最新企业人力资源绩效管理论文(优秀20篇)

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企业人力资源绩效管理论文篇一

摘要：企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工，如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此，文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究，希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。

关键词：思想政治教育；石油企业；人力资源管理。

在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下，思想政治教育工作内容有了新的内涵，在原有内容基础上有了新的拓展，社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发，在管理工作中朝着人性化的方向发展，始终坚持以人为本，与企业文化价值取向相契合。

一、石油企业人力资源管理中思想政治工作存在的问题。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

1.对思想政治工作的认识程度不够。

当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻，没有认识到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制，当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇，人们已经习惯了传统人力资源管理制度，对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦，管理者将多数经理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明显滞后。

2.思想政治教育流于形式。

虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作，但是大部分仅限于政工部门的职工，根本没有落实到日常管理和培训工作中，从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式，这种思想政治教育方式俨然成了走过场，对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。

3.未明确思想政治岗位职责。

当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中，根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责，即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中，多数情况下也是含糊不清的。此外，当前多数人力资源管理人员的水平都不高，没有非常丰富的经验，因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。

二、思想政治教育融入石油企业人力资源管理的实践路径。

石油企业与一般企业不同，尤其是在当前的形势下，加强企业人力资源管理工作，进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点，人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识，具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作，需要从以下几方面展开。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

作机制中来。

当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”，这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升，在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责，同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中，在此基础上形成明确的`奖惩机制，这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动，同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。

企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象，二者的目标可以对员工热情起到激发性作用，将员工的工作主动性发挥出来，从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上，应明确事前、事中以及事后的工作思路，在人力资源管理工作中，首先启动“事前”的思维，提前将员工的思想动员工作做好，使企业员工及时了解事项的推进过程，减少事项实施以后员工产生的抵触性心理；在“事中”环节，应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调，以减少对以后工作的影响；在“事后”环节中，大部分都与利益调整相关，因此必须将思想工作做好，对管理成果起到巩固性作用，最终使人力资源改革的目标得到实现。

三、结语。

总而言之，石油企业的发展直接关系到国计民生，在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义，在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作，不仅满足了时代发展的需要，同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好，就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点，科学认识展开思想政治教育的重要性，明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题，并结合企业实际情况制定解决办法，最终提高全体员工的思想政治觉悟。

参考文献。

企业人力资源绩效管理论文篇二

所谓绩效奖励管理，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理，使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降，以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生产部门的绩效额度分配中，未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素，只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配，即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位，则绩效奖励额度高，人均水平高，反之则少，造成了部门间的不公平感。

2.2 缺乏科学合理的分配依据

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系，使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据，不能客观公正的评价员工的绩效，因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩，不能确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配，恶化了管理者和员工之间的关系，造成人均水平较高，但是员工满意度低的现象。

2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩

目前绩效奖励仍未实现浮动管理，使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩，没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性，意图不明确，不能发挥绩效奖励强化组织规范，激励员工调整行为，促进组织目标实现的作用。

3.1 确定适度的绩效奖励总额额度

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜，没有明确的标准，但是，并非比例越高越好，比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点，属于服务性行业，因此目前占到近50%的比例已基本合适。

3.2 制定绩效奖励总额的分配依据，消除总额分配上的不公平感

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响，如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平，这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定，还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

由于企业刚改制，人力资源管理基础还较为薄弱，尚未建立一套客观公正的绩效管理体系，因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果，绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下，为尽可能确保绩效奖励分配的公平性，应客观看待企业注重资历和职务的`现实，采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据，较为合理。

从整个薪酬体系上看，目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平，是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度，可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感，同时也基本解决了人员的调动，职务职称变化引起的额度变化问题。

3.3 各部门绩效额度的具体分配方法

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下，的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效，为确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工，现阶段，企业的各部门应以此为方向，结合单位实际，逐步开展绩效考核，把握好实施要点，探索完善绩效奖励分配的方式。

企业在当前阶段，各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标，制定适合本部门的管理细则，在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定，并明确奖励惩罚的标准，使员工明确相关管理政策和分配政策，做到公开和透明，以规范员工的行为，强化员工的工作动机，达到促使员工尽最大努力完成工作，保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外，对于业务较为复杂的部门，可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式，由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。

由于企业由于考核体系不成熟，较为实际的动态管理绩效奖励的办法是，首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是：在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标，在可分配的总额范围内，依据上年生产情况，对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案；各部门在每月绩效奖励包干额的额度下，可再层层包干到各班组，由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法，以此实现绩效奖励的浮动管理，并不断加以完善。

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容，是一个问题的两个方面，是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力，探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度，是长期持久的任务，因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中，不应急于求成和盲目追求过高目标，要循序渐进，标本兼治。目前，企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系，同时完善人力资源管理体系的各个环节，在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段，企业应结合实际情况，确保公平、公正，采取过渡性绩效奖励管理办法，积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式，以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

[1]唐现杰，孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[j].黑龙江对外经贸，2015（1）.

[2]康秀梅，孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[j].合作经济与科技，2013（7）.

企业人力资源绩效管理论文篇三

编前语：企业管理的一切工作，最终目的都是为了提高员工和组织的绩效，中国企业在绩效管理方面也曾经学习和引进过西方发达国家尤其是美国的理论经验，但是在实践中遭遇到许多失败和困境。深受中国传统文化影响的日本，同样吸收和引进过西方的管理模式和经验，却创造了令世人惊叹的绩效奇迹。日本企业在绩效管理方面与中国企业的绩效管理存在哪些异同？日本企业绩效管理的状况对中国企业以及日本在中国的三资企业具有哪些启示？是否具有中国企业值得借鉴的有效方法？让我们通过比较来寻找答案。

1.对“绩效”的理解。“绩效”的含义是非常广泛的，在企业不同的发展阶段、对不同的对象，绩效有着不同的含义。调查显示：绝大部分中国与日本企业的高层经理和员工普遍认为绩效是：结果+过程（行为/素质）和做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。但是中日企业在这两项中的选择又有差别：43.9%的日本企业更倾向于将绩效定义为后者，57.5%的中国企业更偏向于将绩效定义为前者。可见，中国企业偏向于对直接的结果的关注，而日本企业却更看重于对个人素质和预期收益的评价和培养。

2.绩效考核与绩效管理的区别。很多人对绩效考核的概念非常熟悉，但对于什么是绩效管理却不是很清楚，甚至很多人认为绩效管理就是绩效考核。绩效管理是从绩效考核发展而来的，但它又不同于绩效考核。而现代的绩效管理是一个完整连贯的过程、它不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是由事前计划、事中管理和事后考核组成的三位一体的系统，强调过程管理，其核心部分是绩效考核。调查显示：绝大多数中日企业高层经理均能认识到“绩效考核是绩效管理的一个部分”和“绩效管理是一个不断循环的管理系统，绩效考核是一种考核手段”.66.7%以上的中日企业高层经理对绩效管理系统各环节比较了解。同时可看出，90%以上的中日企业高层经理都认为“绩效计划（目标）制定”对绩效管理的非常重要和必要。

2.绩效管理对组织战略和企业发展的意义和作用。绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，将绩效管理与战略相结合，是近年来企业绩效管理发展的显著特点，绩效管理已成为战略管理系统中不可缺少的管理工具和手段。中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，认识到了绩效管理对于组织持续发展具有重要意义，绩效管理是企业战略管理不可缺少的一部分。

据调查显示，中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，各占到86.1%和91.7%.

在被问到企业的绩效管理与组织战略的结合度时，有58.3%的日本企业高层经理认为本企业的绩效管理体系“与战略结合很紧密”，而中国企业高层经理中认为本企业绩效管理体系“与战略脱节”的占到50%.

公司的高层经理和hr经理对如何开展绩效管理的看法非常重要，直接关系到绩效管理体系的有效推行。

1.企业开展绩效管理的必要性。58.3%的日本企业认为“迫切需要”在本企业开展绩效管理，虽然有50%的中国企业同样认为，但还是有36.1%的中国企业认为“需要，但时机尚未成熟”，这可能是跟中国企业发展较晚有关。在关于绩效管理制度的制定方面，中日企业高层经理均认为“高层管理人员”、“人力资源部”、“中层管理人员”必须参加，只有少数企业认为“一般员工”必须参加进来。可见，中日企业均应普遍强化让“一般员工”参与到绩效管理的实施与推进中来的观念，让“员工”这一绩效的生产者真正发挥积极作用。

2.开展绩效管理的培训很重要。中日企业各有80.6%和91.7%的管理者认为非常“有必要”在实施绩效管理前，对企业高层管理人员进行培训。在具体实施培训时，日本企业更偏向于聘请“外部培训/咨询机构”来实施，而中国企业更偏向于请自己企业“人力资源部”的人员来实施。

3.完善绩效管理制度周期。中日企业高层经理的观点不尽相同，日本企业看重制度的稳定性，认为应一年完善一次；而中国企业更趋于灵活多变一些，多数管理者认为半年比较合适，对于一个季度和一年的选择也各占一定比例。

4.绩效管理的推行和实施。中日企业的高层经理普遍持谨慎态度，认为可采取相应的措施来提前避免一些不良影响，分阶段推进，逐步完善受到较多认同，而且均认为可同时采取多种措施。如：小范围试验后逐步推广，对直线经理、高层进行绩效管理培训，对绩效管理系统实施的效果应及时进行评价，绩效与奖惩应逐步挂钩等。

5.实行绩效管理应遵循的原则。日本企业员工最在乎公正原则，其次是公开透明、目标实现、发展和持续沟通；中国企业员工最看重公开透明、其次是持续沟通、公正、目标实现和绩效导向。

日本企业和中国企业绩效管理的基础工作，比如工作分析，都比较薄弱。日本企业的工作分析比中国企业的更薄弱：有35.7%的日本企业员工对“我在工作中有明确的工作职责”表示感觉“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中国企业员工对此感觉“一般”或“不同意”.

日本企业主要集中采用“目标管理”（41.7%）和“关键业绩指标”（33.3%）为工具进行绩效管理，中国企业则采取各种方法为工具的情况都有，采用关键业绩指标为工具的企业稍多一些，也有相当一部分企业将多种方法结合运用。同时，还有36.1%的中国企业准备引入关键业绩指标为工具进行绩效管理。

绩效计划制定好后，并不意味着后面的绩效计划执行过程就会完全顺利、不再需要沟通。持续的绩效沟通能让管理者与员工构建绩效伙伴的关系。中日企业在绩效实施过程中，一半左右的企业管理者与员工均能保持“定期的绩效沟通”，但只是“偶尔沟通与辅导员工绩效”的企业也不少，中日企业各占到26.7%和34.1%.在这方面，中日企业的情况不相上下，基本相当。

绩效考核是对被评估者在某个阶段的工作和行为进行总结，管理者要依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段收集的数据和信息来对被管理者在考核期内的绩效进行评价。中日企业在绩效考核实施方面的具体情况如下：

1.绩效考核表。日本企业和中国企业在开展绩效考核时都做到了对“不同类别的岗位采用不同”的考核表。但是中国企业员工中有25%认为企业在绩效考核中对“所有员工都使用一样的表”.

