最新管理者的培训有哪些(实用16篇)

在生活中，总结是一种重要的反思和成长方式。总结的时候要注意结构的合理和逻辑的清晰。以下是专家的建议和指导，供大家参考和借鉴，希望能对大家的写作能力有所帮助。

管理者的培训有哪些篇一

随着大批80后、90后进入职场，企业不能单单沿用过去的那套用人方法了。这些职场新人，多数受过良好教育，有着独立的价值观，不喜欢受约束，学习能力强，自信，喜欢挑战新事物，有着较强的创新能力。所以在培育此类新员工的时候，给他们提供平台进行交流和学习，在工作上要多鼓励，在生活上则以快乐作为导向，去激发他们的潜力。另外，不同岗位，不同类型的员工培训的体系也不一样。实行人岗相符，找出培育的要点，并加以训练，让其个人能力得到有效提升的同时，为企业创造更多的绩效，获取利润。同时，企业还应根据自己的特点，创造出属于自己的企业文化，才能留住符合自己企业价值观的人才。

1．校本研修的重要性和迫切性：

学校的校本研修是提高教师整体素质的重要手段。在新课程改革的今天，教师素质的整体提高是最重要的因素。在新课程实践中，教师的角色发生了明显的转换，教师成为新课程实践中的教与学的设计者，教学过程中的指导者和信息员，新课程改革的促进者、组织者、管理者，学生学习的伙伴、帮助者，教学的研究者、反思者和发现者，在新课程改革中扮演者这么多的角色，教师能否胜任这些角色，就需要不断的提高自身的素养。在教师素质的提高中，知识能力、实践能力、师德修养等方面，都迫切需要提高。教师在很多方面的欠缺，导致新课程的实践显得缓慢和不协调，因此校本研修就显得重要和迫切。

2．学校校本研修需要关注的问题：

校本研修是教师适应教育改革、改变发展方式，提升专业素养的需要，是教师主动专业发展的重要途径和有效形式。校本研修是立足于学校，自我探究，自我发展的过程。在研修过程中要遵循专业引领，同伴互助，共同提高的原则。

在校本研修过程中，需要关注的几个问题是：

（1）领导重视不够。导致研修的安排仅流于形式，仅为了撑面子；

（2）教师缺乏动力。很多老师对培训不感兴趣，认为无所谓，缺乏动力。尤其是已经拿到高级职称的教师缺乏了进取心，对培训有排斥。

（3）内容脱离实际：为了完成某项任务，甚至有作秀的成分，导致部分培训的内容脱离了教师的实际，这样的培训也是不可能有成效的。

（4）模式呆板单一：培训的形式过于单一，一味的听报告，而且作报告的人也是呆板的，提不起老师的兴趣。培训的形式要多样化，如参观、实践操作、听报告结合等。

3．校本研修的主要方式：

校本研修的形式不能单一，要多样化、常规化，目标是为提高教师素养服务。

（1）基于课堂教学研究的校本研修：课堂是教学工作的主阵地，因此加强课堂教学的研究就成为校本研修的主要目标。课堂教学的校本研修主要目标是以研究高效课堂为主要目标，同时对集体备课、磨课、同课异教、教学案例研究及课堂展示的研究。

（2）基于教研课题研究的校本研修：有人把教研课题研究看成是形式主义，是镀金，花架子，不适用。教研课题的研究的目标要明确，基于与教育教学实践结合的研究，不搞假大空，要有利于教师专业特长发展。因此确定的研究对象一定要针对性强，立足实践，切入点要小，特别是个人微型课题的研究。

（3）给予专家引领的校本研修：这儿所指的专家可以是校外专家也可以是校内专家。对校外专家的选择要有针对性，符合自己本校教师实际，不能只根据名气。要与这些专家有长期联系，才能形成系统的培训。专家引领不能把目光紧盯校外，要充分利用校内的专家。要充分利用本校专家搞好青蓝工程、名师带教、名师工作室等形式，利用好本校的资源，搞好传帮带的工作，使得老教师也有目标和方向。

（4）基于同伴互助的校本研修：学校应该提倡教师相互学习，加强集体备课，加强相互听课、评课。要建立教师学习共同体，教师研讨沙龙，促进教师的相互学习。

（5）基于教师个体发展的校本研修：要强化教师的学历进修，鼓励教师撰写教学心得，反思论文，积极参与教学竞赛，建立教师兴趣发展平台等。要使得公开课常态化，常态课公开化。

4．校本研修学校需要做的工作：

（1）搭建研修平台：学校要为有研修需求的教师搭建平台，创造条件，请进专家讲学，派出学习进修，为迫切发展者创造发展条件，给予政策支持和一定的经济支持，并给予一定的奖励予以支持。

（2）创设研修环境：学校要创立研修的环境，要让所有教师人人想研修，从研修中得到帮助和实惠（专业发展），要营造学校鼓励研修的氛围，并以实际行动予以鼓励。

（3）制定相应政策：学校对研修活动不需要采用“阳光普照”的原则，只有有阳光照不到的地方，教师才能努力，才能珍惜，才能认真对待。学校要制定政策向研修成效好的老师倾斜。要制定针对老、中、青不同层次教师的研修政策，促进不同层次教师的发展和提高。

（4）关于职业懈怠研修：很多教师在高级职称评下来后就开始放松下来，没有了努力目标，不求进步，形成了职业倦怠现象。而这批教师正式职业发展的黄金时期，是业务出成果的时期，这样的这也倦怠只能是毁了这批人，我们的教学也无法提升一个新的层次。也解决这个问题，必须对这部分人加以促进。一是让他们传帮带，成为年轻老师的榜样；二是给他们以新的目标，比如学校层面的不同层次的高级教师（有些学校就对高级教师采用三年一聘制度，或对高级教师分层次等），鼓励他们参评特级教师、教授级高级教师，人民教育家培养对象等。

5．校本研修要让教师有专业发展的幸福体验：

（1）校本研修要切合实际，让老师感到有用：要将研修定位准确，目标是减负增效，定位于学科的课程目标，定位于课堂教学，定位于班级管理，让教师真实的感受到获益，这样才能提高他们积极参与研修的动力。

（2）巧妙结合，让教师感到需要：当积极参与研修的教师从研修中获益，专业发展很快时，研修就会变成他们的一种自觉行为。这种动力无论是来自外部还是教师自身，我们都要将其内化。

（3）因人而异，让教师感到尊重：校本研修也要因人而异，针对不同对象，采用不同的方式。新任教师要通过培训，引导他们认同职业责任；青年教师要让他们提高业务能力，树立现代教育理念。骨干教师要提高他们的专业素养，促进他们业务的提高，向更高层次发展。

