最新降低成本演讲稿范文(汇总19篇)

通过演讲稿，演讲者可以充分发挥自己的表达能力，展现自己对主题的独特见解。了解目标听众群体的背景和需求，以便针对性地编写演讲稿。接下来，让我们一起来欣赏一些脍炙人口的演讲稿，感受其中的力量和魅力。

降低成本演讲稿篇一

在今天的国际工商业界，特别是密切联系生产、流通和消费，即所谓社会经济活动三大部分的物流供应链，降低成本已经成为该行业经营管理的首选重点。

供应链必须密切关注物流的各项指标的变化，采取一切有利于防范财金风险，合理调整债务期限结构，降低筹资成本，保证重点，严格控制一般性支出，控制亏损规模，压缩非生产性开支，坚决反对铺张浪费等一系列举措。

什么是成本？不同行业就有不同的成本归类，不同的职能部门（如运输、仓储、广告等）都要分类计算业务费用，而当遇到职能交叉，公司企业之间交易活动的时候，成本费用的认定和核算并不简单。仅仅从物流供应链的功能上讲，成本就可以分好多种类。例如：（1）在一段时期内所发生的通常可以预计并与某种层次活动（如运输每一票货物）直接有关的变动成本。因此变动成本只有在运输工具未投入营运时才有可能避免。（2）在短期内虽然不会发生变化，但是又必须补偿的固定费用，如公司企业遇到关闭、休假、罢工等等，总而言之，固定成本在原则上不受货物装运量的直接影响。（3）决定提供某种特定的运输服务而产生的不可避免的联合成本。例如，当承运人决定把一只40英尺的集装箱货物从上海运到南京，表明这项决定中已经产生了从南京返回上海的“联合”运输成本。这种联合成本要么必须由最初从上海到南京的运输弥补，要么必须找一位从南京到上海的回程货的托运人来弥补。联合成本对于运输效益和降低成本的影响很大。（4）公共成本是承运人按照具体业务活动的水平和标准，代表所有的托运人或者某一个市场的托运人支付的费用，具有企业一般托收管理费用的特征。

由于物流是跨地区、跨国境，涉及多种运输模式、信息、存货、仓储、搬运和包装等，随着国际经济全球一体化的发展，物流范围不断延伸、扩大，而其最终的目的之一就是尽可能创造物流的附加值，同时又要尽可能降低成本。早在20世纪90年代初，欧美一些国家的物流公司，交通运输经营人和远洋承运人纷纷派出自己的业务精英到位于美国中北部的威斯康星大学经理教育班深造，学习怎样降低经营管理成本，在艰难时期如何在市场上捕捉商机，确保本公司企业生存和发展的技能。威斯康星大学并没有把努力仅仅停留在成本的概念探索上，也没有把研究局限在理论到理论之间，而是通过教育和培训活动，把物流供应链的成本降低过程分出六个阶段。

第一阶段，把职能性费用降低到最低水平。

在这个阶段中，每个人在其职能范围内做好管理工作，并且直接向公司管理部门负责，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。例如，在采购的时候，无论遇到什么样的条件，都要尽可能压低购买货物的进货价格和有关服务费用。在运输货物方面，则要压低货物的运输费用。在处理存货的时候，要把存货保持在最合理的低水平上。在操作货物仓储的时候，必须把仓储预算经费降低到最低水平。在生产过程中，则必须把每一件产品的附加值成本尽量降低。包装方面，则必须坚持最低限度的包装成本，达到产品质量、市场价和包装的合理统一。据统计，大约有50%甚至更多的公司企业和生产厂商承认，只要他们的职工在其责任范围内加倍努力，成本的降低必然是大有空间的。

第二阶段，把交货成本降低到最低水平。

必须指出，把包括交货成本在内的各项职能性成本费用降到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货价越低越好，凡事都有一个限度，公司企业不可以让职工像操刀手那样到处乱斩客户，否则适得其反。在实际操作的时候，要根据进口和出口的不同类型货物，仔细分析行情，为了保持最低的成本费用，必须在货物质量、采购、资产管理、运输服务和其它因素之间，全面权衡利弊。在商业关系中，双方为了达成协议，各以一定的权益退让，换取对方同等的权益退让，最后才能在采购的时候达成客户同意的低廉成本费用。在采购的过程中，运输模式、包装要求和产品资源地理位置的选择对于交货成本的降低是非常重要的。当然还有仓储和生产基地的远近等因素也会影响到交货成本。对于生产厂商和客户自己的货物搬运也可以用同样方法进行分析研究。必须指出，有些生产厂商从供应商进货（原材料）和向客户送货两个流通上做了大量的管理工作，却没有跟踪和分析他们自己内部流通渠道中必然发生的成本，其实对这种成本的充分认识将有助于降低交货成本。据估计，这种不认真核算产品在企业内部之间流通过程中所发生成本的生产厂商在全球总数中大约占25%。因此，在物流领域内，从生产厂商开始，一直到物流供应链上的每一个环节，大家都要发挥团队精神，在广泛的范围内满足客户提出的各种不同需要和具体条件上不断改善工作质量，将会在更大的幅度上提高企业的经济效益和把交货成本降低到最低水平。

第三阶段，把总成本降低到最低水平。

在公司企业内部是否有大笔现金项目遗漏？是否有公司和企业的分析项目被疏忽？例如，存货会产生成本，以及根据公司企业有多少产品流进、通过和流出企业所做出的决定，以及支持这个决定所引进的资产投资，往往是被疏忽和遗忘的成本项目。负责产品的进来、经过和出去的企业部门在这个阶段必须分析成本和财产投资，把成品交给直接客户的交货总体成本降低到最低水平。于是要设计出专门处理“客户要求截至”的标准模式，权衡利弊，做出一定的利益退让以便满足客户的要求。根据日本的即时零库存管理办法，按照时间表提供数量较小的货物，满足各家生产厂商的要求，于是可以让公司企业从第二阶段起就可以分析交货成本和把握留出多少存货这个非常困难的问题。于此可以看出，比降低成本和存货最小化更加重要的是，公司在发展的一开始就要注意各方面经营管理之间的平衡。

第四阶段，进一步降低企业销售增值成本。

依照欧洲和国际经济标准模式，所谓“企业增值成本”的概念是属于第二阶段的成本。那么什么是企业贡献给供应链的增值成本？这种增值成本实际上是在物资所有权总成本以外的附加客户价值。现在的企业正在开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用和行政费用有关联的成本。公司在这样的经济模式中对产品和客户获利情况进行分析。而公司分析的重点就是总体成本补充，也就是对进货价格再加上一定的百分比作为零售价，以补充费用及保。

证利润的总体成本进行分析。企业划定总体成本补充的幅度，分析研究如何补充采购成本，补充附加值成本，确立税前税后利润幅度，补偿筹资成本。企业的高层领导开始理解，所谓附加值概念实际上是协调互相交叉的职能性团队活动战略性和系统性方法。在这个阶段中进行这种操作的公司企业不多。

第五阶段，减低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。

到目前为止，不少公司没有对企业内部之间的成本交换条件进行分析研究。分析研究集中在个别公司企业或者企业财务分析上。而第五阶段要求处理的是对“直接供应人、客户和中间商”的成本分析。当公司开始引进开账式分析，确定谁能够在直接供应人、公司、中间人和客户关系范围内，提供经济性最好的各种职能服务的时候，所谓跨职能成本分析概念开始发挥作用。以活动为基础的成本核算可以促进各个企业之间的比较。多家公司工作流程的设计，从而促使价值工程的产生。去除中间环节和在加入中间环节时，解决哪一种方式的功能最佳的时候都必须要予以考虑。例如应该由谁以及通过何种方式提供以下服务：客户要求的预告和时间安排、存货的管理和补充、运输、仓储、组合、货物储存跟踪和存货出入、工程和技术支持、产品失败分析、市场营销和产品销售。通过企业之间的相互合作消除繁琐和重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。总体成本分析（tca）为企业内部之间在成本和利润的分配上提供了决策条件。不过到目前为止，达到企业公司内部之间的分析和治理水平的公司企业不多。

第六阶段，把最终用户交货供应链成本降低到最低点。

第六阶段的工作内容就是致力于处理超出核心企业范围以外的问题，并且进行分析。供应链贸易伙伴在供应链的所有贸易伙伴之间提供服务和进行经济性条件交换。第六阶段的重点就是业务交往上的最终用户。第六阶段的工作范围超出直接贸易伙伴交换条件分析的幅度，开始致力于开发新的供应链经济的范畴，既不是微观、稳定的，也不是宏观的总体经济理论，而仅仅是企业内部之间的“供应链经济”而已。现在的行业经济文化已经从原来的基于各种微观理论的职能性和公司经济性活动发展起来，扩展到处理全国乃至全球行业的宏观经济。第六阶段的分析重点集中在最终用户，其目的就是发展跨越供应链网络上各家企业的业务战略，一方面以最低的最终用户成本提供产品，另一方面在供应链上的每一个成员之间卓有成效地获取财产和利润。这些有关企业内部之间的分析包括第二道，第三道，甚至更多道供应人。必须看到，物流服务供应链在某种意义上讲又是产品的买家、卖家和服务供应方等环节的串连组合，也就是说，供应链上的.每一个环节各自都有其特定的目标任务，因此是不尽相同，有时候互相会发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。积极参与供应链的买家、卖家和服务供应方等公司企业都是各有其打算。这是发展物流业务渠道的基本特色，无论是对物流供应链的整体，还是对物流供应链上的每一个环节来讲均是如此，看清而不是忽视这一点对于参与和经营物流行业的人至关重要。但是在形形色色的买家和卖家之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则它们都无法生存和发展，因此买卖双方相互之间的合作比抵触矛盾重要得多。首先，供应链的设计、规划、经营和管理必须要有相当透明度的信息交换和通讯联系，供应链上的任何一方无论如何不能闭门造车和自以为是，由合约规范和法律调节的各方必须知道自己的责任和义务，特别是在供应链上必须发挥怎样的功能毫无含糊混淆之处，尤其是当供应链变得又长又复杂的时候，强调供应链所有环节所发挥的功能必须全部到位就显得特别重要。物流供应链上的供应方后面还有供应方，这些一环套一环的供应方必须规范自己的操作，必须认清自己应该做什么，为什么和怎样做。只有如此它们才能遵循正确的原则和操作规范策划生产程序、物流渠道和安排生产周期。对于跨国物流供应链来讲，特别需要知道整个供应链的覆盖地区和持续运行所需要的时间以及抵达最后一个供应链目标的距离等等。因此在设计规划跨国物流供应链的时候，必须考虑到供应链覆盖的国家和地区的政局不稳定因素，经济氛围中异常状况和复杂条件，对于库存量、装运路线、供应链的延伸距离和目的地随时进行调整，以最恰当的战略战术制定和指挥物流供应链上各个环节的正常运作。

