营销渠道模式的战略论文(优质9篇)

总结的目的是为了促使我们思考、反思并从中获取经验教训。写总结时要注重条理和逻辑性，不要跳跃和生搬硬套。请看以下范文，它们或许会给你一些新的思路。

营销渠道模式的战略论文篇一

“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手,在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络,永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链,除了建立农产品生产基地外,自开批发市场是核心的一环,由此建立对农贸市场的采购优势,确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。

“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式,也是一种投入较大的方式,可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心,使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化,同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送,中心建立每一家门店的整理、加工后台,做到超市经营生鲜食品的自营,及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生,把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式,以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。

“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市,尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式,在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验,采取个性化的生鲜食品定位和采购政策,改变门店经营生鲜食品的考核方法,让门店与员工分享收益。

“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式,其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确,专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司,超市经营;城市食品配送有限公司,进口食品代理和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司,高档蔬菜种植、加工和配销。

“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式,其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式,既具备了超市的商品买卖功能,又兼有庙会的传统文化特色,使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。

营销渠道模式的战略论文篇二

我国环保产业是典型的政策驱动型产业，受政策影响显著，作为国民经济新的支柱性产业，国家对环保产业发展重视程度不断提升。国家在“十二五”规划纲要中已将节能环保产业列入“培育发展战略性新兴产业”之一，到，节能环保总产值达到4.5亿元。近两年，环保政策出台速度加快、周期缩短，涵盖范围广泛，集中在环境污染防治、环境监测体系构建、环保基础设施建设、环保产业化及环境管理综合化等方面。随着公众环境保护意识的不断增强和环保工作力度持续加压，各级政府不断加大环保投入，近年来我国环保行业始终保持着稳定增长。

2、我国发展节能环保产业发展的驱动力。

外部驱动因素可以从社会经济、政府角色和市场角度等方面进行分析：公众对环境产品和服务的需求，由社会经济发展水平、公众环保意识等因素驱动；政府制定的环保目标、环境标准、环境政策和环境法规等，是创造环保产业需求、形成环保产业市场的直接动力；与此同时，市场竞争、价格机制、环保投融资等因素构成了环保产业发展的市场动力。同时，政府制定鼓励和激励企业进入环保产业的政策，可以激发形成相对充足的环境产品和服务供给。内部驱动因素是指产业自身的因素，主要表现为环保产业自身的发展基础、结构与规模、技术装备水平、企业家素质、企业社会责任等方面。各驱动要素与环保产业市场化发展之间相互作用、动态发展，共同推进环保产业的'发展进程。

3、我国发展节能环保产业发展措施。

3.1加强执法力度，健全环境保护机制。

应该健全监管体制，加强国家监察、地方监管、单位负责的环境监管体制，监督、督查解决严峻的环境问题，加大国家对地方有关部门的监管力度，对突出的环境问题集中整治。对环境污染問题地方政府要对本辖区的环境问题负责，进一步落实组织整治环境问题，严厉查处污染环境的单位，各单位及其法人应该承担起污染环境的责任，谁污染，谁治理。污染环境的单位应该负起污染治理和恢复环境的责任。进一步强化环境治理工作，加强环境管理，控制其排污量，设置严格的排放制度，控制住污染源头，严格实行污染排放许可、总量排放，并设置严格的评价制度。

3.2增加环保资金投入，建立多元化环保投融资机制。

加大政府对环保资金的投入力度，各级政府应该将环境治理财政支出逐年增加，加大生态保护力度、加强宣传教育，加大污染治理、增加环保试点和检查管理工作的资金的支出比例，在实施时一定要严格按照国家规定的标准，确保经费的正常支出。其次应该加强引导社会上的资金参与到环保工作中来，多渠道引入资金，完善企业、社会、个人和政府多元的资金融入机制，确保城乡环保基础设施均衡投入。鼓励企业积极参与到环境治理中来，积极参与设施的投入，制造有力的条件，创造良好的生活生产环境。