2.绩效考核指标体系。中国企业和日本企业认为企业目前的绩效考核指标体系设计得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企业员工认为“少部分合理”的比例高于中国企业，还有一部分员工认为“不合理”，这说明中国企业员工对绩效考核指标体系的评价高于日本企业。

3.绩效考核指标数据收集。日本企业和中国企业都认为企业目前的绩效考核数据收集“有一定难度”，但认为“基本没有难度”的比例也都不少。这类“有一定难度”的指标可能主要集中在无法量化的指标上，而“基本没有难度”的指标主要集中在财务类等可量化的指标上。

四、中日企业绩效考核结果的反馈及运用情况。

中日企业在开展绩效考核后，大部分企业均能将考核情况用面谈的方式反馈给员工，但能做书面记录的中国企业比日本企业多，没有面谈的日本企业也多于中国企业。中日企业将绩效考核的结果主要运用在“发放奖金”和“薪资调整”上，而用于“确定培训需求”和“职业生涯规划”方面的只有少数企业，但同时，用于“上述全部”的中国企业要稍多于日本企业。中日企业的员工普遍认为如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晋升”等方式来奖励自己。除了期望物质激励以外，中日企业各有38.1%和34.5%的员工希望获得“公费培训”的机会。如此看来，中日企业对绩效结果的运用并不多元，没有完全满足员工的期望和需求。

1.对绩效管理体系运行效果的评价。中日企业各有近一半的员工对本企业绩效管理体系运行效果评价“一般”，但中国企业员工感到“满意”和“十分满意”的比例明显高于日本企业，达到43.3%.

2.对绩效管理有效性的评价。中日企业的员工虽然大多数均认为本企业开展的绩效管理对提高工作绩效“比较有效”，但其中，中国企业员工认为“很有效”和“比较有效”的比例明显高于日本企业。

3.对绩效管理简便性的评价。日本企业83.3%的高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，中国企业中半数高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，还有27.8%的经理认为“不烦琐”.

4.对影响绩效管理成功推行原因的理解。造成企业绩效管理运行不畅的原因有多种多样，在众多因素中，日本企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及职责的清晰性；中国企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及员工对绩效管理的理解程度。中国企业员工对工作中的绩效管理情况满意度比日本企业员工的满意度稍好些。

综上可以看到，中国企业管理人员对绩效管理的认识与了解程度和日本企业管理人员不相上下，中日企业高层管理人员和人力资源经理对绩效管理的认识以及如何开展绩效管理等方面都有很相似的看法，比如，对绩效、对绩效管理系统的环节、对绩效管理与绩效考核的差异以及如何具体开展等方面都很相似。日本企业人力资源绩效管理运行的现状和效果没有明显比中国企业的好，相反，中国企业员工对绩效管理运行效果的总体评价和满意度却高于日本企业员工。比如，在对企业绩效管理系统运行效果、对提高员工绩效的有效性的评价以及员工对企业绩效管理的感受方面，中国企业员工的评价反而比日本企业员工的评价高。之所以出现这种情况，一方面可能与我们调查数据的局限性有关，另一方面可能与中日企业员工的认知和表达差异有关。但是无论如何，日本企业和中国企业的绩效管理大多还停留在绩效考核层面上，并未系统、循环地开展。从中日企业对绩效管理的目的认识、对绩效考核结果的运用情况等方面可以看出，中日企业的绩效管理大多还停留在评价员工、调薪奖励等考核层面上。

也许，日本企业人力资源管理中的终身雇佣文化和年功序列制等特点直接影响了日本企业绩效考核和绩效管理的实施及其结果的运用，从而影响了绩效管理的有效性。但是尽管如此，日本企业的人力资源绩效管理仍有不少值得中国企业借鉴和移植的经验。比如日本企业在绩效管理方面，重视能力、资历和适应性三者之间的平衡，晋升机会平等，同时特别注重制度的规范作用，看重员工的自觉行为。日本企业绩效管理的一个鲜明特征就是以发挥团队效益为中心的企业内部协调管理，由此产生的凝聚力和强大的群体效应，是日本企业在长期竞争中取胜的法宝。因此，企业把管理活动的另一个中心放在了员工的工作责任心、劳动积极性和企业使命感的培养上，鼓励每一个员工创造一流的工作业绩，形成了具有日本特色的企业绩效管理模式。也就是说，日本企业并不是依靠20世纪80年代产生的美国式绩效管理理念和方法获取了员工的绩效及企业的发展，更重要的是它们独特的绩效文化。

日本企业的绩效管理体系运行主要是受日本人强烈的集体主义、团队思想影响，在绩效上强调团队绩效和团队力量，不突出个人的贡献，更重要的是整个社会对终身雇佣文化的认同与接受，组织的绩效来自于员工的忠诚、勤奋和团队的努力，员工的动力来自于：努力工作后，将获得未来的高工资和企业照顾、培养一生的心理契约。所以说，建立在双向选择基础上的终身雇佣文化是日本企业绩效管理体系运行最主要的影响因素。这些因素既有局限性，也有值得我们深入思考和借鉴的地方。

企业人力资源绩效管理论文篇四

电力企业采用以上绩效管理方法，有效提升了企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，为企业现代绩效管理制度的建立和革新提供了良好基础。电力企业作为自然垄断组织，绩效管理的要素与竞争性企业有着本质的不同，不能仅以经济目的为引导，还需要考虑行业自身特点，同时要满足内部管理对绩效评价指标在合理性与可操作性上的需求。我国电力企业现阶段的管理制度和管理模式，尤其是电网企业行为目的的公共性、资源配置的计划性、产品价格的管制性决定了企业的全员绩效管理体系不能只依靠一种管理方法建立起来，电力企业需要结合多种绩效管理方法进行分析，充分发挥各种绩效管理的优势，在组织层面利用绩效管理工具明晰发展战略，在管理流程层面实现有效规范的管理，在员工层面实现有效的绩效改进。我国电力企业在根据行业特色，综合现有绩效管理方法的优缺点、构建新的全员绩效管理体系时应当秉持以下原则。

2.1经济责任和社会责任相平衡原则。

我国电力企业是国有经济中的重要组成部分，其一方面在市场经济中扮演着电力服务提供者的角色，需要追求企业的经济效益和产能目标，另一方面又是一个重要的社会组织，承担着一定的社会责任。因此，电力企业在进行全员绩效管理的时候，尤其是在设定企业绩效目标的时候，既要强调经济绩效方面的目标，还要注重对社会责任的承担，电力企业应该将资源节约、环境保护等社会责任纳入全员绩效管理体系中，设定具体的指标、规范和考评制度。

2．2企业绩效与个人绩效相协调原则。

目前电力企业在绩效管理中往往更多地关注企业生产的绩效，而对员工个人绩效，尤其是个人职业发展和个人特殊需求关注不够。这容易导致员工和企业组织之间目标、意识和动力方向的不一致，从而造成企业整体目标的偏差。电力企业在进行全员绩效管理的过程中应该将企业绩效和员工的个人绩效协调起来，在追求企业目标的同时，促进员工的发展，满足员工的需求，实现员工的个人成长，综合性、全面性地对员工绩效加以考评，人性化地进行员工绩效管理。企业管理者应该根据员工绩效考评结果为员工的个人提升和发展提供具体的建议和指引，为员工提供中期和长期的职业发展规划，以寻找其个人发展与企业发展之间的契合点。

2．3静态管理与动态管理相结合原则。

电力企业在进行全员绩效管理时，要树立相关的管理指标，并根据这些指标对企业全员绩效加以考核与评价。但是这些指标不能一成不变，而应随着电力企业市场化转型的不断深入和外部经济环境的.变化进行调整和更新。电力企业全员绩效管理体系应该既具有一定的稳定性和延续性，又具有灵活性的发展性，从而实现绩效管理的动态最优。同时，需要明确的是，绩效管理绝不仅是一种封闭的制度体系，它还是一个开放的与企业其他各种制度和组织运行状态相联接的一个过程。在推进全员绩效管理的过程中，电力企业不仅要关注绩效管理制度体系的建立，还要关注其实施和运行的各个环节，在动态中使其更加完善。只有这样，全员绩效管理体系才不是孤立于企业实际运营其他环节的一个枝节，而是嵌入整个企业治理体系全景中的有机模块。

2．4实体价值和程序价值相并重原则。

电力企业的全员绩效管理是为了实现和促进企业战略目标而展开的，这些目标包括企业经济效益的提高、企业组织的高效运转等、岗位职能的妥善运行等，这是全员绩效管理的实体价值。但是在追求这些实体价值的同时，企业也应该重视绩效管理的程序价值，即为员工绩效的考核与评定提供更加客观、公平的考评制度与程序，进而达到更加全面、准确的考评结果。程序的公正是使员工接受考评结果的基础，只有重视绩效管理的程序价值，才能最大限度地实现绩效管理的功能，才能最大限度地促使员工通过绩效管理实现个人的进步，并最终促进企业目标的实现。

2．5量化管理和质性管理相统筹原则。

电力企业在进行全员绩效管理的实践中有一个倾向便是尝试对一切指标进行量化，对一切行为和绩效采用量化考评和管理，并且将这种量化管理的方法扩展到企业所有岗位所有工作环节之上。诚然，量化管理是现代企业治理中的一个重要特征，然而它并非全员绩效管理的全部。量化管理在部分岗位部分工作环节上并不适用，量化指标也无法真实、全面地反映企业生产经营的全貌。因此，在适当的领域采用质性管理方法，比如360度反馈评价法等，是完善全员绩效管理的重要方向。区分量化管理和质性管理的不同特点，有针对性地采用二者的结合模式，是全员绩效管理的一个重要原则。

2．6激励机制与惩罚机制相配合原则。

电力企业在推进全员绩效管理体系的实践中还有一种倾向是过于强调惩罚，将管理等同与威吓。事实上激励与惩罚同为绩效管理中的两端，二者相互间不可取代，发挥的作用也不尽相同。重惩罚轻激励的绩效管理体系必然带来一种失衡的状态，影响绩效管理体系的效用。与此同时，电力企业也要避免过于重视激励，激励措施过于优厚而忽视惩罚机制。因为在这种情形下，员工对于激励的期待将大为下降，从而抑制了激励体制的作用。总之，激励和惩罚是一机两翼的构成，在全员绩效管理中应该讲求二者的配合使用。

3结语。

全员绩效管理是我国电力企业在电力体制改革的大环境下提升自身市场化水平的重要举措。电力企业应当结合内部管理体制和外部经营环境，遵循全员绩效管理若干原则，尽快建立符合自身实际的全员绩效管理体系，积极探索全员绩效管理在电网企业管理中具体应用和改进，这对促进电力企业的竞争力和生产效率，提高电力企业的投资回报率，促进国有资产的保值和增值，为我国经济的发展提供坚实的电力能源支持有着重要的意义。

参考文献:。

［1］孙祥亮．国网电力全员绩效管理存在的问题与提升措施［j］．人才资源开发，2014（4x）：60－61.

