并且排名最后，这一现象更是直接反映了项目会计不受重视的现状，所谓“企业管理以财务管理为中心”沦为口号。

2、项目会计晋升通道狭窄。一方面，会计工作不同于其他工作岗位，技术职称方面只能通过国家统一考试才能评职称，受限的晋升通道给项目会计工作者带来了巨大的阻力，这也直接体现在会计工作者于繁琐的工作中往往没有时间去学习、考试，这让会计考试的难度大大增加，通过率大大降低；另一方面，项目会计编制在于项目，其重要性本不言而喻，然而项目却不设置财务部，剩下的项目会计只能作为一般员工，没有什么晋升空间，连主任岗位都排不上。

3、项目会计没有发挥监督和参与决策的功能。项目会计作为公司一个独立经济体的存在，实际是公司的内部会计，其财务报告只对项目有关人员及公司管理层披露，是不对外公布发表的。因此项目会计具有监督和参与决策的权利，然而现实是，项目会计的费用由项目报销，奖金由项目分配，导致项目会计的自身利益被项目所掌握，失去了自主性，使得项目会计无法独立于项目之外，只能发挥其监督作用，无法担任重要职责，对项目的一些违规做法没有决定权，即使是有观察注意到一些不寻常的交易往来，也只能听之任之，保持视而不见的态度，这也间接导致公司的一些内控制度如同虚设。项目会计自身的不作为及公司对项目会计的不重视，都使得项目涉及财务部分的一些重大决策如招投标、合同评审等都不需要项目会计参与。

4、项目会计工作量较大，与其收入不配比。随着经济的快速发展，相关的建筑企业规模也在逐渐扩大，这也导致了项目个数在逐年增加，获取的工作量比以往高出了许多倍，然而与之匹配的项目会计数量却依旧没有气色，增加的比例跟不上项目所增加的比例，平均每个项目会计也就只有2个以上的.在建项目，另外还有1-2个完工项目。近年来，伴随着企业制度改革的深入进行，建筑企业提出了信息化、标准化的管理，并且推出了新的建筑系统，以此来长期并行，导致项目会计每个项目都要做两套帐，这使得会计的工作量白白增加了一倍，然而项目会计的待遇却很一般。即使工作多年，基本的工资待遇也依然仅仅维持在4000-5000元人民币左右，奖金在项目兑现奖中的分配，累计平均收入在8万-10万左右，在建筑企业中收入属于低等收入群体。项目会计大的工作量与之收入是不匹配的。

5、项目会计的服务有待提升。多年来，对于项目会计的服务态度和水平有待提高等话题居高不下，普遍较低的素质水平饱受诟病，这与其人力资源不足有很大关系。目前项目会计的业务水平参差不齐、素质较低，主要原因即是在于人手不足，即使是参加工作才一两年的新人，也会被比较随意地安排担任项目会计，然而由于其工作经验不足以及自身能力的有限，常常导致相关工作无法高效率地、独立地完成，并经常伴随着失误发生。目前项目会计的服务也仅局限于项目的费用报销以及工程款项的收付。项目商务策划，成本分析，这些都是以商务数据为主，以财务数据为辅，相关报表的数据也分财务数据和商务数据填报，在这其中，而将商务数据视同真实数据。

二、对目前状况的建议。

1、提高项目会计人员自身业务能力和素质，做好自身工作，以业绩说话。一方面，企业鼓励并组织项目会计人员参加职称考试，并将职称作为工资及晋升的条件，从而达到相关人员素质提高以及业务能力提高的目的。另一方面，企业应该针对具体的业务来对项目会计员工开展有针对性的培训，做到有的放矢，会计、员工受训于企业本身，又将会服务于企业，这实则上是公司内部的一种利益的循环链。除此之外，建筑企业在项目会计之间也要经常举行横向评比，不仅要对员工的业务凭证、资金策划进行检查，还要对各类报表的数据进行评分，奖优罚略，公平公正地进行评比，以此让员工信服且更有奋斗的毅力，正所谓一举两得。

2、做到项目会计奖金在项目兑现奖中按固定的比例分配，由公司发放，项目承担。摒弃以前的腐朽制度，抵制由项目部掌控全部资金的做法。在具体实施过程中，项目部对项目会计的奖金发放可以提出建议，但不得从中参与主导，所有的奖金应该由公司财务部根据奖金总额和项目会计的考评来决定。只有这样，项目会计的利益才能既和项目挂钩，又不受项目制约，既可以用心为项目创效服务，又可以独立地发挥起监督职能的作用。

3、项目部应设置财务部，对于合同金额2亿以下的项目应设置财务主任岗位，对于2亿以上的项目应设置财务经理或者财务总监岗位，并按岗位对其进行调整薪酬。对于重新设立的企业规矩，应该把重点项目的会计人员招入班子成员，给予项目会计平等的权利和福利，保持公司内部的和谐，最大化地实现企业的利益，这样不仅可以解决项目会计晋升的问题，同时也可提高相关员工的工资待遇，营造出一种团结、和谐、积极的企业形象，为企业的隐形形象打响品牌。

4、企业应鼓励多劳多得。针对目前建筑企业项目会计人员不足的现状，企业应采取多种措施来对兼职项目会计予以奖励，不仅在二次分配上的比例要提高，一些因兼职产生的交通费、通讯费也应该相应地给予补偿和提高。除此之外，建筑企业更应考虑到的是项目会计兼职的工资及其奖金，提倡多劳多得，以此来提高项目会计的工作积极性。如果兼职员工劳动多少都是一样待遇的话，那所有的员工肯定都是愿意只做单个项目，如此一来，公司企业的利益并没有最大化，反而可能造成经济亏损。

5、提高服务水平，创新服务概念。一方面，项目会计不能仅仅只进行成本核算的账务处理，做个帐房先生，还应该积极主动的参与项目施工的全部过程。这其中便包括项目前期的策划，过程中的监督，事后的分析等等，这些工作都要求把会计的基本职能全部发挥出来。另一方面，项目会计要具有创新服务意识，争取采取更好的方式方法来服务于项目，比如在针对营改增下项目的税务策划中，项目会计应该针对项目自身的特点，仔细分析税务的风险，提出策划创效的有效方案，为项目创效贡献自己一份力量。项目会计要想摆脱有的不公平现状，只有改变并加强自身的业务水平，提高自身素质，做出成绩来才会得到应有的尊重和重视。一个合规的项目会计，既要会基本的成本核算，也要会资金策划，税务策划，对外沟通能力要强。面对竞争日趋激烈的市场，项目会计需要适时地从原先的单一会计核算人员变成复合型的管理人员，才能适应未来市场的变化、发展和竞争。

企业项目管理论文篇四

近年来，随着建筑领域制度的不断完善，行业内愈演愈烈的竞争态势不减，建筑市场已进入了微利时代，优胜劣汰、适者生存法则警示着施工企业必须通过自我调整，不断提升项目成本管控水平，才能使企业获取健康且可持续发展的经济效益。企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，企业的效益和利润来源于项目，效益和利润是企业发展的最根本目的。

二、影响项目成本管理的主要环节。

成本管理贯穿于整个项目管理过程，包含标前筹划、合同签约、进场施工、过程控制直至收尾竣工等多个环节，其中任一环节出现偏差，均会对项目成本造成影响，仅程度不一而已。

1.标前风险评估。

标前风险评估工作至关重要，不能流于形式，企业相关业务部门须对招标文件、合同条款，对拟定方案、施工重点难点及经济成本等进行一個全面且系统的“把脉会诊”，充分预判潜在风险，杜绝因走形式、不严谨、不专业等行为造成的评估偏差，导致项目成本的“先天性不足”，出现中标即亏损的局面。

2.预控管理。

预控管理是决定项目成败最为要害的环节。项目管理的实践证明，凡未做好预控措施的项目，都存在“先干后算、干了不算”、“铺张浪费、秋后算账”的现象，规范化管理程度不高，项目成本管理失控。

3.施工过程管控。

项目生产过程中的管理控制是预控管理的具体实施，它是一个系统且复杂的动态管理过程，是项目成本管理中最为关键的一环，包含计划、技术、安全、质量、物资、机械、劳务等多项的管理内容，过程中任何一项出现偏差，都会对项目成本产生影响。