3.3统筹绿色、循环、低碳三大主题。

小康社会进程中，环境问题是短板，也是破窗。短板补不齐，再高的经济发展水平也枉然；破窗补不上，再高的经济增长速度也会打折扣。如何补齐环境短板，让环境成为支撑经济社会发展的中坚力量，环保产业是突破。一方面，只有政府有所为，切实承担起提供环境基本公共服务的责任和使命，才能解决公共物品的供给问题，想群众之所想，急企业所不及。另一方面，只有政府有所不为，让市场办环保，才能彻底调动经济主体的积极性，充分利用市场对环保资源的配置作用，降低生产成本，提供数量更多、质量更优的环保产品和环境服务。

3.4统筹改革、科技、文化三大动力。

一方面，产品的环保化程度体现了人民群众对绿色环保的需求，也反映出市场对环保需求的回应，当人民群众逐渐将是否环保纳入到消费的目标函数，绿色成为除价格外以影响消费者选择的因素时，就是从需求方面拉动环保产业发展之日。另一方面，环保产业的发展程度也是检验环保供给是否充足的重要标准，只有环保产业繁荣了，形成消费乘数，才能彻底解决环保产品与服务的生产力问题。需要统筹改革、科技、文化三大驱动力，增强发展动力、成长活力、持续能力，充分发挥环保科研机构和企业的各自作用，集合企业、科研单位优势，突破科研、生产的瓶颈，大力培育环境科技创新主体，促进科技成果资本化、产业化，提升科技成果转化率。

总而言之，新世纪以来，我国环保产业经历了从小到大、从弱到强的过程，虽然产业发展中仍有诸多伴生问题和隐患，但总体来看成绩不容小觑，市场前景广阔、大有可为。随着新《环境保护法》、“水十条”“大气十条”“土十条”《“十三五”生态环境保护规划》等环境管制标准和规划的出台，国家对企业生产活动中的能源消耗及污染排放提出了更高标准和更严要求。为进一步促进其发展，就要求我们在以后的实际工作中必须对其实现进一步研究探讨。

参考文献：

[4]张坚.战略新兴视角下我国节能环保产业发展对策[j].资源节约与环保，2014，09：20.

营销渠道模式的战略论文篇三

我国的超市经营经过了多年发展,已经进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。笔者认为,我国超市要发展应积极投入与经营农村的土地、介入和主导农副产品批发市场经营、参与农贸市场的经营管理。

现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。

笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。

对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性,借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。

“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手,在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络,永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链,除了建立农产品生产基地外,自开批发市场是核心的一环,由此建立对农贸市场的采购优势,确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。

“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式,也是一种投入较大的方式,可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心,使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化,同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送,中心建立每一家门店的整理、加工后台,做到超市经营生鲜食品的自营,及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生,把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式,以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。

“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市,尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式,在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验,采取个性化的生鲜食品定位和采购政策,改变门店经营生鲜食品的考核方法,让门店与员工分享收益。

“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式,其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确,专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司,超市经营;城市食品配送有限公司,进口食品代理和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司,高档蔬菜种植、加工和配销。

“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式,其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式,既具备了超市的商品买卖功能,又兼有庙会的传统文化特色,使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。

我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革,这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题,更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。

在我国“十一五”的发展规划中,解决“三农”问题是一项国家的战略,超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展,通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的`生鲜食品,以增加农副产品的附加值,从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中,农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动,农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色,农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标,由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施,介入与参与到现代农业的建设之中,是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式,也是社会主义新农村建设中的关键一环。

我国的流通秩序整肃任重而道远,超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透,向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看,向批发市场进军效果则会显著得多,因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势,进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心,这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务,出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去,这也是历史赋予的社会使命。

从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看,每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链,都有机会来取得这一供应链中的主导地位,超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样,我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。

我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位,因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任,国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象,这是由超市的市场主力地位决定的。同时,国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度,使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。

目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看,地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略,而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一,是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。

我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的,国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题,一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说,我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差,不是它的技术不好管理不行,而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面,这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解,以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略,如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。

超市企业要认识到区域集中和区域领先战略的必要性,这一战略如得到很好实施,就具备了整合地区生鲜食品供应链的能力和优势。而国际超市企业目前在我国市场实施的是全域式发展战略,主推的是大型综合超市这一单一业态,这种战略和业态不可能在一个区域内密集布点,而且从目前我国市场占有情况来看,还没有任何一家外资超市企业在我国全域或区域市场里获得明显的优势领先机会。也就是说它们还不具备整合区域市场生鲜食品供应链的能力,因此笔者把我国超市本土化竞争优势之一的生鲜食品经营归纳为:区域集中与领先战略——区域饮食文化的理解——区域生鲜食品供应链的整合——区域领先企业的跨地区合作战略的实施。

