最新工程总承包项目管理论文(优秀9篇)

培养自己的思考能力和创新能力，提升综合素质。医疗工作写总结时需要注意哪些要点？有没有一些成功的案例可供参考？以下是成功人士总结的经验教训，值得我们借鉴反思。

工程总承包项目管理论文篇一

epc总承包是指工程项目总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。epc模式下的总承包的特点是:合同简洁明确，对总承包方管理能力要求高;风险大，利润率较高;技术要求高，管理难度大。中国水电顾问集团成都院基于对于市场开发及后续可持续发展考虑，在坚持水电能源设计及咨询领域的专精路线外，加大了对水电项目总承包的投入，希望通过中国水电能源加大开发的时机，实施对自身业务范围领域的拓展，完成多元化产业格局。在发展总承包建设过程中，提出了以设计为龙头的epc总承包项目管理模式，希望在总承包项目建设过程中，充分发挥其在设计上的优势来带动总承包项目。正是由于梯级流域建设发展的可持续性，业主少或唯一，在这样的情况下开展的epc总承包建设模式应该具备以下特点:。

(2)横向对比及动态调整。由于梯级流域电站建设所具有的时效性，可能在建设期间有多处项目展开实施。在项目建设过程中，epc总承包项目部应积极提供关键数据及方法对比，以得到更有利于项目实施的模式或方法。

机电施工管理特点。

对于水电项目来说，现场机电管理项目繁多，涉及专业互通性差，专业技术施工质量要求较高，从而给现场生产管理带来极大的不确定性，故epc项目总承包模式下对于现场机电工程管理人员要求其具备较高的专业水平，必须在多项核心设备技术上具备一定的专业水平，才能合理安排安装工期并组织施工。对于水电项目来说，土建工程在项目施工期内所占时间较长，而机电项目占用时间较短，且多集中在项目后期。在有效的对项目进度和实际工期进行分析后，对专业分包人队伍的资源投入加以动态管理成为合理安排生产的关键，特别是要结合机电安装工作的特点，重点区分前期土建配合、主机及大型设备安装、电气设备安装调试、并网试验发电几个关键工期的.不同，对资源投入进行合理管控。由于机电现场生产工作场地集中在厂房和首部枢纽部分，与土建施工工作相互干扰较大，前期在土建项目实施过程中，需要有机电专业的配合工作，主要集中在埋管、埋件以及接地工作上，后期在机电安装调试阶段，需要穿插土建尾工及装修等工作。对于土建与机电安装工作来说不但是紧前工作，而且也是紧后工作。由于涉及部位较多，需结合进度局部进行协调且持续时间较长。由于总承包项目必须对业主负责，且涵盖到项目的全生命周期内，加之机电设备在水电站项目增值及运行期管理中至关重要。机电工作在项目后期延伸性较长，故有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划及较高的安装质量，以保证后期项目运行移交及工程移交顺利完成。

综上所述，基于epc总承包管理模式在梯级流域项目上的开展，结合机电现场管理工作的特点，对在梯级流域总承包模式下的机电管理工作进行经验总结和探讨是非常有必要的一项工作。占项目投资较小部分的机电项目会直接影响总承包项目部的考核计划及工程使用增值，故在机电管理工作中，如何结合epc模式下机电工作特点，结合流域开发特点进行有针对性的管理，是梯级流域中总承包模式下机电工作的重点。在梯级流域电站开发过程中，开发序列一般会按照滚动开发模式进行。中国水电顾问集团成都院在白水江流域梯级电站总承包项目开发过程中，青龙水电站于5月完成发电投产时，上游多诺水电站处于项目建设期。该流域业主单位唯一，青龙及多诺项目epc总承包单位及机电安装专业分包单位均为相同单位。结合文中3．1看，不管是业主或epc承包方及机电安装单位在项目投入人员上均存在人员富裕度不高，人员专业覆盖不够全面等问题。为了有效解决这个问题，在青龙项目建设过程中，总承包管理单位采取了一系列有效的人力资源调整和应用措施，确保了项目的有效实施。

(1)项目部专职机电人员的培养及综合利用。项目内机电工程师的培养应结合机电生产及epc模理模式的特点，重点在全生命周期内机电工程的全面性掌握及关键部件安装技术和工期的掌握。在以战为练的思想下克服机电管理工作的难点，完成项目部工作要求。在项目建设过程中，可以结合流域项目机电工作的工期特点，在多项目进行资源调配，以达到良好的管理及经济效益。在白水江流域总承包项目建设中，工程部机电工程师、采购部机电工程师和项目经理部机电经理采用多项目兼职的方法，将固定的人力资源同时参与了青龙及多诺项目的建设，节约了资源、提高了人员效率、培养了专业技术人才，形成了人力资源的良性循环。

