2023年医院全面预算管理体系研究论文(精选8篇)

总结有助于我们发现并改正错误和不良习惯。在写总结时，要注重条理清晰，可以按照时间顺序、主题分类等方式组织材料。我们整理了一些总结的好例子，希望能给您总结写作提供一些参考和思路。

医院全面预算管理体系研究论文篇一

全面预算管理是对企业利用预算的方法对各部门、各单位的相关财务资源及非财务资源进行科学合理的分配、审计、控制，使企业的经营活动在有条不紊的情况下进行，已达到价值的最大化，该种模式下的管理是企业全员参与的模式。

一方面确定全面预算管理目标的时候要以企业目标为前提，实现股东财富最大化是企业存在和发展的最终目标，在实现这一目标要在消费者可以接受的范围之内，这就需要企业控制好产品的生产规模和成本，要以客户的基本要求来确定全面预算管理目标，最终实现企业的目标。另一方面在制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托，对于企业来说战略管理是一种长期的决策模式，可以对企业的经营方向和目标起到决定性的作用，企业的战略目标需要通过预算来进行细化和分解，因此制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托。

首先，有利与企业业务流程的规范化。全面预算既关系到总公司各部门经营活动，还涉及到了总公司下设子公司的相关经济活动，总公司与子公司的战略目标可以通过全面预算尽快的实现。同时全面预算管理可以促使企业生产经营的规范化提高，可以约束企业的生产经营流程，提高企业生产运营的稳定性。其次有利于对企业加强控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，有助于企业管理层了解和监控企业的流程及运转情况，及时发现流程中存在的问题，加强了对财务工作的监督与控制，及时对问题进行解决，降低企业经营风险。再次，为绩效管理提供依据。全面的预算为总公司更方便的对下面子公司进行考核，有效地做到奖罚分明，调动了子公司及员工的积极性，有利于公司的长期发展。

随着我国烟草行业面临的市场竞争越来越激烈，全面预算管理模式已经成为了现阶段烟草行业主要的财务管理模式，全面预算管理模式也从原来没有、单一向现在的有、全面转变，但是在构建全面预算管理体系的过程中仍然存在着一些问题，主要的问题表现在以下几个方面：

一方面，部分烟草企业仅仅将全面预算看做是简单的财务工作，单独控制和制定全面预算工作是由财务部门来担任，这就表明了烟草企业对全面预算管理的认识不到位，直接降低了企业人员参与全面预算的积极性，不利于烟草企业全面预算水平的提高。部分烟草企业只是将全面预算当做是企业管理制度中的一种填补，这就导致了烟草全面预算管理工作执行力不够，不能够更好的发挥出全面预算管理的'重要作用。另一方面，全面预算管理工作缺乏企业战略性导向性，部分烟草企业并没有认识到企业发展战略在全面预算管理中的重要作用，在制定企业战略目标的形式化比较严重，因此没有战略性的全面预算也是缺乏灵魂的，没有战略性支持的全面预算管理也是没有实质意义的。

为了更好的实现全面预算管理与实际情况进行对比，及时的发现偏离的程度，并查出偏离的原因，全面预算管理体系中需要健全的全面预算管理考核机制。但是从实际情况来看我国部分烟草企业缺乏完善的全面预算考核方法、考核不到位、可操作性较差等问题，直接降低了烟草企业全面预算管理的严肃性和权威性。例如有的烟草企业在全面预算管理考核指标上存在执行不到位的问题，直接影响到了全面预算管理考核的顺利进行，不能形成刚性的考评机制，也就不能根据考核的结果对员工进行科学合理的管理。

从实际情况来看我国烟草企业都已经构建了全面预算管理体系，但是还存在着重视全面预算自身的计划、控制和考核的功能，并没有认识到协调和处理全面预算管理与其他管理手段之间关系的重要性，例如并没有处理好人力资源管理与全面预算管理之间的关系、财务信息系统与全面预算管理之间的关系、营销管理信息系统与全面预算管理之间的关系等，怎样协调好市本级和县级分公司的权、责、利的关系，如何利用好全面预算的手段来激励县级分公司，已经是烟草企业又一个值得考虑的问题。

提高全面预算管理意识是烟草企业构建全面预算管理体系的前提，企业要实施有效的全面预算管理，首先要烟草企业要打破原来传统的预算管理观念，要保证全面预算管理观念的科学性，要认识到全面预算管理可以为企业带来较大的经济利益，要改变原来预算仅仅为预算的观念。烟草企业的管理者要让全体员工认识到全面预算管理是一个全员参与的过程，领导层要直接参与到全面预算工作当中去，严格的按照全面预算管理制度进行工作。