［2］徐柏城．电力企业管理现状与创新分析［j］．黑龙江科技信息，2013（35）：272.

［3］周英杰，孟凡明，孙佳梅．全员绩效管理在供电企业的实践［j］．现代经济信息，2013（20）：81.

［4］矫泰铭．全员绩效管理体系建设探索与实践［j］．中国电力教育，2013（29）：134－137.

企业人力资源绩效管理论文篇五

摘要：近年来我国的经济得到了飞速的发展，一跃成为全球第二大经济体，伴随着经济发展速度的不断增长，我国企业之间的竞争也越发的激烈，一个企业要想在激烈的市场竞争中生存下来，人力资源是其取胜的一个关键因素。所以，当代企业之间的竞争，实质上就是人才之间的竞争，如何对人才进行更好的管理和利用，就是企业人力资源管理工作的内容。无论是大型企业还是中小型企业，他们都十分注重对于人力资源的管理，而随着研究的不断深入，企业人力资源管理的理论和方法也在进一步的丰富，柔性管理就是一种人力资源管理方式。在这种模式之，十分注重“以人为本”和“人性化”，所以柔性管理在许多的企业之中得到了应用，粗也取得了较好的效果。本文结合实际案例，就企业人力资源管理中柔性管理模式进行了一定的研究。

一、前言。

面临着激烈的市场竞争，企业越来越重视其人力资源管理，只有有效地对于企业的人力资源加以管理和应用，才能够使得企业取得更好的发展，但是传统的企业人力资源管理模式过于死板，不够人性化，这对于企业的发展是极为不利的。在传统的人力资源管理模式中，往往没有对人引起足够的重视，管理的机制也不具备弹性，所以严重的阻碍了企业人力资源管理的发展。而将柔性管理模式应用在企业人力资源管理之中，对于人予以充分的尊重和保护，从而实现以人为本的人力资源管理，人作为知识技能的载体，只有对其价值进行充分的发掘，才能够有效的提高企业的竞争力。因此对于企业人力资源管理中的柔性管理模式进行研究有着非常重要的意义。

人力资源这一概念起源于西方，经过多年的发展，人力资源管理理论已经广为学术界及企业界接受。对于人力资源管理的定义，大致有以下几个观点：第一，所谓人力资源管理，就是管理人员为了对工作场所的个体进行适当的管理而履行的普通管理职能；第二种观点指出人力资源管理就是人事管理；第三种观点认为人力资源管理是一种复杂的管理方式，这种管理方式是为了躲避工会和掩饰管理控制方法。但总而言之，人力资源管理就是指的对于人力这个特殊的资源有效合理的开发和利用以及进行科学的管理。随着时代的变化，人力资源管理也在处在不断的变化之中，人力资源管理的相关理论也在不断地被完善。在现代经济全球化的进程中，诸多的影响因素在推动着我国人力资源管理的进步。企业也对人力资源管理引起了足够的重视，纵观目前的企业发展，笔者认为我国企业人力资源管理有以下发展趋势：第一是战略性人力资源管理将成为企业人力资源管理的关键；第二是知识工作者的开发和管理将在企业中占据着更重要的地位；第三是网络化的组织，随着网络技术的发展，人力资源管理势必也将实现网络化的组织；第四是人力资源管理的外包，部分企业对于人力资源不能进行良好的管理，便将其进行外包，让专业的人力资源管理机构来对其进行管理。

2.柔性管理模式概述。

在二十世纪的中期，人本主义思想得到了广泛的普及，此时柔性管理也开始出现。所谓的柔性管理，就是指的在管理的过程中，始终将人视为管理的核心，并且对于个体的需求予以充分的尊重。但是要对企业人力资源管理中的柔性管理进行更好的理解，就需要明确以下几个方面的理念：第一，之所以要应用柔性管理，其目的就在于使得组织对于外部环境的适应能力能够得以增强，同时有效的促进组织目标的完成；第二，企业人力资源管理中柔性管理的客体是人；第三，柔性管理的本质仍然是一种管理方式；第四，柔性管理和刚性管理是并存的，但是二者相互对立；第五，柔性管理往往是体现在构成组织的体系之中的。

在柔性管理模式之中，最为重要的一点就是必须要在以人为本的基础上不断地进行自我改善，企业传统的管理模式都是通过一系列的规章制度来对人的行为进行管理，通过对人的硬性管理来实现相应的目标，而并未注重人的需求。所以说可见传统的企业管理方式都是建立在规章制度的'基础之上的，并没有过多的关注人。而柔性管理模式则不同，它所强调的是以人为中心，进行人性化的管理，这种管理模式是基于个体的心理诉求以及行为规律的，所采取的并不是一些强制性的措施，所以说就使得柔性管理具有以下几个方面的特征：首先，柔性管理模式具有内在驱动性，柔性管理所凭借的不仅仅是规章制度，而是企业员工内心的心理倾向，使得员工自发地调动自身的潜力，然后主动将自己的能力转化为企业发展所需要的动力；其次，柔性管理的影响还具有持久性特征，传统的刚性管理往往只会在短期内对于员工造成影响，而柔性管理则是将这些规章制度进一步演化成为了员工内在的主动承诺，从而使得员工能够自觉的进行行动，并且持续较长的时间，虽然形成自觉行动的这一时间较长，但是对于员工所造成的影响时间也非常长，所以柔性管理具有持久性的特征；再次，柔性管理激励相比于其它的激励方式往往更加的有效，柔性管理致力于满足企业员工各个层次上的需求，所以能够较好实现对于企业员工的激励；最后，柔性管理的灵活性和适应性也更强，通过柔性管理能够对于环境变化所带来的一系列影响进行有效的处理，从而使得企业能够准确地对于人力资源进行调整，提高其竞争力。

三、企业人力资源管理中柔性管理模式的应用策略分析。

1.完善柔性管理的制度建设。

在进行企业人力资源管理的过程中，要想对柔性管理模式加以有效的应用，首先就必须要完善相关的柔性管理制度建设。因为制度是实践的基础，它是企业全体员工的行为准则，虽然柔性管理不同于刚性管理，不过分地依赖于规章制度，但是基本的制度建设仍然需要完善，所以必须要建立起完善的柔性管理制度。在进行柔性管理制度建设的时候，首先必须要坚持的一个原则就是“以人为本”，传统的企业管理制度往往沒有对企业员工引起足够的重视，所以要想应用柔性管理模式，首先必须要在制度中对“以人为本”这一理念加以贯彻和落实。其次，制度体系还必须要完善和健全，对于企业人力资源管理过程中可能出现的任何问题，在制度体系中都必须要有所体现，并且能够为其提供可供参照的解决办法，所以对于制度的体系的建立必须要力求完善；再次，在建立起相应的制度之后，就必须要对于制度进行有效的执行，柔性管理模式中也不例外，只有有效地对制度加以执行，才能够使得柔性管理模式得到更好的应用；最后，对于柔性管理制度的建立，必须要得到企业全体员工的认可和了解，只有企业全体员工都认可和了解相应的制度，才能够使得柔性管理模式在企业之中得到更好的应用。在企业之中，对柔性管理模式加以应用的过程中，建立了清晰的绩效管理目标以及长效化的运行机制，保证绩效经理人权限的可行性。在绩效目标制定、kpi标准的制定、确定薪酬级差、考核结果应用等模块，充分考虑绩效经理人意志，完善绩效管理流程，同时在流程中明确绩效经理人权责利，保证绩效经理人的工作具有掌控性、可实现性。

2.完善绩效柔性化管理。

要使得柔性管理模式在企业人力资源管理中得到更好的应用，还必须要注重对于绩效的柔性化管理。绩效管理是企业人力资源管理中的一个重要内容，所以对于企业员工绩效进行有效的管理，并且将柔性管理应用到企业员工的绩效管理之中，从而使得员工能够更加清楚自己的业绩情况。而要对员工绩效进行有效的管理，首先就需要对于企业员工的绩效进行有效的评估，绩效评估的方式有很多种，所以企业应当依据自身的实际情况来对绩效评估的方式进行选择。在企业中，通过对于绩效管理流程全寿命周期加以梳理，按照人力资源柔性管理理念要求，充分地发挥了绩效经理人主观能动性，有效地识别柔性管理模块，建立全过程的pdca沟通体系，提升柔性绩效管理水平。为实现人力资源的柔性化管理，企业建立起了基于绩效管理全寿命周期的柔性管理模块，在模块中对于绩效管理的体系和主要内容进行了有效的划分，同时明确了各个部分的“柔性”要素。在建立起该模块之后，有效地分解了绩效管理体系，实现了对于管理内容的梳理，公司的绩效管理体系由绩效计划、绩效实施、绩效评估反馈和绩效改进四个阶段构成，结合企业绩效管理流程，明确各阶段的主要内容。

同时在企业之中，为了进一步提高其绩效柔性管理水平，还对柔性要素进行了有效的分析，对于“刚性”和“柔性”管理的要点进行了有效的区分，对于柔性绩效管理的要素进行有效的识别。柔性绩效管理所秉承的是以人为本的理念，所以企业在进行柔性绩效管理的过程中，十分注重对于员工的尊重，保证员工之间的平等，从而使得企业员工的主观能动性能够得到有效的发挥，进而把组织绩效目标的实现转变成为了企业员工一种自觉的行为，所以企业在对规范kpi进行分解及绩效计划加以制定的时候，都十分注重企业与员工之间的双向沟通。同时企业还将管理过程中的各个柔性管理要点进行了串联，从而形成了一个完善的柔性绩效管理链条，在这个链条中，主要包括了计划沟通、辅导沟通、反馈沟通和改进阶段沟通等，建立起了完善的沟通体系，从而使得柔性管理得到了有效的落实。

3.建立起有效的沟通体系。

在企业进行人力资源管理的过程中，要想对柔性管理模式加以更好的应用，还必须要注重沟通，通过沟通管理来使得企业精神和企业文化得到有效的提升，所以说沟通在企业人力资源柔性管理中也是一个非常重要的内容。对于企业的人力资源管理而言，最好的管理效果就是使得企业的外在需求能够内化成为员工的观念及自觉行为，能够认同企业的价值观、目标及责任，从而实现自我管理。而要想使得管理者和企业员工进行有效的沟通，首先就必须要建立起良好的沟通体制。而在企业之中，沟通又可以分为正式沟通和非正式沟通，只有将两种沟通方式有效地结合在一起，才能够取得较好的沟通效果，使得沟通在企业人力资源管理中发挥应有的作用。企业人力资源柔性管理中的沟通应该是自上而下的，所以企业领导和管理者首先应该意识到沟通的重要性，多创造机会与企业员工进行交流，通过有效的沟通交流来增强员工对于企业的认同感，从而更加有利于企业人力资源管理工作的开展。