4.变更与索赔管理。

建设项目中的工程变更与索赔几乎是不可避免或者势必发生的，它作为合同管理的一部分，是一项细致且严格的重要工作，其涉及项目的进度、工期以及费用，会对项目的经济效益造成直接影响，换句话说有可能会直接决定项目的最终经营成果。

5.竣工收尾工作。

在现今国家基建大规模推进的同时，施工企业面临着规模扩张与人力资源间的矛盾，由于人力资源的相对匮乏，很多企业在项目竣工收尾阶段往往将主要技术管理力量抽调到在建项目，对竣工收尾工作重视程度不够，进度拖拉不前，来回反复折腾，致使项目已有的经济利益流失。

三、如何加强项目成本管理。

要做好施工项目的成本管理，应树立成本管理“三全”概念，分别全员、全程、全面，从标前运作直至竣工收尾全过程对成本实施动态管理，合理预测项目经营风险，以先进的理念和完善的体系来赢取更多的竞争优势和更大的市场份额。

1.强化标前评估工作。

企业应着重强化标前调研和策划工作的力度，建立标前评审制度，注重通（专）用条款的解读，注重项目施工重点及难点的分析，注重项目标前成本的测算，应针对项目特点，考虑市场行情，结合自身实际，慎重决策，合理定价，确保高质量中标。

2.做好超前谋划，强化预控管理。

企业要将公司的智力资源渗透辐射至项目，将控制力延伸至项目，提前做好分析谋划，要在预控管理上起到主导作用。

（1）注重项目管理团队的组建。

企业应针对项目特点，认真物色项目经理及项目管理团队的人选。和谐、团结、高效的管理团队是项目至关重要的核心框架，而项目负责人作为受企业委托的'项目第一责任人，是项目管理团队的主心骨，其职业素养、组织经验、判断决策等方面能力的强弱将会给项目管理带来决定性影响，甚至会关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。

（2）着重抓好施组方案的编制和优化。

施组方案是投标技术方案的完善和优化，是指导项目进行组织施工的纲领性文件，是项目建设的质量和技术保障。施组方案的编制须符合可操作性、可完善性、灵活性、全局性及全面性。企业应根据设计图纸和有关技术资料，结合自身实际，充分利用自有资源，对施工工艺、组织模式、设备选型及措施保障等进行分析优化，制定详尽且操作性强的施组方案，使资源配置合理，工序衔接紧凑，生产有序推进，同时通过合理优化来降低成本投入。

（3）提高责任成本编制质量，签订经济承包责任书。

成本预算是成本管理之本，在强化责任成本及时编制与下达的同时，必须突出责任成本编制的精度和质量。与项目经理签订经济承包责任书，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止项目成本失控。

（4）做好增值税政策及法规的研究，做好项目税务筹划。

营改增后，建筑施工企业筹划的基础是增值税，因此税收筹划在纳税人的类型、计税依据以及税率等诸多方面将不同于“营改增”前。企业应对增值税法深入研究，结合建筑施工企业的特点，安排税务筹划，同时充分利用好试点时期原营业税的税收优惠在增值税上的适用。

3.加强项目施工过程的管控。

项目施工阶段是成本发生和成本管理的主要阶段和关键阶段。前期的预控策划是公司智力的体现，项目实施阶段应严格执行既定方案，通过严密的生产组织和过程的合理优化，采取有效的管理措施，确保项目成本始终处于可控状态。

（1）安全管理。

安全重于泰山，作为以创造经济效益为目的的施工企业，安全管理不仅关系到企业在社会中良好的形象，更事关企业的生存发展和前途命运。

安全管理工作必须坚持“以人为本”，坚持“安全第一、预防为主”和“管生产必须管安全，不安全不生产”的原则，无数案例事实证明，忽略和放弃“安全第一”的原则，教训都是惨痛的。企业须保证合理的安全经费投入，完善安全防护措施，改善作业环境，消除安全隐患，防患于未然。结合施工特点、重点及难点，开展有针对性的安全教育或培训工作，强化安全意识，落实安全生产责任制，责任分解到人，做到全员参与管安全，全过程安全监管，安全管理全覆盖，同时也应加大奖罚力度，采取“株连”政策，一人违章，多人受罚，促使相互监督。

（2）质量管理。

“百年大计，质量第一”，质量是企业的立足根本，它反映了整个企业的技术和管理水平，是企业品牌的象征。

进行全员质量教育，提高全员质量觉悟，增强全员精品意识，做好技术交底，加强技术规范及操作规程的宣贯工作。建立质量管理目标，健全内控质检体系，落实质量终身责任制，责任层层分解，逐级落实到人，强化施工现场的质量管理。实行全面质量管理，采取“事前、事中、事后”质量监控程序，制定阶段质量控制要点，建立档案签证制度，对发现的质量问题要追根溯源，研究总结并制定防范措施。企业在狠抓工程质量同时，也应注重成本管理，通过提高质量来赢得满意度及市场份额，通过降低经营资源成本，提高企业经济效益，走质量效益型发展道路。

（3）计划管理。

凡事预则立，不预则废，没有计划就等于没有目标，编制实施性强的计划就显得尤为重要。

项目应结合施组方案，通过不断优化，合理配置要素资源，制定相应的进度计划、成本计划、物资采购计划、机械投入计划、安全投入計划、资金计划等等。以科学严谨的进度计划为主线，制定对应的成本计划目标，树立方案比选优选理念，合理调配资源，科学安排工作面。以关键线路为主线，针对不同阶段的重点与节点，采取有效措施，制定操作细则，确保计划的整体实现。建立计划动态调整机制，对实施过程中发现的问题及时纠偏导正，使进度和成本始终处于可控状态。

（4）物资管理。

物资管理是项目管理的重要组成部分，其在项目成本中所占比重最大的，重要程度自然不言而喻。

建立总控台账，按照进度计划要求，提交申购计划。采取招标及询价等方式，坚持货比三家，加大采购透明度，控制好材料采购价格。遵循“保证重点，兼顾一般”的原则，分清轻重缓急。物资须点验登记入库，认真做好数量和质量验收。做好发料领用台账，实行限额发料制度，对超出限额领用的，须先查明原因，经过审批后方可领料。企业设立周转料管理机构，负责统一购置、统一租赁、统一调配，提高完好率和使用率，实现保值增值；项目上要设立周转料库，做好周转料的点验入库及保管工作。加强废旧返还料管理，充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免野蛮作业、随意切割，避免长料短用、优材劣用。另外，废料要及时按规处理，防止丢失。

（5）机械设备管理。

根据工程项目特点，规模大小及工期要求，合理选型配备机械设备，遵循“满足生产、经济合理”的原则。尽可能加强企业内部机械设备的运转和调配，提高自有机械设备的综合利用率，降低综合使用成本。合理安排施工工序和施工负荷，提高机械设备的使用效率，尽可能减少机械设备闲置时间，降低机械使用成本。

（6）劳务分包管理。

通过招标或竞争性谈判，选择与综合实力强的劳务公司合作。分包单价要合理，力求双赢，要树立综合大成本概念。实行“量价分离”的方法，严格合同签订，责权清晰，严格合同结算及付款等方面的管控。

（7）现场经费管理。

企业要结合项目实际，合理配备人力资源，组建一支高效精干的项目管理团队。项目要以责任成本为红线，做好内部控制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。

（8）项目经营盘点分析工作。

项目经营盘点主要目的是如实反映项目实际运营情况，了解项目成本构成，便于分析产生偏差原因，采取针对性的纠偏措施，从而实现项目成本的动态控制和主动控制。项目应坚持成本的定期分析制度，及时掌控成本动态，及时查找漏洞，及时采取措施，及时纠偏导正。企业应定期召开项目经济活动分析大会，大力开展互比互看活动，对内公布所属项目的外包单价、材料单价、设备租赁单价、现场管理费和责任成本预算节超率等成本管理关键性指标，形成互比互看热潮，以无形的舆论压力和舆论氛围，促进管理激发降本增效的积极性。