现在的公司财务工作和经济原则受到了挑战，也就是说要致力于这种类型的经济分析。不过迄今为止，尝试这种富有挑战性的规划的公司并不多见，因为这种公司为了满足最终用户的需求而按照比例发展价值和业务项目，把力量集中在扩大范围的企业和供应链带来的挑战。美国威斯康星大学的专家教授们正在发展研究一种跨职能范畴的经济模式，通过这种模式发展出一种“如何”测量和确认供应链贸易伙伴真正延伸的供应链经济，其职能可以用来为供应链定位，以便更加有效地与其它供应链竞争，确保最终用户的地位和利益。他们认为，物流渠道的规划和设计必须以战略和策略的高度作为出发点，特别是物流供应链的全线整体规划设计，目标的制定和确定由哪些“大户”具体参与物流供应链，他们在供应链上必须拥有何种功能和承担何种具体责任义务等等，必须要在战略观念的指导下一一予以甄别和落实，绝对不能粗制滥造，否则后患无穷。战略决策制定后，就可以在战术上设计，落实每一项具体操作细节，拿出物流环节上的技术规范和运作模式，其目的就是促使物流渠道畅通无阻，供应链上的每一个环节的功能都能及时到位。无论具体那一个环节在供应链上处于什么样的位置，特别是供应链整体规划和具体操作是否真正全部到位，物流供应链的经营人和管理人在实际操作中都必须注意以下几点：

1.应该承认供应链及其各个环节的管理，在不同的行业中不尽相同，而且有不同的含意。其相同之处是：运输成本、库存量、电子信息网络技术和数据库在物流服务链的一体化指挥与整合管理上产生的重大意义，而且都是主要体现在对物流渠道的设计和运作的最终目的，即经济效果所产生的巨大影响上。

2.应该懂得物流服务供应链上的每一个客户想要什么？为什么？每一个客户面对物流供应链提出的要求不尽相同、各有各的特色。这个时候要充分发挥供应链内部的电子信息网络作用，每一个环节都要协同工作，发扬团队精神，互通信息。特别是一些物流供应链的配送中心和地区转运站在实际操作中尽量做到把有关难以对付的当地客户所提出的要求进行预报或者预测，以便物流服务供应链的整体运营机制保持主动，确保物流供应链服务在客户的具体要求下把产品位置及时安排在正确的仓储中。向客户提供全方位和准时性服务是物流供应链上各个环节的服务供应方的本职工作，也是它们生存和发展的重要条件。

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3.在为客户提供采购、制造、订货、配送、运输、交接等一系列物流供应链服务的时候，要尽力做到缩短每一个物流服务供应链的周期，提高服务质量和降低经营操作成本。供应链各个环节之间有关业务操作的信息，无论是牵涉到普通客户的日常工作还是遇到伤脑筋客户的特殊问题，都必须通过电子网络或者其它通讯工具及时互相通报，让供应链上每一个有关环节都能及时掌握情况，指导应该怎样做，严禁各行其是。供应服务链必须及时分析自己的配送网络，按时检查仓储是否到位，库存量是否能够满足供应链营运所必须达到的最大经济效益。殊不知物流供应链的每一个客户无一例外地要求全面、精确和及时的物流服务，因此供应链在任何时候都必须把自己的精力集中在各个环节的相互配合和协调上，确保自己的供应链的每一个环节都有足够的能力提供高水平物流服务，以此向客户证明自己是最称职，最信得过的物流服务供应方。

4.由于制造经济和市场营销之间存在着“利益互换“，只有通过合理的物流能力设计才能协调。如果客户的偏好得到充分的认识，不仅可以减少风险，而且可以增加企业和供应链操作的灵活性和市场适应性。因此要积极主动地向供应链的客户通报为什么做，以及结果将如何等等。询问客户的意见和建议，主动争取客户的配合和支持，鼓励客户与其客户之间加强联系和合作，及时掌握和消除一切物流渠道上难以预见的障碍或者风险，这一切都是为了促使物流供应链体系的不断创新和及时修正或者优化向客户提供的服务，把供应链服务提高到尽可能完美的地步。物流链经营人必须预见到在未来的世界里，领先的厂商将不断对物流链服务提出更高的要求，使用一体化物流之间的差别优势，在广泛的基础上取得整合物流管理，以求创新突破。

5.对于跨国物流供应链来讲，由于国际承包订货到交货的超前时间是取决库存量和操作经营方针的关键，随时掌握国际供应链各个环节――外国加工制造商、零售连锁店、仓储和交叉站台等的操作经营信息和控制物流周期时间。为了及时平衡供应链服务中的峰谷之间出现的落差，确保物流供应链的平稳正常的运转，物流供应链服务的超前意识和风险意识非常重要，在具体操作经营中必须确保在转运环节和供应链渠道中的相当数量的产品库存量。必须记住，不要把鸡蛋放到一只篮子里，应该分散装到几只篮子里，以免被一锅端。物流供应链服务也是同样的操作模式，应该使用两家以上的承运人托运你的货物。此外，不同的班轮航次和装卸时间可以使得物流供应链左右逢源，相互补充，库存量也有足够的补充调整时间。

6.众人捡柴火焰高，此话果然不错，但是以“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成紧密的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。

当把上述措施一一落实以后，再按照客户所提出的生动有力的有关供应链服务的要求，不断变革，狠下功夫，改善物流供应链服务，同时把成本降低到最低点。只要经营管理的物流供应链确实做到鹤立鸡群，出类拔萃，那么专业经营供应链服务的物流公司所具备的竞争力一定会不断攀升，而且必然是在高手林立的国际和地区市场中众多强手之中的一个。

降低成本演讲稿篇二

摘要：企业从建立之初其根本的出发点就是谋取更好的经济效益，促进企业快速发展。本研究对焦化企业降低成本工作进行研究，以期能够对企业发展有一定的促进作用。关键词：焦化企业；降低成本；方法中图分类号：f29文献标识码：a文章编号：1001-828x04-00-01一、前言由于受到经济危机的冲击，焦化企业受到极大的发展障碍威胁，面临着极大的考验，很多焦化企业出现入不敷出，利润日益受损的问题。为了解决该问题，需要对焦化企业进行成本控制工作，保障企业能够在这些考验面前顺利过关。降低成本可以说是所有企业增加其盈利的最有效措施，降低成本无论是在过去还是现在，甚至是未来都能够直接起到增加企业利润的目的。因此，分析降低成本的方法并制定出符合企业实际发展需要的成本控制措施，对于促进企业发展将具有非常重大的意义。二、现代企业降低成本需要遵守的原则1.顾客第一原则企业降低成本就需要对产品质量、成本以及交付时间进行科学严谨的规划，而所有规划的最终目的就是为了能够让更多的顾客认可企业产品，从而提高企业产品的销售量，促进啊企业利益发展。企业降低成本过程中必须要始终坚持的一个要点就是降低成本和提高服务质量一同进行，通过以提高顾客服务水平位基准降低成本，如此才能够留住更多客户，保障企业客源不断。2.全体员工参与原则焦化企业不只是一个仅拥有一两个员工的企业，而是一个大型企业，拥有几百甚至上千名员工，企业所有发展变化与工作人员的利益密切相关。因此，企业降低成本工作不应该只是某个人或者某一个部门的责任，则是企业所有员工的责任。因此，焦化企业降低成本工作应该体现全体员工共同参与的性质，所有成员在降低成本过程中发挥自己的一份力，使企业降低成本成为一项时刻的、全员在关注和进行的工作，真正实现降低的目的。3.领导领头原则企业降低成本工作虽然涉及到全体员工的最终利益问题，但是若没有一个领导群作为带头作用，那么所有降低成本的工作也将无法顺利进行。因此，企业在进行降低成本工作时需要使用坚持领导带头推动原则，使降低成本成为一个有领导、有目的、有可行性的工作。4.结合自身设计原则不同企业的性质和发展目标各不相同，因此也就决定了其降低成本的方案不尽相同，若要真正发挥成本控制方案的作用，就必须要针对企业自身的条件，每一个部门的特点等实际概况，设计出符合自身发展的控制方案，从而才能够真正实现降低成本的目的。三、对焦化企业当前降低成本措施的分析1.实行企业组织结构改革工作企业组织结构改革指的是对企业的人事制度、岗位竞争制度、定岗定位制度等进行改革，使企业所有人才能够在企业的发展过程中真正发挥其应用的功效的一种改革方式。具体是对企业的人事制度进行改造创新，将存在的家族企业等现象给予解除，在企业内部创造一种公平竞争、岗位能者居之、优胜略汰的工作环境。并在企业不断发展中对组织结构进行不断的改善，真正使企业的分配制度实现多劳多得、少劳老得，从而留住更多优秀的人才会企业服务，促进企业的长久快速发展。2.努力提高焦化企业综合管理水平焦化企业要降低其发展成本，一个非常重要的关键点就是要做好企业的综合管理工作，通过将企业各种成本制度以及经济责任制度进行强化管理，对这些制度执行过程中涉及到的所有财务资金进行全面详细的管理，明确所有资金成本的流向，杜绝任何不需要项目成本支出现象，从而从根源上控制成本支出，起到控制成本的目的。具体的管理内容包括生产过程、供销过程以及财务结算过程中的开支情况。对这些过程中涉及到的成本投入资金项目进行控制，如生产过程中使用到辅助材料、生产期间的修理费用等支出要做好计划和控制，努力在保障企业生产成本不受到变动的情况下实现降低成本的目的；如生产前的材料采购期间，材料采购是企业生产必须要进行的一个重要，为了保证企业生产产品具有较高质量，必须要保障材料的质量，不能因为利益驱使以次从好，影响企业产品质量和企业信誉。通过制定严格惩处制度，对于采购人员在采购过程的受贿现象给予严厉的惩罚，使所有人员都能够在自己的岗位人尽职尽责的工作，使企业成本目标工作顺利进行。3.提高企业产品质量，从而实现降低成本的目的企业产品是企业得以发展的进步的.基础，抓好企业产品质量问题，减少产品问题带来的一系列赔偿现象的出现，提高企业的信誉，是现代企业能够永葆生机和活力，在社会上稳步快速发展的关键。当企业产品具有的高质量已经成为一种社会共识时，企业不需要采用任何措施来提高经济成本，指需要保障产品质量，就能够在提高企业经济效益，降低成本的目的。焦化企业提高产品质量的方法就是通过利用现有的先进科学配比原理，对原煤进行科学配比，从而降低焦化生产过程中的硫份量，促进企业产品质量等级的提高，从而更加畅销于市场，提高企业经济效益。4.利用现有的先进工艺武装企业技术，从而实现降低成本目的企业降低成本的一个重要的手段就是利用现有的先进技术对企业原有的工艺进行改造和更新，利用先进工艺具有高效率，低成本等优点来改造整个工艺生产流程，淘汰过时且低效率的工艺，从而使企业产品具有更高的科技含量和更快的生产速度，为企业在市场竞争中占据一定地位打下良好的基础。新工艺的一个最大的特点就是能够减少原料的消耗，对于焦化企业以煤为主要生产原材料来说，减少原料的消耗无疑就是直接在最大程度上降低了企业的生产成本。通过利用这些能够减少原材料消耗的新工艺，能够使企业能够将原来大量的成本投入应用在其他方面，如用于研究新技术等方面，从而从多方面降低企业成本，保障最终利益。四、结束语从以上研究发现，想要焦化企业能够在现代市场经济环境中持续发展，就需要通过制定多种方法来降低其生产成本，提高其经济效益，如此才能够保障该类型企业能够在未来经济发展中稳定前进。参考文献：[1]徐吉福，周梦远.浅析煤焦化生产过程中存在的危险、危害因素[j].中小企业管理与科技（上旬刊），2011，23（10）：126-129.[2]王雁.不断探寻焦化企业降本增效的新途径[j].冶金财会，，12（05）：345-346.