在企业之中，建立起了基于柔性绩效管理流程的沟通体系，在整个柔性管理模块之中，沟通是主要的手段，它贯穿于整个绩效管理的流程，并且与绩效管理pdca循环阶段对应，构成了沟通体系的pdca循环。企业在与企业员工进行沟通的过程中，首先选择了合适的沟通方式，企业所采用的沟通方式主要包括以下几种：第一是员工大会，绩效经理人通过制定绩效计划的机会对企业员工进行动员，使得基层的员工能够了解公司的发展前景和战略目标，从而使得企业员工能够朝着这一目标而不断的努力；第二，通过召开部门或者是团队会议，利用会议的召开来对于每个员工的分工加以明確，同时实现管理者与员工之间的沟通；第三，采用面谈沟通，绩效经理人单独地同员工进行沟通，针对员工的困难予以相应的帮助，从而使得员工的归属感得以增强，进而更加有利于企业的人力资源管理；第四，采用开放式办公的方式来鼓励员工和经理人之间的沟通。

四、结语。

对于一个企业而言，人力资源管理有着非常重要的意义，而在当前的时代背景下，再应用传统的刚性管理已经不能够很好地满足企业人力资源管理的要求，所以必须要在企业人力资源管理中合理地对于柔性管理模式加以应用，实现以人为本的人力资源管理，才能够使得企业的竞争力得到有效的提高，同时进一步促进企业的发展。

企业人力资源绩效管理论文篇六

当前，提升员工职业水平和企业竞争力的主要方式是科学的人力资源绩效管理，而且这种方式也是明确绩效管理目标、内容和方法的重要手段，能够给人力资源绩效的管理带来强有力的指导。但是，现在大多数企业普遍存在的问题是在设计绩效考核指标体系时不能非常好地将企业员工的特点以及企业自身的行业特点考虑在内。另外，企业的部分考核和企业的战略目标之间也存在着一定的矛盾，从某种程度上阻碍着企业的整体性发展，严重者还会出现和企业发展目标脱节的情况，不利于企业的长足发展。

2.企业文化的凝聚力严重不足。

企业文化作为企业发展的灵魂，同样是对企业经营管理理念的集中性体现。企业员工只有在对企业文化充分认可并与对企业的发展达成共识的基础上，才能共同为企业的发展而不断地努力奋斗。但是，就目前企业的发展情况来看，文化建设意识淡薄的问题在大多数企业中都较为常见。企业的整个运营管理和企业文化的建设之间始终是分开的，两者并没有非常好地融合到一起。所以，企业文化的导向、凝聚、激励、约束和协调功能并没有得到非常好的发挥。

如果我们能对人力资源绩效管理有一个全面、正确地认识，那么就可以为后期人力资源管理的顺利进行奠定良好的基础。但是，现在不少企业的管理者对绩效管理的认识有待提高，只是将绩效管理停留在绩效考核的层面，不能将绩效计划和绩效改进等重要性内容融合到一起。企业对员工的考核仅仅局限在在月末或者年末的时候，对员工上交的一些文字性的表格或者文件给予评价或者核对，也就是我们所说的单纯意义上的绩效考核。另外一个重要的问题是在企业人力资源绩效管理实施过程中不能将企业的发展战略目标进行仔细地分层，这影响着企业职工在实际工作中对工作方向性把握的全面性，职工的.职责和考核也不能得到非常有效地落实。

为了更好地促进人力资源绩效管理工作的顺利性开展，管理者对绩效管理工作一定要引起足够的重视。所以，企业人力资源绩效管理人员对于传统的思想一定要有冲破的意识，逐步树立起正确的绩效管理观念；同时，还要对绩效管理的目标进行明确。如果企业的现状允许，我们还应该组织专门的培训，让企业的全体员工都能够认识到绩效工作的重要性和迫切性，而且还要努力组做好绩效工作开展的配合工作。除此之外，将之前被动监督方式转变为主动监督方式，希望能够通过这种激烈手段最终达到考核和监督的目的，最终树立起全面绩效管理的概念。

2.根据企业现状逐步建立起企业文化。

在企业中，文化一直占据着举足轻重的位置。它既能促进良好企业环境的营造又能为企业职工自身的职业素养和文化水平的提升奠定良好的基础，最终为企业的健康发展打下坚实的文化基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化之间有非常密切的关系。因此，在实际工作中要不断地强化企业的文化建设，从而不断地促进人力资源绩效管理措施的全面落实。在这些工作的基础之上，企业的薪酬制度和岗位安排可以得到妥善的处理，企业职工的积极性可以得到非常有效地加强，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地发挥，为企业的长足发展建立一道坚实的文化堡垒，以此应对市场上变幻无穷的挑战。

关于人力资源绩效管理制度的制定工作，相关人员一定要进行全面加强和完善，并且要严格落实到实处，对每个部门岗位的设置一定不能盲目为之，要和企业的实际需要结合到一起，有针对性且全面化地完善岗位的各项制度。与此同时，企业职工对考核标准、方式和内涵等要有一个全面充分地认识，在具体工作中要根据工作岗位的名称、责任和专业性技能等多方面的要求制定相关的规定；除此之外，还要按照工作的职能、流程等对实际的工作规范进行明确，希望最终能够将相关标准、员工的认识等内容都达成统一认识，进而促进企业的全面发展。

参考文献：

[1]唐果.高校教师绩效考核存在问题探析[j].国家教育行政学院学报,(2).

[2]黄嘉庆,王晶.高校人力资源绩效管理[j].中小企业管理与科技(上旬刊),(5).

企业人力资源绩效管理论文篇七

拥有一个完整准确的人力资源绩效管理体系是企业科学进行人力资源绩效管理的前提条件。要不断筛选绩效考核的手段来选取出最优化的方案，用多种多样的考核手段来选取不同类型的优秀人才，利用优秀的企业文化和薪资待遇留住优秀员工，让他们在企业中找到自己的归属感，不断的形成这样一个人才机制，增加企业的活力。最后，是要制定企业的人力资源绩效管理计划，在企业的发展中依照自己的具体情况来制定出适合自己的绩效管理计划书，人力资源部据此制定出企业的具体实施方案及管理方法，帮助推进企业绩效管理的顺利进行。

首先是要转变管理者的信息观念，学会将计算机互联网技术运用到人力资源绩效考核中去，推动绩效考核工作的发展，将理论和实际相结合，建立健全人力资源绩效管理的信息体系。其次是要转变管理者人力资源的观念。在绩效管理中员工是重点，绩效管理的最终目标也是来判断员工的工作能力并帮助其弥补自己的不足。因此企业也要重视在人力资源方面的投资，为企业留住优质人才，通过绩效考核不断了解企业员工的能力和专长，为员工的工作安排做出更好的决策。最后是转变管理者对员工发展的观念。管理者应该利用奖励等手段鼓励有突出进步和贡献的企业员工，实时关注企业员工的工作发展，为企业和员工的发展留出一定的空间。3.培养出更为专业的人力资源绩效管理者。绩效管理工作进行的出色就必须仰仗于一个专业的'人力资源绩效管理团队。而拥有一个专业的人力资源绩效管理团队就可以表明企业拥有许多专门的高新专业人才，这样也才能在瞬息万变的市场环境中执行更贴切市场的绩效管理，随时应对绩效管理可能出现的问题。

企业管理者要想做出科学的人力资源绩效管理目标，首先就要制定出正确的并能让企业员工认同的发展目标。然后是要设置一个科学有效的机构，并明确制定出相关的执行规范、责任明确的考核制度和部门任务书。为下层的管理者和员工提供工作保障，明确工作责任。最后是要对员工及时进行相关技能培训，让员工能够实时适应自己的工作，掌握相关的工作技能，能够承担得起自己的工作责任。

二、结语。

提升企业绩效管理水平已成为当前企业转型升级，寻求发展的重要机遇。如何在市场的竞争中做出更加科学的绩效管理是企业必须解决的问题，只要企业不断在实践中总结经验，结合自身情况积累经验就能不断促进自身的向前发展。

企业人力资源绩效管理论文篇八

绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。

二、绩效管理在企业难以有效推行的原因。

绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。

1.主观原因。

(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。

2.客观原因。

(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。

企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。

2.引进专业人才。

绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。

企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。

4.绩效管理结果的运用与反馈。

绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。

四、结语。

绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。

参考文献：

[1]徐斌,张帆,胡晖.绩效教练――教练式绩效管理的六大工具[m].人民邮电出版社,2014.

[2]佟亚丽,宁婧茜.出版社转企改制过程中人力资源管理相关问题探讨[j].中国人力资源开发,2010(12).

[3]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[j].中国人力资源开发,2002(8).

企业人力资源绩效管理论文篇九

1.绩效考核指标的设立不够科学。

就绩效考核方面而言，首先要有一个正规科学的标准，这个标准对于绩效考核来说就是像是一个标杆，好的坏的立竿见影。同时，它也将成为一个榜样，在公司员工的心目中，什么是优秀，绩效考核的标准就是优秀员工的标准，可以激励员工们更好的工作和奋斗。在这样的基础上，绩效考核是否具有权威性和科学性就显得十分重要了。但是，经过笔者一些列的调查，我们发现，其实很多的中小型企业的绩效考核标准的设立并不科学，甚至是很局限。这样的标杆对于员工的发展是不利的，同时，从宏观的角度来看，对于企业长期又好又快的发展也是十分不利的。举例来说，有的企业在设立绩效考核指标的时候，因为没有真实真切的了解到自己企业的发展进度和局限，导致列出的绩效考核指标存在了很多的不切实际的问题，致使企业发展出现问题。另外，还有一种情况是，企业在制定绩效考核标杆的时候，只是上层领导讨论并作出决策，而底层的员工都无法参与其中，这就导致了有时候员工不能很好的了解到绩效考核标准的实际意义，以及很多时候，这样出台的绩效考核标准只是体现了上层领导的个人意愿和喜好，是少数人的消极考核标准，这对于员工来说有时候是不公平的，面对这样的情况，许多企业员工就会采取校级抵抗的情绪，不积极主动的转变自我，实现自我。这样的最终结果，其实还是对企业的巨大伤害。

2.绩效考核过程中缺乏沟通。

其实绩效考核的标准实际上就是为了促进和帮助员工更好的为企业服务，促进企业发展，所以，绩效考核的标准的价值的体现也就体现在员工的配合上，如果员工的态度表现的是积极配合，那么，在员工就会促进自我专业素质发展的同时，也帮助企业更好更快的发展。相反的，如果企业员工不愿意积极的配合，那么就会出现绩效考核失效的问题。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之间应该保持密切的联系，因为要知己知彼才能做出最合理的考核成绩。然而，目前这些工作在调查期间，笔者发现，并没有做的很好，反而做的十分粗糙。除了个人谈话以外，基本没有其他的交流形式。这样的沟通效率实在太低。