4.加大变更索赔的力度。

变更索赔工作对于项目效益的影响十分巨大，应将此项工作摆在万分重要的地位来抓。

企业应组织变更索赔专家团队深入现场，会同项目做好策划梳理，竭力寻找现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，制造变更索赔条件，下达变更索赔目标，采取定期或不定期的现场督导帮扶，协助项目突破具体难关。

当生变更事项时，项目应及时请建设相关方确认，明确费用归属问题。在谈判的博弈中，要据理力争，善于“抓大放小”，将重点聚焦在金额大、利润高的项目上。

项目上应注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认，通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

5.高度重视项目收尾及竣工验收工作。

企业要重视项目竣工收尾工作，组建精干高效的收尾工作组。工作组须严格按照设计要求及合同内容，确保资料正确、完整、及时。特别强调收尾工作的计划性，建立定期例会制度，及时沟通并解决。工程竣工后，要及时进行项目决断，明确债权债务关系，加强与业主沟通力度，加快决算进程，加强应收账款管理。另外还要对整个经营管理情况进行总结分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为日后项目管理提供参考经验。

四、结论。

施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的、全过程动态管理工作，在现今微利的建筑行业内，企业只有通过不断的自我调整，不断提升项目管控水平，提升项目盈利能力，提升企业品牌影响力，才能够获得更大的市场份额和更多的经济效益。

企业项目管理论文篇五

(1)会计核算业务流程不规范。

当前部分企业在会计核算工作开展上，一些会计工作人员未能严格执行《会计基础工作规范》中的相关要求开展工作，存在会计出纳、审核、制证、记账等工作内容不清晰、工作职责不明确，会计账簿记录、原始凭证审核工作不规范，这些违规行为致使会计失真问题经常发生。

(2)企业会计管理工作制度不完善。

当前部分企业未能在会计核算工作上建立完善的会计管理制度，尤其是会计内部牵制制度，没有按照相关的要求配备企业会计工作人员，也未能执行相关的岗位轮换工作制度，致使企业内部的会计监督机制不完善，伪造会计凭证、利用职务公款私存等违法犯罪的经济行为时有发生。

(3)会计核算机构的设置不合理。

虽然现阶段大部分企业按照现代企业治理结构成立专门的财务会计工作机构，但是都存在着会计机构设置不合理的问题。

最突出的问题就是企业会计机构设置工作目标不明确、工作内容不具体、工作职责权限不清，这样不仅不利于企业会计监督工作的顺利开展，同时也造成了企业会计监管的困难。

二、企业会计核算规范化实施策略研究。

(1)明确企业会计工作分工，为会计核算规范化管理体系建设提供基础。

同时还应负责统筹管理财务问题，进行企业财务会计人员的培训。

其次，对企业会计工作岗位职责进行明确，重点是进行资金管理、投资管理、存货管理、资产管理、费用管理、销售往来款项管理、财务成果管理等方面的具体核算，同时负责会计报表编制、财务预算计划、会计信息化实施、档案归纳等方面的管理。

通过对财务部门以及岗位员工实施责任制度管理的方式，使各部门以及会计工作人员明确自己的工作职责以及内容，确保会计核算工作的顺利实施开展。

(2)按照现代企业治理结构完善企业会计组织体系的建设。

实现企业会计核算的规范化与标准化，必须结合新时期现代企业的治理结构，完善企业的组织体系以及机构设置。

由于现代企业大多实行董事会管理制度，因此会计管理应该由企业董事会指派总经理或者是财务总监，对会计工作以及会计信息的真实可靠以及合法、合规问题进行监管。

同时对于具体执行会计工作的财务部，应该设置相应的部门负责人、总账会计、收支会计、薪酬会计、成本会计、薪酬管理会计以及出纳会计等，可以采取一人多岗，但是应该遵循不相容职务分离原则开展会计管理工作，为企业会计管理的规范化提供良好的组织结构基础。

(3)完善企业会计内部牵制制度的建设。

企业会计内部牵制制度对于确保会计核算的准确可靠，维护企业资产的完整安全具有非常重要的作用。

在企业会计内部牵制制度的具体规定上，应该坚持每一项经济活动的会计核算业务应盖由两人或者多人共同分工完成。

同时在企业的会计核算管理上，应该实行账目、资金以及资产相互独立管理的方式，以便于单独准确的反映企业的资金收支变化、资产变动以及财务状况变化情况。

此外，对于每一项会计核算业务，都应该明确会计业务的办理时间、办理人以及办理流程，以提高企业会计核算工作的规范化水平。

(4)规范企业会计核算的流程。

对于企业的会计核算工作，应该按照权责发生制以及配比原则开展，同时准确的划分企业的收益性支出以及资本性支出，并按照相关规定统一设置完善的会计科目进行会计核算工作。

在会计核算工作具体开展实施过程中，应该明确企业会计核算工作的核心，就是以企业的账簿组织作为核心，通过把企业的会计凭证处理、会计账簿记录、会计报表编制、记账程序管理等内容有机的整合起来，形成过程合理、流程严密的企业会计核算体系。

在具体的会计核算工作开展过程中，企业还应当结合企业自身经营管理的实际情况以及会计信息化的基本要求，选择适当的会计核算信息系统软件，以提高企业会计核算工作效率，确保会计核算工作质量，提高企业会计核算的整体规范化水平。

当前部分企业会计核算工作水平不高的主要原因就是由于会计工作人员的素质能力不高所造成的。

因此应该将提高会计工作人员的素质能力水平作为会计核算规范化实施的重要途径。

首先应该对企业会计工作人员进行职业道德培训教育，让企业会计工作人员树立会计从业职业尊严与荣誉，能够遵守客观公正、廉洁自律、遵纪守法的原则开展企业的会计核算工作。

其次，应该将企业的业务素质培训作为重要内容，重点针对企业的会计法、会计制度、会计准则以及会计基础工作规范对会计工作人员进行能力培训，使其熟练掌握会计核算工作流程的基本规定与业务操作要求，提高会计核算质量。

三、结语。

随着市场经济的不断发展以及企业管理信息化的广泛应用，企业管理模式已经由传统的粗放式管理进入到了集约式管理，这对于企业的会计核算工作也提出了更高的要求。

企业财务管理部门应该充分认识到会计核算对于企业经营管理的重要作用，并通过完善制度建设、强化监管等措施，提高企业会计核算的规范化水平，进而发挥会计核算防范财务风险、优化资金配置使用以及控制成本支出的作用，为企业长远健康发展提供基础保障。

企业项目管理论文篇六

摘要：近年来国家经济持续高速发展，建筑业的规模和数量也随之急剧增长，投资额度和复杂程度越来越大，导致工程管理的难度剧增。然而，企业工程项目管理的开发与应用水平却没有“与时俱进”。认真分析了实现项目管理信息化的重要意义，提出了加快其发展的合理方法。

关键词：信息技术；项目管理；方法。

0引言。

以不同工程项目作为管理的基本单元，是建筑施工企业的基本特点。对于一个工程项目而言，信息扮演着提供其过程中规划、控制、协调和决策的依据的重要角色。

1建筑工程项目管理信息化的重要意义项目管理信息化是提高企业市场竞争力的重要手段。建筑施工企业面对日趋白热化的市场竞争环境，如果仍然使用传统的工程项目管理模式，部门之间不能协调统一，就会处于十分不利的环境之中。因此，寻求一种与新时期相适应的项目管理模式，突破旧机制的束缚，已成为一种共识和必然。面对项目管理的优化问题，人们提出建筑工程项目管理信息化。首先，以信息网络作为项目信息交流的载体，使项目管理信息反馈速度发生了质的变化，在信息化速度加快的同时，减轻了相关人员的工作负担，极大提高了工作效率。其次，随着建筑业各项机制与方法的不断完善，信息量急剧增长，项目管理信息化建设可以对各管理环节进行及时便利的督促与检查，实行规范化管理。第三，建筑工程项目投资大，周期长，不确定因素多，是高风险行业。风险管理需要大量和十分复杂的信息处理过程，信息化建设可以有效对风险进行预测、分析、防范和控制。第四，信息资源规划是项目管理信息化建设的核心。通过建立企业信息标准和信息系统模型，衡量现有的信息系统及各种应用，从而使信息化建设更稳步、积极的.发展。