从我国成功的超市企业经营生鲜食品的经验来看,连锁超市的发展中继承中华民族传统商业的精华是十分必要的。我国超市在学习西方先进的管理方法与技术时,不能沉湎于单纯的标准化建设和运行,要特别注重传统商业文化的继承,以及这种文化所积累的经营方式和方法精华的发扬光大。为什么要推动超市去介入和主导农副产品批发市场的经营呢?因为这不仅是一种食用农产品供应链的整合机会,也是中国现行农产品流通的主要形式,更是传统农业向现代农业转化过程中的必要阶段,说到底也是现行农业经济现状和农民文化在流通中的反映,超市在推动流通现代化的进程中要以极大的热诚和激情投身到农副产品批发市场的经营中去,这是实施超市生鲜食品的战略基础。

对我国的超市公司来说,介入与主导农副产品批发市场的经营,一是可以使自己处在农贸市场和同行业的上游居以优势地位;二是可以使批发市场对接自己的生鲜食品加工配送中心,同时可以检验远程采购进入批发市场的产品的市场适应性和价格竞争性;三是可以使自己处于向社会批发和配销商地位的转化可能;四是可以使区域性领先的公司进行地区特色农副产品的串换,成为区域性公司合作和联合的流通据点和管道。因此,笔者呼吁政府主管部门要整顿批发市场,要推行城市农贸市场的超市化,要整肃流通秩序就应大力推进区域性领先的超市公司介入与主导食用农产品批发市场的经营,这一推动和新政将是新时期国家推行流通现代化、国际化和可控化的一项战略性举措。

营销渠道模式的战略论文篇四

我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革,这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题,更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。

在我国“十一五”的发展规划中,解决“三农”问题是一项国家的'战略,超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展,通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品,以增加农副产品的附加值,从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中,农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动,农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色,农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标,由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施,介入与参与到现代农业的建设之中,是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式,也是社会主义新农村建设中的关键一环。

我国的流通秩序整肃任重而道远,超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透,向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看,向批发市场进军效果则会显著得多,因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势,进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心,这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务,出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去,这也是历史赋予的社会使命。

从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看,每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链,都有机会来取得这一供应链中的主导地位,超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样,我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。

我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位,因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任,国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象,这是由超市的市场主力地位决定的。同时,国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度,使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。

目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看,地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略,而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一,是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。

我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的,国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题,一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说,我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差,不是它的技术不好管理不行,而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面,这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解,以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略,如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。

超市企业要认识到区域集中和区域领先战略的必要性,这一战略如得到很好实施,就具备了整合地区生鲜食品供应链的能力和优势。而国际超市企业目前在我国市场实施的是全域式发展战略,主推的是大型综合超市这一单一业态,这种战略和业态不可能在一个区域内密集布点,而且从目前我国市场占有情况来看,还没有任何一家外资超市企业在我国全域或区域市场里获得明显的优势领先机会。也就是说它们还不具备整合区域市场生鲜食品供应链的能力,因此笔者把我国超市本土化竞争优势之一的生鲜食品经营归纳为:区域集中与领先战略——区域饮食文化的理解——区域生鲜食品供应链的整合——区域领先企业的跨地区合作战略的实施。

从我国成功的超市企业经营生鲜食品的经验来看,连锁超市的发展中继承中华民族传统商业的精华是十分必要的。我国超市在学习西方先进的管理方法与技术时,不能沉湎于单纯的标准化建设和运行,要特别注重传统商业文化的继承,以及这种文化所积累的经营方式和方法精华的发扬光大。为什么要推动超市去介入和主导农副产品批发市场的经营呢?因为这不仅是一种食用农产品供应链的整合机会,也是中国现行农产品流通的主要形式,更是传统农业向现代农业转化过程中的必要阶段,说到底也是现行农业经济现状和农民文化在流通中的反映,超市在推动流通现代化的进程中要以极大的热诚和激情投身到农副产品批发市场的经营中去,这是实施超市生鲜食品的战略基础。