（二）建立健全全面预算考核机制。

全面预算管理体系作为一种科学的管理体制，就要对预算的执行情况进行严格的考核，因此烟草企业要建立健全全面预算的考核机制，一方面烟草企业预算考核要将预算编制的指标与预算的执行结果进行客观的比较，要进行仔细的分析找出预算执行过程中的不足之处，及时的采用合理的措施来纠正全面预算管理工作中存在的偏差，降低全面预算风险；另一方面烟草企业为了更好的调动员工的积极性，就应该将全面预算的执行结果与员工的奖罚机制有效的结合起来，这样可以使全面预算管理的目标早日实现。同时烟草企业为了实现全面预算考核指标的多样性，在制定全面预算考核指标的时候要从企业的管理特点和经营特点出发，选用一些定性指标和定量指标来制定全面预算的考核指标。

（三）规范全面预算编制的流程。

烟草企业为了提高全面预算管理的水平，必须从实际情况出发进一步规范全面预算的流程，总的来说全面预算编制的流程分为以下几个方面即：下达目标、编制报告、审查平衡、审议批准、下达执行。

1、下达目标烟草企业的预算管理委员会要从企业的实际情况和未来的发展战略出发，预测出企业未来的经济形势，提出企业下一年度的预算目标，制定出科学的预算政策，并向相关部门传达。

2、编制上报烟草企业的各个部门要以预算管理委员会下达的预算目标和政策为指引，制定出本部门的预算管理方案，并上报给企业的预算管理部门。

3、审查平衡烟草企业的预算管理部门在接到各个部门的预算方案后，要及时的对预算方案进行汇总和审查，这样可以有利于及时发现预算方案中的问题，并提出相应的整改意见，将意见反馈给相关部门，相关部门可以及时的修正预算方案。

4、审议批准烟草企业预算管理委员会接到不符合企业发展战略和预算目标的预算方案的时候，有权利责成相关部门进行修整，在进行修整后编制企业年度预算管理方案，然后递交给企业最高管理层审议批准。

5、下达执行在烟草企业最高管理层对年度预算管理方案审议批准后，预算管理委员会要将年度预算管理方案分解成相关的指标体系，向相关部门下达，并要严格监督相关部门的执行情况。

随着信息化时代的到来，烟草企业应该在全面预算管理体系的构建过程中加强信息化的建设，例如可以适当的的在全面预算管理工作中引入erp软件，进一步提高企业全面预算管理的准确性和工作效率，烟草企业引入erp软件后可以大大的降低全面预算的工作量，提高工作效率。企业要将相关数据导入到erp软件中，这样全面预算报表就会在系统中自动的生成，可以大大的降低预算报表编制的工作量，同时erp系统也可以避免数据录入重复性的问题出现，降低了预算工作的出错率。烟草企业在引入erp软件后也要重视日常的维护，要加强防火墙的设立，防止黑*的恶意侵入带来的财务风险。

四、结束语。

综上所述，全面预算管理在企业日常管理中可以起到比较重要的作用，因此构建全面预算管理体系对于企业来说是十分重要的，企业要认识到自身全面预算管理体系中的不足之处，并从实际情况出发采用科学合理的方法来提高企业全面预算管理水平，进一步提高企业的财务管理水平，提高企业的综合竞争实力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

医院全面预算管理体系研究论文篇二

以现代化为导向构建企业的现代管理制度首先需要遵循科学性为指导原则。在体系构建过程中，对于企业内部的管理情况要进行科学的分析，对于相关体系的构架设计应该以企业的实际管理需求为依据，科学的进行论证分析，应该保证现代管理制度的实用性和管理制度设计的高效性。在体系的设计过程中，应该尽量对管理体系中全部去除那些管理上实际意义不大的岗位，既能对企业管理效率提升，同时也可以降低管理成本，提升管理的综合效益。

2.2全面性原则。

全面性原则是指在企业的现代化体系构建过程中，要对企业的生产以及管理工作进行全面细致的了解，在现代化体系的构建过程中要考虑到企业各个部门的特点，然后进行体系的设计制定。这样便能把企业管理中的各个要素进行综合的考虑，并在体系的设计过程中根据不同企业部门的特点进行处理，确保各个部门的企业管理人员根据部门特点管理好工作内容。

2.3系统性原则。

以现代化为导向构建企业现代管理体系过程中，还应该遵循系统性的原则。这一原则是指在构建过程中，应该对于管理体系进行系统化的设计，应该根据企业管理中各个部门、各个岗位等不同分工及各自的特点进行系统化设计，对于不同的设计方案进行进行全面的比较，选择最优化的方案进行设计。