当前大多工程项目的管理工作特别重视对成本与进度的控制，软件的开发与应用也偏重于此，这就使项目管理信息化不能达到预期的效果，对项目的策划、质量、风险等预测不足。另外企业的各个参与部门没有协调统一，数据独立分散，常出现缺失与重复现象，给项目管理软件制造了障碍，不利于项目信息化管理的实现。由于对项目管理信息化的认识不足，所以它的应用范围也极大受到了限制。许多建筑企业不注重工程项目整体管理，把责任重点仅放到项目的某个阶段或某项工作，如企业很重视施工的前期阶段，造价预算、招投标、施工设计等，一旦进入施工阶段，企业似乎就放下重担，全凭项目施工管理人员经验和处理能力维持施工的正常状况。这很大程度上限制了信息化的应用范围，使项目管理的施工阶段没有合适的信息系统模型，难以进行科学的风险预测和分析，有巨大的潜在风险。

2.2高管层的信息化意识薄弱，部分人仍抵触其推广。

许多建筑企业的高管层年龄结构较大，计算机的使用水平普遍较低，这就造成他们对计算机停留在认知阶段，对计算机应用在项目管理上的潜在利益认识较为模糊，所以在选择与否时，常抱有疑虑。这一特点尤其表现在中小型企业，一贯的有限投资和微薄的收益，都成为科技发展和应用的障碍。项目管理的信息化，有意无意地打破了企业内部工作小组以及个人的平衡领地，一定程度上限制或削弱了一部分人的权利，还加大了一部分人的工作量，出于个人利益的考虑，这两部分人违背实事求是的原则对其进行消极的评论。项目的数据是一个智能又带有一定色彩的资源，是企业许多部门和机构享受自己的权利和地位的保证，所以抵触信息化的推广也无可厚非。

3推进信息化建设速度的方法。

3.1消除抵触情绪，革新观念，推广信息化。

企业中的一部分带有抵触情绪的人，应当立足于科学的发展观，清楚地认识恶意的评价只会阻碍信息化技术在建筑行业上应用的步伐，但不会改变任何结果，项目管理信息化是建筑企业发展的必然结果。因此，应当认清形势，不是让企业适应你，而是你积极的适应企业的发展要求。信息化技术是提供准确实时的信息，辅助合理决策的最理想方法。要想提高建筑项目管理水平，就必须认识到信息化建设的重要性，切实改进工作思路，抓好信息化建设工作。一个先进的管理方式，首先应从观念上革新，必须深刻地认识到建筑企业的信息化实施过程只是一个业务流程的变更过程，在这个过程当中计算机将发挥不可取代的作用。

3.2重视信息资源规划建设。

信息资源规划是项目工程信息化的基础。实行信息资源规划的建设，可用如下方法：第一，数据流分析和信息需求分析应当具体情况具体对待，这样可以为信息资源规划的开发打好基础，规范决策层、管理层和业务层信息需求。第二，数据环境必须有一个统一的标准，建立包括信息分类编码、数据元素、用户视图等标准，然后将这些标准贯穿于整个环境的开发之中。第三，建立工程网络、信息系统框架的目的，是使工程的投资方、承建方、监管方、信息中心负责人和信息系统开发人员在工程建设的总体规划方面达成共识，并制定统一的发展目标和实施策略，从而有效推进工程项目管理的信息化建设。建筑企业各部门应主动参与信息资源规划，在应用中找出各个环节中存在的问题并予以解决。

3.3明确信息化管理目标，尽快建设相关政策。

确定合理的建设目标才能明确工作的方向和重点。因此要想提高工程项目的管理水平，实现其跨越式发展，就必须运用信息技术全面提升建设工程项目信息化、管理水平和核心竞争能力。加强相关人员培训是树立建设目标的重要方法。另外，国家应当尽快出台相关的政策。当前我国有关项目管理信息化建设的政策还比较少，这对其发展是很不利的。因此，企业在消除各种障碍，努力实现项目管理信息化的同时，政府应当给予强有力的政策支撑，出台加强建筑工程项目管理信息化建设的相关政策。

4结语。

建筑企业面对日益激烈的市场竞争，只有建立一套“与时俱进”的管理系统，才能提高管理水平，从容应对竞争挑战。21世纪是信息发达的时代，对信息的处理方式体现了一个企业的竞争能力。管理信息化可以为企业管理决策提供支持，也是提高项目管理水平的一个有效的管理手段。

参考文献：

企业项目管理论文篇七

摘要：面对当前竞争如此激烈的市场环境，erp、crm、电子商务等都已经成为企业信息化管理过程中不可或缺的应用系统。其中，erp正在向高度集成、高度自动化的全程信息化管理时代迈进。因此，改善erp实施过程中的有效管理对提高企业的核心竞争力具有重要作用。

erp实施是在有限的时间范围内，运用有限的资源、技术、工具等设计开发出能够充分满足项目干系人需求的erp产品。erp产品应该具有如下几个特点：能够与公司的经营业务高度匹配；能够充分满足用户的使用习惯；能够完全保证企业信息的安全性；能够满足企业决策者的分析需求。

erp项目管理是erp实施中的重要组成部分，明确项目管理中各个环节的重要性，是erp实施成功的关键。实效、合理的erp实施不仅要保证erp项目的如期上线，还要避免erp实施过程中的资源浪费，有效保证erp产品的质量，提高企业的经济效益，从而提升企业的核心竞争力。

erp项目的实施必然会涉及企业组织架构中的各个职能部门。如果项目实施不当，不但会造成系统实施失败，而且企业的经营也会因此而承受“致命经济损失”。因此，针对erp系统的实施，必须进行严格的项目管理。

1.控制进度风险。

企业erp的运行对企业的流程优化以及企业正常运营有很大影响。如果企业erp不能如期上线，就会对公司的经营、决策产生重大影响。因此，需要严格制定项目的总体计划，明确项目各阶段完成的任务和任务持续时间。其次，在进度控制方面一定要考虑应对突发事件所造成的影响，及时调整进度计划以便能如期完成erp项目的实施。

2.加强沟通管理。

项目干系人之间良好的沟通是erp实施成功的保障。加强沟通管理不仅有益于减少项目干系人之间的沟通障碍，方便项目实施者能够充分了解项目干系人的需求。在此基础上对合理的需求变更予以满足，消除产品与项目干系人期望之间的差距，使erp产品能够完全满足企业的实际应用。

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理过程中的重点。对项目范围的管理也就是对项目整体工作要求的管理。项目范围管理包括2个方面：项目需求管理和项目过程管理。不同的是，项目需求管理确定的是需要做什么，而项目过程管理确定该如何实施。合理的项目范围管理就是确定项目范围及有效的控制变更范围。首先，应编制周密的项目范围计划；其次，对项目工作予以分解，并针对各项任务与项目干系人做良好的沟通、分配最适合的人力资源予以实施，最终得到满足项目干系人需求的erp产品。

4.加强成本控制。

成本是价格的基础，而利润的实现取决于成本。虽然erp能够为企业带来巨大的收益，但这并不代表企业可以在erp实施过程中可以无限投资。所以加强成本控制，不但能够保证erp的顺利实施，而且能够挖掘企业erp所带来的经济收益，使企业利益最大化。那么，如何保证实际预算、费用不超出预算成本？资源计划必不可少，并在此基础上进行有效的成本估算和成本预算。与此同时，项目管理者需要对项目的.费用进行实时控制。加强项目管理过程中的成本控制，不仅是传统观念的改变，更是对项目成本核算管理体制的建立与完善。

5.合理配置人员。

erp实施人员对企业业务流程的了解程度、erp实施人员的技能以及实施人员的职业道德等在一定程度上是erp实施的关键与核心，也是erp实施过程中的重要任务。如何保障这些高素质、高技术人员的稳定性是项目管理者值得思考的问题。项目组成员的流动性将会对项目造成影响，甚至直接导致项目的失败。一般项目管理者会根据项目的规模来配备最适合的项目组成员。在甄选项目组成员的过程中，应该尽可能协调好项目经理与项目组成员间的关系，对集权和分权做出最良性的控制，如此才能保证erp项目在实施过程中的灵活性、统一性。其次，在erp项目实施人员配置过程中，要尽可能避免人力资源结构不合理而导致的效率低下。