管理者的培训有哪些篇二

决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧;领导力和和执行力可以靠制度、职责、权力，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要知道什么是影响力?所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。

在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关。

学习力，是指学习的`动力、能力和毅力，如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力强，几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、领导力、创造力。

作为中层领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。要学习，就要学自己现在和在可预期的将来需要的东西;要学习，就要学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题;要学习，就要学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

对于现在的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，时间在流转，我们在一天天变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情—甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。

过去的那种“命令和控制”型的ceo很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。认为，这显然不是你父亲那个年代的ceo——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。

把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

大量研究表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

管理者的培训有哪些篇三

自本月17日入职以来一周的时间，通过认真了解，与公司人员沟通各方面情况；个人认为，需要改善的在于三大方面：作为企业生存之根本的品质（生产、产品和服务品质），执行力，凝聚力。

部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力的强化；工作积极性与责任心在于企业凝聚力的打造。

以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。

执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。

鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：

首先，我就看到的后勤职能部门员工执行力及工作心态方面说出自己的看法。

一，企业文化、管理制度，工作流程是什么，其制定的目的、意义何在？如何去执行公司制度，工作流程？我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，于是阳奉阴违，相互推诿，唯领导命是从，工作拖沓甚至不做，优秀员工敢怒不敢言，于是有了诸如此类“工作做得好与不好一个样”“做多了反而错误更多”“欺下瞒上”等怨言。员工抱怨情绪过重，执行力差。

二，导致以上情况的原因有：1、个别员工个人素质差，工作态度差，一颗老鼠屎坏了一锅汤；习惯于散布负面情绪、负面信息。2、对于制度、流程的理解无人解读引导和传承。3、部分人员文化程度低，综合素质较差，看问题不能从大局出发，曲解和执行错误的信息和流程。4、较多的员工是通过熟人介绍入职，关系户较多，客观上增加了管理难度。5、部分员工文化程度较低，对于培训的相关内容不能很好的吸收运用，导致占据岗位的人员没有合适的工作方法、流程，工作能力低下，为其他部门或员工带来不必要的麻烦，带来负面效果。6、执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力须先从部门主管入手。

三，加强企业文化建设，通过精神引导弥补管理制度的不足。培养企业的共同价值观，通过企业主流价值观规范和约束员工行为，形成较强的企业凝聚力，成为企业可持续发展的源动力。

其次，对于企业文化方面我想说些个人看法及改进措施，

一、新人入职进行为期一天的企业文化等相关培训，并设定相关试题进行考核评分，列入试用期员工考核项目。

二、早上班前会（晨会）诵读，建议不仅仅局限于几句话，学习完整的.企业文化。之后可安排做早操或者是唱振东公司歌曲，凝聚战斗力，或者选取更合适的晨会流程。

三、后勤职能部门人员的卫生清扫工作可调整为早上上班之前或下午下班之前，班前会时间固定为早7:20或者是7:30，员工上班前刷完卡未到开会时间可在办公室打扫卫生或者整理办公台面。目前的情况是在开会之前的10至20分钟员工无事干，扎堆聊天，聊些对公司，对工作不利的内容，抱怨等，建议公司尽可能不提供传播负面思想的平台。

四、开通总经理信箱或其他绿色投诉通道，员工可以匿名方式给公司提意见或建议，杜绝在公共场合抱怨或以不良方式发泄个人情绪，负面信息等。

五、在公司日常管理制度上加入无抱怨相关规定，对于思想负面，喜欢抱怨的员工给予警告，经警告不改，责令离职。

再次，对于提高员工工作效率的建议，

一、招聘面试尽可能做到人岗匹配，入职培训中加入岗位胜任要求及工作纪律要求。

二、部门负责人做好人员的分工配合，加强内部培训，提高员工的工作技能。

三、由企管部牵头人力资源及各部门负责人参与，将公司各岗位/工种进行工作分析，做出岗位量化分析表（细分常态工作项和突发工作项，阶段性工作项等并赋予工作权重，清晰工作的轻重缓急，便于员工合理安排工作），梳理各岗位工作流程；由部门负责人负责传达学习。

四、加强日常管理，对员工工作状态进行监督，适时指导。建议员工做出当日工作总结及第二天工作计划，量化到工作项完成的时间（小时/分钟）。将工作纪律及工作态度作为员工绩效考核指标，适时进行考核，对于不适合岗位的员工进行培训后上岗或解聘。

五、评选优秀员工，树立模型（评选标准从业绩、效率、责任心、

特殊贡献等多方面进行评核），形成向模范，向标准，向规范学习的风气。

六、实施人员筹备计划为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，使公司有序、高效发展。

七、周例会召开时间建议为周一或周末，参会人员确定在中层管理者及以上，生产系统可根据需要确定参会人员，后勤管理部门不必全员参加；会议内容可围绕如何解决问题展开，主持会议人员提前整合会议内容，避免开长会开无效会；至于会议精神、会议要求可由部门负责人传达并监督执行。

八、树立中层管理者的权威，各项工作做到层层监管，同时要求和提升中层管理者的管理能力及个人领导魅力，真正起到部门领头人的作用。

以上是对于公司整体管理方面的建议，如有不妥之处，敬请董事长批评指正。

一、公司近况和新形势

（一）公司近况

现在我公司正处于发展的黄金时期，占有天时、地利、人和的优势，没有理由不进一步做大做强：

天时：

1、平江的建筑市场近几年发展异常之快，特别是开发区这块，更是四面开花，热火朝天；

2、新的中央领导班子上台后提出发展新型城镇化政策，更会对平江县的建筑业市场取到巨大的推动作用，必将带来公司业务的进一步发展。

地利：公司处于平江县开发区的黄金地带，经过老一辈领导的打拼，地方关系，政府关系处理的相当到位，一些本地业务非我公司无人能做。县城开发区也正在向公司所在地全面发展。

人和：老领导宝刀未老运筹帷幄，新领导年富力强雄心壮志凌云，公司管理制度大体齐全，公司上下基本能团结一心一致对外。

（二）新形势

1、政府部门对建筑业管理进一步加强，进一步细化，“以人为本”观念大大加强，特别注重安全管理，强化管理责任，强力推行管理标准化，强力推行人员到岗到位。

2、平江县建筑市场发展层次进一步提高，超高超深建筑，超大型小区，多功能综合楼建筑，高档装修建筑，大型市政工程不断出现。随着城镇化的进一步发展，这种趋势必将进一步加强。