对我国的超市公司来说,介入与主导农副产品批发市场的经营,一是可以使自己处在农贸市场和同行业的上游居以优势地位;二是可以使批发市场对接自己的生鲜食品加工配送中心,同时可以检验远程采购进入批发市场的产品的市场适应性和价格竞争性;三是可以使自己处于向社会批发和配销商地位的转化可能;四是可以使区域性领先的公司进行地区特色农副产品的串换,成为区域性公司合作和联合的流通据点和管道。因此,笔者呼吁政府主管部门要整顿批发市场,要推行城市农贸市场的超市化,要整肃流通秩序就应大力推进区域性领先的超市公司介入与主导食用农产品批发市场的经营,这一推动和新政将是新时期国家推行流通现代化、国际化和可控化的一项战略性举措。

营销渠道模式的战略论文篇五

全面预算管理(comprehensivebudgetmanagement)是企业对所有资源力争进行最合理的配置,并分析、协调、控制预算的执行,即围绕企业的战略目标,对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策,从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。本文以w集团公司为例,介绍全面预算管理目标模式与操作流程,以期为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。

1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为年度经营计划和预算目标,通过年度目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实,确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆,引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系,完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制,实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系,发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制,促进企业专注于价值创造,着眼于可持续发展,保障既定战略目标的达成。

3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合erp进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法,从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程,及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断,为经营决策提供有力支撑,提高经营管理活动的预见性和把控能力。

4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能,以战略导向和业务计划为出发点,通过统一的预算管理平台,实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调,建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制,将专业管理与预算管理紧密结合,实现职能衔接与流程贯通,提高有限资源的配置效率和使用效益。

w集团全面预算管理的目标模式是:统一搭建以企业价值管理为核心,以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引,预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化,树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念,充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程,是一个立足当前、谋划未来的过程;是一个精细管理、科学运营的过程;是一个明晰策略、配置资源的过程,也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的`责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节,理顺预算执行控制的操作流程,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系,完善组织和员工绩效评价与激励制度,建立严格有效的考核执行机制,发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践,w集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制,明确了各级预算管理组织机构及其职责,完善了预算组织工作方式和运作机制,确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构,负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实;横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能,实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构,行使预算管理决策权和监督权,成员由集团领导班子构成,总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作,由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构,负责预算管理日常工作,组织年度经营计划及预算制定,统筹配置各类预算资源,跟踪预算执行状况,提交生产经营分析报告,实施经营业绩考核。办公室主任由公司cfo担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组,由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定,负责处理相关专业预算事宜,进行各板块协调运作。

3.运作机制。(1)议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会,分析、通报、研讨预算管理有关问题,对于重大、突发或临时性预算事项,需预算管理办公室两个及以上工作组商议的,由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。(2)统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下,统筹配置资源,确保集团整体利益最大化。

(一)全面预算制定。

1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置,着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成,必须协调好相互间的关系。

2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及年度目标任务有机契合,并与预算资源有效匹配,w集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会,由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询,其他机构班子成员全程参与,共同分析内外形势,沟通经营策略,就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻,同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率,优化目标确定机制,w集团实行“两下一上”预算编制流程。即:集团通过多维度对标分析测算,提出各分公司预算目标指导区间,设置高、中、低档目标方案,匹配不同的预算资源配置方案,配套不同的绩效考核基准值及计分规则,引导分公司结合自身实际合理确定预算目标,鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;分公司参照集团目标指导区间,结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略,进行目标方案选择,提出预算目标草案上报集团审批;集团进行整体评估与平衡后,将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性,推行多维度对标分析机制。一是面向内部,开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算,深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场,开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析,有针对性地提出经营策略和应对预案,提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作,将成本定额成果应用于资源配置决策过程,提高预算的科学性和精益化水平。

(二)预算执行分析与控制。

1.实行月度生产经营分析制度,建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报,及时进行生产经营情况跟踪分析与总结,对比预实偏差,进行关键业绩指标实时预警,深入剖析偏差成因,适时调整经营策略,采取行之有效的解决方案,有针对性地实施纠偏调整,确保实际执行不偏离预定轨道。

2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控,集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪,帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度,建立预算资源动态调配机制,强化总部控制力,确保整体目标的达成。

3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用,前台面向市场、面向客户,明晰营销和产品策略,明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同,为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算,建立面向市场的前后台联动机制,将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