6.进行风险评估。

在项目管理过程中即使做好了所有的准备工作，在erp项目实施的过程中也未必没有风险，合理控制风险并有效减少或规避风险是项目实施需要关注的问题。合理的控制风险既是对投资主体的负责，也是对erp系统的负责。传统意义上进行风险管理的方式有：规避风险；接受风险；风险转移。

规避风险与接收风险同样都是较为消极的风险管理方式。项目管理者通过规避风险有意完全避开风险并放弃该部分收益的选择。此类风险控制方式一般仅发生在无法接受风险和风险转移的过程中。不同的是，接受风险是在减少损失的同时，也接受了风险的存在。利用传统方法往往无法使许多风险从根本上得到控制。风险发生的根本是由于缺乏有效的风险管理体制造成的。换句话说，有效的风险控制不是减少风险，而是减少风险发生的可能性。

要做到减少风险发生，可以从以下几点入手：首先，应尽力完善企业管理制度。完善企业管理制度、提高企业执行力是风险控制的基础；其次，在项目实施期间，建立有效的风险监督机制，对项目的客户风险、产品风险等潜在风险进行分析和监控；最后，明确风险责任主体，使不同的项目组成员正确认识风险对项目实施成败的影响；并且引导项目成员在风险分析和认识过程中尽可能保持中立。大多数情况下，项目管理者通过以上措施，能够将重大风险控制在萌芽状态，从而保证erp项目的实施不会受到重大风险的影响，最终在保证产品质量的情况下如期上线。

四、总结。

综上所述，项目管理在erp实施过程中具有重要意义。在erp项目实施过程中，要结合企业自身实际情况予以有效管理，并且在项目管理过程中要不断控制，以促进erp实施过程的顺利进行，从而促进企业信息化的发展。

参考文献。

[1]在建筑工程项目管理中的应用[j].消费电子，2013，（10）：199.

[2]高瑞港.项目管理在r公司erp项目实施中的应用研究[d].浙江工业大学，2015.

企业项目管理论文篇八

在传统的计划检修制度下，到期必修，按部就班，周而复始，缺乏灵活性，在很大程度上导致了技术管理人员不思开拓进取，技术管理工作停滞，僵化了其思维方式，在计划性检修制度下，由于自己对检修工作的安排无权作主，设备得不到及时检修，检修错位，淡化了设备管理人员的责任。在计划性检修制度下，往往会导致一些坏的现象发生，主要是检修项目抓不住重点，分不清主次，不是检修过剩就是检修不足。由于计划检修的时间安排是固定的，不容一线技术人员轻易改变，很容易造成有缺陷大修理，没有缺陷也修理的现象。由于过多的检修拆装，加速了拆装的磨损，人为地缩短了设备的使用寿命，同时也不利于提高企业的经济效益。

现代科学技术和现代化管理是提高经济效益的决定性因素。同样，电力企业的设备检修管理科学化是现代企业组织生产和管理的重要手段，也是我国电力企业坚持自力更生方针，走向管理现代化的一项重要技术经济政策。搞好发电厂的检修管理工作是保证发电设备安全、经济运行的重要措施之一，也是设备全过程管理中的重要环节。改革传统的以周期为标准的计划性检修制度，在实践中探索一条以设备实际状态为标准的状态检修制度，并结合实际进行科学化管理和合理的决策是非常必要的。状态检修就是对设备进行全方位状态监督，对设备运行状态、影响安全经济、可靠运行的因素进行综合分析，并对设备进行前景预测，根据结果再拟定检修内容和确定检修时间，真正做到“应修必修，修必修好”。实施状态检修的目的就是科学保养设备，在保障设备安全、经济、可靠的前提下，最大限度地提高发电设备的利用率，降低检修人、财、物的浪费和检修磨损，提高企业经济效益。国家有关部委多次强调电力企业要继续破除单纯以时间为基础的设备维修制度，建立以状态监测为基础的设备维修制度。实践表明，运用诊断技术，进行预知维修是设备检修的发展方向。预知维修与状态检修具有相同或相近的内容，这些都为生产技术管理人员探索先进的科学的检修制度指明了道路。总之，传统的计划检修不仅仅制约着企业自身的发展，也影响用电企业及整个社会经济的发展，更跟不上时代的步伐。

备考资料。

形成原始资料，利用这些数据、资料，定期全面分析，判断设备状态，从中可以发现问题。使检修更具有针对性。关于数据采集的具体做法如下是：分门别类地将全厂机组设备的技术参数、厂家设计规定，按设备台账方式建立数据录入计算机；建立设备现有的备品备件数据库；实现电站计算机监控系统，有选择地采集现场的一些实时数据，通过不断积累和加工，进行分析整理，建立数据信息库；建立表示设备运行状态的电量、水头、温度、振动、摆度、压力流量等参数的直方围以及变化趋势的曲线等；定期进行分析，做出结论，判断设备是否运行正常。

第二，完善设备状态监测系统，加强设备异常状态分析。根据实际情况，对机组等主要设备安装一些在线监测装置，主要有：机组的振摆度测量；定转子的间隙测量，温度、压力等。当设备有异常情况出现时，实行异常状态分析和重点跟踪。强化跟踪监督措施，掌握状态变化规律，找出故障的根源，利用小修机会进行彻底处理，保障设备的安全运行。

第三，加强设备维护保养工作，及时消除设备缺陷。设备维修保养工作的好坏，对设备运行状态有着重要的影响，如透平油的处理；润滑油的加注；设备轮换运行；甚至设备吹灰等清洁工作，每一项都不应该忽视。这样既能大大提高设备的可靠性，也可延长设备的寿命周期。对设备存在的缺陷应及时消除处理，做到大缺陷不过天，小缺陷不过班。确保设备处于健康运行状态。

第四，应用统计数据，预测设备状态。要用统计数据预测设备状态，首先要找出统计数字与机组状态参数之间的联系。需要对机组运行小时数、发电量、启停机次数等进行统计分析，如发现有些设备虽然检修周期已到，但其运行小时累计比其他同类型设备少，就适当延长设备的大修周期。而有些设备虽然未到大修周期，但其运行小时已超过预定小时，就应该适当提前小修，发现一些重大缺陷及时进行了处理。由于运用了这种方式进行了预测，每次小修前，就做好了相应的技术准备工作，节省了检修时间。合理确定检修项目，尽量缩短检修工期。由于对设备进行了较全面的状态监督和技术分析，掌握了设备的实际运行情况，废除了一些不必要的检修项目，可根据设备的原始监测数据，分析设备各部件的健康情况，大胆取消一些重大项目，可节省大量的检修工期，使安全生产永远保持良好的势头。

四、结束语。

实施科学的状态检修制度不仅可改变计划性检修针对性不强，盲目检修过多，降低设备利用率，浪费大量人力，增加大量检修费用的无效支出，影响企业整体经济效益的种种弊端；还可使广大基层的设备管理者从过去指令性计划的单纯执行者跃升为自主决策者，有利于增强他们的主人翁责任感和使命感，在社会主义市场经济的条件下，不仅是电力企业自身的需要，也是时代的需要，形势发展的需要。

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企业项目管理论文篇九

摘要：随着电力企业的不断发展，加强电力工程质量控制，具有一定现实意义。本文将以检修项目管理的实际情况为出发点，分析并探索有关电力设备检修项目的管理及控制问题。

对于电力企业而言，设备检修是每年必须进行的项目。当前新的电力形式比较严峻，电力企业面临煤价、电价两头紧的难题下，如何节约检修成本，成为企业管理的一个重要策略。这些情况在很大程度上导致电力企业必须要采用先进的项目管理模式．以满足在工程项目中缩短工期、确保施工的质量和控制施工成本的多重要求。在某种意义上说，项目管理能否与工程施工相匹配是一个电力工程项目成败的关键。如何更合理的制定检修计划，提高检修项目施工质量，缩短工程周期，控制材料、资金使用情况，提升检修项目的施工和管理水平，达到项目的优化管理，成为了当前电力企业必须研究的重要方面。