降低成本演讲稿篇三

近期学习公司下发的关于成本管理的文件，对于项目成本管理控制有了更深的了解和认识。将学习心得总结如下：

施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。

项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。而不是搞技术的只负责技术和质量，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

为了降低项目成本，提高经济效益，项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则：

1、项目成本最低化原则。

施工现场的设施和工程质量标准。

2、项目全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、项目动态控制原则。

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4、项目目标管理原则。

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即pdca循环。

5、责、权、利相结合的原则。

结合自己近些年的现场经验，总结出项目在施工过程中降低成本的基本方法：

返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。

2、材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负；节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购；减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。

3、机械费控制：根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。

4、经营招待费控制：协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。

5、办公费用控制：加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。

6、财务管理控制：必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

通过此次学习，对项目成本管理与控制办法，谈谈自己的想法：

一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2、从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3、充分合理利用资源。正常的施工损耗，据材料的物理化学性。

能尽量充分利用，以减少建筑垃圾，这样不仅有利于环保，也节约了垃圾外运和处理垃圾的费用。有些废料、边角料仍然是生产合格材料的优质原料，可以与材料生产厂家建立一种余料回收关系。对于一些材料，在施工中要据其形状特点，减少割、锯、砍、切，避免材料被大改小、小改废的状况，以提高材料利用率和劳动生产率。

3、树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

4、工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

工程盈利的前提是在保证项目的正常收入的情况下，严格控制各项费用的支出，尽量避免或杜绝没有收入的支出，做到收入与费用相配比。编制一个严密的计划是控制成本的基础，制定切实可行的措施，真正的落实到每一个环节中去，不断的总结经验分析原因。

降低成本演讲稿篇四

优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程，下面将结合两个方面来谈。

企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢?本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。

案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料(如螺丝等)不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程(很多管理人员来自于那家行内老大)。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入erp系统统一管理，这样很快将库存降了下来。

很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。

案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单(bom)的时候有时用a代码，有时用b代码，采购的时候就要多采购，有的时候a代码所对应的bom被弃用后，a代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度(当然还有其他的措施配套)，整个集团的库存也因此可以共享。

案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用erp后就废除掉了，生产计划部门直接利用erp中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到erp系统中去，这是上erp系统最基本的要求。

以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统(oa)来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。

流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经”的道理吧。

降低成本演讲稿篇五

随着家具企业间竞争的日益激烈与市场的日益规范，要求企业必须依靠完善内部管理、提高质量、降低成本去重新获得发展的机会，现代物流是家具企业降低成本、取得竞争优势的重要来源，配送的是直接与消费者相连的重要环节，地位十分突出。

家具企业要想取得竞争优势，必须找到新的切入点，除了在管理、服务方面创新外，还应该在其物流配送上进行有效的改进。跟其他产品物流相比，家具物流还有其自身的特点：家具本身体积比较大，且不能随意压缩分割，需要占用更多的运输空间；再加上消费者对家具产品的运输要求比较高，产品外观的破损、油漆的脱落都会影响购买行为和顾客满意度；如何针对家具企业物流的特殊性制定切实可行的物流配送模式，对物流配送进行管理，是每一个家具企业管理者所急需解决的问题。

如何解决家具企业在物流配送中流通环节多、响应速度慢、效率低下、费用高昂等问题，通过流程优化、信息平台构建、运输整合等方法解决存在的问题。

家具企业精益生产咨询知名顾问公司---谷唐国际企业管理咨询有限公司是广东省甲级资质咨询机构，咨询服务机构示范单位，在精益生产管理和精细化管理方面丰富的实战辅导经验，从事咨询行业10年来，一直致力于为服装五金汽配皮具箱包机械家具企业在提升效率、降低成本、减少浪费、缩短交期、提升品质方面而提供专业服务。

接受过我们服务的企业在企业利润目标的实现、运营指标的控制上取得明显的可量化的改善效果的同时，其运营系统和业务流程也得到升级和优化，技术和管理人员的整体素质更得到了快速的提升，从而大大提升了企业的整体竞争能力，为企业的可持续发展提供了有力的保障。

降低成本演讲稿篇六

20xx年上半年，在生产处“降低成本费用，提高经济效益，提升企业核心竞争力”活动领导小组的领导下，生产系统全体员工依照“降低成本费用，提高经济效益，提升企业核心竞争力”活动实施方案，有阶段，有步骤的实行，并取得了一定的效果，现将，上半年“降成本、增效益”工作做如下总结：

1、加强开收工管理，提高劳动效率。下发了《开收工管理规定》，生产处对各生产单位开收工不定期的进行检查和抽查，每周至少检查三次，每月至少出一期通报，表扬先进，批评落后，使各生产单位充分利用好每一分工作时间，干好、干满8小时，向8小时要效率，生产始终处于不间断，良性循环之中，大大提高公司的整体劳动生产率，缩短了产品的周期，上半年完成24台/523.5万千瓦，是全年30台/526万千瓦的99.4%。

2、制定科学详细的公司生产作业计划。面对20xx年公司繁重的生产任务，生产处对《公司月度生产作业计划》进行周密详尽的测算和安排，使《公司月度生产作业计划》科学合理，对公司的生产有更高的指导性。利用计算机网络发放计划，节约了纸张和经费，并使计划具有更高的通用性和可操作性。生产处详细制定了《公司重点部件节点计划》，对于重点关键部件严格控制生产节点日期，并对于在制品严格考核，压缩产品制造周期。制定《投料计划》，使部件的前期投料，处于控制之中，优化了生产管理，使部件在前期的投产周期大大缩短，生产更加有序的进行。通过加强开收工管理，向8小时要效率，提高了公司整体劳动效率；通过制定科学周密的生产计划，提高了公司整体生产能力。由过去厂内每月平均生产6000吨，提高到每月平均生产9000吨，每月增产3000余吨，上半年累计约增加经济效益6×3000×3000（按外包受热面最低价格计算）=5400万元。

3、严格公司生产能源管理。加强生产顺序的控制，使部件的生产有序进行，合理安排产品的热处理计划，合理的生产顺序，使产品合理的进行合炉退火、正火、淬火等热处理工艺，减少炉次，为公司节约煤气费用如水冷壁分厂、管一分厂、管二分厂出产的管屏部件，每月按生产处编制的热处理计划，按日期产成一定数量的管屏，合炉处理。另外，加强公司生产用的空气、氧气、水、电等能源的合理调配，减少能源浪费，节约开支。上半年平均每月合炉5炉，累计节省费用约6×5×4000=12万元。