(2)施工单位的资源整合及利用。在青龙项目建设发电高峰期间，正值多诺水电站机电工作前期安装期，我们结合工期特点，在两个电站之间进行了安装单位专业施工人员的有效调配。例如，在青龙水电站发电高峰期间，将多诺水电站发电机、水轮机及电气安装人员大量借调以解决该电站发电期间人力资源不足的问题;在青龙水电站发电完成后期，除留下结算人员外，其他保用期服务人员由多诺在建期间机电人员进行保障，极大地提高了施工单位的人员效率，降低管理成本。结合颇具特色的epc总承包管理模式，在水电站建设过程中形成有设计特点的总承包建设，其中过程资产尤为关键。过程资产体现在两个阶段，即:项目决策和施工阶段。项目决策阶段应根据类比项目的工程经验和先进设计理念，围绕如何有利于项目业主增值上进行服务。例如，在梯级项目上，如何在流域统一调度及优化运行上，总承包项目部应给予高度重视并通过设计在项目前期的自动化及通信等系统设计规划上加以体现，从而为业主在有效利用流域资源上提供支持。在施工阶段，结合机电设计工作的重点和难点，总承包项目部应重视过程资产的收集整理，将现场涉及机电设计工作中的优缺点及时进行总结并形成文字内容。通过固定的交流和及时与设计进行相关工作的沟通，让设计充分认识到项目实施过程中的动态变化，以便及时调整或优化设计，形成过程资产。该过程资产可有效利用到流域的后续项目中。例如青龙水电站项目实施完成后，业主运行方提出了消缺意见，项目部及时与设计联系，对其中的部分设计可优化调整项目进行确认。

对较大项目进行了专业技术研讨会，形成了书面意见。该成果在后续多诺水电站建设过程中将会作为设计进行复核及调整的依据。机电设备的保用率对电站项目使用阶段至关重要。在梯级流域开发建设中，由于业主方少且唯一，故多电站机电设备保用应采用整体保用率概念，而不易采用单一电站保用方式。epc总承包建设应充分认识到机电设备的保用特点，在流域建设中应带入全流域机电设备整体管理及保用保障概念，重点体现在以下两个环节:。

(1)关键机电设备的选用以及有利于后期运行方面的质量管理控制。对于重点机电设备的选用，有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划。此计划的出发点是采购主要机电设备时成本最低化。该成本最低化并不是指中标价格最低，而是性价比最好，系指在达到业主需要功能和质量的前提下设备合理化成本最低。由于项目运营阶段的保用责任在总承包项目部，但管理责任已经全部移交给业主，故在供货商选择计划中积极引入业主参与，可以在设备招标过程中使供货商的选择更灵活和准确，以达到最大限度地降低建设成本、保证工程运行质量的目标。对于流域开发水电站，选择业主熟悉和在已经投运项目上的相同厂商设备，无疑会给安全可靠运行及维护检修带来很多便利。以青龙水电站项目为例，对于水轮发电机组、主变、计算机监控系统、gis设备等重要及复杂的机电设备，选择了与业主已经投运项目相同的厂家。这些措施极大地方便了业主对设备的熟悉和实际运行、操作，为项目投产发电后尽快办理从总承包项目部向业主运行移交提供了有力的保障。

(2)有利于后期运行方面对关键设备安装质量管理的控制。机电安装工作对安装要求的精度较高，很多关键设备都有严格的国家技术规范指标要求。这些安装数据实际反映的是安装质量的优劣，亦是业主后期运行阶段可靠性的有力保障。所以，在梯级流域epc总承包项目中，应重点考虑业主后期工程的使用增值，在关键设备的安装、调试过程中做到严格控制质量，精益求精。