二、公司的不足

（一）企业文化建设薄弱

在建大楼这么多，不到面前，不问一问，知道是汉昌公司建的吗？

（二）公司管理制度在领导们的心中，尺度有时候难以把握。

（三）激励机制不明显。

（四）公司管理型，技术型人才不足。

（五）项目管理人员严重不足，存在以包代管现象。

三、几点粗浅建议

1、继续大力引进人才

公司近期虽然不打算升一级，但做大做强的想法还是要有的，何况公司现在的人才确实不足。当然，在引进人才时要制定一套合理的考核制度，“南郭先生”是绝对不能引进的。做好人才引进，人才储备是一项长期的战略工作，公司一定要重视，有了人，不怕干不成任何事。

2、加强激励机制

建好激励机制，让大家找事干，想干事。干了有收获，不愁没人干。

3、想员工所想

让汉昌公司成为一个人人羡慕，人人想进来的公司。为什么建设局（还有其它单位）想招人，报名人数几十个，我公司想招人却这么难，这一定有公司方面需要改进的地方。另一方面，在职的员工一定也有自己的期望，自己的理想，如果一个努力，勤奋肯干的员工一直得不到提升，得不到改善，得不到自己想要的东西，谁会一直这么干下去。我公司是企业型单位，升官的路子是没有的，但给人一点发家致富的梦想空间还是要有的。

4、与时俱进改变资格证件管理方式

新形势下，要求工程项目人证相符，到岗履岗，导致我公司在这方面存在不少的困难：1、工程多证件少，工程投标，项目证件使用矛盾突出；2、一人多证，与管理机构要求的一证一岗矛盾，在工程项目办理施工许可上信息平台时，证件不够用。3、与管理机构要求的在项目上考勤到岗更是存在巨大困难。4、在职员工考证积极性不大，大家一般的想法是：考证一是为了自己在公司有一个立足之处，二是希望公司在证件使用上能给自己带来一点实惠（市场经济，您懂的）。大家一致意见是：如果建造师之类的证件用于项目上能够给适当费用，不用公司安排，自会有人来考，也会有人来挂靠，不愁没证件用。

5、关于旅游

公司很注重旅游，每次去的人也很多，但也有各种原因不能去的人，没有去的人既为公司节省了一笔不小的开支，还要承担更多的工作任务，是否应该为这些未去而与仍在工作的人算点旅游期间的加班工资，望考虑。

6、近期工作建议

(1)、建议公司买2辆7座型公用车(5~6万元的五菱面包车就可)，专人保管，省得大家用自己的车为公司做事发牢骚。

(2)、工程资料统得过死，能否开一个小口，放1-2个工程的资料给同志们做做，让大家搞点零花钱用用，现阶段因资料上的事太多，同志们不可能在外面私接资料搞零花钱，望领导考虑一下。要么，公司的资料转包给同志们，不发工资奖金。

(3)、制定办公室的一些规章制度：例如纸张使用，不重要的文件，临时文档，尽量用双面打印或者利用作废的单页文档打印。上班时间禁止下载文件，禁止打游戏，看视频，避免影响大家网上工作。例如办公室卫生制度，责任区划分。

(4)、制定一些各部门工作职责，工作流程，分解到人。避免责任不清。

(5)、建造师，安全员等挂靠工地需打指纹考勤的，建议拿工资。

(6)、对公司的企业文化建设，形象宣传，还是要有一定的考虑，打响知名度。

1）前面说的每个办公室的规章制度；

3）公司基地的楼顶上是否可以做一个led灯箱，内容可以有公司的形象宣传，最新广告，公司名称等。

4）每个工地的大门横框是否可做成灯箱，上书：“湖南省汉昌建筑工程有限公司承建xxx工程”，避免一到晚上有的工地就黑漆漆的，根本不知道是谁在做工地，另外也可做照明之用。

5）在公司对外做的文档如标书，工程资料在每页的页眉或页脚打上公司名称、地址、电话之类的。

6）建一个关于公司的网站（最好内嵌网上办公系统），可以在上面发布一些公司的简介，文化、荣誉，业绩之类的，有些东西我们可能暂时不需要，但如2012年的公司信用评价就需要公司有这方面的东西。

7)、对一批优良工程做宣传橱窗或者补充进公司宣传手册上。

7、硬的更硬，软的更软

硬的：搞好公司内部建设，强身健体，在市场经济中力争上游。软的：加强公司品牌文化建设，抓住有利时机做一点有利公司形象的公益活动。无德不远，德高望远，占领了道德高地的有良心的企业必定会发展壮大。

8、开发思路，多元经营

如机械设备租赁，建材营销，参与黄金地段开发，经营等。建筑业本身已没有多大利润，多元经营是必要的。

（这方面我不多说，抛砖引玉）。

末尾话：所说的话，所提的建议可能不中肯，甚至有人会笑话，但这是进过认真思考说出来的，如果因此引起领导的不悦，愤怒及至引火烧身，咎由自取，无怨无悔。谨此。

管理者的培训有哪些篇四

我答：战略规划是谈我要去哪里（战略目标）、凭什么去（业务、机制、流程）；但最重要谁适合同行（关键的人才）。培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里（战略目标与员工目标），谁合适（员工能力与岗位胜任力）的差距。

问题2：培训如何与企业主营业务紧密关联，突出实践性？ 

我答：首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与这类培训；如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或者外购课程；其次要保持与业务部门互动，因为业务是变化的。

问题3：培训规划如何与企业绩效挂钩？ 

我答：目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。

问题4：中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？ 

我答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具；因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。

问题5：针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划？ 

我答：首先民企不代表不规范，只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段，阶段不同培训的对象和要求不同；其次，培训规划要包含5w2h，谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。

问题6：在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的认可？ 

我答：经营一危机就砍培训经费，缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出，越危机越要培训；培训的实用性建立在四个连贯行动上，理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的培训实施--数据化实证化的培训评估。

问题7：从无到有创建集团规模的培训体系，关键点在哪里？ 

我答：如果一个企业到了集团规模还没有培训体系，那么说明决策者对培训的漠视程度，此时重要而紧急的不是建立培训体系，而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么，他对培训的理解，他能对培训给与什么样的资源；先谋而后动！

问题8：管理培训生的培训体系？ 

我答：管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生，采取项目管理方法：前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍，实施项目的“7个me”步骤，prepare me准备-tell me传授-show me教导-let me实践-check me纠错-support me支持--discover me挖掘！