2.4可操作性原则。

可操作性原则是指在以现代化为导向的企业管理体系构建过程中，相关的方案设计应该具备可操作性和实用性。管理体系的构建应该与企业当前的生产经营状况相符合，同时也应该能够满足企业的生产管理需求。通过构建企业的现代管理体系，企业管理效率达到进一步抬高，进而加强企业的综合竞争能力。所以现代化管理体系的构建必须具有可操作性，能够切实的给企业带来帮助。

医院全面预算管理体系研究论文篇三

摘要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以奇瑞汽车河南有限公司为例，指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

1.绩效。

绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理。

绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的.相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰。

绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善。

在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标。

首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行。

第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。

第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。

第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。

总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献。

[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[d].湘潭大学，2012。

医院全面预算管理体系研究论文篇四

对于煤炭企业来说，因成本构成的相对复杂化使得成本价值和成本控制的意义相对于行业风险和生产特殊性来说具有不可忽視的影响。但在以往煤炭行业的管理当中，却往往忽略了这一问题，大部分煤炭企业在准备过程之中会存在领导者的预算与公司实际不相符、从业人员对于成本预算和成本控制漠不关心、缺少具体的专职预算机构等情况。从而对成本控制造成直接的阻碍。

现代煤炭行业在进行全面预算管理体系的构建的时候存在着诸多问题，按照时间顺序，可以从四个时间段来分析。

（一）预算准备时期。

大部分煤炭企业的领导人缺乏对煤炭工程的全面分析，部分领导认为预算和公司战略之间并不存在关联，缺乏规划；煤炭行业从业人员缺乏对预算管理的了解，无法配合预算规划应用到工作当中；大部分煤炭企业并没有设立预算相关的职能部门，缺少职能清晰的划分，导致在预算管理当中各部门相互推诿，影响预算效率。

（二）预算编制时期。

中国经济报曾经对采掘业中的`全面预算管理内容进行调查，通过各全面预算管理内容分析得出在采掘行业当中的比重。对于全面预算管理内容进行预算编制来说，受到采掘业全部重视的只有利润预算、生产成本预算以及管理费用预算这三种预算编制，从中可以得出采掘业所反映出的预算重点相对集中于经济效益和成本，而对其他方面较为忽视。

（三）预算执行时期。

经调查发现，在预算管理制定之后，大部分企业在执行的过程中往往会以条件改变、内容变动为借口，称预算刚性过强不适宜执行。从而造成预算管理有名无实。

（四）预算分析与考评时期。

在分析阶段，多数企业缺少横向对比的标准，无法对预算管理内容进行调整；同时，由于执行力不足等因素，预算与执行之间几乎没有互相协调，对企业考评来说起不到参考价值。

铁路煤炭企业是现今从事铁路局煤炭运输的重点企业，其在企业全面预算管理体系的构建上有相当成熟的经验。首先，其企业文化底蕴和良好的制度体系为推进全面预算管理体系打下了优良的基础，同时还提供了资源的支持和安全性上的保障。而在实际操作层面，铁路煤炭企业的基础定位十分明确，就是煤炭企业战略。在制定预算管理指标时，可以时刻把握全局，从煤炭企业的长远发展来进行考量，形成极具系统性、可行性的定量指标。此外，十分完善的评价程序，也为了在实践当中随时纠正预算指标的错误，实现预算管理的目的提供了条件。铁路煤炭企业采用了体系制定-数据搜集-定期报表-确认审核的方式，实现在各个环节之上充分地开展预算管理工作，保障了企业良性的发展和制度化的运行。

从铁路煤炭企业对于全面预算管理体系构建的实践过程可以总结出煤炭企业在构建预算管理体系时所应当遵循的方法和可行性方案。

对于完善的煤炭企业全面预算管理体系的构建来说，建立专职的预算职能部门，使其服务于整体预算体系过程之中很有必要。依据经验，煤炭企业需要在预算职能部门设置全面预算管理委员会、预算办公室和预算责任部门，三个部门分工协作，各司其职。其中全面预算管理委员会需要在企业总部设立，作为预算组织最高层机构，对董事会负责；在全面预算委员会下设立预算办公室，预算办公室是企业全面预算管理的实际管理部门，其成员由销售、财务、生产、运输、人力资源等部门的负责任组成；而预算责任部门负责全面预算管理的执行工作。

（二）构建定额标准。

煤炭企业的定额标准是相对于其消耗而言的，一般煤炭企业在生产过程当中所发生的消耗有材料消耗、劳动消耗和消费消耗。因此需要全面预算对具体消耗进行定额管理。其定额标准经实际调查后确定，例如材料消耗，煤炭企业生产经营当中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、专用工具、乳化液等，在制定定额标准时，预算职能部门需要对市场情况进行调查，同时结合市场变化规律和生产经营中的实际情况进行定额标准的制定，并做到随着发展定期修订。而劳动消耗则主要指人员、工时、计件等方面；消费消耗则表现在费用、财务管理等方面，其定额标准的制定也需要职能部门进行考察研究。