4、以“6s”管理为基础，建立良好的生产秩序，缩短产品的生产周期。6月份，各生产单位要求全部达标，从而使各生产单位的场地清洁、工件摆放整齐，产品的寻找时间缩短，产品的周转减少，通过“6s”达标班组、机台、库房的活动，改善了员工的工作环境，提高了员工的积极性，提高了员工的素养，减少了设备的故障率，使生产不间断进行，库房的零件摆放整齐有序，各零件库采用微机建帐，使生产管理大大简化，形成了良好的生产秩序，提高了各生产单位的生产能力，缩短了产品的生产周期。通过“6s”管理，对生产场地进行调整，工艺布局进一步改进，重新释放有效生产面积6000多平方米（相当于原结构分厂），提高了生产能力，间接创造经济效益约1400（按外包刚结构最低价格计算）×500×6=360万元。

5、改善生产组织方式，压缩产品周期。生产处进一步改善生产组织方式，改进管理方法，缩短产品周期。针对联箱分厂生产场地紧张，对联箱分厂的包装支架，由联箱分厂每月提出需求计划，按需求日期去上道工序取料，提高了生产场地的利用率增强了生产能力。通过自身挖潜和先进企业学习借鉴，管二分厂取消了t91管子的中间热处理，节约了能源的`消耗，平均每月节省约75炉次，约节省费用75×6×340=15.3万元；缩短了产品的生产周期，使管二分厂由原来每月平均400吨，增加到现在每月平均1000吨，3000（按外包受热面价格计算）×600×6=1080万元。

6、加强委托加工产品的管理。对委托加工产品严格控制，合理委托，合理的平衡，对与不合理的委托产品严格把关，严格控制。对外协生产产品，通过多方讯价、比价，尽可能降低外协生产费用，为公司节省开支，上半年通过仔细严格的招标、比价，生产处外协产品价格比投标价格降低15%左右，约节省费用500（生产处每月平均费用）×15%×6=450万元。

综上所述，生产系统在上半年“降成本、增效益”工作中取得了一定的成绩，但离公司的要求还有较大的差距，下半年我们还要进一步加大“降成本、增效益”工作力度，制定切实可行的措施，为公司的发展在做新贡献。

降低成本演讲稿篇七

所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。

在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是philip、sony等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。

从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单？我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。

另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。

我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。

总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：

一、可以得到更加低的价格；

二、可以得到更周到的服务；

三、可以得到更好的品质；

四、可以得到更稳定的交期；

五、减少采购人员和沟通成本；

六、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；

七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；

八、可以更好的配合市场策略……。

所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。

未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。

在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：

一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。

二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。

生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如erp系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。

现在大多数企业都是按订单生产，pmc运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。

三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助erp的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。

四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：a、库存呆滞料的控制；b、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。

对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如erp）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助erp工具，因为erp可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。在前面的文章中，笔者分析了制造型企业产品成本构成中的最重要的成本材料成本的产生和降低的一些方法，但这并不足够，产品成本中还有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：

一、建立精干有效的组织体系。

很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。

另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。

在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。

二、建立激励导向的考核体系。

组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。

如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。

三、生产及生产管理人员成本控制。

生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：

1、车间主管的要求；

2、车间历史最大生产量；

3、车间预测最大生产量；

4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：

1、现有的人员的数量和质量；

4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。

在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。

四、间接管理人员成本控制。

间接部门人员主要指非生产人员，比如pmc部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。

讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。

笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。

在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。

建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。

1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。

2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。

3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。

4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程部门在设计生产物料清单（bom）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。

5、库存的浪费。前面有讲到多做或早做，这些都会产生多余的库存；另外通常也会因为多采购、错误采购等产生很多的库存。这些多生产或多采购的库存，有可能很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废。如果说后一种情况大家都有意识到的话，那是一个进步，现在要考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的浪费：仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加等等。前面讲过这里就不再重复。至于如何减少采购和生产所带来的多余库存，erp是一个比较好的工具，在计算需求方面可以考虑得比较全面，同时也可以控制材料、零件的领用和入库。

6、不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了；返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，有些工厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没有意识到需要改进，这是一个非常危险的问题。

以上几点只是讲问题分析出来，让大家意识有所触动，对于如何来预防这些浪费的产生，有机会再来一一探讨。

优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程。下面将结合两个方面来谈。

企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢？这些流程是否都发挥了作用呢？首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢？本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。

案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料（如螺丝等）不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程（很多管理人员来自于那家行内老大）。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入erp系统统一管理，这样很快将库存降了下来。

案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库。很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。

案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单（bom）的时候有时用a代码，有时用b代码，采购的时候就要多采购，有的时候a代码所对应的bom被弃用后，a代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度（当然还有其他的措施配套），整个集团的库存也因此可以共享。

案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用erp后就废除掉了，生产计划部门直接利用erp中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到erp系统中去，这是上erp系统最基本的要求。

以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统（oa）来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。

流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经”的道理吧。

降低成本演讲稿篇八

各位尊敬的领导、亲爱的同事们：

大家好！

今天我演讲的题目是：节约成本，从我做起。

历史和现实反复证明了这个道理：奢，能败国、败家、败自己。一个没有勤俭节约精神作支撑的国家是难以繁荣昌盛的；一个没有勤俭节约精神作支撑的社会是难以长治久安的；一个没有勤俭节约精神作支撑的民族是难以自立自强的。勤俭节约不是一时的、而是永恒的话题。在当前由美国次贷危机引发的经济危机暴发的特殊时候，勤俭节约这个古老而又年轻的话题，如今又被赋予了新的历史使命和战略意义。同益是我家，我爱我家，作为同益这个大家庭中的每一员都有责任做到勤俭节约，为家着想。勤俭节约，节能降耗，每个同益人都在思考这个问题。

有人问：“我能做什么？”作为公司一名普通财务人员，我能做什么呢？

答案很简单：从自我做起，从小事做起，从自身岗位做起。

作为一名普通的.财务出纳，在完成本职工作的同时，多思考，多想想怎样才能节能降耗，全心全益的为公司利益尽自己最大的一份力。

勤俭节约，从我做起，思想上崇尚俭朴，作风上艰苦创业，管理上精益求精。每位工作人员都从身边的点滴事情做起，形成“节约文明，浪费可耻”的良好风尚。

降低成本演讲稿篇九

（黑龙江大学国际文化教育学院，黑龙江哈尔滨150080）。

摘要：成本是效益的源泉。企业成本的高低影响着企业对社会贡献的大小，决定着企业自身发展的程度。企业要生存和发展就必须提高经济效益，而降低企业成本对提高经济效益起着关键性作用。

关键词：工业企业；企业成本；降低成本；策略。

一、当前企业成本管理过程中易出现的问题。

（一）原材料采购不合理。一是采购支出效率低。在采购预算编制时，业务部门有虚高现象，财务按预算拨款后各支出部门自行安排资金的使用，缺乏采购监督。在采购资金使用过程中，购买质次价高产品导致采购支出的浪费和使用效率的低下。二是采购透明度不高。在采购决策阶段，缺乏公开招投标机制，企业的采购最终是由少数分管领导做出购买决定，在价格谈判时常常是个人因素起决定作用，不仅使采购资金受损而且使产品的质量没有保证。三是采购运作很不规范。从预算编制、采购计划制定到采购方式的确定以及招投标程序、资金拨付等，缺乏相应的监督机制和办法。在无章可循、无据可依的情况下，就会导致不公平竞争现象及腐败现象的滋生。

（二）生产过程不匹配。一是设备老化、匹配程度不高，影响公司生产率。如果生产设备老化严重，每年要花大量的资金进行维护，而且效率低下，影响产品的产量和质量。现今，设备更新速度逐年加快，新旧设备如果匹配度不高，同样发挥不了新设备的性能。(论文范文)二是燃料及动力耗费不合理，浪费公司资金。

（三）管理方法不能与变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前，对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革；二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。如果成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。成本管理观念落后，在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，简单的将成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。分工过细，人力资源浪费严重。企业内部的分工精细，这就要求公司进行高度的协作管理，否则将导致公司的管理成本过高。另外由于过细的分工导致公司管理复杂化，不利于公司管理效率的提高，从而为公司带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，这也是公司管理费用增加的原因。

（一）经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。

（二）因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。

（三）领导重视与全员参加的原则。领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任，成本控制涉及到全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。

（四）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（五）全面性原则。全面性原则南于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理，要求企业所有人员都要参与。

（六）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（一）注重生产过程中设备和物料管理。

1．增加原材料采购的透明度，实行公开竞争招标。实施采购决策透明、采购流程透明、信息公开，并实行有效的.监督和制约。这样既保证了采购材料的数量和质量，又可以杜绝因回扣导致腐败行为的发生，堵住隐性流失的漏洞，取得良好的社会效益和经济效益。

2．通过购销比价管理来控制成本。购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。即“买得贱，卖得贵”。企业在采购与销售两个环节上，采用价格比较，对经营的全过程进行动态监控，以求实现企业最大经济效益。比价管理把企业的成本管理、质量管理、营销管理、资金管理和财务、审计监督各项基础工作紧密联系在一起，统一到降低成本、提高效益的中心目标上，促进了企业整体管理素质的提高。

3。对主要材料实行限额采购法。材料采购阶段的控制，关键在于能做出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势做出预测。在企业各种繁多的原材料中，应按不同材料的消耗量和资金占用的比例，对在生产过程中消耗量比较大或者所占有的资金多的主要材料，应实行严格的采购管理（即价格方面的管理），因为材料价格是通过材料采购的全过程形成的。此外，还应降低运输费用。运输费用的高低很大程度上受采购地点远近的影响。由于供应地点和货源的不一致，就会使采购成本有很大活动余地，这就要求企业在采购材料时要注重经济观念，在同类产品价格和质量没有大的差异时，要尽可能在近处采购材料，减少不必要的浪费。

4．通过改扩建工程降低公司成本。对于生产设备不匹配的问题。有的设备能力高低不一致，会直接影响劳动生产率。因此，项目实施应有四个方面内容。一是对已达到目标能力的设备进行维修和改造，使之提高效率和精度；二是使生产能力较低的设备达到本项目的目标能力；三是开发几项新产品；四是更替锅炉动力设备和干燥设备，以降低能耗，提高经济效益。