问题9：企业大学建设的条件？ 

问题10：如何界定培训需求的有效性？ 

我答：有效的培训需求如同中医看病的：望、闻、问、切，望是指基于组织战略的需求，闻是基于业务目标的需求，问是基于关键问题的需求，切是基于能力分析的需求；一个需求提出培训经理对战略（我想）、目标（我要）、问题（我差）、能力（我能）做判断！

问题11：如何设计最有效的培训需求方案？ 

我答：培训需求不应该是设计出来的，而是调查、取证、分析而来；如果说真要谈有效性计，那首先建立起“从结果导向看需求”；思考以下：培训需求能在评估吗？培训的结果与绩效改进挂钩吗？然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求！

问题12：构建培训体系的核心内容？ 

问题13：年度培训规划的核心？ 我答：单从职能角度只有一个：领导支持给钱；从管理角度看：课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同；从规划角度：员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性；从价值角度：把培训实施推向绩效改进！规划核心在于你从何角度入手！

学习文化篇 

问题14：在培训体系建立初期，如何推动企业学习氛围？ 

我答：首先要让提炼具体一些亮点课程的趣味知识点通过oa、内刊、邮件、微博广而告之，其次要鼓动老板、高级经理来当讲师或嘉宾，最后要就培训制造一些争议话题，展示内容的好玩、忽悠领导参与，制造趣味话题，方能调动企业培训气氛！

问题15：如何在企业内部建设学习型组织？ 

我答：首先要看组织内部到底是怎么认识学习的，所谓民-意是基础；其次要看领导如何看学习对组织的作用的，要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释；其三，看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可；最后，培训部门本身如何起到榜样作用！

问题16：有哪些方式有助于学习型组织？ 

我答：《孙子兵法》云：“法有定论，兵无常形”；第15答里谈到的民-意、领导意识和培训部门的带头榜样是定论，而具体的方法却要是因地制宜的，只要为达到促进学习的氛围，任何想法都可以去实施，目前比较主流的方法就是借助移动互联网手段来促进！

问题17：如何说服ceo获取更多预算？ 

我答：培训经理总认为预算越多事情越好办，殊不知这就陷入观念误区：培训投入产出比如何衡量？有老板说，我知道培训的钱50%不起效果，可不知道是哪50%；因此经理需要站在老板角度去思考，如何呈现培训投入与产出的盈亏平衡点，如何证明培训可以创造价值。

问题18：如何让老板看到培训成效？ 

问题19：如何让管理层意识到培训可以给战略带来支持？ 

我答：首先从管理者最关心问题着手，他们最关心就是完成绩效目标，但完成绩效目标必定与人员能力达标相关，培训管理者 必须证明和展示我们设计的培训规划是能提升人员能力，最终助推完成绩效目标；其次，多让管理者参与到培训设计过程。

问题20：如何增加培训的影响力赢得高层和各部门的支持？ 

问题21：如何激励业务骨干参与培训？ 

我答：首先要“内容贴近、有所偏重”，大部分业务骨干都很关心培训内容的实用性和针对性，他们最关心培训内容中体现是”怎么干、怎么干好“！其次，利用成人学习的”自愿、自主、经验、行动“原理，鼓励培养骨干成为内部讲师，或者是案例提供者和分享者。

问题22：培训人员如何与业务部门专家沟通？ 

我答：首先界定这里的培训人员是谁：讲师还是培训管理者 ，角色不同关注不同；其次要沟通的目的是什么？是调研培训需求还是对培训内容设计给与指导，或者是聘请业务专家担任培训工作；第三是沟通的质量，这需要换位思考关注对方是否“自愿、自主、实用”。

问题23：人才的分条线培养（管理、营销、产品）如何实施？ 

我答：个人认为人才培养要分为三个维度：第一是按职能分工分，如营销、生产、职能管理、研发等等，第二是按员工职业成长路径分，如新员工-资深员工-专家--管理者，第三是按战略和绩效目标分，如紧急重要、重要紧急、附加值高低！

问题24：企业中哪些人可以参加到培训工作？定位和角色是怎样？如何与之互动？ 

我答：首先定义所谈培训工作是属于规划类还是项目执行类；如果是规划就需要决策者、执行者和受益者的参与；如果是具体的培训项目，那就首先要画出项目的利益干系人，并从中界定出关键人，互动的基础是申明价值！

问题25：如何建立内部培训师培养体系？ 

我答：首先要建立内训师档案，记录课程开发-授课-效果-互动的记录，从中分析内训师的专业化、职业态度的优缺点，看哪些需要通过学习加强；其次要建立类似教研组的模式，靠团队学习来相互提升；其三要推动内训师走入工作现场，从现场学习和汲取知识来源。

问题26：内训师的选拔标准以及依据？ 

我答：基本原理还是ksa，内训师的k主要聚焦在业务知识层面，但必须有一部分管理知识功底，最好知识面广泛一点；内训师s主要是指语言的组织能力和善于表达口才，同时要会基本的ppt制作；内训师a包括了主动分享和交流、开放和积极学习，当然还要愿意付出！

问题27：如何有效激励公司骨干人员担任内训师？ 

我答：首先告知他们做内训师不仅仅是授课，而是建立内部人脉关系的最短路径，中国人有一日为师终身为夫的说法，做老师等于在组建自己未来的团队；其次要让他相信做内训师是另外一种管理，很多道理和工作通过课程讲出来的效果比单纯指挥有效。（史述龙：还有另外一个含义：骨干员工通过授课可以梳理自己的工作思路，同时进行强化，在讲解的过程中还能触发另外的灵感。）

问题28：企业内训师的如何筛选评级？ 

我答：初建内训师团队的筛选应该宽，一看意愿二看业务能力，因为越多人愿意成为内训师对营造气氛越有帮助，人多方能势众；建立后，就应该建立等级制度，可分为五级晋升制度，从初级--中级--高级--专家--教官，升得越高，课酬越高，并且让大家能看到成长空间。

问题29：内训师的提升和激励怎么做？ 

问题30：如何使激励内部讲师更有效，尤其是高管？ 

问题31：老板不同意对内训师做经济激励怎么办？ 

我答：你必须探索老板不同意背后的真正理由，但凡干老板其实个个都是会算大帐的，他们的脑海里始终围绕着三个问题：“值不值、多不多、还有其他方法吗？”，作为培训负责人你要站在老板角度自己先把这三个答案想圆满了，再去找老板谈，事半功倍！

问题32：内训师如何进行非物质激励？ 

问题33：如何进行有效内部课程开发？ 

问题之34：课程开发流程中培训部和内训师如何分工？ 

问题35：如何开发基于岗位的知识类课程？ 

答：首先还是从dacum分析开始产生职业能力图表；然后根据该表分析出哪些能力是通用型知识，哪些是专业型知识；第三是根据岗位需求确定培养任务的优先等级，如重要紧急，重要不紧急；有了以上三点既可设计课程目标和大纲，最后从岗位kpi角度倒推评估。