（三）构建完整的编制体系。

煤炭企业的工作面向在于煤炭的开采、加工、运输、销售，涉及到的预算编制主要包含经营、投资、盈余分配等方面，因此在制定预算编制时不可以有所偏废，只顾及到主要的方面而忽视了许多相对比重不是很重要的编制内容。在编制过程中，需要全方位的考量，例如销售费用预算、制造费用预算等，都是煤炭企业应当纳入考量的范围。

（四）构建完善的执行与控制体系。

对于制定好的全面预算管理体系，需要落实到煤炭企业的生产实践当中去。对于过去生产过程中对于预算漫不经心的态度要坚决摒弃，并通过职能部门强制力来使预算得到应用，使其能够为生产实践服务。此外，对于预算执行过程来说，还应该具有预算审批、预算分析和讲解的过程，使得预算执行过程更加科学、透明。

四、结论。

总的来说，现代煤炭企业在进行发展的过程当中离不开企业全面预算管理体系的构建，它对于企业发展、企业经济收益来说十分重要。铁路煤炭企业利用实际行动证明了企业全面预算管理体系所具有的优越性，并为之后的企业在构建全面预算管理体系时提供了榜样和参考，从而带动更多煤炭企业朝着科学的发展和科学的管理道路前行。

参考文献：

[2]秦文岗.浅谈煤炭企业全面预算管理体系的构建[j].品牌（下半月），.

医院全面预算管理体系研究论文篇五

a控股有限责任公司(简称“a公司”)是xxx市一家大型国有资产经营公司，该公司在“十五”期间完成了整体转型，确立了竞争优势。“十一五”期间，a公司计划通过引进战略投资者，实施股份制改革，加大产业结构调整力度，集中优势资源发展重点产业，适时退出不具备市场竞争力的产业，做到有所为，有所不为。然而，随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，a公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到，为实现“十一五”战略规划愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下，该公司首先对公司管理现状进行了剖析：

1.两级架构、多级管理的组织模式。

“十五”期间，a公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现a公司的产业板块发展思路。

2.分散的会计核算及报表体系。

a公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。

3.预算管理体系难以满足战略发展的要求。

项目实施前，a公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，a公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。

4.缺乏有效的预算工具。

a公司原先使用excel编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：(1)难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算;(2)无法进行事中控制;(3)预算编制工作量大;(4)难以多角度、灵活、立体反映数据;(5)公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。

在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，a公司对全面预算管理系统实施的目标进行了设定：

完善公司治理结构;。

促进财务集中管理，推动会计核算体系的统一和完善;。

成为管理控制体系的重要组成部分;。

实施预算软件，实现相关信息系统的无缝集成，提高数据利用效率。

落实目标明确思路。

由于全面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功能，从而成为现代企业内部管理控制的主要方法。然而，在公司内部，全面预算管理体系并不是万能的管理秘钥，其应与公司战略规划、绩效管理等系统形成有机互动。为此，a公司在全面预算管理体系设计过程中，坚持并体现了如下设计思路：

1.战略规划、全面预算与绩效管理形成互动的管理闭环。

在企业管理中，战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体，三者形成闭环(见图1)。只有通过三者的高效互动，企业才能实现既定的战略目标，预算在其中发挥了承上启下的重要作用。

图1战略规划、全面预算、绩效管理形成一个闭环。

2.与集团管控模式匹配，全面预算管理模式分两个阶段发展。

结合公司的发展战略，a公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展。集团对不同产业板块的管控程度不同：对优先发展产业实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征;对培育发展产业、适度发展产业和适时退出产业，运作管理型的特征较为突出。因此，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，a公司认为，在目前阶段对全资及控股子公司可采用分级管理(运作管理)的管控模式，随着a公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。

(1)在当前阶段，a公司全面预算应采取分级管理模式(见图2)。

二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划;根据集团下达的策略目标编制具体经营预算;执行集团审定的预算;在集团授权范围内审批预算的调整;接受集团在预算管理方面的指导。

(2)在未来2-5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。

在混合管理模式下，a公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式;对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管理和紧密管理相结合的混合型管理模式。

全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司。

的财务管理目标，促进整个集团协同作战;全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保证集团财务的健康发展;同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

4.建立一个统分结合的预算信息系统。

a公司的两层管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。因此，该预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统(erp或财务系统)实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。