3.绩效考核流于形式。

管理者对于绩效考核并不十分重视，同时很多的企业里面，员工也不是很积极，上班就了的人就会变成我们经常说的“老油条”。其实，经过调查，我们发现很多的员工其实并不认为绩效考核是一件值得注意的大事情，反而有一种心里，认为绩效考核只不过是一种形势，上层领导的一种形式主义，只要稍微应付一下就可以了，不用太在意。因为这样的心里作祟，不论上层领导是不是把绩效考核看的十分重要，都无法达到预期的目标。这样的结果就是，企业里的员工存在的行为能力或者是责任等问题，久久无法得到解决。这样的停滞不前的、无法进步的企业员工，只会拖累整个企业的发展。因为，我们生活在一个告诉发展的社会里，没有创新和进步的公司，其实就是在竞争的大潮中退步了。时间久了就会出现跟不上整个时代浪潮的发展进程的现象，对于一个公司来说，被潮流抛弃的公司，未来是没有什么前途的`，只能岌岌可危的自保。

俗话说得好“知己知彼方能百战不殆”，我们在了解了中小企业人力资源绩效管理中存在的问题以后，才能更好的做出其解决的方法，以上笔者总结的缺陷：绩效考核指标的设立不够科学，绩效考核过程中缺乏沟通，绩效考核流于形式。知道了这些以后，我们就可以很好的做好优化中小企业人力资源绩效管理的对策工作。

目前，我们常常说的企业战略目标主要的内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步强化。企业在发展的时候，一般都会做一些长期或者是短期的战略目标，主要的目的有两点。一个是帮助企业设立一个奋斗目标，让各个部了解当年的具体要求，以此来帮助自己部门也建立一个长期或者短期的发展和运行计划。另一个目的就是可以更好的控制人力资源。人力资源在一个企业发展中，如果能够合理的优化配置，那么就可以很好的促进一个公司的发展和进步。所以，如果公司制定好了一个长远或者短期的发展计划的话，就可以帮人力资源进行一次合理的分配，帮助他们实现自己的最大价值，也为公司或者企业实现做优化的利益。所以，管理计划是很重要的，做好一个长远或者短期的人才管理计划，就可以在未来一段时间里，好好的管理人力资源。

企业人力资源绩效管理论文篇十

企业由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特征，而这一切都是人去组织和落实的，所以人力资源管理在企业管理活动中具有举足轻重的作用。

随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,因为人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术，可以说现代管理理念中人力资源的管理，是企业文化的核心。

我认为人力资源的管理有三大内容，招聘录用、员工培训、绩效考核，其它工作都是为这三大内容服务的。人力资源管理一门艺术更是一门科学.

招聘录用。

一个企业的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当企业内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个人素质和群体素质的保障。众所周知现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。

因为现代企业的营销策划、管理手段、市场意识等先进的竞争方式是靠高素质的人才去完成的，如国际知名企业“通用汽车公司”在上海每年从各名牌大学选拔优秀的大学毕业生不断地充实到企业中，并不断地培训其工作能力和业务知识，使得企业整体素质不至于出现竞争力的断层，招聘录用工作是企业间竞争的前哨站。

员工培训。

培训活动是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化的培训，企业方针的培训，行为规范的培训，专业技能的培训，对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已成为一系统，强化了目标性，制度性。

以市场为导向的生产方式下，企业为了生存，为了发展也必须顺应市场发展的'轨迹，这是规律，是不以人的意志为转移的，在千变万化的市场形势下，企业的发展和经营也面临着新的机遇和新的挑战，企业拿何资本去迎击新的机遇和新的挑战呢！看来还是离不开人这个最基本；最伟大；最富活力的资本。上海豫圆集团所属公司上海乔家栅有限公司的方法是，预测市场变化，及时制定培训计划，做到先期培训到位，可以及时顺应市场变化，市场经济不等人；不争不抢是庸人，公司的培训是以市场为导向以提高人员素质为重点，而不是将时间浪费在纠正员工的偏差上，因为素质提高了偏差自然少了。培训工作是企业发展的基础。

绩效考核。

[1][2]。

企业人力资源绩效管理论文篇十一

随着改革开放的不断推进，市场中各种经济活动的竞争也日益激烈，为保障企业能够持续、协调的发展，企业管理层需要全面重视起人力资源的价值，构建全面、系统、科学、先进的人力资源管理机制，为企业的全面发展进行合理的人才储备和人才分配。人力资源管理的本质目的是为企业创造更大的经济效益，以有效分配和管理人才为原则，应用科学的管理方法和技术，促进企业全面可持续的发展。

二、企业经济效益与企业人力资源管理的关系。

企业按照自身的发展方向和经营规划，利用有效的方法积极调动组织起企业每一名员工的生产效能，应用系统科学的管理制度，对企业财力和物力进行管理活动的过程即为企业创造效益的过程。人力资源是企业最宝贵的财富之一，是企业发展的动力源泉，据实践证明，通过科学系统的人力资源组织管理不仅能够充分利用起企业的各项资源，减少资源浪费，而且可以保证企业生产生活的有序进行，提高企业的经济效益。科学的人力资源管理能够充分调动员工的积极性，合理分配员工，最大化的发挥员工的优势，提高员工的工作效率，从而保证企业产品质量，提高企业经济效益。但不合格的企业资源管理会限制员工工作效率，员工之间出现散漫风气，不利于产品质量的提高，对企业经济效益带来负面影响。

人力资源管理与企业经济效益之间相互独立又相互影响，人力资源管理对企业经济效益的影响有利有弊，人力资源管理模式对企业经济效益的负面影响是不可避免的。为了减少不合理的人力资源管理工作对企业造成的负面影响，需要建立有效的人力资源系统评估机制，使企业能够及时发现人力管理过程中存在的问题并妥善解决，发挥人力资源管理的正面作用。建立严格的奖惩机制，做到“有功必赏、有过必罚”，有效解决企业员工经常出现的跳槽率高、工作效率低、出勤率低、迟到早退等问题，给每一名员工的发展提供合适且充足的空间，使员工能够充分发挥自身的能力，在自己的岗位上发挥出最大的价值，为企业创造更多的利益。

企业人力资源管理与企业经济效益之间的关系是密不可分的，企业的可持续发展必然依赖于优质的人力资源管理模式，只有保证企业人力资源管理工作的科学性、有效性，才能促进企业的生产效率提高，保障企业的经济效益。

三、提高企业经济效益的相关措施。

1.构建高效的组织结构，完善人力资源管理体系。

员工的分工合作是企业管理的核心，而员工分工合作又属于企业管理中组织机构的内容，在企业管理中，科学合理的设计组织机构对管理效能的提高具有十分重要的作用。企业必须根据自身的规模大小、所处的内外部环境、行业特点等，以高效分工合作和有效管理幅度为原则，有效梳理和分析企业内现有工作岗位说明书、管理业务流程图以及组织体系图。从上到下逐步展开改革，建立高效、科学、系统、全面的组织结构，以有效提高管理效能，提高企业经济效益。

2.合理定岗定位，按需招聘人才。

人力资源管理中的一项重要内容是合理确定和安排企业内部的岗位，既要避免员工人数不足导致生产效率降低，又要防止岗位设置过多造成管理冗杂，员工生产效率下降等。根据企业实际发展情况和行业特点，确定好需招聘的.人才数量，合理选聘人员。在人才招聘的过程中，企业可以通过提高薪酬、扩大招聘地域等方式吸引专业人才的加入，也可以挖掘其他企业优质人才来提高企业的人才质量，并做到人岗匹配、酬适其需，充分发挥出员工的才能，使员工能够更好地服务于企业，提高企业的技术水平和生产效益。

3.做好员工技能培训工作，提高员工的工作效率。

社会发展日新月异，各行各业的竞争日益激烈，这就需要企业不断的提升自身的软实力以满足社会发展的要求，提高企业的竞争力。对企业员工进行及时的教育和培训是提高企业生产技术水平，保证企业健康稳步发展的重要手段之一，企业需要重视起对员工的教育培训工作，通过培训目标设定、工作岗位分析、设计培训内容、考核检查等程序来切实提高员工的工作水平。企业可以设定相关的教育奖励资金，对业务知识和技能水平高的员工进行相应的奖励，留住专业优质人才，从而提高企业的效益和竞争力。

4.完善企業的薪酬和绩效管理机制。

人力资源管理的核心内容是薪酬分配制度和绩效管理机制，管理人员对员工的工作结果做出公正的评价，可以加强员工对公司制度的认可，使员工和企业之间的关系更加密切，提高员工的工作效率。企业依据激励性、经济性、竞争性、公平性以及合法性的原则设定薪酬和绩效管理机制，并根据员工实际工作能力和企业发展情况做出适当调整，构建系统全面的绩效分配制度和绩效管理计划，确定绩效标准体系和考评指标。

四、结束语。

综上所述，科学合理的人力资源管理模式可以充分调动员工生产积极性，提高企业生产效率，促进企业经济效益提高。从完善人力资源管理机制，合理招聘和培训人才，完善薪酬和绩效管理制度等方面入手，促进企业建立科学系统的人力资源管理制度，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]吴益仙，刘凤玲.企业人力资源开发与管理的伦理问题和对策[j].浙江科技学院学报.（06）.

[2]喻剑利，曲波.社会责任标准体系下的我国中小企业人力资源管理策略[j].科技进步与对策.（09）.