问题36：视频课件制作流程和方法？ 

答：视频课件有三种，第一种是原创版权视频，老师从写剧本，到找演员讲解剧本，现场演绎+拍摄，后期剪辑四个步骤，时间长调动资源多！第二种从电影电视剧里找到类似素材，用狸窝软件来剪辑想要部分，存入文档备用；第三种就是到网络下载已剪辑好的视频素材！

问题37：讲师与课程分离的实践与关键点？ 

答:我理解是讲师课程开发与现场授课能否分离；这好比是一个好编剧是是否同时也是个好演员，编剧负责内容精彩，演员负责演绎出色，课程开发关注内容设计和按课程目标开发，授课关注的是学员反应和现场互动效果，在中国要求讲师两者兼备方能叫培训师。

问题38：如何使培训落地？ 

答：培训第一层落地是培训计划能实施了，简单说有课上了！培训第二层落地是评估落地，课后能做到一二三级评估，简单说知道好在哪里！培训第三层落地是体系落地，也就是有课程规划、有制度流程、有需求诊断；培训第四层落地叫领导满意，满意是看到培训推动绩效！

问题39：混合式学习如何在企业真正落地？ 

答：混合式学习简单说就是“面授+e-learning”；面授强于讲清复杂系统的知识，通过现场互动激发兴趣，促进效果，但综合成本贵。在线学习在于讲清通用性知识，优势在于随时随地随心学习，但学习效果难以评估。落地的核心在与课程规划和细分学员类别。之前分析过“面授+在线”只是混合式学习的一个方式，混合式学习面临“学非可用-学难以真-学难以评-学未以习”的困境；那么落地首先从“学以致用”开刀，通过“明确目标--分析现状--探求差距的原因--选择正确学习目标”的gaps模型，简言之“选对课”。解决混合式学习落地第二步是“模拟真实，场景演练”，类似航空公司训练飞行员的模拟机一样，这需要培训管理者 大量收集一线案例并编写出场景剧本，我的客户珠海边防检查总站在今年新民-警训练中就引进了“模拟验证台”，模拟旅客通关场景对新民-警查验证件能力进行训练效果非凡。解决混合式“学而难评”的方法是全程评估，联动绩效；柯氏四级评估法很科学，但很难有企业的培训管理水平能达到；但大部分企业现在都已经推动绩效，把绩效与学习效果挂钩是可操作的；我的导师制培训课程为了评估学习效果，我就要求看导师辅导学员的年度报告和学员绩效成绩。解决混合式学习“学未以习”的方法是训后跟进，延续辅导；培训部门只是培训的组织者，而学员所在部门的直线经理才是利益相关者，他们应该成为导师；如何调动他们的参与，上下同欲者胜呢？最好的方式就是培养直线经理成为导师，学会现代的“师傅带徒弟”一对一地推动学而能习.

问题40：培训成果的转化？ 

答：这得从培训体系规划就开始引入平衡计分卡概念来制定，成果转化的第一层是个人学习发展转化，能评估出“为用而学，学以致用”；第二层是组织内部流程优化，学看到了变化；第三层是客户指标改良了，外部评价高了；第四层是财务指标提升了，也就是总体绩效提高！

问题41：如何判断培训效果是否真正解决实际工作问题？ 

答：首先谁来判定培训效果，这须从一线员工、直线部门经理、培训组织者、决策者还是客户五个角度；其次，培训效果是否有效是要从培训规划、培训运营、培训需求分析、课程设计、培训实施五个阶段来分析；要想做好评估，就得打通任督二脉！

问题42：培训量化方法，对企业实际价值如何测算？ 

问题43：三四级评估如何实施？如何支撑绩效落地？ 

答：三级评估关注的是培训需求调研是否准确、全面，抓住要害，通过需求准确反推培训设计开发的针对性；四级评估包含评估培训运营管理体系是否高效？培训组织结构、培训规划、课程体系、流程、制度、工具、技术平台这六大要素是否形成合力！

问题44：对学员的评估上，怎样的考核体系可以成为他学习后的晋升标准？ 

答：这首先要看你所处企业的.培训管理成熟度是否做到了培训与绩效很紧密的联动；其次看人才职业能力规划与培训需求分析、课程设计的结合度；最后看培训评估做到哪一级别，一般来说只有做到三级评估左右才能可能与晋升挂钩。

培训资源篇 

问题45：怎样更成功推广电子化学习平台？ 

答：电子化学习是全新的事务，而人本能是恐惧新科技；推进电子化首先从年轻人开始，因为他们喜欢猎奇，在早期内容设计要偏向年轻人关心的课程；其次要形式碎片化，把知识点做成微课程，一次15-20分钟，一次讲透一个知识点；第三要容易操作，界面简洁易用！

问题46：e-learning平台在推广时期有哪些关键点和契机？ 

问题47：e-learning学习在企业中有哪些案例？ 

答：我的客户珠海移动曾经在08年启动移动3g时候，学习发展室通过研发和设计后开发了一个通过手机视频可以掌握的3g知识和应用，这使得整个移动员工都可以通过手机平台掌握了政策、营销策略、技术说明，效果是不错的！

问题48：外部供应商的搜索与评估？ 

答：作为乙方的我一旦变成甲方选择择培训机构会关注：产品-课程是否成系列、有体系，师资行业经验超过10年，出道超过5年，公司经营历史活过5年，专注度是否聚焦在某一领域，原创专业文章质量如何，理念是否开放和务实，研发能否个性化定制，能否提供大量客户见证！

问题49：培训经理的职业发展？ 

答：第一条走全面管理路线，培训经理--人力资源总监--企业大学执行校长；第二条走专业技术路，培训经理--课程开发师--咨询师；第三条路，培训经理--企业大学执行校长--自己创业；路的选择是根据自己的价值、定位、人脉和能力判断所定，无对错，但要敢追求梦想！