在既定的思路下，我们首先对a公司的预算组织和流程进行了必要的梳理和调整，建立了从目标设立到预算编制，再到预算控制和分析的预算体系。在此基础上，进行了信息化实施。

1.预算管理的组织和流程梳理。

a公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设立目标、业务计划和编制预算三个环节构成;预算监控与预算执行同步进行;通过预算分析和报告反馈预算执行信息，用以修正预算指标、业务计划和管理方法。预算的编制、执行和反馈形成了一个相互促进的密闭环(见图3)。

预算制定以集团战略规划为指导。在启动预算制定工作前，应对战略规划及战略执行情况进行回顾和调整，以保证策略目标、计划和预算编制有正确的指导和依据。

图4预算制定流程。

预算制定是全面预算管理的关键部分，包括设立目标、制定运营计划和编制预算三项活动。三者间存在相互依存，相互影响的关系，有时需经过多次反复循环(见图4)。图5反映了各子公司与集团预算报表体系的关系。

a公司总部和各二级控股子公司的监控方式不同。a公司总部侧重于对重大项目的事前审批、事后分析控制和审计监控。各二级子公司对预算执行情况进行事中监控。

预算分析的基本范围是预算报表的各项内容。a公司确定了差异的重要性标准，对达到重要性标准的预算报表内容进行重点分析。同时，还明确了各预算参与部门的内外部信息收集和预算分析职责。通过层层上报、上下结合的方式，确保各层管理者能够获得所需信息。

预算分析报告是预算执行情况的总结，也是调整预算、运营计划或提出行动改进方案的建议书。在预算分析报告中各责任主体会对预算执行的总体情况、重大差异、差异原因和改进建议进行详细说明。

预算调整分为预算目标调整和预算内调整。a公司严格控制对预算目标的调整。如因经营环境发生变化确需调整，必须履行严格的审批手续。预算内调整通过编制滚动预算的方式完成。滚动预算按季编制，以提高预算对行动的指导意义。

全面预算目标的确定、执行与控制需要与绩效考评手段结合，才能充分发挥其目标管理与流程控制的作用。另一方面，预算也为绩效考核提供了可衡量的基础。因此，预算指标是绩效考核的重要组成部分。同时，预算管理工作的绩效也是集团绩效考核需要重点关注的方面之一。

医院全面预算管理体系研究论文篇六

摘要：目的探讨目标导向面谈模式提升护士绩效能力的效果。方法建立以目标为导向的绩效面谈模式，规范面谈内容和记录、截止时间、地点，并对绩效面谈进行质量控制，比较实施前后护士个人绩效得分。结果护士个人绩效平均得分由实施前的97．69分提升至112．14分。结论目标导向式绩效面谈有效帮助护士明确目标，提升护士绩效能力。

关键词：护士；绩效；目标导向；面谈。

绩效管理的目的是保障员工绩效目标的实现，提升员工的绩效能力，而绩效目标的实现并非易事，涉及到目标制定和目标控制。绩效面谈是指在绩效管理过程中管理者与员工就其绩效表现做的回顾、商讨解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通［1］。目前医院部分管理者对绩效管理基本概念还存有模糊的理解，本着“以控制为中心”理念［2］，绩效谈话流于形式，没有明确的主题，没有针对考核者个体，泛泛而谈，导致绩效评估不能很好地调动临床护士工作的主动性、积极性，未发挥激励作用。目标导向是指绩效考核和面谈以周期考核目标为导向，使护士在临床护理工作中自觉遵循目标管理规范的护理行为，改进工作方法，提高护理服务质量和效率［3］。2014年5月起，本院心内科一病区在绩效管理中运用目标导向面谈模式，对提高护士绩效能力取得较好效果，现报告如下。

1方法。

1．1规范目标导向面谈模式内容。

绩效目标是双方共同努力的方向，因此将绩效目标作为谈话的重要内容。设计面谈的书面记录单，内容包括需整改问题、自我剖析、整改措施、下月目标、目标跟踪评估5个方面（见表1）。需整改问题来源于上月绩效考核中需要整改并有提升空间的项目（即上一目标跟踪评估），面谈策略为先由护士自我陈述和表达愿望（5项座谈内容），护士长进行纠偏和微调，双方共同制定出明确的目标，面谈结束前双方签字确认。绩效考核小组按考核细则进行每月每人绩效分值的统计并按分数高低进行排名，形成一份公正透明的绩效报告和总结。每月一份，目标跟踪评估项每月以pdca模式循环改进，直至目标达成，再改善新的问题。

1．2面谈地点及截止时间。

选择安静的环境（一般面谈地点设在护士长办公室）进行面谈，面谈时门上挂放“面谈请勿打扰”的提示牌，以减少不必要的干扰。规定面谈截止时间是给绩效目标实现设定了时限，也直接影响到护士的整改措施落实和效果评估周期的长短。以1个月为1个周期，每月初统计上月绩效成绩。实施初始规定每月的15日前完成绩效面谈，但实施效果不明显，大多护士每月临近15日才面谈，整改时间不够，使护士月目标无法达成，信心受挫。后调整面谈截止时间为每月10日前，同时鼓励护士尽早面谈。面谈后留有20d，让护士进行整改。