虽然总承包项目管理中最关键的过程在于项目的前期策划和招投标阶段，但是，针对复杂的总承包项目，其管理工作也是不可或缺的。机电管理工作的良好开展是对前期策划和机电设备招投标工作的一个映射，也可以对前期工作进行有益的补充、完善。特别是梯级流域总承包项目下机电设备的现场管理工作，在理解梯级总承包项目基本特点的前提下进行设备安装、调试、投运是管理工作的基础;结合总承包项目管理模式下机电专业人员的培养是对管理工作的提高;而充分理解梯级流域总承包机电工作要点、在实现项目管理目标的前提下，通过有效的管理，使保用期间可靠性提高、为项目增值才是管理工作的核心。对于梯级流域水电站总承包项目来说，机电的管理工作应该做到打好基础、提高自身、掌握核心，达到为项目服务，为项目增值的目的，亦可为后续总承包项目滚动开发奠定基础。

工程总承包项目管理论文篇二

工程总承包是为应对高速发展的经济，而从西方引进的工程项目管理的一种模式。工程总承包需要按合同要求对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包体现了对承包工程从头到尾、全方面的分工合作。其有两种方式，即过程内容与融资运营。过程内容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融资运营包括bot模式和bt模式。其复杂的系统有效发挥市场机制，包揽设计、采购与施工等全过程，在加速建造高层建筑或大型工业项目的同时，也保证技术的规范性与质量，适用于当今社会高速运行的经济体制。

工程总承包是从外国引进来的一种较完善，且适用于当前社会的一种模式，其优势主要表现在以下几个方面。第一，因为工程总承包有两种方式，包括五种模式，这一特点让其本身具有强大的技术力量与丰富的经验，有利于协调各方面工作，保证在规定时间内使工程项目符合企业业主要求。第二，详细的分工包揽设计、采购与施工等，能有效优化内部组织结构，统筹结构，使组织进一步提升自身优越性，完成从单一到综合，从旧版封闭到现代开放的转变。第三，工程总承包给予市场极大的自由，有利于打破政府垄断，推动管理的现代化发展，促进经济增长，提高企业管理水平，有利于企业持续稳定发展。

据美国bricsnet。com公司的统计显示，若运用传统工程建设，项目建设成本将会出现3％到5％的错误，其中，错误比例最大的是图纸信息运用不合理或图纸信息缺乏时效性。此外，还存在为传递文件或图纸打印，花费大量甚至上亿资金，造成资金浪费。因此，要加强工程总承包项目管理信息化，合理分配资金，增加工程细节施工或其他方面的资金，完善工程项目。第一，目前，绘图制图软件相对完善，运用计算机画图能提高工作效率。第二，在采购材料和文件传递上运用互联网及信息化技术，能节约成本，缩减时间，增加企业经济利润。第三，信息化数据库的运用，能有效整合、管理大量繁杂的信息数据，并保证信息的正确性。第四，工程总承包项目管理信息化能帮助企业提高自身管理水平，总决策人掌握全体企业成员信息，有利于通过信息技术跟进企业员工工作进度，在网上召开会议等，将有关问题反馈到信息化系统中，使数据库自动生成各项信息与文件，有效提高工作效率。

通过分析信息管理在工程总承包项目管理的优势，扩大信息化的作用也是迫在眉睫的。让我们来看一下几组关于工程总承包项目管理中信息化运用的实例吧。

（1）根据康华医院项目，我们看到了边完善设计边组织施工的情况，这种工作流程不仅根据实际地况，灵活地对设计图进行修改，提高了设计图的可行性，还帮助节约了成本。

（2）首都机场还协助设计院完成了成百上千的设计图。在这种工程总承包项目管理的信息化的带领下，解决了500多个问题，体现了总承包下的巨大效益。

（3）中建一局建设发展公司不断强化了工程总承包项目管理的核心模式，进一步加大信息化的作用，帮助其公司在市场上提高核心竞争力。

（1）完善管理理念，一个好的管理理念能推动管理系统的发展。提高管理者的重视程度，只有管理者支持这一系统，才能使信息化管理顺利进入企业内部。

（2）以管理理念为基础，改变企业传统管理模式，完善网络化管理，加强对基础硬件的投入。因此，要重新设置企业内部管理，带动业务流程的重组与优化，强调互联网技术的重要性，使信息化传输成为日常工作的主要部分，突出信息化管理。

（3）企业要注重人才储备，提高员工工程总承包项目管理方面的知识，提高员工互联网技术。

（4）加强网络信息技术保障。工程总承包项目管理的核心是建立信息化系统，但是，在当前情形下，很多项目无法实现网络化，且部分技术也无法全面满足信息化管理要求。因此，要加强网络信息技术保障，完善信息化系统，促进信息化管理的实现，提高企业效率，增强市场竞争力。