(三)经营业绩考核评价。

1.“三结合”经营业绩考评制度。w集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、年度考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑,建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力,确保既定战略目标达成,同时,引入综合绩效评价机制,通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价,发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能,促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益,引导企业可持续发展的考虑,建立了年度考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核,实行部分年度绩效奖金延期支付,避免分公司在竞争压力下,片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下”的收入分配观,建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩,保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。

2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评+专项激励”的模式,完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题,突出价值导向和现金流管理,发挥专项奖励办法的正向激励作用,建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度,促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

3.完善经营业绩考评执行机制。设立分季度、半年度、年度的阶段性预算目标,实行“季度考核、季度兑现”的考评激励方式,建立对分公司季度经营计划、保障计划及预算执行的问责制,有效发挥经营业绩考评对业绩目标的保障功能。

营销渠道模式的战略论文篇六

摘要：全面预算管理是连接企业战略与具体生产经营活动的价值通道，将企业发展战略转化为年度经营目标，进而细化、分解、落实为各级预算责任主体的预算目标和具体行动的价值标尺和管控工具。本文在介绍了全面预算管理对提升兖矿集团财务管理能力及价值创造能力所独具的重要作用的基础上，重点阐述了兖矿集团在全面预算管理过程中的博弈时遇到的瓶颈，并创新的提出了使用hu理论模型的思路来解决兖矿集团全面预算管理过程中博弈难题的重要意义。

(一)全面预算管理是集团战略落地的工具全面预算管理是战略落地的工具，通过科学有效的全面预算管理平台切实的将集团的战略目标分解为年度经营目标，长期战略规划转化为具体的年度行动方案，支撑战略规划落地。(二)全面预算管理是集团企业管理的系统平台全面预算管理是集团内部管理控制的切入点，是集团财务管理的系统平台，它是背靠内部管理体系。兖矿集团通过预算分析、预算考核对接绩效考核、对标指标、目标管理等管理工具进一步发挥调动预算的规划、控制、沟通、协调和激励等功能，助推整个集团管理制度体系形成pdca式的持续改善闭合循环，最终将全面预算管理做成兖矿集团财务管理，乃至企业管理的系统平台。(三)全面预算管理是企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”企业逐步发展扩张的过程也是其生产经营活动持续优化的过程，全面预算管理通过预算指标，预算考核对接绩效考核，薪酬激励体系后，其作用重心就由初始的对生产经营活动事中、事后的管控，前置为引导企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”。

全面预算管理的过程也是一个集团内部各利益相关方充分沟通、博弈的过程。有效的全面预算管理，通过上下级之间、各平行部门之间充分、公平的博弈，最终将达成一个能够使“各部门之间活动协调一致，集团资源实现最优配置”的利益均衡共识。兖矿集团下属的各子公司、分公司、矿、处等各级责任中心(以下简称责任中心)在全面预算管理中的预算指标编制、执行和预算指标考核等阶段存在以下利益博弈：(一)在预算指标编制阶段的博弈各责任中心管理者基于自身利益最大化的出发点，常常会低估收入、高估成本，夸大完成预算目标的难度，以期争取较低的预算考核目标，并由此造成一些不能真正为集团创造价值的时间和资源的浪费。(二)在预算执行阶段的博弈责任单位管理者在实际经营成果已完成预算考核指标，超额完成指标的激励力度又不具备足够诱惑动因的情况下，管理者为避免下一年预算考核目标被“加码”，常常会采取保存实力、预留利润空间的最优策略。而当预算目标过高无法完成时，管理者则会干脆放弃当年的经营业绩，实行“硬着陆”，来换取以后年度较低的预算起点和稳健的经营业绩。