1．3面谈中的质量控制。

护士工作考评结果中发现的问题，是下一次面谈时需整改的问题，因此如果不能有效地控制考评中出现的偏差，将会使整个绩效评估失去意义［4］。通过从护士长、责任组长、同级护士、患者和家属等多维度进行绩效考核，从岗位性质（不同班次）、工作强度和风险系数（分管危重患者人次）、工作质量、负性事件（投诉、缺陷发生）等多角度进行评估，来反映护士的综合状况，避免单方面考评的偏差或误解。面谈前，护士按表1内容做好充分准备。谈话时，面谈护士是主角，护士长是聆听者（配角），护士长做到全身心聆听，使用聚焦解决模式［5］的沟通技巧，强调从积极的角度出发去分析和探讨成功与失败的原因，多采用建议、肯定和开放式提问，不只关注问题本身，而更侧重如何使情况变得更好，如何防止问题的再次出现。面谈中如果护士对需整改问题认识不清，认为整改措施不够具体，下月目标不切实际等情况，护士长进行纠偏。对上月目标达标者，护士长及时加以鼓励；对未达标者，护士长要求护士首先自己寻找原因，护士长及时纠偏，然后双方认同、确认，共同制定进一步的整改措施和下月新目标值。同时，目标达成情况也是绩效考评指标之一。

2评价方法与结果。

科内成立绩效考核小组，拟定绩效考评指标和分值权重，绩效考评指标包括护士排班、分管危重患者数、护理部质控检查成绩、培训考核成绩、患者满意度调查结果、护士工作责任心、执行力、文明礼仪等20条目，科室会议对指标讨论通过后，按月考核。由护士长和责任组长对每位护士的日常工作质量每天进行稽查和反馈，并根据计分标准将各项目分值录入绩效考核月报表中，月底由责任组长负责汇总，生成绩效考核月报表。改进前（2013年5月至2014年4月）与改进后（2014年5月至2015年4月）16名护士月绩效平均分值由（97．69±7．05）分提升至（112．14±7．94）分。

3体会。

3．1目标导向面谈内容是下月改善重点的指挥棒。

一个人的能力是有限的，精力集中是有度的，精力分散后往往会事倍功半。目标导向面谈模式在谈话过程中充分鼓励护士找到自已最薄弱项，并重点整改，这样目标突出，注意力集中，改善效果突显。如同水桶原理，补给了短板，原有的长板才发挥作用，因此只有不断地去修补那些短缺的、考核不理想的.项目，才能不断地完善自己，加快成长，提升绩效能力。

如果绩效管理仅仅是计工作量、主管打分、下属确认，没有形成真正的主管与员工间反馈沟通，那样的绩效考核是一种被动的压力。有效的绩效面谈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何进行自我发展。以目标为导向的面谈，从绩效面谈的时间、内容、记录等方面进行改进，护士长和护士达成共同的价值取向，使护士自觉对照设定的目标，在临床护理工作中自我控制、自我加压，尽己所能地去实现目标。低年资护士刚从学校毕业不久，往往对个人的职业发展方向比较模糊，缺乏目标和动力，不愿主动剖析自己。绩效面谈使其每月有人“点拨”，由原先的被动剖析到现在的主动积极反省，变压力为提升自我的动力，使低年资护士明确了自己的职业发展规划。

3．3有效的目标设定是提升护士绩效能力的前提。

樊慧红等［3］研究指出，目标管理导向的关键是帮助临床护士明确自己的工作内容和组织目标。绩效目标是绩效管理的开始，是绩效周期内的主要工作内容，也是绩效周期结束时考评的参照标准。通过面谈帮助护士制定有效的目标，是提升护士绩效能力的第一步。明确的目标可以使护士更清楚该怎么做，需要付出多大的努力才能达到目标。往往刚工作的低年资护士专业思想不稳定，如果每月有一个目标去鞭策他们，给予正确、积极向上的引导，将对提高护理质量与安全起着关键性的作用。钱湘云［6］研究中指出，在目标执行过程中，由于目标的制定具有一定的先进性和挑战性，在实际工作中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发护士的积极性、创造性。本科在绩效面谈时，护士长帮助护士一起判断目标要求是否适宜，鼓励护士以单项绩效项目的最高分作为目标值，以锻炼和提升护士的绩效能力。