工程总承包项目管理论文篇三

项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的'档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。wry设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。

2.2项目合同执行阶段。

项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。wry设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。

3结语。

转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务;组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。

工程总承包项目管理论文篇四

日韩两国海外承包工程起源于上世纪60年代，两国政府设立了相对完备的管理机制，在促进海外承包工程业务繁荣发展方面做出了不懈努力。特别是近年来，受金融危机和欧债危机等影响，日本、韩国海外工程承包项目主要集中在中东和亚洲地区，与中国企业的竞争越发激烈，日韩政府更加大了对海外承包工程行业的支持力度。对比中国与日、韩在管理体制、法律政策等方面的差别，还有很多地方需进一步调整和完善。

一、管理机构设置方面。

日本主管海外工程的政府部门及商协会主要包括:国土交通省、冶金局、交通安全委员会、海外建设协会、贸易振兴机构等。其中，国土交通省及其下设机构负责出台及审议海外承包工程相关的政策法规，是主管基础设施最权威的部委；海外建设协会是日本大型承包商组建的企业联合组织，主要职能包括与日本建筑企业开展海外项目合作，协助会员企业扩大国际承包市场，促进企业间国际交流等;贸易振兴机构负责国别贸易信息和海外相关产业信息的统计。

韩国主管海外工程的政府部门及商协会主要包括:海外建设振兴委员会、国土交通部、公平交易委员会、大韩建设协会以及海外建设协会等。其中海外建设振兴委员会为议会内设机构，负责审议与海外承包工程相关的'法规和政策，并协调与其他部门共同推进产业发展。国土交通部负责起草与行业相关的法规、政策和战略规划;公平交易委员会负责处理与建筑企业有关的不正当竞争事件;大韩建设协会和海外建设协会负责市场调研、政策研究等工作并帮助企业进行融资。

与日、韩两国相比，我国在政府机构设置和职能划分方面相对较为分散，缺乏明确统一的领导机关。如我国与对外承包工程行业相关的政策法规分别由国资委、发改委、商务部、财政部、国税总局等多个部门分别制定，在全国人大或国务院内部缺乏相应的协调决策机构;在行业协会方面，我国各类相关行业协会繁多，缺乏协调配合，对行业发展支撑力度不足。

二、法规及制度建设方面。

日本现阶段与海外工程相关的法律、规则包括:《经济财政运营和改革的基本方针》、《日本再兴战略》等。韩国与海外工程相关的法律、规划包括《建设产业基本法》、《海外建设促进法》、《年度海外建设促进计划》等。其《建设产业基本法》主要规范企业施工行为《；海外建设促进法》主要规范海外工程承包商的登记注册制度;《年度海外建设促进计划》主要评估当前市场环境，预测未来走势，并根据实际情况对产业扶持措施进行调整。

我国与以上两国相比，法规及制度建设仍存在一定差距。一是，我国法规及制度环境偏重管理和规范企业行为而缺乏引导性和规划性规定，如《对外承包工程管理条例》在行为主体的划分、经营资格的认定和工程活动的管理等方面对企业和政府行为作了规范，但在相关促进政策的实施及行业下一步发展战略规划方面存在空白;二是，由于我国政府机构设置的特点，导致行业立法工作相对分散，各部委分别依据自身职能出台相应政策法规，一些法规存在矛盾或重复的情况;三是，在相关政策法规的增补修订方面略有滞后，一些制度不能适应当前行业快速发展的新形势，不能满足企业新时期的发展需要。

三、金融扶持政策方面。

日、韩两国均十分重视对外承包工程行业的金融支持，积极通过国际多边金融机构及国内金融部门支持本国企业海外业务发展。日本利用世界银行、亚洲开发银行等国际多边金融机构中的主导地位大力支持本国企业开展海外基础设施建设与投资，并鼓励本国企业面向新兴国家、发展中国家的基础设施进行投资。如日本国际协力银行为企业在第三国业务拓展提供资金支持，日本国际协力银行、日本贸易保险等机构也为从事基础设施出口的民间企业提供资金支持。韩国政府也大力推动民间及官方机构与国外银行及基金（如各国开发银行、国际金融中心ifc、国际投资担保机构、卡塔尔控股等银行及基金）的合作，并大力促成进出口银行、产业银行、贸易保险公社、海外建设协会、成套设备产业协会、建筑企业互助组合等机构联合成立海外工程金融支持中心。