三、对兖矿集团全面预算管理工作改进的几点思考。

(一)在兖矿集团全面预算管理预算过程中引入“hu理论”实现变非合作博弈为双赢基于以上对兖矿集团全面预算管理中预算指标编制、执行、和预算指标考核阶段出现的上、下级各部门间利益博弈动因的分析，本文拟推荐引入“hu理论”来解决今后集团公司全面预算管理过程中的博弈瓶颈，从而实现变非合作博弈为双赢的目标。1.“hu理论”模型简介。“hu理论”又称为联合确定基数法理论，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。该理论对解决兖矿集团在全面预算管理指标编制阶段遭遇的上下级博弈难题有很好的均衡效用。2.“hu理论”的效用。“hu理论”的引用可以使一些长期困扰企业预算管理的博弈问题迎刃而解。简单地说，该理论模型可以实现：(1)企业实际经营业绩越优，则经营者所获得奖励越多这一条是激励机制的最基本原则。(2)在年终兑现时，在实际经营业绩已既定的基础上，年初自测的预算目标越切合实际，经营者所获得的奖励也越多，这是该理论模型的创新和突破点。3.针对兖矿集团全面预算管理中的博弈问题，可以参考hu理论，通过设置“少报受罚”和“超额奖励”系数建立预算趋准机制，联合确定基数，实现变博弈为双赢。具体措施：(1)在确定预算基数时，上级可以允许完全由下级自行确定基数申报，而最终确定的合同基数则以下级申报数的9折或8折敲定。(2)对超额完成预算指标部分，采取高比例、梯次递增和上不封顶的超额奖励力度和措施，从而激励其主动跳起来摘桃子。(3)设定少报惩罚系数，使责任单位严重偏离了真实经营水平的'自测预算指标行为受到相应的惩罚。(二)责任中心的确定对于预算管理至关重要集团责任中心的划分与确定预算目标和绩效考核目标之间的利益因果是显而易见的。通常不同的责任中心类型匹配不同的考核指标，不同的考核指标将引导责任中心管理者不同的资源配置和经营管理重心的倾斜。由于责任中心划分不合理、考核指标设置不当导致不能给企业带来真正的价值增值的资源耗费。(三)预算内的资源不等于必须用资源，杜绝期初抢预算，期末突击花钱的预算管理方法1.只有具有明确项目支撑和计划的业务预算才有可能获得资源支持。2.55%原则，即规定下半年使用预算不得超过总预算的55%。3.10%原则，即规定最后三个月，每个月使用预算最多是年度总预算的10%。具体比例可根据责任中心实际经营情况和特点在实践中不断探索完善。

参考文献：

[1]钱海针.联合确定基数法在预算管理中的具体应用[j].中国管理信息化，.

[2]卢炳根.联合确定基数法应用探讨[j].中国电力报，(2).

[3]周津淼.论全面预算管理的作用和做法[j].经济师，.1.

营销渠道模式的战略论文篇七

内容摘要:我国的超市经营经过了多年发展,已经进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。笔者认为,我国超市要发展应积极投入与经营农村的土地、介入和主导农副产品批发市场经营、参与农贸市场的经营管理。

现阶段,我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为,出现这些问题应归结为一点,即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展,现已进入了全面带动相关产业的时期,特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期,这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手,而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。

笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论,是基于这样两个竞争的出发点:第一,超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点,从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中,使竞争良性起来,也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二,从中外超市企业的竞争现状来看,在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位,但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此,作为现代食品流通主要业态形式的我国超市,在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势,而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势,在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法,充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。

对我国来说,在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式,多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性,借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。

营销渠道模式的战略论文篇八

根据波特的总成本领先理论，总成本领先下的营销渠道的构建是促使总成本领先的一个部分与其他创造价值的过程是不可分割、相补相承的。因此，总成本领先下的营销渠道构建应从以下几方面考虑:。

(一)应该坚持营销系统总成本最低的原则。

美国渠道问题专家巴克林认为:分销系统设计面临两大制约因素。其中一类因素如消费者需求多变，市场日益细分。产品花色品种越来越多等，要求渠道系统尽可能推迟订货时间。即延后订货，这样市场的风险降到最低，并减少产品的储存费用。另一类因素如生产的规模经济性，消费者购买的随机选择、减少多次进货的较高成本、减少存货断档顾客“跳槽”的机会损失等，又要求渠道系统通过“尽早订货”来实现。“尽早订货”可以产生规模经济性，但风险较大，分销成本较高。这两类因素对渠道的构建产生很大的影响。因为这两类因素是相对的，对成本有相互作用的关系。因此要做到营销系统总成本最低原则，就是要在具有“背反效应”的内部后勤，如生产作业、营销、外部后勤、服务之间寻找一个使这些成本达到均衡的最低点。而不仅仅孤立的看成营销渠道总成本最低。同时由于这几者之间的成本会随着时间的推移而发生变化，因此，在构建营销渠道时，还应该应用计量经济学的模型对其成本变化做一个预测，从发展的角度选择一段时间内使营销系统总成本最低的营销渠道。