在演练进行之前，由训导师讲解个人展示的十条标准：仪表整洁、形象端庄；有自信心；有目光交流；微笑有亲和力；音量适中有节奏感；与听众的气氛融洽；内容组织丰富；表述方法有新意；有幽默感；时间控制好。之后，训导师结合酒店实际对即兴演讲的题目进行了编排，要求大家用5分钟完成讲话提纲拟定，用6分钟完成演讲展示。其演练的基本程序为：演讲——自我评估——观众评估——训导师总结。在演讲进行当中有一项最能提起大家兴趣，也是最值得称道的辅助办法是全程音像摄制。演讲者讲完后回到座位，大投影屏幕就开始回放实况录像。对从未上过屏幕的员工而言会有几分惊喜，几分期许。放完录像后，接着是自我评估。按照个人展示的十条标准逐条检查，哪些做得好，哪些一般，哪些有待提高或根本还没具备，很及时，很客观，很有针对性。观众评估也是按标准谈看法，但说法却有些变化。如谈优点时称我喜欢的方面有哪些，谈不足时称我建议应该怎么做等等。说法一变，使局面不致尴尬，心态不致劣变，信心不致受挫。随着演讲的依次进行，主管们渐入佳境，取人之长，补己之短，一个比一个出色，一个比一个进步。最后，训导师在为他们总结时，也是适时适度地夸大其优点，少说其不足，让他们心存自信，回味有余。据统计，在所有参训的主管中，98%的人都觉得这次个人展示演练的模式新颖、实用，颇具速效性，大家对在短时间内提高个人展示水平充满信心。

我认为：高层讲原理，基层讲操作，中层讲执行。意思是说：

3. 对中层，最重要的能力是安排、协调、执行，检查，交结果，达目标的能力，所以，中层培训更重要的是从目标到结果中间涉及的所有的管理技能，比如，问题分析能力，组织协调能力，等等。

管理者的培训有哪些篇五

如果我们从管理者犯错对组织的损伤程度排序，常见错误大致有以下几种：

一、制订不切实际的目标

其结果是要么让下属浮躁，要么让下属失去信心。可能导致组织或单位说实话的吃不开，说大话的吃香。

二、把不合适的人安排在关键岗位

造成人员瓶颈，组织效率大打折扣，挫伤大多数员工的积极性，甚至可能导致有才能的员工离开。

三、轻易许诺常常食言

许诺超过组织标准，有时候封官许愿超过自己权限，往往因不能兑现挫伤下属积极性，破坏企业凝聚力。

四、第一时间对下属犯错作坏的猜测

习惯于主观臆断，对员工无心之过上纲上线，对同一动作背后的多种原因视而不见，过多从坏处猜想员工犯错的动机，往往十有八-九让员工蒙受不白之冤。

五、把功劳归自己把过错推给下属

喜欢端架子，标榜自己一贯正确，管辖部门出了成绩都是自己领导有方，万一出了差错，一定是下属无能，甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。在上级面前打下属小报告，在下属面前议论上级是非，也是这类人的惯用手段。

六、工作有布置无检查

缺乏主见，缺乏创新，工作人云亦云，上级安排什么工作自己就当传声筒，布置完工作就认为自己事情做到位了，完全依靠下属自觉完成。碰到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。

七、开会不准备讨论无主题

开会只是显示个人权威的手段，从来不会用做推动工作的手段。灵机一动就通知开会，人员到齐了，还没有确定会议主题。或者本来有主题，中间任何员工插话就可能转移主题。开会时机与会议结束时间都不在可控范围。会议往往议而不决，决而不行。

八、以个人喜好作为判断标准

对员工的成绩或过错，不按照客观标准或同一标准衡量，总是从主观感觉出发，高兴时，大错不究；生气时，小错大罚，让员工无所适从。

九、让下属为自己干私活

公私不分，最初是下班时间让下属员工为自己干私活，最后发展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。

十、把公司财物据为己有

更为严重的是，因自己私事需要时，私自调拨公司物品物料为自己使用。如装修家居用公司电灯电线钢材铝材，为其办事的员工往往也趁机中饱私囊，假借领导名义将公司财物据为己有。

事实上，管理者所犯错误并无大小之分，而且，管理者犯错不论好心坏心，对组织的破坏作用都是巨大的。作为一名管理者，如果不能严于律己，最好自动请辞。

减少或杜绝管理者犯错的途径不外乎以下三条：

一、把管理者所辖部门或单位的效益与其个人利益捆-绑，任何下属的过错都是管理者的责任，不给其推卸责任的借口。

二、下属员工的成长与组织绩效的增加是组织对管理者考核的两个重要指标，决不偏废其中一项。引入“不进则退”机制。该部门或单位的业绩与员工成长在本企业连续二次考核排名靠后，管理者就地免职。

三、设立基本底线，管理者的诚信或操守出现碰撞基本底线的行为，一律清除组织。

作为一个组织，对经常犯错的管理者，必须做出惩戒，屡教不改者应该坚决清除。

亚马逊总经理列举了他初当管理者时犯的错误，或者是看到其他新任的管理者所犯的一些错误，并分享如何去避免这些问题。

这个问题源自国外网友在quora上的提问。亚马逊 amazonsmile 的总经理 lan mcallister 在 quora 上对这个的回答，他列举了他初当管理者时犯的错误，或者是看到其他新任的管理者所犯的一些错误，并分享如何去避免这些问题。

下面是我初当管理者时犯的一些错误，或者是看到其他新任的管理者犯的错误。经验丰富的管理者仍然会犯一些这样的错误，然而有望少一些：

一、绩效管理

1. 处理绩效问题不及时—问题出现便一发不可收拾。早一点注意到绩效问题，你会给出善意的纠正性反馈。如果你没有及时去关注，你将不得不给出强硬的反馈，而且绩效问题很难去逆转。

2. 没有记录糟糕的业绩—用邮件记录下糟糕的业绩，有助于员工了解职位的重心在哪（这封邮件总结了我们还存在的问题），如果是时候开除该员工了，这也能够随手帮得上忙。

3. 没有记录良好的业绩—无论是只对员工还是对一个更广泛的受众，用邮件记录下良好的业绩，都是承认他们对团队和公司所作的.贡献的一种不错的方式。出于你个人目的，经常记录团队成员的良好业绩也是一个好习惯，这样你就能记得在年度评述时该称赞他们什么。

二、职业发展

1. 不了解你的员工—知道你所有员工孩子的名字会非常好。更好的是，了解每个员工比较喜欢做哪种类型的工作，他们在团队或公司中的难处是什么，他们的职业目标是什么（深度，广度，管理），他们为什么会考虑换另一份工作，或者跳槽到其他公司去。在员工愿意跟你分享这些事情之前，你需要和每个员工建立起融洽的关系，并培养他们对你的信任感。

2. 没有重视高绩效的员工—如果你是对员工是如何做的感到满意，那么你需要转变观念，要花费精力使他们对自己的工作更加满意。想办法让他们去做更多他们会感到快乐的事，而少做不快乐的事。