与日、韩相比，我国企业融资环境与日、韩存在差距。如我国企业首选的“两优贷款”在申请、放贷环节操作周期较长，且对不同国别设有年度限额，加之目前部分国家主权担保困难，“两优贷款”的使用效果大打折扣;而使用财政资金由相关各部委设立的专项基金，存在总量较小且申请条件严格、手续繁琐等问题，也不能满足企业发展日常需求。专业金融机构推出的融资解决方案对企业抵押担保条件要求较高，我国又缺少相应的项目融资产品，企业自主融资门槛较高、障碍重重。

四、经济外交政策方面。

在经济外交方面，日、韩两国近年来加大了对亚非国家的基础设施投资与经济援建。新一届日本政府加大了对越南、泰国、印度尼西亚等东南亚国家以及非洲发展中国家的关注，日本外相、经产大臣等官员与新兴国家间的双边对话的内容范围逐步扩大，日本对亚非国家的投资与援建规模迅速增加。韩国政府则将缅甸、印度、利比亚、伊拉克、伊朗等国定位为重点市场，并有针对性地开展经济外交活动，同时积极关注外国开发区及大型项目建设，韩国政府代表企业参与市场公关的成果显着。

与日、韩相比，我国政府也适时提出了“互联互通”、“一带一路”、“中巴经济走廊”、“孟中缅印经济走廊”等战略构想，并积极推动“高铁走出去”及海外港口、自贸区建设项目。由此可见，对外承包工程行业的发展与国家经济外交战略是密不可分的，我国政府如何落实新的战略部署，将成为影响行业下一步发展的关键因素。

总之，日、韩国际承包商在发展中取得的成绩与其国内相对健全的管理体制及政策环境密切相关。我国政府应更加全面务实地落实“走出去”战略部署，有效推动“一带一路”等战略实施，促进我国对外承包工程行业协调管理体系的建成，明确各部门职能定位，强化行业协会功能作用，更好地为企业提供便利服务;应加快出台相关行业及商会立法，梳理现有法律法规、部门规章，及时修订增补相关政策法规;还应加强配套金融支持，进一步调整部门职能，创新融资项目，为企业开拓海外业务提供更加便利的环境氛围。

工程总承包项目管理论文篇五

摘要：工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。

1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1利于优化资源配置。

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量。

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3利于政府部门打破行业垄断。

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次。

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。

2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与bot的实力。

2.6利于促进管理的现代化。

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3.1相关法规不健全。

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高。

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。

在实践中，跟一些国际型的.建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强。

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对wto的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理。

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

4.2调整项目总承包管理的组织结构。

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3明确承包责任和质量责任。

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据iso9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4加强复合型人才综合技能素质的培养。

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

5、结语。

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

参考文献：

[2]刘志刚．在工程总承包中项目经理的作用和要求[j]．煤炭技术,,(11)．。

工程总承包项目管理论文篇六

摘要：近些年，各行各业中开始实行epc项目总承包模式，如此就需要项目总承包单位必须制定出与其相适应的、规范化的合同管理机制。为确保工程实施的合同管理活动正常开展，文章对epc项目总承包的特征进行了介绍，并阐述了工程项目于招投标、履约与工程收尾等过程的合同管理内容。

随着社会经济的进一步发展，市场竞争环境也逐渐变得激烈，并导致工程施工合同利润出现了明显下降。合同管理是epc项目总承包管理工作中的重要构成部分，唯有将合同管理活动引入工程管理的全过程，方可以促使工程管理的顺利运行，并获得较好的经济利益与社会效益。对此，epc项目总承包商需要进一步优化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市场竞争水平。

1epc合同管理模式的基本特征。

通常情况下，epc项目合同多使用固定总价的管理方式，即在消除合同领域变化或是出现法律规定无法抗力的干扰外，不能修改合同的价格与工期。所以说在epc合同管理阶段，其项目风险主要由总承包范围来负责，并可以有效提高工程建设的规范性。基于epc模式，总承包单位不用亲自完成全部的项目施工任务，且可以采用科学的分包模式来开展部分法律规定以外的任务，如此就使得总承包单位除了要肩负很大的责任及风险外，还将面临非常多的合同，由此就不断增大了项目合同管理的困难性。