(二)企业必须对营销渠道有很强的控制力。

波特指出，总成本领先战略的价值取决于持久性，即竞争者难以复制或难以模仿。这就要求企业的总成本在相当长的时间内总成本领先于其他的竞争对手，而不是很短时间。要达到这个目的，企业必须拥有讨价还价的能力，也就是控制权的掌握。当控制权被中间商掌握，企业的成本就会受中间商制约，此时要获得营销渠道的控制权，就需要使中间商获得的`利益比竞争对手给予的利益多，这一点就决定了企业在投入方面要分清主次。从总成本领先战略的角度，企业的思维是薄利多销的形式，要使自己的产品比别人的好卖，通过销售更多的产品，使中间商获得更多的利益，企业从中也可以获得更多的利益。为此，在投入方面，就更应该把资金投入到品牌运营、以及对中间商的奖励中，而不是对中间商的固定资产进行投入。

(三)从多个角度降低营销渠道成本。

对于企业，营销渠道构建可能是从现有渠道或潜在渠道中选择一种渠道，也可能是在现有渠道或潜在渠道中选择一个营销渠道组合。在营销渠道的构建中，首先要对渠道的影响因素进行分析，从中分析出各种渠道中的成本与收益;其次，考虑其对内部后勤，生产作业、外部后勤、服务的成本影响;最后，通过对影响渠道构建的各种因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:。

1.减少交易费用企、商一体化。

这种方式的营销渠道构建是在价值链基础之上建立的一种优势互补的战略联盟，企业通过与中间商结成联盟，利用中间商在销售方面的优势，进行产品的推广、销售。结成联盟可以减少交易成本、使企业的维护和控制成本降低。为此，要建立企、商一体化，首先就要和中间商进行沟通、签定协议，寻找一个合适的利益分配机制，建立一种双赢的关系。企、商一体化形式的成功，还必须做好渠道成员的选择、中间商的控制，以及激励机制的建立。

2.建立横向的战略联盟。

通过与本企业无竞争关系，但又服务于相同或相似的目标群体的企业建立横向的战略联盟。通过这种联盟分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的。对于这种战略来说，通过相互之间合作的形式，减少了渠道的开发成本，也减少了渠道的控制成本。使得一个企业拥有两个或者更多的渠道，实现渠道成本1+12的效果。

3.区域营销。

企业的产品不一定要销售到世界的各个角落。例如一个地方的销售量很小，如果企业要进入这个市场，他的成本可能远大于回报。在构建营销渠道时，企业也要对目标群体的分布区域做一个全面的调研，摸清目标群体的分布情况，进行区域销售。使企业在确定的区域内效率最佳，形成较高进入壁垒，减少资源浪费，降低成本。

企业构建的营销渠道，它可能有中间商，也可能没有中间商;有的只有一个层级，有的可能有多个层级。对于层级多少才最好，要根据特定的环境去分析，最主要是从总成本角度，根据销量的情况确定层级。在构建时，要认真分析，减少不必要的环节。

5.加强企业的内外部管理及人才的储备。尽管很多企业的策略很对，但用人不当，也会使得成本升高。因此企业需加大对内外部管理，建立人才梯队。

参考文献:。

1.菲利普?科特勒着.营销管理(第10版).中国人民大学出版社，

2.周莹玉.营销渠道与客户关系策划.中国经济出版社，

3.张传忠着.分销渠道管理.广东高等教育出版社，

营销渠道模式的战略论文篇九

我国农业经过建国六十多年的持续不断的发展，特别是通过作为改革开放的先行者的“家庭联产承包责任制”将近四十年的全方位的发展，我国农业的传统的“小农经济”模式已经愈来愈显示出其发展空间和经济效率方面的局限性，于是关于我国农业现代化的发展模式的讨论也就越发被社会各界有识之士所重视。关于世界现代农业发展模式的类型，主要有所谓的“美国模式”和“日本模式”两种较为典型的划分。