5．降低生产过程中不合理的燃料及动力消耗。燃料及动力消耗大、浪费大是我国工业生产中普遍存在的一个突出问题。我国的燃料及动力利用率只有28%，而日本则为50%；我国如果能提高15%，一年就可节约标准煤1亿吨。

6．严格控制废品损失。因为我国《成本管理条例》规定由于产生废品而形成的废品损失都列入产品成本，所以减少废品损失，也是降低成本的一个途径。

7．搞好物资的综合利用。企业的废水、废气、废渣，如果能再利用制成有用的产品，不仅可以发挥物资的作用，生产很多产品，而且可以节约物资消耗，降低成本，改善职工的劳动条件和城市环境卫生。

（二）改善成本管理方法。

1．提高企业领导及职工的管理意识。降低企业成本，首先就是要提高企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，要认识到光靠产值并不能真正提高企业的经济效益，好比人的两条腿，提高产品产量、质量是一条腿，而降低企业成本是另一条腿，只注重产品产量、质量忽略降低成本，必将导致一条腿长、一条腿短的畸形，制约企业的发展。

要想提高企业的生存能力，真正做到提高企业产品产量和质量，同时降低企业成本，就必须要向企业领导及企业各相关部门、相关人员反复灌输降低企业成本的重要性，使他们从企业整体效益和长远利益出发，提高企业成本管理的意识，形成降低企业成本一系列规范性的条例，并使这个管理体系不会随企业的政策、企业领导的改变而改变或停止，只有这样才能使降低企业成本的工作真正得以落实。

2．引进科学管理方法，提高劳动生产率。劳动生产率反映人们在生产中劳动效率的高低，也是企业降低产品成本的重要途径。随着我国科学技术的不断发展并在全社会生产过程中的广泛应用，越来越多的简单手工劳动已被机械化、自动化所代替，从而劳动生产率已大大提高。降低了人工费用的消耗，所以从长远的利益角度看。更应当重视应用先进的技术和先进的设备投资。以提高经营水平。企业提高技术的目的是为了提高经济效果，搞技术工作的，不能没有经济观念、经济头脑。应在技术管理人员中牢固地树立技术和经济相结合的思想。从产品的设计、工艺流程的安排，新工艺新技术的采用，到对生产设备的革新、改造、提高产品质量以及改变品种结构等一系列技术活动中，在考虑经济效果的同时，在经营管理中挖掘降低成本的潜力。

（三）建立健全成本管理体系。

这个体系的建立并发挥作用，将会大大提高企业管理者的自信心，更可以降低企业的成本，成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。

1．完善企业内部机制是建立企业成本管理体系的基础。首要工作就是完善企业内部机制，让企业内部各个部门都能做到良性循环，互相协作，根除人浮于事、互相推诿、各自为政的弊病；办事繁琐、环节多与效率低下，无形中也抬高了成本。我们提出精兵简政、定岗定人，这样既可以降低企业成本，又建立了精简高效的管理体制，使企业内部各部门相互协作成为可能。各部门都要将企业管理作为一个大方向来制定本部门的工作重点，不能只注重局部利益，而忽视整体利益，要随着企业管理体系这个大机器运转。这样，企业的各种政策就会很好地贯彻执行，提高效率，在降低企业成本中就会发挥出极大的作用。

2．科学化的企业管理是企业成本管理体系的内容。通过对企业成本概念的研究、探讨，现代企业必须使用现代科学去进行管理，企业应利用先进的科学技术来管理企业，降低成本。成本是企业支出的一个重要组成部分。降低成本的意义不仅仅在于直接降低支出，更重要的是通过企业科学的管理方式来降低成本，这样有利于整个企业运行效率的提高。

降低成本演讲稿篇十

摘要:一个企业能否实现它的长远发展，与它能否做好融资管理工作有着相当密切的关系。在经济飞速发展的今天，我国的经济也在逐步迈向国际化，而我们企业的各方面管理也受到了前所未有的挑战。在应对挑战的时候，我们应该积极做好融资管理的改革工作，在保证基础建设的同时，进行不断的尝试和创新。本文就企业如何在经济新形势下进行更好的融资管理进行了一系列的分析探讨，希望能有助于实现企业的长久发展。

关键词:新形势;企业融资管理;有效途径。

在经济全球化的今天，我们不得不承认，这是一个机遇与挑战并存的时代，对于许多企业来说，要想在这样的新形势下创造出非凡的成绩，就必须不断地进行改革和创新，保持企业的活力。当然，作为影响一个企业发展的重大因素，融资管理自然而然就成为了我们在改革的时候需要重点关注的方向。在我国企业的发展过程中，我们不难发现，融资管理方面的制度还是存在一定欠缺的，这些问题在企业发展的过程中严重阻碍了它们发展的脚步，所以，要想改变发展现状，应对更大的挑战，我们必须对企业的融资管理制度进行更深一步的探讨。

一、企业融资管理的重要性。

对于一个企业来说，它的发展资本就是资金，这是我们无法否认和逃避的。所以，在进行企业建设的过程中，我们要保证资金的充足和流通，只有资金得到了保证，企业才能进行正常的生产和经营，才能实现长远发展。尤其是在经济全球化的发展形势下，所有企业都在面对新的挑战，如果企业的运作稍有不当，就会被无情的淘汰，我们必需跟随时代的潮流，根据我国金融改革的脚步来进行融资管理的建设和改革。

二、当前企业融资管理过程中存在的问题。

相对于其他发达国家来说，我国的经济发展起步较晚，在某些方面可能存在较为落后的现象。在资金建设方面，我们企业的融资管理就存在着不少问题，这些问题的存在简单来说影响了一个企业的运作和发展，更为严重的是它们积少成多，阻碍了我国经济的发展和进步。下面我们就来对这些存在的问题进行分析。

(一)企业的基础建设有待完善。

在一个企业刚刚建设的初期，我们就应该注重它的基础管理，就像盖房子一样，地基打不好，即使楼层再高，它还是脆弱不堪一击。然而在现代的许多企业中都出现了急功近利的现象，妄想一步登天，从而忽视了基础的管理建设，以致于在以后的发展中问题频出。比如现在的企业中，很多都没有完善的奖惩制度，导致对工作人员的赏罚不够明确，从而引发职员们的不满心理，出现不和谐的情况，导致企业在运作过程中出现一些不必要的麻烦。

(二)企业的融资渠道过于单一。

像上文中提到的，我国的经济建设发展较为落后，这种落后表现在融资管理上，就是融资渠道过于狭窄单一。按照资金来源来分，融资渠道分为两种，一种是内源性融资，就是企业将自己内部的资金通过转化变为投资；另一种则是外源性融资，就是企业通过合法渠道向外界的金融机构或个体进行资金的获取。对于国外的大型企业来说，这两种融资渠道都占有一定的比重，但是在我国的企业融资管理过程中，我们却发现内源性融资占绝对性的优势。这样单纯的在企业内部进行资金的流通周转虽然在一定程度上避免了信贷危机的出现，但是却很难保证资金的充足，很容易拖慢企业进一步发展的进程。

(三)企业的融资效率较为偏低。

研究内源性融资过程中的资金流向，我们不难发现这样的融资方式效率低下，很难满足大中型企业的发展要求。而对于外源性融资来说，银行的贷款制度就成为了极大的影响因素。在我国目前的银行业发展进程中，多数银行都过于注重贷款的规模，从而使得一些中小型企业避开银行贷款的融资方式，对国家中小型企业的发展十分不利。同时，在企业管理人员过于追求短期目标的情况下，经常出现贷款资金流通不畅的现象，从而降低了融资效率。

在进行了上述的问题分析之后，我们针对这些问题做出了以下几个方面的改革建议，希望能帮助企业在新形势下更好地进行融资管理，帮助企业做大做强。

(一)完善企业的基础建设。

万丈高楼平地起，一切事物的发展都要从他的根本开始，企业的建设也是如此，没有完善的基础管理制度，再谈所有的高层建筑都是空谈。所以，要进行企业融资管理的改革首先要进行的就是企业基础建设的完善。比如，完善企业的奖惩制度，提高员工的.工作热情；完善企业的财政建设，保证资金的流通；完善企业的监督制度，保证资金运营的透明合法等等。

(二)拓宽企业的融资渠道。

在改革融资管理的时候，我们要注意到融资渠道的拓宽，首先还要做的就是改变我们传统的思维方式，跟上时代的潮流。在全球经济一体化趋势不断加深的今天，我国的经济开放程度也在不断加大，以往单一的融资渠道已经不能够满足时代经济的发展。这时候，我们只有打破传统的思维，不断探索新的渠道，寻找新的融资方式。在经济飞速发展的今天，股票、债券、银行贷款等等都不应该成为我们的单一选择，我们要明白，要想冲破挑战，实现新的突破，就要勇于尝试，在法律允许的范围内寻找出新的融资渠道。

(三)改善企业的资本结构。

任何一个企业在进行融资选择时都会进行风险评估的工作，所以在探索企业融资管理的有效途径时我们还要注意的就是尽量的降低风险。而要降低企业的风险，我们最应该做的就是优化企业的资本结构，从根本上减少企业融资的风险。我们要加强企业资本的计算和管理，实现企业的生产效益最大化，同时我们在进行融资选择的时候还要根据企业的资产特点制定相应的融资策略。

四、结束语。

在新的时代背景下，我们必须要认真的分析经济发展的趋势，打破传统的思维模式，勇于创新，从而制定出适合市场、适合企业发展的融资策略。在这个制定策略的过程中，我们一方面要关注国家政策的调整，一方面还要注重对企业发展现状进行及时的评估，加强企业自身的各方面管理，只有这样才能使企业在新形势下立于不败之地。