3. 没有在培养员工上花费精力—每个员工都需要去发展，支持表现优秀的员工的职业发展（并保留），提高能力较差的员工的业绩。每年你都应该尽量提高员工们的业绩水平。

三、领导力

1.思考过细—一位成功的领导者会让团队成长并为其创造机遇。一位思考过细的领导者不太可能会这样做。他们不是计划着如何让业务100%地增长，而是计划着如何使业务增长10倍或100倍。

2. 没有明确地分配资源—明确地管理资源的意思是确定项目的优先顺序，明确说明有多少（或者哪些）资源相互协调工作，以怎样的顺序工作。高效的团队能够自我组织的非常好。新任的管理者给低效的团队太多自由来自我组织，导致了资源分配不是最佳的。

3. 没有很好地传达不受欢迎的决定—员工如何接受不受欢迎的决定的差别通常取决于领导是如何传达的。越是重要的或是不受欢迎的决定，越是需要把它传达好。依我的经验来说，传达不受欢迎的决定的最好方式是在团队会议上，这时你有足够的时间来说明该决定背后的原因，并且进行问答。优秀的管理者解释为什么要做这个决定，而差的管理者会说“因为老板是这样说的”

4. 解决团队难题迟缓—新任的管理者没有关注或了解他们团队的难题。优秀的管理者会一直跟进团队的难题，采取措施减少或解决他们，然后转移到下一个难题上。

四、招聘（recruiting）

1. 没有在招聘人员上下功夫—优秀的管理者会亲自通过个人网络寻找职位候选人，并在其他寻找人才的方式上获得权力，他们把招聘部门提供过来的求职者当作参考。缺乏经验的管理者对招聘部门提供给他们的人员都很满意。

2. 招聘时懒散—优秀的管理者在任何招聘活动中的行动都很迅速。他们一来就马上审查简历，从手机屏幕上显示的日程安排中腾出时间来，向求职者们介绍他们的职位，迅速决定雇佣，从发放录取通知书到入职的整个过程中都很积极。新任的管理者行动就比较缓慢。他们相信招聘部门提供的这些职位的求职者，相信他们去处理其他与求职者沟通的事。招聘时懒散会让其他公司或自己公司内部的团队挖走人才。

3. 在寻找人才和招聘上很被动—在有已批准过的职位并且职位信息已经挂在公司的网站上时，糟糕的管理者才会去招人。优秀的管理者会一直寻找人才和招聘，今天也许就会和一个潜在的求职者聊一个一年多没有开放的职位。

五、招人过程（hiring）

1. 不清楚职位的需求—缺乏经验的管理者没有花时间来思考他们到底想要一个新雇佣的员工是怎么样的。他们雇佣技能一般的普通求职者。优秀的管理者会在脑海里有一个更加精确的概要，这有助于他们把职位要求描述的更明确，并引来更多符合要求的求职者。

2. 降低要求—缺乏经验的管理者要求较低，或者为了去雇佣而降低自己的要求。优秀的管理者知道他们最好保持住高水准要求，等待合适的求职者。

六、组织结构的发展

1. 让界线越来越模糊—有两个领导是很令人讨厌的。优秀的管理者要求对权力有清晰的界面，阻止他们的员工陷入两个领导之间。缺乏经验的管理者让其他的管理者把自己的资源划分出去了好大一块。

2. 让团队被淹没—缺乏经验的管理者使团队的工作积累得越来越多。经验丰富的管理者要么壮大队伍来处理增加的工作，要么转移增加的工作。这需要一名赢得了领导信任的经验丰富的管理者有效地推脱掉增加的工作，或者有力地说明为什么团队需要更多的人手。

3. 反应被动—缺乏经验的管理者需要老板提醒他们，团队已资源过剩，或资源不足，或不平衡。团队的资源可能太少或太多了，或者考虑到团队中其他的资源时，那么某个位置的工作量可能太重或太轻了。经验丰富的管理者会预见随着时间推移团队的需求会发生怎样的变化，然后主动地调整他们队伍的大小和结构。

七、可见性

1. 占有功劳—新任的管理者把团队的工作都归功于自己。优秀的管理者试图把功劳归于这个团队，或在理想情况下，将荣誉分配给团队中的每个成员。

2. 推卸责任—新任的管理者把责任推卸给团队的成员。“乔请假了，所以没有及时完成任务”。优秀的管理者自己来承担责任，知道任何团队的失败都是自己的失败。

管理者的培训有哪些篇六

如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。

一、“队长”的角色。基层管理着是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。

二、承上启下的作用：承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。

三、具备的能力：既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力：

第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。

第二、亲和力。既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。笔者听过盒饭收买一个人心的故事，。小张刚到a城市时，身上只剩下二百圆，幸好应聘进入一家企业。小张的业务主管是一位比他大不了多少的年轻女孩小黄。小黄为人活跃又善于助人，整个小组被搞得生气活泼。离发工资还有几天，小张连吃饭的钱都成了问题。每次吃饭，小张就跑开，冲一个最便宜的方便面打发自己。这一切，被小黄无意中发现，于是在没有发工资的十几天都是小黄每天替小张买饭吃，感动得小张在业务上非常努力，成为小黄业务上最得力的助手。最后，小黄被提到了经理的位置上，小张也被提升为高级业务主管。体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合……然后，再将他们分别安排到球队中的不同位置。

五、领导力：基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的`区别在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

六、与上司相处的能力：授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第一、让上司知道你每天都在干什么。这点非常关键，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、征询他的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。

作为一个管理者，首先要明白自己所处的位置。明白自己是在一个怎样的组织里，处于怎样的一个阶层。这是正确充分行使自己的职权的关键。所谓“屁股决定脑袋”你的一切决策行为都是基于你所处的位置。未充分行使自己的管理职能，则你的工作肯定就会有缺陷和需要提高的地方；反之过犹不及，不是自己职责范围内的事或不按要求行事，则难脱滥用职权之嫌！因此，在什么岗位，做什么事情，这就是“屁股决定脑袋”的精髓。这样形象的比喻，使大家很容易理解，更深刻的记忆。更加明确了自己所处的位置，做自己应该做的事情。“屁股决定脑袋”论澄清了目前mpcb存在的管理职责混乱的现象。理顺了每个管理人员心中的管理思路。可谓是一场及时雨！