工程总承包项目管理论文篇七

摘要：大型工程项目的复杂性引起了管理问题,集成化管理成为解决复杂工程中矛盾的重要手段,pmc是集成化管理的体现。近年来,pmc得到了发展,但是也略有不足。本文通过综述pmc在国内外研究现状,指出进一步研究的方向。

关键词：大型工程项目;集成化管理;pmc;。

一、pmc模式国内外研究现状。

工程项目管理模式总体上经历了从传统的业主自行管理模式、总承包商(epc)管理模式到工程管理承包商(pmc)管理模式的转变。pmc管理模式为项目管理承包商管理模式,是业主聘用管理承包商作为业主代表或业主的延伸,对项目进行集成化管理。

(一)概念的界定及与代建合同关系的对比。

李世蓉教授在《业主工程项目采购模式与代建制制度创新的研究》中阐述了服务采购模式,并对代建制和项目管理承包(pmc)的区别做了阐述,具体如下:。

1、工程采购模式。

工程采购模式,在我国一般称为工程承发包模式,或工程发包模式。发达国家业主工程采购模式具有多样性,除传统dbb模式(设计—招标—施工模式)和在dbb模式基础上的平行承发包模式外,还包括工程总承包模式、管理承包模式。其中,工程总承包模式包括db模式(设计—施工模式)、epc模式(设计—采购—施工总承包模式)、epc/turnkey模式(交钥匙总承包模式)。在db模式的基础上,又出现了两种承包模式:bridgingdb模式和novationdb模式。管理承包模式,是指最早产生于美国20世纪60年代中后期的cm模式,它可分为cm/非代理模式(或cmatrisk模式)和cm/代理模式。cm模式在美国产生后传入英国,英国一般将cm/非代理模式(或cmatrisk模式)称为mc,而将cm/代理模式称为cm。

2、服务采购模式。

发达国家业主服务采购模式主要包括美国cm/代理模式、英国cm管理咨询模式、pm模式、pmc模式,以及专业性工程咨询服务模式。美国cm/代理模式,也称为pcm。cmer,即业主委托的工程建设管理方,他作为业主的“代理人”,在工程建设项目的整个建设过程中把项目的规划、设计、施工阶段看作一体的工程,而且不同项目中cmer的职能是不一样的;英国cm管理咨询模式,是指由cm公司为业主提供的项目管理咨询服务;pm模式(项目管理服务)、pmc模式(项目管理承包)都是受业主的委托,为业主提供项目管理咨询服务,但两者的区别是:pmc模式除了完成pm模式中项目管理服务的全部内容外,还将负责协助或完成项目融资、风险管理等原本由业主自行完成的职责,实现对工程项目的全部管理;其他专业性服务采购模式,如业主委托工程咨询公司提供的某一(些)阶段或某一(些)部分的咨询服务,如项目可行研究报告、项目评估、项目后评价等;或业主委托专业人士提供融资咨询、技术咨询、管理咨询等。

图1政府委托人、代建单位和各参与方合同关系图。

图2业主、业主委托项目管理公司和各参与方合同关系图。

(二)代建制和pmc模式合同关系对比。

政府委托人、代建单位和各参与方之间的合同关系如图1所示。(图1)。

业主、业主委托项目管理公司和各参与方的合同关系如图2所示。(图2)。

(三)利益相关者博弈分析。

高核教授在《pmc项目管理模式下的博弈分析———以广东南海乙烯工程为例》中称有学者通过建立博弈模型来解释业主、pmc和承包商三者之间的决策过程,进而剖析这些参与者在利益相关情况下是如何博弈的,如图3所示。(图3)。

通过如下四种假设并建立模型分析参与者的利益关系:(1)pmc和承包商的收益都与他们的工作绩效挂钩;(2)pmc和承包商的收益都不与他们的工作绩效挂钩(双不挂);(3)对应于pmc与业主所签的是建立了有效激励机制的浮动预期收益合同,而承包商与pmc所签的是没有建立有效激励机制的浮动预期收益合同;(4)pmc的收益与工作绩效不挂钩而承包商的收益与工作绩效挂钩。并得出如下结论:(1)在pmc和承包商的收益与工作绩效都挂钩的情形下,pmc和承包商都对各自的.委托人努力工作,业主的收益最高;(2)从双不挂状态到双挂状态是一种帕雷托改进,从制度设计的角度,我们完全可以做到,规避逆向选择和道德风险,在实现自己利益的过程中,也实现了自己委托方/代理方的利益最大化;(3)在这几种博弈中,最劣的均衡状态产生于只把承包商的收益与其工作绩效挂钩,而不把pmc的收益与它们工作绩效挂钩;(4)博弈的核心其实就是基于信息不对称的基础上,占用有用信息更多的一方对占用信息不利方的剥夺。