企业人力资源绩效管理论文篇十二

摘要：随着我们国家教育事业的高速发展，现在高校毕业的本科生、研究生也是翻倍的增加，这样的趋势就给人力资源的战略与管理上加大了难度。本文就这样的情况而言阐述一下人力资源的战略与管理方法。

关键词：人力资源；战略；管理；方法。

引言：随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济（知识经济）时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现。全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。从而20世纪90年代，人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标成为战略人力资源管理的基本特征。由此可知道人力资源战略与管理方法是多么的重要，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。这样让我们在战略、管理方法两方面来进行探讨一下。

1.人力资源战略的含义。

人力资源战略是指管理体系（企业）由内部分析，从整体目标出发，来确定人力资源管理目标的，并通过人力资源的职能活动来实现人力资源管理的目标。库克则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工工具有重要的和长期的影响决策。它表明了人力资源管理的指导思想和发展方向，而这又给人力资源的计划和发展奠定了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。科迈斯-麦吉阿等人则把人力资源战略定义为：企业慎重的使用人力资源，为企业的发展谋取竞争优势，它是组织所使用的一个计划或方法，通过人力的有效的工作实现组织的目标。综上所述，可以把人力资源管理战略定义为：根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。

无论是什么企业，要想发展，要想从事生产经营管理活动，就必须拥有人力、物力、财力这三大基础作为前提，其中人力资源是最重要、最关键的资源。在生产构成中人是首要的起决定性作用的要素。生产力包括两个基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一个企业要从事企业生产经营活动，都必须要把这两个要素结合起来。但是这两个要素的地位和作用并非是等同的，首要的起决定性作用的不是物而是人。因为，物是死的、被动的，而人是活的，能动的。人是设计开发新的产品、操纵和管理机器、提供售后服务、制定生产战略、决定组织目标。一个企业如果没有一套良好的引人、用人留人的方法和机制，没有有效的人力资源战略，要达到其使命和想象中的目标是不可能的。人力资源在企业管理中的战略作用主要体现在扩展人力资本，保证有效成本系统两个方面。

2.1扩展人力资本。扩展人力资本作为企业战略发展作用的一部分，人力资源管理工作要努力实现提高人力资源的能力，尤其是要发展提高以后对企业发展前景所需要的能力；通过人力资源的培训和开发来缩短乃至消除企业之中技能和工作人员之间的技能差距。其主要活动是在企业内部给工作人员提供现实指导并为员工设计好的职业生涯和发展方向；通过培训和开发能使员工获得在企业中进一步发展和升职的能力和知识储备。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力和生存力，达到扩展人力资本的目的。

2.2保证有效成本系统。作为企业战略的执行者，人力资源管理以合法有效的方法来保证人力资源服务。根据一些调查表明，对人力资源的管理分配和它们对企业的实际价值之间有一定的差异，人力资源管理的大部分时间在行政管理上。而人力资源管理的最大价值是战略管理上，行政管理只是起到辅助的作用。在过去的几十年里，很多国家和地区制定了与人力资源管理相关的法律和规定。其作用是，使企业的人力资源管理人员必须花费大量的时间和精力去学习和保证其工作遵守这些法律和规定。人力资源管理任务就是保证企业内的管理者和员工了解这些法律和规定，以减少相关的`法律问题。所以，从某种程度上来看，人力资源管理的主要工作是减少企业所面对的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开销问题。

1.“危机式”管理。

在世界著名大企业中，随着经济竞争的形式越来越严峻，有相当一部分企业进入维持和衰退阶段。可口可乐、福特这样的大公司大企业，也曾出现大量的经营亏损。为了改变状况，美国企业较为重视推荐使用“危机式”生产管理方法，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美国企业认为如果我们的经营者，不向我们的员工表明危机的存在，不与员工沟通和学习，那么我们的经营着很快就的失去信誉，因而也会失去效益。美国技术公司总裁威廉.伟思看到，去世界已经变成了竞争的战场，全球电讯业正在变革中起着重要的作用。因此，他大胆的用两个善于大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于稳中求发展的高级人员职务，在职工中广泛宣传有些企业忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果一个像我们这样的技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在第一位，公司的就会走向破产。

2.“破格式”管理。

在诸多的企业管理方法中，都是用人事为了达到变革创新为目的的。因此世界上的有名的企业都会根据其公司特有的内部竞争形式的变化，积极实行人事管理办法进行制度改革，以激发员工的创造性。

在日、韩的国企中，过去一直都是以员工的工作年限（也就是我们所说的工领）作为评估升职和提高薪水的依据，即是“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用人的要求，提供了人的发展和就业的机会。20世纪80年代以来，这些发达的企业进入了相对稳定的阶段，以上制度已经不能满足员工的升职欲望了，使人事工作的活动能力下降。90年代初，日本、韩国发达的企业逐渐的开始着手改革人事制度，大力推行根据个人的工作能力和成果决定升职员工的尺子，这就是“破格式”的新的人事制度，收到了较好的效果。

世界上大企业的人事制度的变革，充分的反映出对人的潜力的挖掘，以搞活人事制度搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“牛人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓、创新的新气象。

结语：

人力资源的战略管理，要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想，做任何人员安排时，都要以实现企业的战略目标为出发点，把目光放长远，再品目量材任才，实现人力资源的有效管理。人力资源管理方法就世界的两个例子给大家介绍一下，这种管理的方法不是在什么时候都能用的，只是在那个时候，那种情况下，所用的方法都不是万能的，都要有前提的不是吗。本文的不足之处，没有向大家充分的解释怎么样的管理才是正确的，以为没有前提得情况下，我不能妄下结论。

参考文献:。

企业人力资源绩效管理论文篇十三

人力资源管理对企业绩效的作用机制是人力资源管理研究中的一个重要问题。20世纪末，大量的实证研究表明，人力资源管理策略可显着提升企业绩效，引起了学界对人力资源管理战略功能的关注。随着研究的不断深入，学者们普遍认同了人力资源管理的战略功能对企业目标实现具有关键作用这一结论。然而，对人力资源管理策略提升企业绩效的机理仍然存在争议，对人力资源管理策略与企业绩效关系原理仍然处于“黑箱”状态，特别是人力资源管理战略功能的实现机制，即人力资源管理如何连接和支撑企业战略行动进而促进企业目标实现，也一直存在争议。从atkmson（1984）提出柔性企业模型，人力资源柔性理论迅速发展，柔性人力资源管理成为解释人力资源与企业绩效关系的新方向，构成了本研究的理论背景。

本文拟通过探索人力资源管理和战略创业之间的关系来揭示人力资源管理提升企业绩效的机理，并解释人力资源管理战略功能的实现机制。战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的过程，而人力资源是高科技企业最为关键的资源，预示着人力资源管理策略是促进公司战略创业的重要战略性工具。近期的研究已初步论证了人力资源战略对创业的影响作用，。基于战略创业的观点为理解人力资源策略在高科技创业组织中所扮演的战略角色及其独特性提供了新思想，柔性人力资源管理可透过嵌入企业内部情景和外部环境中，形成难以替代或模仿的人力资源配置，促进和优化高科技企业的战略创业行动策略，从而提升企业的生存和发展能力。本文将基于这一研究视角，在回顾以往研究成果的基础上，提出相关研究假设并进行实证检验。

2文献综述和研究假设。

ireland，hitt和sirmon认为，战略创业是指组织为提升企业竞争优势和创造企业价值，同时追寻机会和寻求优势的整合行为策略。战略创业是战略管理和创业研究领域交叉融合产生的新概念，战略管理的焦点是如何通过战略决策和行动策略构建企业竞争优势，而创业研究的焦点则是如何识别和利用各种机会创建新业务，两者通过企业的创业导向（创新、风险承担和行动领先）以及企业目标（创造价值）等交叉融合为战略创业这一概念。

近期，学者们进一步提出，战略创业是企业寻求成长和价值创造进行的探索和开发过程，从而明确提出了战略创业包含探索和开发两个维度。战略创业中的探索包括变革、试验、冒险和创新等活动，这些活动依赖于企业获取新知识并将其与现有知识进行整合的能力，涉及新组织、新技术、新业务、新流程和新生产方式等实践；战略创业中的开发包括提高效率、复制、选择和实施等活动，通过开发活动，企业将已有的知识复制应用于已有的经营活动，通过对已有知识的提炼和对以往惯例的继承来营造组织的可靠性和稳定性，从而提高组织效能。探索和开发是影响组织绩效的两个重要却又有差异的基本要素。开发活动主要目标是满足已有顾客或市场，可改善已有销售渠道和技能，提高生产效率，降低生产成本，对企业短期绩效有积极影响。但在日益不确定性的环境中，仅仅从事开发活动难以长久地维持企业竞争优势和绩效，顾客需求变化、技术进步和产业内竞争力量的消长必然要求企业在开发利用已有能力基础上，还要不断探索新机会，为企业的下一轮发展开发新产品和服务、开拓新市场，提升企业的长期绩效。持续追求开发可能导致企业能力的刚性，难以自我更新以适应环境，而过度强调探索学习会导致企业低效运作，妨碍企业充分获取现有能力的回报。实证表明，企业同时进行开发和探索比仅集中于探索或开发更为有益和成功。因此假设：

柔性人力资源管理是资源基础观和战略性人力资源管理的混合产物，指为准备应对战略更替组织采取的一系列人力资源管理策略，使组织员工能够提供给组织所需的职能、技能和行为的灵活性程度m。柔性是指能根据周围的环境和机会的变化灵活迅速反应与变化，柔性人力资源管理能增强组织对变化环境有效反映的能力，使组织最大化地利用人力资源能力以实现组织战略目标，给公司层面的战略行动提供职能性支持。

柔性人力资源管理主要包括三个主要维度：职能柔性策略、技能延展策略和行为柔性策略。职能柔性策略主要指运用包含工作设计、工作轮岗等措施，为企业发展通才型人力资本，提高组织员工在不同情况下承担不同工作任务的能力，以及员工在不同部门快速和低成本流动的胜任力。技能延展策略指通过内部配置、晋升、社会化（如导师制）等员工关系系统和培训开发计划的设计，促进企业的信任和协作，创造员工快速学习新技能的条件，使组织员工具备迅速学习和承担新任务的灵活性。行为柔性策略指通过工作流程、绩效评估、监管和授权等行为控制系统的设计，增加员工自主行动的自由度，提高员工在不同情况下行为表现的多样性。

广泛和多元的职业设计、工作轮岗等政策措施，增加了个体体验大量不同任务的机会和动机，优先考虑员工潜能、对新技能学习的开放性等进行招聘和选拔政策，以及超出现有工作要求之外的多元技能的培训开发，可不断为组织补充多元化知识和新技能，有利于促进企业战略创业的探索活动。而这些政策也能促进组织内部不同职能部门之间的互动，频繁的互动有利于帮助组织发现现有管理程序中的问题，从而有利于问题的改进和完善，提高组织管理效能。具有多元技能的员工也有利于组织系统地优化组织效能。因此假设：

假设2：职能柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。

组织成员之间的信任和组织规范的惯例化以及共同的知识结构有利于促进企业战略创业的开发活动。如社会化、基于资历的薪酬以及平均主义的薪酬结构建立了一系列可降低代理成本和监控成本的准则、规则和程序，并促进员工发展和内化共同的建构知识m，而共同的建构知识是企业战略创业开发活动的知识基础。另一方面，通过适度的人力资源外部配置策略可为组织内成员构建广泛的社会关系网络，因此增加了与组织内外部成员之间的互动动机，可促进不同知识的交换，改善了组织内部知识和吸收能力，从而有利于促进企业战略创业探索活动的开展。因此假设：

假设3：技能延展策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。

企业可设计不同的行为控制系统调整组织员工的行为柔性。如通过基于行为结果的评价考核和奖励以及强制性从上至下的绩效计划等确保员工与企业目标的一致性、排除不确定性以及增加员工行为的可预测性，有助于企业高效地实施这些管理行为，从而为企业战略创业的开发活动提供支持。另一方面，通过扩大授权和自主性，使个体能有效地处理需要创造性和主动性的非常规任务和异常情况。通过员工参与决策、建言等鼓励个体发展多样化的企业管理行为，通过“差错容忍”的行为控制系统来支持，鼓励个体独立决策，允许员工用自主变化的方式完成工作等都可促进组织内的创新活动这些举措有利于组织战略创业探索活动的开展。因此假设：