检修项目开展前，需进行项目计划的策划工作。包括施工项目范围的审核、资金投入的控制、备品备件的准备，施工队伍的招标审核等。

1.1施工项目范围的审核。

目前电力企业多数仍然采用传统的检修方式，停留在处理设备问题阶段，造成检修很被动。随着检修优化管理技术的发展，目前一些电厂采用的状态检修的方式更加的具有合理性和科学性，状态检修主要是根据科学的设备评估方法以及真实的设备状况监测结果来安排计划，力图改变传统计划检修模式带来的设备过修和设备欠修的弊端。通过状态检修来确定项目的施工范围，通过全员设备维修管理理念、企业管理组织现代化理念、设备优化检修理念和点检定修理念等，能够更加细致、准确的制定合理的检修计划，减少不必要的资金投入。

1.2备品备件的准备。

检修计划阶段，根据制定好的检修计划，盘点库存情况，对备品备件进行细致化的管理，对能够进行维修的设备和备品，进行修理，这样能够充分的降低资金的投入和使用。

1.3施工队伍的招标审核。

对于中、大型检修来讲，一个施工队伍的选择往往决定了一次大修的成败。通过检修对于资质的要求，人员技能水平的要求，来对施工队伍做更加严格的要求，才能从基础上保证设备的检修质量。

1.4资金的投入和使用。

对于电力企业的设备检修，资金的投入和使用，是由设备的状况来决定的，根据设备状况更加合理的进行资金分配。讲技改费用与检修费用进行细致优化，才能更加准确的利用好资金。

电力企业项目属于技术密集型产业，其中检修工程对施工质量的要求较高，如果出现了质量问题，那么后果将不堪设想。因此，施工质量控制是检修工程成败的一个关键部分。在电力企业中，涉及到发电机、锅炉、汽轮机等主要设备及各种辅助设备，而且还包括控制系统等技术设备，施工项目涉及到多个专业。总体来说，电力企业检修施工阶段的质量控制较为复杂，这也给管理与控制工作带来一定难度。所以，为了更好的对施工阶段进行管理与控制，需要制定检修项目的质量管理目标，编制质量管理计划（质量监督计划），建立和健全质量管理体系，实行全员参与、全过程控制的管理模式。对设备检修后进行班组、车间和厂级，三级验收。对系统进行分段验收，由设备检修部门、设备使用部门、设备管理部门和公司分管领导，进行逐级验收。并且，在检修项目管理中，需建立一个全员参与的、全过程控制的，全面的质量管理体系，根据适量监督计划的要求，来实施。通过有效的质量管理系统，来更加全面的保障施工的质量。通过时刻的监督工程的实施情况，设置专人负责专门的质量管理项目，也就是说，每个项目点都设项目负责人，项目负责人由厂内人员担任，对现场工作完成情况进行监督、验收。通过每天的情况汇总、问题分析，针对产生的质量问题，深究原因，制定相应的解决措施和计划，来消除导致质量问题的隐患，以此来确保项目质量得到全面提升。最终达到设备检修质量的.可控。

对于电力企业而言，检修就意味着停产，那么如何在更短的时间内，达到预期的效果，检修项目的工期控制将是一个重要的手段。工期的控制需要在保证工程质量、节约成本的原则下，能按照预期的时间进度完成项目。合理的调控施工的工期，要求项目的管理者对项目的各个阶段，都要进行具体施工内容、工作流程和施工时间等的合理规划，及时发现计划进度与实际进度的偏差，来控制整个计划的实施。整个过程中，进度的控制与质量的控制、成本的控制等因素相互关联和影响。从经济角度的出发点来看，工程项目并非工期越短越好，如果盲目的缩短工期，很可能造成项目支出过大，产生严重浪费。当项目工期确定之后，就应该根据项目的实际情况进行精细、逐步化的调整和优化。确保在有限的工期内达到最佳的效果。因此，想要确保电力企业检修项目能够保质保量的完成，仅有计划是远远不够的，更加重要的是，要严格落实和有效控制。

对于电力企业而言，安全重于一切。在整个检修项目的实施过程中，安全也是所有工作的重中之重。施工项目经理承担着控制、管理、施工、生产进度、质量、安全等目标的重要责任。项目经理对现场安全的管控将直接影响到现场施工的安全。因此建立健全检修项目的安全管理体系是十分必要的，从制度体系、组织体系、文化体系、目标及责任体系、教育体系、监督保障体系、风险控制体系、应急管理体系、评价体系等内容综合考虑，建立检修项目的安全施工管理体系。只有这样才能够切实的管理好检修项目的安全施工。

5结语。

在电力企业检修项目中，如何更加合理的进行管理和控制，将影响整个项目的成败。只有对项目管理中存在的问题及时的加以处理，对各个方面加以控制，才能使电力企业检修项目的管理水平得到提升，才能实现电力企业检修工程效益和质量的双赢局面。

参考文献：

［1］刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析［j］.分析科技信息，（08）.

［2］王长丰，林则夫，马蒙蒙.现代项目管理前沿［m］.北京:机械工业出版社，.

企业项目管理论文篇十

为了有效落实建筑工程施工项目，建筑施工企业需要对建筑施工项目实行全方位管控。为了达到这一目标，首先要明确建筑施工项目管理的基本目标和任务：一要确保施工质量。切实保障施工质量是施工核心，为了更好实现对建筑施工质量的有效保障，应该对整个施工流程详细把关控制，确保工程质量，构建建筑施工企业的社会形象。二要确保施工工期。对于建筑工程施工项目管理工作的落实，往往还需要切实把握好工期，切实做好施工进度管理工作，实现对整体建筑工程施工效果的提升优化，避免可能形成的明显问题威胁。结合施工工期方面的保障，需要切实围绕着相应的施工流程和预期需求进行匹配性控制，针对一些延误工期的问题进行详细分析，提前采取较为合理的方式进行预控。三要确保施工安全。在建筑工程项目具体施工中，确保施工安全同样也是比较重要的`一环。这需要切实保障施工操作的安全水平，能够对于以往常见的各类安全隐患细化分析，了解以往导致安全事故发生的人为因素、环境因素以及技术要素等，加以克服，确保施工更加安全有序，降低安全事故发生率，确保人身安全，避免遭受更大的经济损失。四要提升经济效益。建筑施工企业承建项目的一个主要目的就是赢得更高的经济效益，促进企业发展，因此，需要在建筑工程项目施工中切实做好施工造价控制，把握好施工操作中的各个经济因素。基于这种经济效益的有效提升，需要从建筑工程项目施工的各个要点入手进行详细管控，详细把关各类要素的应用，，避免可能形成的严重威胁。

企业项目管理论文篇十一

摘要：“营改增”的实施对于我国经济的发展，对于企业的健康完善发展具有重要的影响。

这里分析了“营改增”背景下，企业会计核算改革的策略，对于有效消除“营改增”对企业的负面影响效应，提升企业会计核算工作质量，促进企业的健康可持续发展具有积极作用。

“营改增”指的是将营业税改变为增值税，这是新形势下我国企业税费改革的一种新制度。

在经济快速发展下，企业之间的竞争压力不断提升，在新的税收体制下，如何针对“营改增”进行会计的有效核算，对于企业的发展具有重要意义。

一、“营改增”税费改革的重要意义。

“营改增”税费改革适应我国新的经济发展形式的需要，对于我国经济的发展具有积极的策略作用。

另外，这种税费改革方式对于企业的发展也具有重要的作用。

“营改增”实施的意义主要表现在以下几方面：第一，“营改增”是完善我国税收体制的主要举措，是我国税收体制改革的必然要求;第二，“营改增”是用我国经济结构调整的必然要求。

通过“营改增”可以有效避免企业重复收税的情况，能够为企业减负，促进企业的健康发展。

1.企业要科学评估“营改增”对企业的影响。

企业要根据“营改增”的需要，组织会计核算人员成立专门的评估小组，制定科学的评估体系，制定详细的工作计划，结合最新税制方式，对“营改增”的实施对企业的所产生的影响进行科学有效的评估。