参考文献:。

降低成本演讲稿篇十一

降低成本是地加社会物质财富的途径。企业成本的高低影响着企业对社会贡献的大小，决定着企业自身发展的程度。在生产过程中，不仅要耗费劳动资料和劳动对象，而且还要耗资劳动者的劳动。节约这些物化劳动和活劳动的耗费，可以产出更多更好的产品。降低成本是增加利润的来源。成本是补偿价值的尺度，降低成本是补偿价值的减少，是为社会劳动创造袭余产品价值的增加。降低成本越多，增加利润越多，可以为国家和企业增加积累，保证人民物质文化生活水平的不断提高。

一、提高劳动生产率。劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，也是企业降低产品成本的'重要途径。提高劳动生产率的办法是：

1．强化企业于（职）人员的政治素质，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的社会主义积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。

2．据商企业干（职）人员的文化素质和技术水平。

3．充分发挥科学技术第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。

4．加强企业内部管理，提高劳动效率。其一，改进劳动组织，搞好定员带理，压缩非生产人员，精选生产人员，发挥技术优势；其二，改进生产组织形式，合理使用和调配劳力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。

二、提高产品质量。产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一。是企业生存、市场销售的体现。为满足人们（社会的及个人的）需要和社会主义建设，企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严格把握质伍关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品。

三、降低材料消牦。降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料、动力等等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。

四、提高设备的利用程度。随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。这不仅可以形加产品产见，而且可以减少单位产品的固定资产折旧费用。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。

五、严格控制、节约费用开支。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》及《企业财务会计制度》；加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内较经济责任制。严信执行国家规定的成本开支范围和费用标准。

降低成本演讲稿篇十二

钢材在造船厂成本中占相当大的比例，尤其是近年来钢材价格飞速上涨。这样一来，节约钢材，提高钢材的利用率，减少浪费，就成了船厂降低成本提高效益的一个有效手段。如何在有限的条件下节约钢材，降低成本是船厂长期探讨的话题。在这一点上，国内知名造船企业已走上了无余量装配的造船之路，为船厂节约钢材降低成本做出了榜样。但是众多中小船厂，由于本身技术力量、造船设备等方面的不足，如果一味的追寻大船厂的发展之路是行不通的。

我公司是我国北方钢质渔船设计、建造、维修的骨干企业之一，近年来公司在好的造船形势下，抓住机遇，在稳住渔船市场的同时，将产品发展到商船市场。在这种新的模式下，个人认为可以在技术、供应、现场管理环节上采取措施，来达到节约钢材降低成本的目的。

一、提高图纸设计质量，制定合理方案。

技术方面要渔船、商船分别对待。渔船方面，在技术设计阶段进行分段划分时，根据吊运能力、场地布置、人员结构等情况，确定合理的分段外形尺寸，分段的长、宽、高力求选用规则的定尺钢材，尽量避免特种钢料的订货。这样可以使材料在整船建造过程中灵活调配使用，加大材料的利用空间，提高钢材的利用率。同时避免了特种钢材订货周期长，价格高的缺憾，降低了企业材料成本。技术部门在设计图纸出图前，须进行相互审核，减少图纸错误，尽量避免废料的产生。数控套料要按照先板材后构件，由大到小的原则，尽量把排板的余料用在内部构件上。另外小的平直构件如构件面板、付龙骨横隔板等如果用数控下料必须切割成一个封闭图形，而改用手工剪板机下料，会少切割几个边，节省资源降低成本，在数控套料时要注意此点。

车间的材料计划由数控放样人员提供。因为数控放样人员直接从事外板展开、构件生成和套料工作，对材料的利用情况了如指掌，由他们编发材料计划更为合理，有利于钢材利用率的提高。数控放样人员将待号料的构件草图集中起来，统一安排排料，让每一张需号料的钢板都有一张合理的套料草图。套料草图将板材与内部小构件，如肘板等视其形状、尺寸精心组合，充分利用钢板的面积，剩下的边角余料可用作扁钢或脚手架，马板，引熄弧板等，不必单独下料。车间在下料结束后，将实际的材料清单反馈给数控放样人员，发现问题及时解决，将材料的利用控制到最佳状态。

商船方面，施工图纸多为外来图纸，这就要求技术人员认真查阅图纸，尽量将图纸中的不清及相互矛盾之处在开工前加以解决，避免施工过程中反复更改，造成重复下料浪费材料。

二、科学采购。

工厂在生产准备阶段，由技术部门编制钢材材料采购计划提供给供应部门采购。材料采购要本着既不影响生产进度，也不造成钢材积压原则进行。资金周转问题对于每个船厂来说都是一个比较困难的事，这就要求采购人员在采购前必须与生产车间密切沟通，根据生产需要安排钢材采购。批量造船此点非常重要，采购不当，一方面会造成钢材大量积压，资金周转困难，同时也增加了材料管理费用；另一方面采购不及时，影响生产进度，延长造船周期，这都会增加企业成本。钢材采购人员要注意观察市场动态。尤其是近年来钢材市场价格波动很大，采购人员更要提高注意，看准市场动态，该出手时再出手。这会给企业降低成本带来意想不到的效果。总之，钢材采购并不是一个简单的买进过程，它要求我们的物资采购人员努力提高自己的业务能力，增强事业心责任感，帮助企业降低成本。

三、抓好现场管理。

表面看来，现场管理和节约钢材降低成本是毫不相干的`事，其实不然。这也是不少船厂的疏漏之处。良好的现场管理不仅给人以整洁、文明、耳目一新的感觉，对节约钢材降低成本和消除安全隐患都起着积极的推动作用。产品构件运到施工现场后，由于数量多，一下子不可能全部装配起来，如果疏忽管理，现场比较凌乱，一时用不上的构件就会散失，或者在需要时一些构件特别是小构件如肘板等又找不到，造成重复下料加工，浪费材料拖延工期。批量造船尤为严重，往往是一批船造好后，清理现场时，收集到的肘板等小构件足够再造一条船用。因此必须加强现场管理，在转料和堆料环节采取措施。转料环节，将需加工的构件和不需加工的构件分开处理，同时要求施工现场的施工人员做好接收工作，指定堆料场地，这样施工时施工人员找料可以做到有的放矢。堆料环节，大的平直构件水平堆放在一起，并在下面设置一定数量的同高墩木，防止构件变形；大的有线型构件堆放时设临时支撑；小的构件堆放在专用料斗中，料斗根据小构件的尺寸形状分成几格，不同的小构件放在不同的格中，查找时一目了然。料斗上设吊环，便于随工程的进展吊运到不同的施工场地。这样可以避免零散构件的散失，减少增补材料的数量。

船舶产品的许多辅助材料可以回收起来，重复使用。例如吊环、马板、引熄弧板、临时性脚手架、临时性加强材料等都属于可回收材料，他们可直接或经简单加工后再利用，回收工作做得好，可以节约大量的辅助材料，对节约钢材，降低成本有很大的帮助。

四、结语。

节约钢材、降低成本并不是一蹴而就的事，它需要广大造船工作者在长期工作实践中，不断积累经验，不断探索。船厂在加强对钢材管理的同时，应将有关人员的经济效益与他们的工作成绩挂起钩来，充分调动大家的积极性和主观能动性，管好钢材，用好钢材，在工厂形成节约钢材光荣，浪费钢材可耻的良好风气。相信中小船厂运用科学的管理手段，齐心协力，会找到适合自身发展特点的节约钢材降低成本之路，使企业在市场竞争中处于有利地位。

参考文献。

[2]船舶设计实用手册,北京：国防工业出版社,1998,12.

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降低成本演讲稿篇十三

一、合理的人员安排(根据业务量调整)。

根据现有的生产订单情况(每月订单量在100万片左右)，配备的人员可以进行优化;由原来配置的21人(裁切19人、品质2人)精简到17人(裁切15人、品质2人)。最少可节约费用7440元。

二、生产辅材及耗材。

生产前根据产品所需的辅料提前领料，并根据每个产品的标准用量(实际用量、损耗)来发放物料，严格控制损耗，并对辅料的使用进行管控，从而有效的达到成本的控制。

消耗品一般都是采取以旧换新原则，**车间消耗品可以回收再利用就只有防静电手套和无尘布。防静电手套一般是把后端使用过状态良好的手套给前段机台人员使用。无尘布回收后用于擦拭机台和包裹治具，减少抹布的使用量。

三、设备及水电的节约。

设备的成本节约主要来自设备损坏后，造成设备的维修和零部件的更换，对此，设备的保养就变的尤为重要。日常的设备保养、周保养、月保养都是对于设备成本节约的前提;严格按照设备保养制度进行保养，延长设备的使用寿命，提高设备使用性能，降低维修及零部件更换的费用。

水电节约遵循人走机停原则，减少机台空转频率，对于不使用的机台要及时关闭减少浪费。车间一切照明电源都必须在离开后关闭。倡导大家养成节约用电、用水的良好习惯。

四、提升品质。

质量也是成本的基础。提高产品质量必须以预防为主，加强过程控制，减少因质量问题造成的损失。操作人员在生产过程中严格按照sop作业，减少废品的产生。对于生产质量优秀员工进行奖励。通过此举提高操作者的品质思想认识和积极性，使生产过程中产品的质量得到保证，减少质量问题，降低过程质量成本。