图3pmc模式下两极博弈示意图。

图4香港科学园二期工程项目管理模式蓝图。

从图2可以看出,业主委托项目管理单位对勘察、设计、施工、供应商等单位的活动进行监督管理,按照我国《建筑法》的规定,达到一定规模和投资额的项目一定要实行监理。那么,对于大型复杂工程肯定要实行工程监理,建设工程监理单位是建筑市场的主体之一,它是一种高智能的有偿技术服务,我国的工程监理属于业主方项目管理的范畴。

二、pmc项目管理模式应用案例。

集成管理思想要真正的解决大型复杂项目管理中存在的问题,必须与工程管理相关理论以及工程实践结合起来,才能使其具有可操作性,并发挥应有的作用。创新工程管理系统实现对项目复杂情况的驾驭,是有效解决工程项目管理问题的基本途径之一。目前,对于工程项目集成管理的研究多集中于某一单个案例的描述,在国内大型工程中应用比较成功,比如香港科学园二期工程和广东南海依稀工程。刘成光院士在《香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用》一文中介绍了香港科学园成功采用pmc管理的经验。香港科学园二期工程管理模式:香港科学园是由香港科技园公司负责发展和管理(业主),选择工程项目管理承包商代表业主管理工程项目,即采用pmc模式,实例证明该模式比较成功,管理模式如图4所示。南海石化项目也运用pmc模式,pmc将质量管理和控制这部分职能全部委托给了毕派克监理公司,pmc作为业主代表,只是对质量进行宏观管理和协调,进行程序性的审计及关键控制点的参与把关。(图4)。

三、pmc项目管理模式存在的不足。

综上所述,目前的pmc模式虽然理论研究方面有了很大的进步,但也存在不足,主要表现在:第一,通过文献搜集可以发现,国内pmc模式文献比较少,大部分主要集中在pmc和其他模式比较,如和代建制、epc模式的比较,没有很详细深入地单独去分析该种模式的。原因是每一种模式的成功和理论的发展都是在实践的基础上建立起来的,由于pmc主要应用于大型复杂项目,项目范围受限,实践检验不足,相比于其他的理论建设,这种新型工程项目管理模式理论的发展无疑受到影响;第二,文献中强调pm公司的作用,没有结合我国实际情况来分析如何运用pmc。

研究方向:(1)我国专业复合型人才的缺乏限制了pmc模式在我国的发展。我国国内大型项目虽然大部分采用集成化管理,但是运用pmc模式的并不多,过程集成集成程度最高的就是采用最多的epc模式,原因是我国还缺乏这样具有超高专业技术水平的项目管理公司;(2)相关建设监管制度不完善。基于我国的实际情况,大型复杂项目按照《建筑法》的规定必须实行监理,监理服务同样是受业主委托的,代表业主进行的监督管理,这在一定程度上和pmc的任务有所重叠。借鉴前面两个成功案例的管理模式,应该有相关制度出台对实行pmc模式的项目准许其不采取监理措施或者有其他监管措施来避免职能重叠,这样不仅可以减少业主的成本投入,还可以提高大型项目的业主运用pmc的积极性。比如,在推行pmc模式时可以考虑引进监理公司的参与,既利用pmc在设计、融资、风险管理、总体策划等项目统筹管理的特长,又能发挥监理公司熟悉国内标准规范、法律法规、施工习惯及人工成本低等优势,相互补充,给业主提供一个更加优化和合理的项目管理服务,同时对监理公司不断提高管理水平及拓展业务范围也提供了更广阔的天地。

参考文献。

[1]高核,项目管理模式下的博弈分析——以广东南海乙烯工程为例[j].经济问题探索,.10.

[2]兰定筠,李世蓉,何万钟.业主工程概念项目采购模式与代建制制度创新的研究[j].土木工程学报,.47.7.

[3]丁士昭.建设工程项目管理一级建造师考试用书[m].北京:中国建筑工业出版社,.

[4]惠宁,周晓唯.大型气田开发工程项目集成管理——以中国石油苏南国际合作项目为例[j].科技进步与对策,2016.33.16.

[5]刘正光.香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用[j].科技进步与对策,2008.25.10.