通过评估，不断提升企业应变新税制的能力。

在“营改增”背景下，作为企业会计人员必须要了解“营改增”税收制度的标准和实施准则，企业内部会计人员的知识系统和结构都需要能够满足“营改增”的需要。

更新企业会计核算人员的知识体系，才能有效提升会计人员在“营改增”背景下的会计核算管理能力，才能更好地发挥其价值，为企业服务。

因此，企业必须要加强会计核算人员的培训工作，不断提升他们的税务管理水平，提升会计人员对原始发票尤其是对增值税发票进行管理的能力。

要通过培训活动，提升会计人员的核算水平，这样才能减低“营改增”实施后对企业造成的不利影响，有效保障企业的利益。

3.完善纳税统筹工作。

“营改增”改革策略实施后，纳税的性质与纳税的主体发生了变化。

在这种情况下，企业会计人员需要不断完善企业的纳税统筹工作，才能有效保障企业的利益。

企业会计核算人员，要通过流通环节的会计管理，进行税负转移，从而降低企业的税额;同时，选择好供应商，进一步促进企业财务管理工作的完善发展。

另外，企业会计核算人员的纳税筹划工作，要能够在企业发展的趋势和发展目标下开展，要能够利用一些优惠政策为企业寻求更大的利益。

4.完善记账程序，做好财务分析工作。

作为企业会计核算人员，在“营改增”背景下，要具备完善的记账程序。

财务人员要根据企业的实际账目进行记账程序的有效设计，完善各个环节内容，要建立起增值税的明细账目。

同时，企业财务会计核算人员要结合企业需要，做好财务分析工作，通过财务分析，保障企业会计核算的正确性，更好地发挥会计功能，更好地应对增值税改革的现实情况，为企业发展提供支持。

“营改增”的实施对企业的影响较大，影响到企业方方面面的工作，企业的营销模式，发展策略和财务管理工作内容都发生了变化。

“营改增”可以说对企业的发展是一种挑战。

“营改增”的推行，加剧了企业财务核算工作的压力，其工作任务和内容更多了，财务核算所涉及的面更广了。

要有效避免“营改增”的实施对企业发展的负面效应，作为企业会计核算人员必须要重视完善企业财务核算机制，重视改革企业的财务核算机制。

要通过改革，借鉴一些国外关于会计核算机制建设方面的经验，针对企业实际，对企业财务核算机制建设提供支持，要通过完善企业财务核算机制的措施，有效保障企业在“营改增”背景下能够获得健康的可持续的发展。

“营改增”的实施不仅能够促进我国经济的发展，而且对企业的发展也具有重要的促进作用。

但不能否认的是，“营改增”在促进企业健康发展的过程中，也为企业发展带来了一些挑战。

企业要想在“营改增”背景下获得健康持续的发展，就必须要重视会计核算策略的改革。

企业要能够基于“营改增”背景，加强对财务核算人员的培训活动，通过培训，有效更新财务人员的知识体系。

要加强纳税统筹工作管理，积极变革企业的会计管理制度内容，通过多种措施消除“营改增”对企业带来的负面影响。

能够通过会计核算策略的改革创新，保障企业税收利益的最大化，有效促进企业的健康持续发展。

参考文献：

[1]张智瑜,周桅佑.增值税改革背景下的企业财务管理分析[j].商,2016(15).

[2]贾雅茹.增值税改革对企业税收和账务的影响分析[j].中国商贸,(6).

企业项目管理论文篇十二

摘要：随着时代进步，建设工程项目管理方式越来越流行，传统的管理模式已经不能适应现在越来越大型、越来越复杂的工程项目。同时，项目管理团队越来越复杂，而团队建设落后于项目管理的需求，因此建设工程项目管理团队建设越来越引起重视。

我国对项目管理的认识普遍停留在物质资料管理层面，而忽视团队建设这一决定因素。部分企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。企业领导层自身存在问题，无法带出优秀的管理团队，导致企业没有好的企业文化和好的团队管理与建设。要想在竞争中立于不败之地，就必须加强团队建设，充分发挥项目成员的主观能动性和潜能。

团队发展的阶段包括形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段，根据团队不同阶段的不同特征，应当制定相应的团队建设目标。

项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。

震荡阶段团队成员了解加深，进入磨合期，容易形成小团体。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，个体之间可能发生争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。振荡阶段团队建设的目标是增强理解、加强责任意识，减少责难、权力斗争、竞争、小团体，提高合作、激励、协调，增强团队成员之间的彼此认同感，强化团队意识。

项目团队建设正规阶段，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系，可以将工作重心从内部协调转移到对外交流。在正规阶段团队运作步入正轨，团队成员集体荣誉感增强。此阶段项目团队建设的目标是使角色任务明确、责任和工作目标明确，认同工作程序、制度，建立信任、自信，反馈及时，有归属感，提高团队成员表达力、创造力、执行力。

表现阶段时，随着团队成员相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。此阶段集体荣誉感非常强，队员会努力捍卫团队声誉。表现阶段团队建设的目标是合作、协调顺畅，具有强烈的团队感，对工作高度投入，互相支持，团队能力高度自信，工作高绩效，形成网络，高激励。

2.2团队角色的准确定位。

在项目管理过程中，准确的角色定位使得整体工作开展更具效率。在一项工作中，团队成员首先表现出来的是根据项目所要求的经验和知识要求的工作角色，当工作一段时间后才会了解团队角色的重要性。贝尔宾曾对工作中的角色进行了性格和功能的分类，大致可分为领导、谈判代表、经理/员工和智者。贝尔宾认为，正是由于团队各角色在性格和功能上的互补才使得团队可以不断取得成功。因此在团队建设中，，确定项目团队中各成员的角色状态，使成员更清楚地了解团队要求其扮演的角色，以使得该成员的自身特色能更与团队需求相吻合，使得项目工作开展更具效率。

2.3制度建设。

项目管理团队的制度和工作流程是团队员工工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，项目管理制度建设包括项目行政管理、项目控制、变更管理、信息管理、工程设计管理、合同管理、试验、移交和验收、风险管理等所有项目管理过程，所有工作流程必须清晰明了。加强制度建设可以使团队成员知道如何达到目标，建立规范可以使各项工作有标准可以遵循，只有建立制度约束才能保证团队的正常运行。

2.4激励体系的建立。

激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等加以实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。

如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的方式影响别人，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中可以通常采用表扬信、公开认可突出业绩等灵活方式激励认可个人的`贡献。

2.5团队文化建设。

建立项目管理团队合作的共同基础是共同价值观。它能指导人们度过艰难的时刻和做出较难的决定，当与团队成员拥有同样的价值观时，队员的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将得益。

在项目管理团队运作之前，项目管理团队开展“营造合作氛围”活动。为了团队的兴旺，团队和团队中的人必须寻找更广泛的技能和更全面的观点，了解如何合作以建立有效的伙伴关系是这些技能之一。合作让你与他人分享责任，并共享知识、创造力和经验。建立合作关系并不是容易的，尤其是当人们有不同的背景并持有不同的观点时，但当与同你一起工作的团队成员拥有一套基本价值观或标准时，合作就变得较为容易。合作双方有共同的理解，对如何相互对待也有同样的期望，这时他们的行为就会比较容易预测，双方在开始讨论问题时，就有共同语言。

2.6沟通。

的工作群体。可见沟通对一个团队具有重要意义，团队建设要加强沟通建设。

沟通具有多种形式，可以是正式的或非正式的、书面的或口头的、计划的或临时的。沟通渠道、信息传递、每个信息的最佳沟通形式对支持团队协作和协调是至关重要的。

沟通不仅仅是诉说，更重要的是倾听。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，增强团队的凝聚力。

2.7项目管理团队的操作规范。

（1）以用户为中心。

（2）目的明确。

（3）有效会议和相互交流的习惯。

（4）指导原则。

（5）建立公认的限制条件。

（6）职责明确。

（7）反馈信息。

随着不断实践和理论创新，工程项目管理团队建设理论取得了很大发展。在这过程中要系统研究国际上相关项目管理团队建设理论，充分借鉴其合理成分，努力与我国工程项目管理体制和管理文化相结合，构建适应我国工程特点的工程项目管理团队建设理论。现阶段，提高我国工程项目管理团队建设水平应从以下几方面入手：