这两种模式可以说是当今世界上已经成功实现了农业现代化的国家中比较极端的两种情形，世界上的大多数国家则是沿着这两种模式的中间的某种程度的状态和轨迹来发展本国的现代农业的。“美国模式”的典型特征是“大而粗”的土地和资本双要素密集型的“大农场经济”模式。所谓“大”是指美国农业生产的基本单位是大规模的种植园农场，这是由美国“地多人少”的基本国情和自然禀赋决定的。所谓“粗”是指美国的“大农场经济”模式的现代农业是一种较为粗放型运作的农业模式，农业产出的增长主要依赖于土地要素投入的增加和以大型农业机械被代表的农业资本投入的增加来实现的，而对于单位土地的产出的提高则较为轻视，这当然是由于在美国拥有极为富裕的土地资源，土地的价格较为低廉，所以通过增加土地要素的投入来提高农业的产量显然要比通过提高单位土地的产能来提升农业的产量要更加具有吸引力。这样，在土地和资本的双要素驱动下美国形成了典型的“大农场经济”模式，而美国的农业人口在英文中则被称为“farmer”即“农场主”较为贴切。“日本模式”的典型特征是“小而精”的劳动和资本双要素密集型的“小农经济”模式。所谓“小”是指日本的农业生产单位一般来说规模都比较小，这主要是由于日本“岛国”的自然禀赋严重制约着日本农业生产单位的规模程度，全国都难以找到较大规模的平原地区，并且自然条件较好的地区同时也是日本人口最为密集的地区，经过多年的发展也已经成为了日本的工业中心，土地资源极为稀缺，所以在日本很难有农户能够逐渐发展壮大成为像美国那样规模的“大农场经济”，而只能选择较小规模的生产模式。所谓“精”是指日本的农业生产模式在土地和劳动力的配比上相对于美国来说极其的偏重于对劳动要素的投入，以与其“人多地少”的国情现状相适应。

日本的平均每个劳动力所能够耕种的土地面积在1980年时是美国的二十五分之一，而每个农业劳动力所贡献的产量在1980年时只是美国单位农业劳动力产量的六点五分之一。但由于是“小而精”的生产模式，在1980年日本农业每亩的单位产量则是美国同期的六倍之多，而在1970年则甚至达到了惊人的十倍之多。就土地要素和劳动要素的配比来说，日本的农业模式是典型的“劳动要素密集型”的，由于其单位劳动力所能够耕作的.土地面积较少，所以虽然其单位土地面积的农业产量较高，但当其与美国这样典型的“地多人少”的“新大陆”国家比较单位劳动力的产量时，自然会显得单位劳动力的产能是非常低下的。

二、对于我国又快又好的推进农业现代化进程的几点建议。

对于我国目前现代农业的发展策略来说，首先应该划分清楚现代农业的迥然不同的两种产业领域。首先，针对传统的较低单位土地面积产值的基础粮食种植产业而言，其现代化的进程必然是向着“地多人少”“、大而粗”的美国模式靠拢，因为只有这样才能更加的降低粮食生产的单位成本，才能使最终产出的粮食能够在日益全球化的粮食市场上取得竞争力。所以，针对我国像东北、华北这样的传统的粮食主产区，其农业现代化的路径必然是走美国这样的“大农场经济”经济模式，即通过不断发展完善我国的土地流转制度，使耕地愈来愈集中于数量不多的少数大规模农场中，使得这些地区的农业生产能够实现规模经济效益。而对于像华东、华南这样的经济发达地区，由于多年来第二产业和第三产业的高速发展，相对于这些地区非常稠密的人口而言，其土地资源已经非常稀缺，传统的粮食生产在农业中的比重已经降到了非常低的程度，这些地区的农业生产与日本农业生产的情形较为相似，所以在发展现代农业的过程中，这些地区应该以日本的“小而精”的“小农经济模式”为参考，大力发展“设施蔬菜”“、林果种植“”花卉、养殖”等“高值农业”的产业模式，通过不断提升农业的产业附加值来提高单位土地的产值，从而实现这些地区的农业现代化和生态的可持续发展。综上所述，对于我国现代农业发展路径的讨论，期中一定要遵循的一个核心原则就是，必须根据某一区域的具体实际来研究制定该地区现代农业的发展方式和路径，特别要将该地区的自然禀赋作为考虑问题的首要因素之一，只有这样，才能最终探寻出符合当地客观实际的最优的现代农业发展路径，才能为我国农业的全面现代化作出应有的贡献。