工程总承包项目管理论文篇八

工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的'明确，不存在责任的盲区。

1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1利于优化资源配置。

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量。

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3利于政府部门打破行业垄断。

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次。

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。

2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与bot的实力。

2.6利于促进管理的现代化。

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3.1相关法规不健全。

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。

在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强。

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对wto的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理。

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3明确承包责任和质量责任。

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据iso9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4加强复合型人才综合技能素质的培养。

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

工程总承包项目管理论文篇九

1.1hbedpms平台应用现状及不足。

从公司的业务发展层面分析，由于近年来公司总承包业务发展范围的扩大,hbedpms系统的部分功能不能满足现阶段公司全部总承包项目的管理需要.对项目管理系统进行升级和业务整合显得尤为重要与急迫。

1.2系统平台升级的内容和可行性。

基于现阶段我单位epc总承包项目管理的实际需求和目前hbedpms平台的应用情况，结合当代先进企业信息化的整体水平,必须对hbedpms平台进行升级和功能深化，以期达到以下目标:（1)解决目前hbedpms系统平台的技术缺陷,(2)实现国内外epc总承包项目管理业务的整合,(3)加强公司epc总承包项目管理过程文档.资料在系统中的管理,(4)提升公司信息化管理基础。

2.项目管理优化提升。

2.1国际项目管理提升。

目前，国际工程承包市场越来越多的是技术密集型项目，高.新.尖.难，要求承包商具有较高的组织管理水平。系统要在国际工程项目管理过程中发挥出重要作用，就必须要满足国际化工程项目的管理需求适应国际工程项目的特点。全新power0n6.0支持多种语言满足外籍员工的使用，支持多汇率的换算满足外币结箅的应用，同时全新的分布式部署方式避免了跨境网络的`限制使得系统部署更为方便实用，结合功能强大的数据同步工具将项目现场的服务器数据同步到公司主服务器。对于国际工程项目的业务管理，需要深入调研分析我单位国际项目的业务需求,结合领先的工程公司国际工程项目管理的经验,利用poweron6.0系统平台对我单位国际分工司进行量身定制,设计出符合我单位国际工程项目管理要求的项目管理信息平台。

2.2epc项目策划提升。

项目管理的执行过程来看，epc总承包项目的管理涵盖项目前期.项目策划、项目执行控制、项目竣工等四个阶段的内容。项目策划阶段是指在总承包项目合同签订后到项目进场施工之前，在此时间段内围绕总承包项目正式进场施工准备而开展的各项工作,针对我单位总承包项目所需要做的大量准备工作,从中抽取主要的准备工作事项形成项目策划阶段的业务功能。项目策划阶段的主要内容包括:项目部组建、项目计划.项目进度计划、费控管理、项目沟通管理.项目执行风险评估、分包商招标管理.开工检查评估等方面。

2.3epc项目管理标准化深入应用。

项目管理标准化执行体系将以项目的前期、策划、实施和收尾过程组为业务核心,实现多层级、多项目的经营管理。按照标准管理体系对管理资源配置、项目前期、项目策划，项目实施监控、项目收尾等进行规范操作和管理。并逐步完善以成本库.定额库.人力资源库、市场信息库、客户信息库.合同库、物资价格库等为主的企业知识数据库。对优化管理资源配置,加强企业的概.预算管理，细化成本核算，提高项目管理执行支撑能力,规范公司经营管理流程,提高决策与执行效率,增强企业快速反应能力，提升企业项目管理水平和集中管控能力有着非常重要的意义。

2.4e、p、c过程联动管理加强。

目前epc总承包项目业主总承包方的要求和期望越来越高，项目管理不再是设计.采购或施工一方就能解决的问题,三者联动才能为t程建设提供高质量保障。

其次，实现设计、采购.施工三环节的协作,可以解决设计、采购.施1.相瓦制约和相互脱节问题。通过充分沟通,使设计图更有实用性和可操作性，减少施工、采购谁度,改善设计单位施工图不够深人的问题有利于控制工程建设造价。设计.施工.采购之间密切配合，可以提高设计人员对项目投资的关注,避免设计和造价控制脱节。同时也减少由于设计和施工人员沟通不畅而造成的设计变更和工程返工等问题。

2.5项目全过程数字化管理。

在项目收尾阶段进行项目工程资料移交过程中，可在系统内按照预设或自定义方式选择相关资料索引,配合公司数字化移交平台实现项目数字化管理全过程。