降低成本演讲稿篇十四

摘要：现代企业生产经营的目的就是实现企业利润最大化，而要实现这个目标就必须要降低企业成本。成本支出的高低既反映出企业经营管理者的水平，也是现代企业员工整体素质的重要表现。同时，企业经营管理的核心也是企业的成本管理，因此，企业管理者应该高度重视企业的成本管理工作，尽可能地减少成本支出，控制成本，以获得更好的经济效益和社会效益。关键词：现代企业；成本管理；经济效益一、现代企业成本管理的重要性随着我国市场经济体制改革的不断深入，经济处于高速发展的状态之中，现代企业面临着非常激烈的市场竞争，而成本对一个企业能否盈利和健康发展起着至关重要的作用。同时，成本也是现代企业经营效率的综合表现，它是现代企业投入与产出的一个对比关系，生产的低成本意味着企业以比较少的资源投入可以提供更多的产品。但如果企业生产经营所耗用的成本过高，就会面临着被市场淘汰的巨大风险。所以，企业要谋求更好的经济效益以取得在激烈市场竞争中的持续性优势，就需要大力加强企业的成本管理，利用现代先进的成本控制方法，降低企业成本，增强市场竞争力。在法律允许的范围内，合理地降低企业成本，可以优化资源配置，最大限度地利用有限资源提高经济效益和社会效益，促进企业和整个社会的健康可持续发展。二、现代企业成本管理中存在的'问题1.现代企业的成本管理不能很好地适应外部经济环境。目前，企业外部经济环境变化对成本管理的影响主要来自两个方面：一是产品买方市场的逐渐建立；二是以高新电子技术为特点的巨大变革。这两个方面的变化使得企业受到了很大影响。随着我国市场从卖方市场向买方市场的转变，企业的成本结构也发生了变化，那就是生产性费用不断下降，而流通性成本不断上升。我国企业的成本管理大都局限在生产领域，而忽视对研发、销售和服务等过程的成本控制，这种方法无法满足现代企业科学合理地降低成本的要求。2.企业生产力水平较低，增加了企业产品成本。我国企业发展起点低、底子薄，生产力一直处于较低的水平，这也是企业成本过高的一个重要原因，提高生产力便是减少企业成本的一个非常重要的途径。3.现代企业的成本理念和方法比较落后，对企业成本管理的实质存在认识上的偏差。不少企业仅将成本管理局限于内部，而忽视了对外部相关的企业和相关的领域成本研究管理。我们应该从国际大企业的成本管理中引入最新的降低成本理念和方法4.在某些行业，由于企业设备技术落后，环境污染问题比较严重，而要治理环境，就要很大一部分的经费支出，这就大幅地增加了企业成本。要实现企业良好的经济效益和环境效益，就要降低企业的环境成本支出。三、现代企业加强成本管理的应对策略1.企业可以通过自主技术创新达到控制企业成本的目的。企业在市场经济条件下，企业作为自主经营和自负盈亏的主体，企业要生存发展，就必须要争取到更大的市场份额，否则就会在激烈的市场竞争中被淘汰。企业要扩大市场占有率，就应该在成本、质量和价格上占取优势地位，所以现代企业就必须进行自主技术创新。实现了自主技术创新，企业就可以优化配置资源，最终实现低投入高产出的目标，降低企业成本。2.提高企业生产力，降低生产成本。企业要提高生产力，主要从两个技术和管理两个方面入手，从技术上来说，我们需要拥有先进的技术和生产设备，提高生产效率。同时，要做好自主创新，使企业自身拥有更多专利技术，降低支付给其他专利拥有者的专利使用费。从管理上来说，我们就需要调动员工的生产积极性，提高劳动生产率，这样就可以降低单位产品的生产成本，提高企业的经济效益，使企业拥有一个良好的发展氛围。3.同时，企业引入跨国公司和上市企业先进的成本管理方法和手段，建立一个有效的激励与约束机制，招聘专业的成本管理人才。跨国公司的成本降低方法主要是将经营行为从高成本国家或地区转移到低成本国家或地区，以便充分利用低成本经济区的劳动力和原材料市场，控制人力成本，保持企业竞争力。而上市公司主要是建立严格的内部控制制度，严格控制财务成本和生产成本，以保持企业的竞争力。因此，企业应该加强对跨国公司和上市公司成本管理理念的了解和学习，增强企业成本观念，建立一个有效的员工激励和约束机制，降低企业成本。企业要建立一个正确的成本评价和考核体系，鼓励员工在工作中减少甚至杜绝不必要的成本支出，对表现优异者实行薪酬和岗位激励，从而在企业内部形成一个成本控制的良好环境，达到降低企业成本的目标。4.企业要降低环保成本，就应该积极地更新技术设备，减小对环境的污染，学习国外先进的环保理念和环保知识，号召企业员工环保从身边做起，减少资源浪费。另外，企业也要加强对环境治理经费的监督审查，避免环保经费落入私人腰包，增加不必要的经费支出。同时，企业可以因地制宜，根据当地自然环境状况，发展低碳经济，从经济的角度出发，采取合适的环境保护措施，降低环境成本。四、结束语随着我国经济的高速发展，企业数量的不断增多，现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须加强成本管理，降低企业成本，提高经济效益。因此，只有不断提高企业成本管理水平，抓住机遇，才能使企业有更大的发展空间。因此，无论企业的发展方向如何，降低成本的工作都必须是企业日常工作的重中之重，管理者要重视企业的成本支出情况，才能不断增强企业的市场竞争能力，提高经济效益和社会效益，从而实现企业价值的最大化。参考文献：[1]马静.企业成本控制现状及途径探析[j].现代商贸工业，，（9）.[2]王庆彤.关于企业成本控制的探讨[j].商业研究，，（7）.[3]杨明茗.强化企业成本控制对策研究[j].中国对外贸易（英文版），2011，（12）.[4]杜翠英.企业成本控制与效益提升[j].中国高新技术企业，，（23）.

降低成本演讲稿篇十五

［摘要］电力事业改革持续深化下，为了可以满足社会急剧增长的用电需求同时，为企业带来更大的经济效益，加强用电营销管理是必然选择。面对市场激烈的竞争，供电企业的经营发展同样受到了不同程度上的影响，为了推动企业可持续发展，建立完善的销售体系，应该整合教育资源，提升企业营销管理成效。但是，部分供电企业受到传统思想束缚和限制，思维模式逐渐僵硬，极大的制约了供电企业的健康持续发展。基于此，本文就供电企业用电营销管理展开分析，寻求合理的改进途径，以求推动供电企业健康持续发展。

［关键词］供电企业；营销管理；电费收缴；有效途径。

电力营销管理直接关乎到供电企业的经营成效，是提升供电企业经营效益的有效措施。电力营销有助于提升电力商品价值和使用价值，其中包括营业电费管理、业务扩充、变更用电业务和电能计量管理等。由于传统用电营销管理模式陈旧、单一，迫切的需要进一步改进和完善。基于此，应该进一步加强供电企业用电营销管理创新，针对其中的问题进一步创新，有助于为后续相关工作提供支持。

降低成本演讲稿篇十六

产品成本作为社会主义经济中一个较为重要的指标之一，它是一个综合性强的指标，劳动生产率的高低，设备利用程度的好坏，原材料消耗的升降，产品质量的优劣，以及资金周转的快慢，最终都会直接或间接地在产品成本中反映出来。

企业要降低成本提高效益，必须以机关管理职能的转变、成本管理过程的优化控制、生产经营的协调运作、群众经济技术创新为支撑，通过整和成本管理各系统功能，优化成本管理运行机制，监控成本管理的各个环节，强化成本管理各项责任，实现成本管理整体效能的提升。

（一）经济原则。

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。

（二）因地制宜原则。

因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。

（三）成本效益分析原则。

才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（四）全面性原则。

指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

（五）责权利相结合的原则。

成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

一要分析供货市场，调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算，提前储备工作，合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。

二要通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。

三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。

四要制定严格的采购程序和实行比质量、比价格、货比三家的办法。货比三家，是在有价、有质的情况下，考虑各种因素，选择加工后无废料的材料。

在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%，有部分。

行业甚至达到90%，其所占的比重相当大，因此，企业应当降低原材料成本。

节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象；一要制定产品的单位材料消耗定额。二要编制生产预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，按制定材料消耗定额，在生产过程中，实行限额领料管理制度。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。

（三）提高领导和员工的管理意识及技能，提高劳动生产力，降低人工成本。

为提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，严格内部管理，建立健全和完善各项规章制度，在经营中把各项技术指标和管理目标进行层层分解，分解到部门和每个职工头上，视指标的完成情况进行重奖、重罚，对生产人员规定，收入要同产品、产量、消耗挂起钩来。二要注重人力资源的开发。抓思想教育，在职工中广泛开展了“攻关、创新、创效、献礼”的劳动竞赛活动，确定攻关项目，参加竞赛活动，增强了企业职工的责任感、任劳任怨感和无比的荣誉感。

（四）利用共享资源。

共享资源（如：企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等，都是共享资源），利用这类资源的生产的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低，增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。

（五）、差异分析。

制造费用中，项目很多，有机物料消耗、工资及福利费、折旧费、修理费、租赁费、保险费、水电费、取暖费等。在这些费用发生过程中，会产生不同的差异。因此，要控制制造成本的费用，就必须要控制耗费差异、闲置差异和效率差异。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。

（六）、强化公司内部控制，提高预防和监控能力。

内部控制制度，防患于未然，通过转变内部审计工作重心，转变内部审计的职能，加强审计力量，改变内审工作方法，进一步减少或杜绝浪费。内部审计将更多的体现在事前预防和事中控制，应能及时发现各个环节存在的问题，把企业的风险降到最低程度，做到“预防为主”。其次，内部审计的职能要从查错防弊型向管理服务型转变。

（七）、成本控制的范围扩展到整个企业，明确各部门的成本任务。

实行“全员成本治理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本治理体系。

（八）创新是节约成本的源泉，依靠科技创新，转化生产力，在生产和施工中，要广泛采用新工艺、新技术。

在传统经济环境中，节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本，但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本，效果有限，只有创新才是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。

科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技第一生产力的作用，是降成本、增效益的有效途径。

（九）、成本核算标准化，做精细化管理。

现代企业应形成一套标准化的核算模式，系统、规范的现代化管理体系，成功地实现了应由最初时期的粗放经营向目前的精细化管理的转变，日常的成本管理、成本控制逐步趋于完善。

（十）、抓好安全文明生产，降低安全成本。

为了降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，首先，把住安全事故关，减少因事故造成的经济损失。强化安全基础工作，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理安全与生产、安全与效益的关系。其次，加强系统改造，在保证安全的情况下，减少投入。