参考文献：

医院全面预算管理体系研究论文篇七

在企业的管理工作中，管理理念是决定管理工作质量好坏的一个重要因素。所以构建现代化的企业管理体系，首先需要对企业管理人员的管理理念进行更新。要创新管理理念，对于常规的企业管理模式和手段进行创新。只有先对管理理念进行创新，才能实现构建企业的现代化管理体系。所以思想是创新管理工作现代化的灵魂，是现代化管理的一个重要标志。要实现企业管理体系的现代化，就必须对企业员工的管理理念进行更新。要根据当前的社会发展情况以及与该行业的具体特点，以现代化的企业管理理念构建企业的管理制度，并确保现代化管理制度的科学性和实用性。

3.2对于内部组织架构进行改革。

构建现代化导向的企业管理体系，需要对于企业内部的管理架构与人员进行改革和重构，使企业的内部组织架构符合现代化的企业管理标准。这一点对于企业的现代化管理体系构建以及企业的发展具有非常重要的价值。一个企业的内部组织架构越简洁合理则管理效率越高，而且相比较传统的管理模式而言企业的的管理成本也越低。如果一个企业中管理组织架构臃肿混乱，管理人员人浮于事，那么不仅对于这家企业管理工作肯定没有任何帮助，而且对于该企业的战略发展及市场定位会形成严重的阻碍。所以对于企业的内部组织架构进行改革是以现代化为导向构建企业的现代管理体系中非常重要的一个环节。对于组织架构的设计要力求精简，这样可以大大提高企业的管理效率，尤其是针对企业的市场部门，便于市场人员快速对市场变化做出反应，抓住机遇，抢占先机，实现企业的大跨度的发展。

3.3构建现代化的法律体系。

在现代化的企业管理体系构建过程中，完善的法律体系的构建也是非常重要的。这一点对于现代企业中涉及到的一些法律风险工作具有非常重要的作用。在构建过程中，一方面企业要聘用专业的法律人士，对于企业日常管理生产工作的法律风险进行评估，维护企业的合法权益。同时企业还需要提高企业管理人员的法律意识，对于企业生产经营的相关法律进行熟悉，避免在管理工作中做出不合法的事情。现代社会企业之间的竞争越来越激烈，为了赢得市场企业之间也经常会发生一些违反法律的事情，这就需要企业管理人员强化法律意识，在管理过程总严格按照相关的规范进行管理工作，避免因为不合理的行为为企业信誉造成重大损失。

在企业的现代化管理体系构建过程当中，一方面要对传统的企业组织架构体系进行改革，构建现代的企业组织架构。这样能让企业管理效率抬高，有助企业的发展。并且为了提高整体管理水平，进一步促进企业的发展，还应该在构建现代化的企业管理体系中加强对于管理体系构建工作。对于企业的管理体系的范围进行扩展，将以前在企业管理工作中不属于管理人员工作范围的，结合企业的发展特点以及现代化组织架构中的设计，纳入到企业管理工作人员的.工作范围中来。比如在日常企业的生产过程中一些很细微的环节，平时并不由企业管理人员直接进行负责，但是通过将这些工作纳入到管理人员的工作范围中来以后，可以更好的促进生产工作的进行。这样可以有效的提高企业各个生产经营环节的管理效率，从而也对企业的生产经营工作起到更好的督促作用，进一步推动企业的发展。

3.5构建标准化体系。

在以现代化为导向的企业管理体系构建过程当中，通过构建标准化的体系可以在企业的管理工作中有效的提高企业的管理效果。很多企业的生产经营工作都存在管理制度不完善的问题，其中尤其是相关的管理规范体系不系统，没有统一的标准造成了企业的生产经营管理效率低下，而且比较混乱，非常不利于企业的经营与发展。通过推动企业的标准化体系的构建工作，将企业的各个管理规范进行标准化，为管理人员提供统一的标准，这样便于管理人员在管理工作中更好对企业的生产经营进行管理，提升企业的整体管理效果。

3.6构建企业现代化的管理队伍。

在企业的现代化管理体系构建过程中，最后一个影响因素也是最关键的一个影响因素便是企业的管理人员。无论企业的现代化管理体系方案设计多么完善，最终还是要靠企业的管理人员去落实。所以企业管理人员的整体素质对于企业的现代化管理效果具有非常重要的影响作用，甚至是起到决定性作用。所以要加强企业管理人员的培训工作，更新管理人员的管理理念，提高他们的实际管理能力。要定期对于企业管理人员的能力进行考核，保证管理人员的管理理念与时俱进。为企业构建一支现代化的高水平的企业管理队伍。