我国在过去的职业教育过程中，强调政治思想教育，忽视职业道德教育，加上在向市场经济过渡的过程中，过分重视经济利益，对道德要求缺失，特别在工程项目管理领域，在项目管理团队建设过程中，团队成员没有道德要求和约束，致使质量问题、经济问题、安全问题、进度问题等层出不穷，成为治理腐的重点领域。因此，加强工程项目管理的道德建设显得十分重要。项目管理人员的职业道德是项目管理团队建设的基本要求，良好的职业道德将规范项目管理团队建设，规范团队成员行为，使团队的要求变成自己的自觉行动。

3.2创建信息共享平台。

项目管理团队需要构建开放的信息共享平台，这样有利于团队成员不断获取团队的相关信息，寻求自己在认知上与组织的一致性。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。而真正的问题是信息不共享、沟通不畅通，因此，建立信息共享平台才能从根本上解决问题。

3.3维护团队内部公平。

定性和可完善性。此外，要赋予成员一定的参与决策权。实践表明，只要成员参与了决策，不管最终的分配结果是否真的公平，他们的公平感都会显著地提高，从而强化成员对组织的认同，提升组织内部成员的评价水平。

4.小结。

随着项目管理理论和实践体系的不断成熟，项目团队建设因素得到越来越多的关注。不断加强团队建设，就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及整个团队的工作能力，使项目管理团队成为一个有执行力的整体。本文对团队建设的几大核心问题进行研究，解决好团队形成各阶段的目标、团队成员的角色定位、制度建设、文化建设、建立激励体系、沟通以及明确团队操作规范等是工程项目管理中团队建设的关键，对不断提高管理能力，改善管理业绩，全面实现建设项目整体效益起着决定性作用。

[参考文献]。

[1]项目管理过程、方法与效益[m].北京：清华大学出版社，.

[2]曾仕强.中国式团队[m].北京：北京大学出版社，2009.

[5]李秀娟.高校工作室项目管理团队的组织认同感研究[j].中国管理信息化.

企业项目管理论文篇十三

摘要：面对当前竞争如此激烈的市场环境，erp、crm、电子商务等都已经成为企业信息化管理过程中不可或缺的应用系统。其中，erp正在向高度集成、高度自动化的全程信息化管理时代迈进。因此，改善erp实施过程中的有效管理对提高企业的核心竞争力具有重要作用。

关键词：erp实施；项目管理。

erp实施是在有限的时间范围内，运用有限的资源、技术、工具等设计开发出能够充分满足项目干系人需求的erp产品。erp产品应该具有如下几个特点：能够与公司的经营业务高度匹配；能够充分满足用户的使用习惯；能够完全保证企业信息的安全性；能够满足企业决策者的分析需求。

二、项目管理在erp项目中实施的重要性。

erp项目管理是erp实施中的重要组成部分，明确项目管理中各个环节的重要性，是erp实施成功的关键。实效、合理的erp实施不仅要保证erp项目的如期上线，还要避免erp实施过程中的资源浪费，有效保证erp产品的质量，提高企业的经济效益，从而提升企业的核心竞争力。

三、项目管理在erp实施过程中的有效应用。

erp项目的实施必然会涉及企业组织架构中的各个职能部门。如果项目实施不当，不但会造成系统实施失败，而且企业的经营也会因此而承受“致命经济损失”。因此，针对erp系统的实施，必须进行严格的项目管理。

1.控制进度风险。

企业erp的运行对企业的流程优化以及企业正常运营有很大影响。如果企业erp不能如期上线，就会对公司的经营、决策产生重大影响。因此，需要严格制定项目的总体计划，明确项目各阶段完成的任务和任务持续时间。其次，在进度控制方面一定要考虑应对突发事件所造成的影响，及时调整进度计划以便能如期完成erp项目的实施。

2.加强沟通管理。

项目干系人之间良好的沟通是erp实施成功的保障。加强沟通管理不仅有益于减少项目干系人之间的沟通障碍，方便项目实施者能够充分了解项目干系人的需求。在此基础上对合理的需求变更予以满足，消除产品与项目干系人期望之间的差距，使erp产品能够完全满足企业的实际应用。

3.项目范围管理。

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理过程中的重点。对项目范围的管理也就是对项目整体工作要求的管理。项目范围管理包括2个方面：项目需求管理和项目过程管理。不同的是，项目需求管理确定的是需要做什么，而项目过程管理确定该如何实施。合理的项目范围管理就是确定项目范围及有效的控制变更范围。首先，应编制周密的项目范围计划；其次，对项目工作予以分解，并针对各项任务与项目干系人做良好的沟通、分配最适合的人力资源予以实施，最终得到满足项目干系人需求的erp产品。

4.加强成本控制。

成本是价格的基础，而利润的实现取决于成本。虽然erp能够为企业带来巨大的收益，但这并不代表企业可以在erp实施过程中可以无限投资。所以加强成本控制，不但能够保证erp的顺利实施，而且能够挖掘企业erp所带来的经济收益，使企业利益最大化。那么，如何保证实际预算、费用不超出预算成本？资源计划必不可少，并在此基础上进行有效的成本估算和成本预算。与此同时，项目管理者需要对项目的.费用进行实时控制。加强项目管理过程中的成本控制，不仅是传统观念的改变，更是对项目成本核算管理体制的建立与完善。

5.合理配置人员。

erp实施人员对企业业务流程的了解程度、erp实施人员的技能以及实施人员的职业道德等在一定程度上是erp实施的关键与核心，也是erp实施过程中的重要任务。如何保障这些高素质、高技术人员的稳定性是项目管理者值得思考的问题。项目组成员的流动性将会对项目造成影响，甚至直接导致项目的失败。一般项目管理者会根据项目的规模来配备最适合的项目组成员。在甄选项目组成员的过程中，应该尽可能协调好项目经理与项目组成员间的关系，对集权和分权做出最良性的控制，如此才能保证erp项目在实施过程中的灵活性、统一性。其次，在erp项目实施人员配置过程中，要尽可能避免人力资源结构不合理而导致的效率低下。

6.进行风险评估。

在项目管理过程中即使做好了所有的准备工作，在erp项目实施的过程中也未必没有风险，合理控制风险并有效减少或规避风险是项目实施需要关注的问题。合理的控制风险既是对投资主体的负责，也是对erp系统的负责。传统意义上进行风险管理的方式有：规避风险；接受风险；风险转移。

规避风险与接收风险同样都是较为消极的风险管理方式。项目管理者通过规避风险有意完全避开风险并放弃该部分收益的选择。此类风险控制方式一般仅发生在无法接受风险和风险转移的过程中。不同的是，接受风险是在减少损失的同时，也接受了风险的存在。利用传统方法往往无法使许多风险从根本上得到控制。风险发生的根本是由于缺乏有效的风险管理体制造成的。换句话说，有效的风险控制不是减少风险，而是减少风险发生的可能性。

要做到减少风险发生，可以从以下几点入手：首先，应尽力完善企业管理制度。完善企业管理制度、提高企业执行力是风险控制的基础；其次，在项目实施期间，建立有效的风险监督机制，对项目的客户风险、产品风险等潜在风险进行分析和监控；最后，明确风险责任主体，使不同的项目组成员正确认识风险对项目实施成败的影响；并且引导项目成员在风险分析和认识过程中尽可能保持中立。大多数情况下，项目管理者通过以上措施，能够将重大风险控制在萌芽状态，从而保证erp项目的实施不会受到重大风险的影响，最终在保证产品质量的情况下如期上线。

四、总结。

综上所述，项目管理在erp实施过程中具有重要意义。在erp项目实施过程中，要结合企业自身实际情况予以有效管理，并且在项目管理过程中要不断控制，以促进erp实施过程的顺利进行，从而促进企业信息化的发展。

参考文献。

[1]在建筑工程项目管理中的应用[j].消费电子，，（10）：199.

[2]高瑞港.项目管理在r公司erp项目实施中的应用研究[d].浙江工业大学，.