当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

参考文献。

1、董治国.浅谈成本控制方法[j].中国乡镇企业会计-2010年9期。

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降低成本演讲稿篇十七

局长发现了我们才知道，这是发生在安全生产月中的事啊，那么在平时的工作中呢？“习惯成自然”，可以想象平时会是什么情况！这充分说明我们平常的管理和考核没有到位！无督促，所以不闻，所以不做也！

正如国家足球队主教练米卢在使用队员时所讲，态度决定一切！我们的安全管理也一样！抓好了安全意识这个源头，安全事故就会少发生或不发生！如何在思想上引起足够的重视呢？我觉得可以从以下几个方面着手：

一、通过思想政治工作，提高职工的思想觉悟，增强职工的安全生产意识。

一般事故都是发生在生产，基建现场，发生在作业过程中，发生在最基层，发生在第一线，所以要坚持把思想工作重点放在变电站，车间和班组。市电力公司提出将思想工作做到现场，出了安全事故，各级党组织和工会均要进行考核。可见安全工作与政治思想工作的一致性，以前开展的“党员身边无事故”就起到了很好的表率和示范作用。

今年工会开展的“安康杯”劳动竞赛和合理化建议活动，以及国家现在开展的安全生产月活动等，都有效地增强了职工的安全意识和自我防范能力，对提高职工安全生产的自觉性和主动性起到了很好的作用。我们还可以开展安全知识普及性教育，专题培训，安全知识专题竞赛等。通过这些各种形式的活动，让职工从自己的切身利益出发，牢固树立“安全就是幸福”的观念，达到全员从思想上重视安全生产的目的。

二、加强职工的业务素质培训，开展广泛有益的知识性活动，培养各方面的专业技术人才。如团委举办的青年岗位能手评选，工会举办的各类劳动技能竞赛，对提高职工的业务能力是显而易见的，对其他的职工也起到了很大的促进作用！

三、加大安全管理力度与安全管理创新。

除了日常的管理和考核严格要求外，还要有针对性地结合业务知识进行安规考试，总之，对安全不能停留在口头上，，安全学习，安全检察不能走形式。现在我们的青年网站不是搞得有声有色吗，我们的安全管理也要创新，要走网络化的路子，我们可以把安全规章制度.

降低成本演讲稿篇十八

1、不良品返修的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：产品报废;材料损失;人工设备资源损失等。

2、非满负荷生产的浪费，在很多企业有的称为“工时利用率”，订单量变动很大，当工作量少时，便无所事事，主要原因是订单量缺少，造成车间流水线无法正常运作;时常因缺料而使人员，设备闲置现象。

3、出货及时率的浪费。电池组，在生产完毕入库后，在十五日内如果不将其发货，会给车间造成重新检测的行为，以及人工、电费、设备折旧等相关的费用产生，造成不必要的浪费。

4、产量方面车间均未达到满负荷生产的状况，由于市场订单“不给力”造成车间无法发挥出最大的生产量，造成单组电池组加工成本过高，车间有富余产能，如车间工作量不是很饱和的情况下，管理员工同样造成管理成本浪费。

5、对于车间“电老虎”空调的控制，pack车间对于环境的温度要求不是很高，所以在上班过程中如果不是很冷，就没有必要开启空调为车间升温。如要开启得得设置专人管理，责任到人。

降低成本演讲稿篇十九

摘要：财务管理是企业内部管理的核心，关系到企业资产的安全和完整，也关系到企业的经济效益。

鉴于此，本文将通过对企业财务管理理论的概述，分析其于物业管理企业中的作用，并藉此提出相应改善建议，以期对我国企业财务管理实效性的提升提供有益参考。

关键词：物业管理企业管理财务分析事中控制房地产行业。

人们生活水平不断提高，对于居住环境、配套服务的要求也越来越高，房地产的衍生行业之一――物业管理企业藉此需求背景下得到了蓬勃发展，并逐渐成为人们最为关注的焦点。

由此，加强物业管理企业财务管理，对其内部管理现状展开详细研究，总结其具体财务实施过程，将有助于提升整体物业管理水平。

同时亦有助于为消费者提供更加满意的服务。

一、企业财务管理的理论概述。

(一)基础释义。

财务管理就是指在企业在运行过程中采取的围绕财务活动的一系列管理工作，它是企业管理的重要组成部分，具体包括管理企业资金运作，处理企业内部财务关系，处理企业和外部财务关系等。

现代企业制度赋予了企业独立的财权，企业成为自主经营、自负盈亏的实体单位，因此，企业应当以市场为导向，吸收最优的财务管理思想，树立最先的财务管理理念，建立最优的财务管理、投资机构，为企业制定科学的财务战略计划，从而确保企业的可持续发展。

(二)主要特征。

良好的财务管理能够保障企业资金的循环使用，使企业创造更多的财富。

同时，加强财务管理也是巩固企业内部管理的关键，能有效解决企业内部管理的主要矛盾，提高企业的经济效益。

而企业财务管理最大的特点与之企业自身规模相关，以中小企业为例，正所谓“船小好掉头”，中小企业财务管理多数灵活，但其管理多数缺乏科学性和规范性，财务内部控制薄弱，企业资金利用率低，投资效率往往不高，抗政策风险和市场风险的能力也较弱。

二、财务管理对物业管理企业发展的作用。

我国第一家物业管理企业成立至今，已有三十余年，而物业整体行业发展趋势也正日趋逐渐走向规范化。

物业管理与地区经济、人们生活质量息息相关，且伴随着人们生活水平的提高而快速发展，其以向业主提供优质服务为宗旨，将企业经济效益、社会效益综合在一起，是城市建设的重要组成部分。

作为房地产的衍生产业，物业管理企业的发展过程难免备受压力，内外管理都时常频现一系列问题。

财务管理一般泛指在一定整体目标的情况下，针对资产购置、资产融通以及利润分配所开展的`管理工作，同时也是对企业资金投入以及利润回收的全过程所采取的经济管理活动的统称，其涉及企业的整个经营过程。

所以，立足于如此激烈的市场竞争环境下，企业要想在市场竞争中站稳脚跟，就必须要提升自身的资金管理水平，借助财务管理确保企业财务管理工作的实际质量。

三、改善物业管理企业财务管理的有效途径。

(一)明确物管企业财务管理目标。

物业管理企业只有树立明确的财务管理目标，才能正确的引导后续会计工作，切实提高财务管理水平。

为此，企业应结合自身发展战略，及时掌握外界环境变化，防范风险，确保按照预定的轨道发展;还应理顺产权关系，明确各项费用支出，积极建立现代企业制度，加强对市场的调查研究，尤其是对投资项目的可行性研究，要注意分散投资方向，降低投资风险，来进行企业资本的积累;此外，还要正确认识到企业的规模实力和投资界限，有针对性的强化企业投资能力。

(二)加强对财务管理的事中控制。

在财务管理实践过程中，基础数据的采集和统计可以简单的概括成会计凭证的填写、会计确认和会计计量，其中，模型运算的结果包括了财务会计的报表整理，财务会计的总账以及财务会计的类型，由此可见，财务管理需要面对基础数据的采集和统计工作，信息的筛选和信息的计算。

因此，加强对基础数据源的控制能提高财务管理事中控制的有效性，在一定程度促进了财务信息数据的统一和整合，为财务管理实效性提升提供了助力。

(三)创新对会计凭证的记录形式。

实践中，财务管理信息的获取都是借助于会计凭证，所以，会计凭证是企业资金管理数据的重要来源。

为此，财务管理要加强对会计凭证的关注和重视，从会计凭证角度深化财务管理预测，为企业后续资金管理活动提供有力依据。

此外，企业交易过程中主要以货币为主，会计凭证也更多的是涉及到贷方记录和借方记录，然而，这些数据难以满足财务管理会计具体工作的实施。

因此，必须要对会计凭证的记录形式进行优化和创新，除了记录必要的货币信息之外，还应该在会计凭证的备用信息栏中，增设统计信息代码，使之不仅利于资金信息的记录和收集，立足于财务管理的预测角度，在一定程度上保障财务信息的丰富和完善。

四、结束语。

除前文所述，笔者认为物业管理企业在财务管理实践中，还应注意财务风险的规避和分散，加大保险力度，降低索赔风险，并在企业业务范围内推行坏账准备金制度，计提的坏账准备金应当计入管理费用，以提升公司的风险意识和抗风险能力，最大限度减少资金占用，加快资金周转速率，进一步实现资金成本的缩减。

参考文献：

[1]曹莉.物业管理企业内部财务控制探析[j].企业研究，(12)。

[2]刘芳.浅析财务分析管理与资产保值增值[j].商业文化(上半月)，2011(12)。

[3]周洪峰，范民.论如何加强物业公司对物业设施设备的管理[j].现代物业，(06)。

[4]张涛.加强物业管理企业财务内部控制的思考[j].现代物业(中旬刊)，2011(02)。

物业管理公司的财务管理现状与建议【2】。

物业管理行业有其自身的行业特点,因此财务管理相比较于其他行业也存在一定的特殊性,如何加强和完善物业公司的财务管理,不仅关系着物业公司自身的发展,还涉及到社区的和谐稳定。

一、当前物业管理公司财务管理现状。

(一)物业管理者缺乏现代理财观念,不重视成本管理工作。

传统意义上的物业管理走的是“谁开发,谁管理”的路子。

随着物业管理需求的进一步扩大,物业管理开始走向市场化、专业化、规模化和智能化。

但长期以来,受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响,致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业,缺乏现代管理理念和科学的市场定位,没有长远的经营谋略,形不成规模效益,再加上不重视财务管理工作,人、财、物、信息等资源未能优化配置,甚至存在严重浪费,致使企业经济效益低下。

因此,物业企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。

(二)物业管理公司的内部财务控制不规范。