4结语。

综上所述，企业竞争会随着社会发展而愈演愈烈。一家企业要想如此激烈的竞争中发展下去，那么非常重要的一个环节就是要对企业的管理模式进行改革，要以现代化为导向构建企业的现代管理体系，对企业要改革组织架构，让企业提升管理的整体效率，如此在当今市场企业竞争力才得以提高。同时还需要加快企业管理过程中的相关制度的完善，推动企业标准化建设，为企业的管理人员提供可参考的统一规范，进一步推动企业的管理效率，最终推动企业的发展。

医院全面预算管理体系研究论文篇八

为全面贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出的“加快教育信息化进程”要求，教育部于就在全国范围内大力开展了教育信息化试点工作。我校本次试点申请的项目，是在信息化浪潮冲击的教育教学环境中，探索构建数字校园之信息化教学管理应用体系。

一、教育信息化试点项目概述。

该试点项目的建设目标是以“校园网络”、“数据中心”、“公共应用平台”建设为基础，以各类“应用系统”建设为主体，以信息资源建设和提高师生信息应用能力为核心，以“支撑体系”建设为保障，建设一个面向应用、安全可靠、操作便捷、技术先进、规范统。灵活可扩展的数字校园平台，并在此基础上搭建数字化“教”和数字化“学”系统，构建数字校园之信息化教学管理应用体系，实现学校教、学、管理等功能的信息化。

二、试点工作进展概要。

信息化教学管理应用体系是一个有机的整体，不是一个个独立系统的总和，该体系的建设采用整体和分层的观点，将各信息系统集成起来，我们构建的信息化教学管理应用体系。

1.形成了信息化教学管理应用体系的数字化软环境。数字化环境是数字校园的基础，教学管理应用体系的建设是数字化环境的重要组成部分。数字化教学，即数字化“教”和数字化“学”。它以学生为中心，提倡合作学习、探索学习，旨在帮助学生在获取专业知识的同时，发展信息素养和创新能力。

2.搭建了信息化教学管理应用体系的资源建设系统。一个有生命力的数字校园一定包括大量的信息资源并有高度的共享性，我们通过建设录播教室和搭建资源库中心、网上教学平台，建设教师和学生个人的网络学习空间、形成网络环境下自主学习、互助学习的教育新模式。在先进的硬环境中提供为教与学环境服务的软环境，实现录播资料-资源中心-网络教学-精品课程建设的资源搭建流程，最终形成丰富优质的网络资源环境并实现信息化教学管理应用体系。

3.促成了信息化教学管理应用体系的职业教育特色。为了开创职业教育特色，我校开办了smt实训工场和物联网技术班，标志着学校教学模式彻底从传统理论教学走向理实一体化的产教结合模式。smt实训工场借助微格实训录播系统对实训工场进行多角度、全方位、精细化的影像存储，从而形成具有显著校本特征的优秀课程资源。我校校史馆和会议中心是物联网技术实训点，实现了空调、窗帘、多媒体、广播等一系列设备根据指不提前打开和自动关闭功能。

三、试点项目成果展不。

(一)综合信息门户系统:包括综合信息门户平台和统一身份认证系统。

综合信息门户平台以浏览器的方式整合各类应用系统，用户可自山定制个性化的.信息内容，统一身份认证系统是用户单点登录。

(二)smt实训录播系统。

我们与企业合作研制，在smt实训工场搭建了微格实训录播系统，该系统集微格教学、多媒体录制、网络直播及点播、教学资源管理、网络实训教学于一体的网络化微格实训教学系统，可以随时随地通过网络进行点播、测评与学习。

(三)物联网服务。

我们通过建设一系列具有物联网服务功能的设备或场所，实现产教结合。通过物联网rfc技术自动识别锁定校内固定人员、来访人员、车辆、各种固定设施等目标对象，并通过一卡通系统将各项应用连成一个整体。物联网会议室实现了空调、窗帘、多媒体、广播、投影仪等设备根据固定人员指不提前开关等功能。

(四)资源建设系统。

我们通过建设录播教室和搭建教学资源库、网上教学平台和精品课程中心，实现为学生学习、教师教学提供服务的实名制网络教与学空间的软环境。我校的资源中心平台以资源共享为目的，以创建精品资源为核心，集资源分布式存储、资源管理、资源评价、知识管理为一体的资源管理平台，实现了资源的快速上传、检索和归档。包括专业教学资源库管理功能、网络教学、精品课程建设三大子系统，三系统之间无缝联接。

(五)数字化学习新模式。

本校很多专业都要求学生掌握很强的动手实操技能，但有很多动手操作场所受实际条件限制，不能给学生提供真实的操作环境，所以引入数字化学习模式可以有效解决以上问题。通过搭建一系列平台，依靠统一身份认证集成，实现精品课程、资源中心、教学平台、实训录播系统、科研管理系统和学生实习实训成长记录平台为一体的数字化学习中心，实现数字化学习新模式。