假设4：行为柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。

大量实证研究已证实了人力资源管理策略与组织绩效（主观绩效、生产率、离职率、财务绩效、市场价值等）之间的紧密关系。一般认为，人力资源管理策略并不（或并不完全）直接产生绩效，即人力资源管理策略和实践与绩效间的关联性可能并不直接，两者之间存在某些过程变量（中介）和条件变量（缓冲）。becker和gerhart（）曾指出，若要有充分的理论证明人力资源管理活动与组织绩效间的因果关系，对中介变量的关注并借此建立完整的理论模式是必要的。人力资源管理要在组织中发挥战略功能，必须能与企业经营战略联系，协助和支撑企业的经营战略实施。wang和zang（）以及wang（）发现，人力资源能够有效促进企业的创业活动，而战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的战略行动，人力资源管理可通过支撑企业的战略创业活动最终实现其战略性功能，从而对企业创业绩效产生提升效果。因此假设：

3研究方法。

3。1样本与数据收集。

高科技企业的战略创业活动相对较为活跃，人力资源管理也较为规范，为增加各变量的变异度，选定高科技企业作为研究对象。参照我国高新技术产业划分标准选取了信息技术、通讯技术、医药制造和光电一体化等高新技术产业的企业作为取样对象。为有效避免同源偏差，采取向企业发放组合成套问卷的方法获取数据。每组成套问卷包含3份子问卷，分别请总经理、人力资源经理和市场经理独立填写。通过湖北和浙江两省的实地调研发放和回收问卷49套，通过湖北、浙江和江苏三省的在职研究生班发放问卷200套，剔除填写不完整和明显填写不实的问卷，最后得到有效问卷168套。样本分布情况如下：企业规模100人以下占32%，100至499人占49%，500人以上占19%；初创阶段的企业占11%，成长阶段的占48%，成熟阶段的占41%；行业分布情况为：信息技术行业占37%，通讯技术行业占26%，医药制造行业占13%，光电一体化行业占24%。

3。2测量工具与信度分析。

柔性人力资源管理量表参照beltran—martin等（2008）开发的量表，摘选其中9个测量效果较好的项目。采取5点测量方式，分别测量职能柔性、行为柔性和技能延展性三维度，每个维度分别包含3个测量项目。该问卷由企业人力资源经理填写。经过对数据的探索性因子分析，三个维度总共解释了69。35%的总体变异，三个维度的测量信度（内部一致性系数）分别为0。80，0。78和0。70，柔性人力资源管理量表总体测量信度达到0。83。

战略创业量表米用he和wang（）开发的量表，总共包含8个测量项目。采取5点测量方式，探索和开发两个维度各有4个项目。该问卷由总经理填写。探索性因子分析结果显示，两个维度总共解释了58。00%的总体变异，探索和开发的测量信度分别为0。69和0。80，战略创业总体测量信度为0。81。

企业绩效采用主观的测量方法，采纳了wang和tsui等（2003）的绩效量表，也采取5点测量方式，向总经理和市场经理调查了5个方面的主观绩效指标：年销售额、销售增长率、市场占有率、竞争地位和整体绩效。探索性因子分析结果表明，绩效量表解释了69%的总体变异，测量信度为0。83。

4数据分析。

采用社会统计软件包spss13。0对数据进行分析。表1报告了相关变量的均值、标准差、变量之间的相关系数和变量测量的内部一致性系数。本文在进行相关分析中，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略的结果采纳的是因子分析中按照回归方法自动计算得出的结果，由于因子分析是采取协方差矩阵的主成分分析，按照方差最大法进行旋转，因此3个变量维度之间的相关分析结果为0。基于同样的原理，探索策略和开发策略之间的相关分析结果也显示为0。从相关分析结果发现，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略与探索策略和开发策略都显着相关，其中与探索策略之间的相关要全部高于与开发策略之间的相关，初步说明柔性人力资源管理与战略创业中的探索策略维度更相关。此外，柔性人力资源管理的3个维度均与企业绩效显着相关。最后，探索策略和开发策略均与企业绩效显着相关，其中开发策略与企业绩效之间相关高于探索策略与企业绩效之间的'相关。相关分析结果说明本研究的构思是可行的。

采用bai'en和kenny（1986）提出的检验中介效应的分析方法检验战略创业在柔性人力资源管理与企业绩效之间的中介作用。第一步用柔性人力资源管理解释战略创业，第二步用柔性人力资源管理解释企业绩效，最后用柔性人力资源管理和战略创业解释企业绩效。逐步回归分析的结果如表2所示。

第一步检验柔性人力资源管理对战略创业的影响效果。分别对探索策略和开发策略进行回归分析，如表2所示，职能柔性策略（p=0。28，p0。01）和技能柔性策略（p=0。21j0。05）对探索策略有较显着解释力，行为柔性策略对探索策略的影响不显着，一起解释了方差的25%（f=17。97，p0。01）。仅有职能柔性策略（p=0。23，p0。05）对开发策略有显着影响，技能柔性策略和行为柔性策略对开发策略的影响均不显着，回归方程的整体解释力也相对较弱，解释方差为11%（^=7。55，30。01）。从上述两个回归分析结果看，研究假设2得到了完全支持，研究假设3得到了部分支持，而研究假设4未得到支持。

第二步检验柔性人力资源管理对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（p=0。23，p0。05）和技能柔性策略（p=0。23j0。05）对企业绩效有显着性影响，而行为柔性策略对企业绩效的影响不显着，回归方程解释方程为43%（f=37。86，p0。01）。

最后检验柔性人力资源管理和战略创业对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（p=0。14，p0。05）、技能柔性策略（p=0。27，_p0。01）、探索策略（p=0。16，尸0。01）和开发策略（p=0。53，30。01）对企业绩效有显着影响，行为柔性策略对企业绩效作用不显着，回归方程解释了68%的方差（f=63。33，p0。01），与前一步回归方程相比，解释方差显着增加了25%（af=56。85，p0。01）。上述分析结果支持了研究假设1，部分支持了研究假设5，战略创业在柔性人力资源管理和企业绩效之间起到部分中介作用。

5讨论与结论。

本文以高科技行业样本，检验了柔性人力资源管理、战略创业和企业绩效三者之间的内在关系。通过逐步回归分析验证了柔性人力资源管理和战略创业对高科技企业绩效表现的促进作用，战略创业在柔性人力资源管理影响高科技企业绩效过程中起到部分中介作用。具体作用关系如下：

（1）职能柔性策略对高科技企业的绩效有显着提升作用，提升作用的过程部分通过探索策略和开发策略的中介作用完成。（2）技能柔性策略也能提升高科技企业的绩效，作用过程部分通过探索策略的中介作用完成。（3）在本文的研究样本中，行为柔性策略无论是对战略创业的两个维度还是对企业绩效都未表现出显着作用。关于这一结果的解释可能与文化差异及取样有关，从作者后续的访谈结果看，在中国企业组织文化背景下，实施行为柔性策略会导致两种较为极端的后果：一种是的确能够促进企业的创新活动，如google中国公司等，柔性工作制激发了员工创新活动。另一种则由于企业文化、激励机制等原因导致员工工作的闲散和怠慢，反而导致了低绩效。采取行为柔性策略的企业存在行业差异，在有些行业（如it行业）倾向采取行为柔性策略，而另一些行业则很少采用。（4）战略创业的探索和开发维度都对高科技企业绩效有显着影响，相对而言，开发策略对短期的财务绩效更为重要，这与以往研究结论一致。综合上述结论，本文得到图1的结论模型。本研究揭示了人力资源管理支撑组织战略实现的机制，验证了柔性人力资源管理策略对高科技企业战略创业策略有较强的支撑作用，特别是职能柔性策略和技能柔性策略能够为探索策略提供职能性支持。在提升战略创业探索活动的同时，柔性人力资源管理还可一定程度上促进开发活动的开展。在探索和开发之间维持一个适当的平衡是企业生存和发展的基本条件，由于探索与开发的过程、结构、内在关系以及认知导向不同[32]，且通常互相竞争稀缺性资源@，企业一般很难兼顾两者，因而成为组织管理研究的焦点问题之一。柔性人力资源管理正是通过同时促进探索活动和开发活动为组织战略目标提供支撑，该结论为解决以上理论和实践难点提供了新思路。

此外，本研究补充了以往对人力资源管理绩效实现机制的解释。张一弛和李书玲（2008）通过实证证明了战略实施能力在战略人力资源管理与企业绩效之间的中介效应[13]，但未能解释战略实施的内容，本文则在探索战略实施的内容方面提供了补充。此外，借鉴他们人力资源管理与经营结果的影响链条两阶段的思路，第一阶段人力资源管理对战略创业的影响，第二阶段是战略创业对企业绩效之间的影响，战略创业可作为监控企业人力资源管理效果的更为具体和可靠的度量指标。

当然，本研究存在一定的局限。首先，研究取样存在行业和地域的局限性，未来有必要扩大样本的范围，检验相关假设在传统行业和现代服务行业等不同行业内是否依然成立；其次，本研究中的企业绩效只采集了短期绩效数据，未考虑长期绩效，而以往研究认为探索策略对企业长期绩效有较强的影响，未来有必要采取纵向跟踪数据，检验柔性人力资源管理对企业长期发展的影响效果。最后，部分研究假设未得到验证，未来可继续检验相关假设，特别是未得到支持的假设。

企业人力资源绩效管理论文篇十四

我国电力企业具有国有、垄断和计划的特点，在相当长的时间里电力企业因缺乏竞争压力而导致组织机构臃肿、经营效益受限、员工绩效不高等问题。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部运行机制和管理水平就需要进一步提升，这对供电力企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。构建完善的全员绩效管理体系，探索建立更加规范和精确的业绩考核制度已成为电力企业实现战略目标、提高企业竞争力、提高员工工作热情、促进电力可持续发展的重要命题。

全员绩效管理是指以企业战略为导向，通过对企业战略目标和年度重点工作的层层分解，根据一定的科学性、规范性的程序和方法，对企业各级组织机构和内部员工进行考评，并且将考评结果与员工薪酬回报和职业发展相挂钩的人力资源管理体系。目前，我国电力企业常用的绩效管理方法主要有：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法和360度反馈评价法等。

1.1目标管理法。

目标管理法的特点是以目标为导向，通过为员工设定具体、量化、可实现、与工作相关且具有时限性的目标（即smart原则）来进行绩效管理的方法。这种方法的好处在于能调动员工的主动性，适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作，其缺点在于随着组织内部和外部环境的改变，企业目标的设定也在发生变化，需要进行不断调整，同时不同层级不同部门的目标可能存在冲突，需要进行协调。

1.2关键绩效指标法。

关键绩效指标法是指将企业战略目标分解为可实现的远景目标，继而确定各领域、各个层级中的关键绩效指标，通过这种目标式的、可量化的指标体系，对员工绩效进行管理。关键绩效指标法的优点在于能有效促进企业战略目标的实现，增进企业和员工的市场观念，整合企业和员工的利益。其缺点在于关键绩效指标有时难于确定，对于不能进行定量的指标难以把握等。

1．3平衡计分法。

平衡计分法是以企业战略目标为导向，通过学习与成长性指标、企业内部流程指标、客户价值指标和财务指标四个方面的指标来进行绩效管理的方法。平衡计分法的优势在于将企业短期利益与长期利益相整合，平衡组织各个层级的绩效指标与行动，有助于培养员工的学习与成长，使企业获得长远的发展，其缺点在于实施过程较为复杂，需要较高的管理技术水平。

1.4360度反馈评价法。

360度反馈评价法是指通过员工、领导、同事、客户等多个角度的反馈来进行全方位的绩效评估。它的优势在于通过多个角度全面地对员工进行考评，可以获得更加丰富、客观和完整的信息，使绩效管理更加准确有效。其缺点在于其在管理过程中以质性数据和分析为主，量性管理因素较少，增加了管理难度。

企业人力资源绩效管理论文篇十五

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的.其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

五、结语。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

参考文献：

[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.

[2]王绍杰.国有企业工会工作存在的问题及对策[j].知识经济，(9)：140。

企业人力资源绩效管理论文篇十六

摘要团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的`高效率运转。

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企业人力资源绩效管理论文篇十七

近年来，随着国家的快速发展，社会经济的不断进步，我国社会市场中各行各业的竞争也日趋激烈，而房地产行业也在我国社会发展中占据越来越重要的作用，成为我国社会经济发展的支柱。如何才能够在激烈的市场竞争中站稳脚步并且取得一定成绩，是目前每个房地产企业需要面临的问题。在各行各业的竞争当中，人力资源的竞争尤为激烈，人力资源的管理关系到整个企业的运作。所以，要做好人力资源管理工作，将每一位员工合理分配，从而在自身岗位中发挥最大价值。与此同时，还要将组织绩效工作，合理融入到房地产工作当中，从而推动企业更好发展。

（一）房地产人力资源管理。

房地产人力资源管理工作是否到位，将会对企业组织绩效水平产生直接影响。通常情况下，房地产企业员工会通过自身努力为企业创造更多经济效益与社会效益。而房地产人力资源管理工作最终目的就是根据每位员工的专业技能以及自身特长等，将员工分配在适合自身发展的岗位中，这样员工才能发挥自身特长，为企业创造更多效益，进而推动企业发展，增强市场竞争力[1]。房地产企业如果想要使员工拥有较高的.工作热情，一心投入到工作当中，需要设置相应的激励政策，增加薪酬或者提高福利待遇等，调动员工工作积极性，从而为企业创造更多效益。

（二）房地产企业组织绩效。

每个房地产企业在生产经营过程中，人力资源管理工作都是企业管理工作的关键部分。人力资源管理工作是否到位，不仅对企业组织绩效与员工个人绩效产生影响，还会对企业发展起到至关重要的作用。只有实力较强的房地产企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚步，在满足不同客户需求的同时，才能推动企业经济的发展。

（一）创造企业文化。

房地产企业中优秀的企业文化将会对考核制度的建立产生直接影响，通常情况下，绩效较好的房地产企业中都会奖惩分明，能够调动员工工作积极性。使各员工之间能够积极交流沟通，鼓励员工不断进行学习。积极为员工提供不同展示平台与学习机会，在企业内创造良好的竞争环境，使员工能够积极承担自身责任，推动企业更好发展。要使企业中的福利待遇工作、升职加薪工作等成为企业不断发展的战略手段，从而营造出积极向上、团结友爱的企业文化环境。比如，可以利用打分考核的方式建设企业绩效文化。房地产企业当中的中级管理人员由上级直接打分，普通员工则可以采用上级与同事一同打分的方式，从而使打分更加客观全面。创造良好企业文化，调动员工工作积极性，进而增加市场竞争力。

（二）制定企业组织绩效规划。

要想使房地产企业员工能为企业带来更多经济效益与社会效益，需要制定企业组织绩效规划，在展开规划工作时，需要结合市场发展以及企业自身实际情况，制定出适合企业发展的科学合理的组织绩效规划。与此同时，企业组织绩效规划还需要具有一定的先进性与前瞻性，这样员工才能不断督促自身学习，使其成为员工与企业进步的动力。企业组织绩效规划还需要c企业人力资源管理相结合，要保障员工利益不受侵害。对于超出正常工作标准的员工给予奖励，企业组织绩效规划工作，需要在保障企业人力资源管理工作以及利益不受损害的前提下展开，这样才能促进企业更好发展[2]。例如，房地产企业可以每个月或者每个季度都制定不同的发展战略目标，然后在将工作落实在每一位员工身上，合理分配工作任务。使员工能够明确企业发展目标，明确自身的权利与职责，进而一心投入到工作当中。如此，房地产企业组织绩效才能逐渐提升，才能创造出更好的发展前景。

综上所述，随着国家的快速发展，科学技术的不断进步，房地产企业想要在激烈市场竞争中站稳脚步，需要重视到企业中的人力资源管理工作与企业组织绩效工作。深入了解企业内的每一位员工，掌握员工专业技能特长，将其安排到适合员工的发展的岗位当中，使员工在自身岗位中充分发挥自身最大价值，为企业创造更多经济效益与社会效益。同时，针对员工制定相应政策，提高福利待遇，激发员工工作积极性。将人力资源管理工作与企业绩效相结合，进而增强企业市场竞争力。

参考文献：

企业人力资源绩效管理论文篇十八

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

4.激发人力资源潜能的创造性。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

企业人力资源绩效管理论文篇十九

俗话说：“千金易得，一将难求”在古代人们就已经意识到了人才的重要性，而对于现今发达的社会而言其重要性更是加倍提高。因此在这样的情况下个企业想要取得成功提高自己的绩效那就必须要对人力资源有着格外的重视。人力资源的管理其实并非是一个新鲜的概念，但是如今所提到的战略人力资源管理却相对比较新颖，尽管这个概念在1981年就已经被提出，但是真正被应用在中国却还是近些年的事情。近些年我国的经济发展水平极速提高其在公司管理方面也出现了很多问题，尤其是在人力资源方面更是问题百出，在这种情况下人们才将目光逐渐聚焦在战略性人力资源管理方面。对于战略人力资源管理或许很多人都很陌生，今天笔者就通过本文为大家来介绍一下战略人力资源并且要分析战略人力资源管理对企业绩效的影响。

我们首先要明确一下战略人力资源管理的定义，战略人力资源管理是指为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。对于这方面我国目前做的还不算太好，而外国尤其是德国和日本在这方面却做的非常到位，在日本和德国其对人才的培养都是从小做起的，很多日本人和德国人在中等教育时就已经开始进行专业的技术学校进行学习，并且这部分费用是由未来要雇佣他们的公司来支付的。尤其是在日本其对人才还有着终身雇佣制。日本与德国以这样的方式来对人才进行培养以补充自己的人才流失其取得的效果是非常显著的，这种对于人才的培养以及管理也是战略人力资源管理的一部分。

二、企业绩效的概念。

企业绩效主要是企业完成某一任务和完成任务的效率效能也是企业员工绩效的有机结合，企业绩效的理论所研究的内容结果和过程并重，还有利益的相关者等。由于企业绩效本身只是一个结果而非是一个可操控的过程，所以对于企业绩效本身是无法进行管理的，企业只能通过对于其生产或经营过程的各方面进行管理从而提高企业的绩效。因此对于企业绩效而言许多不同的生产和经營的要素都会对其最终结果有着直接或间接的影响。

对于企业绩效而言能够影响它的因素很多，而战略人力资源管理对其产生的影响也是多方面多维度的，这种影响不仅仅只局限于个点上面而是个多样性的呈树干是分布的影响。在战略人力资源管理对企业绩效的影响因素中，业务流程也属于战略人力资源管理的范畴之内，业务流程是企业为了能够达到其利润目标或是其他目的而围绕此目标所展开的一系列活动。战略人力资源管理对业务流程的优化可以在最大程度上保证企业的绩效。其对业务流程的优化程度越高使其业务流转速度越快就会使得企业积压的货物或者资源更少，提高企业的.库存流转速度从而使得企业的绩效得到提高。

战略人力资源管理对企业绩效影响的作用体现在多个环节，其中对员工特征的作用方面，能够从选人以及育人等几个方面加以阐述，选人战略人力资源管理在实际的选人过程中主要有两种方式，外部招聘和内部的选拔。我们首先来说外部招聘方面的影响，企业哎外部进行招聘其最终目的是为了使企业可以拥有其急需的人才或者是人力资源战略方面所需要的人才，而这些人才的招募也可以使得企业被注入新鲜的血液。这种招募行为对企业的改革创新都比较有利。而在内部的选拔方面主要是从企业的内部实施考核措施选取合适的人才，对员工有着激励的作用。

（一）利用战略人力资源管理让人力资源管理与企业战略相匹配。

战略人力资源管理首先需要考虑的事情就是其是否与企业的战略目标是合力的，即两者是否是相互匹配而非有所冲突的。我们应当充分地认识到战略人力资源管理是要服务于企业战略目标的，两者的关系应当是相辅相成的。在对企业的人力资源进行战略管理时应当充分考虑到企业的实际情况并且设定好一定的风险目标不能对其在实行战略人力资源管理时可能出现的风险视而不见，从而造成企业的人力资源系统出现系统性危机。一个企业想要更好的发展其战略人力资源管理目标定是与企业战略目标相致的。

人力资源的配置对于个企业而言是十分重要的，因此利用战略人力资源管理对企业的人力资源配置进行优化处理，是十分重要的。面对当前的发展形势要能够保持企业的灵活性，尽量结合实际的需要来适时的增加及去除相应岗位。作为一个具有良好竞争力的企业首先是要保证其企业内部有着一套严密且公平的优胜劣汰的竞聘上岗机制，并且这套机制应当有着一套与之相匹配的奖励制度，使得职工在有压力的情况下还有着希望二者有机结合才能调动起员工的工作积极性。保证了员工的工作积极性自然会使得企业的绩效得以提升。

五、结束语。

战略人力资源管理对于企业的绩效有着许多直接或间接的影响，我们应当充分利用企业的战略人力资源管理来提升企业的绩效。各大企业应当及早的将战略人力资源管理重视起来从而减少人才的流失以及提升人才的创造或工作的积极性从而使得企业的竞争力与生命力更加强盛。

企业人力资源绩效管理论文篇二十

绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。

三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。

(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核。

五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评。

六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。

八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

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