做一个管理者，应具备技术能力、管理能力、写作与口头表达能力和处理突发事件的能力 ， 这四种能力兼备才是一个合格的管理者。作为一个管理者，你要有能力指导下属的工作，因此技术能力的要求是对每个管理者最基本的要求，否则何以服众？不求细节，纲领性的指导是必须的，因此做一名管理者要知识面尽可能的 “博”。管理技能是管理者的根本要求，不懂管理肯定是一个不合格的管理者。管理技能是每个管理者追寻的主要方向，写作与口头表达能力，这是对一个管理者常规基础能力的要求，否则上传下达就会无法尽其意！管理的质量就会下降！处理突发事件的能力，则是对每个管理者管理能力的一个考验！对突发事件的处理，是否及时得当，是体现管理能力的一个重要标志！是每个管理者理论和实践经验厚积薄发的体现。做到泰山崩于前而不变色，谈笑间樯橹灰飞烟灭的淡定和从容，非一朝一夕之功。因此一个称职的管理者，是一朵历经寒暑秋霜的奇葩，永不凋零！

管理者的培训有哪些篇七

：本文首先介绍了现今企业中管理者使用权利时所犯德错误观点；再介绍了管理者具有的六项权利及应用；其次，还介绍了该如何分配这六项权利；最后，说了几点提高领导者权威、威信的做法。

：管理者，领导者，权利，分配权

生活中，大家可能在电视上或从别人口中经常听到“权利”“领导权利”“权威“等词吧？那么什么是权利，什么是权威呢？权利与权威又有什么区别？做为一个领导者、管理者该如何把权、掌权呢？要做好一名好的领导者、管理者又该如何做呢？今天我就管理者权利来谈几点观点！

领导权威通俗的讲就是管理者在领导过程中所拥有的权利与权威！领导的权利广义上来自两个方面：一是来自职权的权利，这是管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权利。这种权利直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。也就是说公司赋予领导者、管理者的符合自己职位的某些管理权利！比如，董事长就行使董事长所用有的权利，经理就行使经理的权利，而不能经理越权，或者是董事长越权指挥！二是来自管理者自身的个人权利，这是由管理者自身素质及行为所赢得的。就比方说领导者的处事能力，管理能力以及让下属的信服能力等等。

在现实生活中，许多管理者，往往认为自己处在高高在上的位置，也因此拥有至高无上的权利，没有人可以取代，认为自己的话便是圣旨，底下的人无论如何都得服从，否则视为蔑权。甚至有很多领导者将有不同观点的员工当成是侮辱他们的领导权威。于是不是开除就是不给好脸色看！其实，这种看法是大错特错的。管理者权利的实质是管理者在组织中的范围内对下级行为所拥有的支配权。是支配权而不是控制权！管理者拥有支配权并不代表员工没有自主权、人身权、自由权！管理者拥有职权能更好的实现组织目标，也体现了管理者所拥有的领导能力！而不是他便是皇帝，便得对他必须言听计从，任其侮辱、侵犯。管理者应该明白这一点。

现今许多企业当中，许多领导者因为对权利理解错误，胡乱的使权，最终导致侵权，犯法，致使企业走上了不归之路！那么领导者究竟有哪些权利呢？总结归纳出一般管理者普遍具有的六种权利：职位权、奖赏权、惩戒权、参照权、专家权和声誉权。下面谈谈这六种权利的含义以及我们如何去有效地运用这六种权利。

（一） 职位权

所谓职位权，是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职务权利。这些权利包括领导者对下属的任务分工、工作安排、指挥等。职务权是外界授予的，与管理者所任职的职位戚戚相关。换句话说，一旦管理者不再从事该职位，则该管理者所拥有的职位权将发生变化或被取消。因此，作为管理者，一定要慎用该权利。

在领导和管理团队的过程中，不要将职位权摆在第一位！一味的以职位权来压制下级人员！否则会得不偿失！就如一个班级，班长是老师信任所选出来管理班级事务大小的人，是同学们为了班级更好的发展所拥戴的！他便具有职位权，一般来说班长说什么我们都应该听从并执行的！然而，有些班长将职位权放的太高，事事以权压人，认为他的话便是老师的话，他的权利便是老师所给予的特殊权利，我们必须听从他的安排！比如，一件小小的事情，甚至说一件原本就是他错的事情，他依旧可以用手上的权利来替自己声辩，来压制同学！最终，导致同学们口服心不服，甚至鄙视他，不再帮他办事，处处与他作对！试问，班长当成这样子是不是很失败？他是不是将权利行使错了方向？同样，在企业当中，管理者也不能随便的拿自己的职位权来欺压下面的员工，不要以自己的职位自傲，炫耀，看不起下属！那样做只能使员工更加的叛逆，导致众叛亲离！故无论是企业，行政都应该慎用职位权，尽可能不要“显性”地拿出这一“令牌”来约束下属，而应该“隐性”地将该权利作为领导和管理团队的基础和保障。

（二） 奖赏权

谓奖赏权，是指管理者对下属进行表扬、奖励、晋升、加薪、休假或提供其他机会（如外派培训）等的权利。

管理者对下属员工有一定限度的奖赏权！实行奖赏有助于提高下属员工工作的积极性，更好的促进工作的发展。但是，这个前提是管理者奖赏的方向正确，保持在规定的限度，而不是超越这个限度！有些企业的管理者在行使奖赏权时，没有合理对人，该奖赏的不奖赏，不该奖赏的拼命奖赏，偏向自己所看中的人，或与自己有关系的人。比如，某公司李某在本次的业绩评比中取得优越成绩，在各方面也表现良好，按公司规定本来应该给予奖励、提升，然而，该公司的管理者因为是刘某的亲戚，又收了刘某的贿赂，且听信了刘某对李某的诬告，最终将提升的机会给了业绩平平，表现不是很好的刘某。李某觉得公司高层管理者不懂得行使奖赏权，更不懂得任人唯贤得道理，觉得没有必要待下去，于是跳槽到另一个公司去发展。这个公司便失去了一个有能力有干劲的骨将。这个公司的管理者是胡乱行使奖赏权的典型例子，由于管理者的失误而导致人才的流失，这是不可取的。因此，做为一个管理者应该行使好奖赏权。

（三） 惩戒权

惩戒权，是指管理者对下属进行斥责、降职、罚款甚至解雇等的权利。它是对被惩戒者某项工作、某种程度的否认。做为管理者更应该谨慎使用这项权利！一般来讲，最好是“丑话说在先”，让下属清楚自己行为不当或工作失误时将会得到的结果从而让下属警惕并努力而为之（防患于未然），而不是等问题发生后再采用惩戒措施“秋后算帐”。当然，这并不是说惩戒权就不需要用，恰如其分地使用惩戒权，也是管理者开展工作的有效保障之一。在校园中经常碰到这样的事情。在班级干部管理班级同学时，一旦发现同学不听他们的话，他们便以旷课、报告老师、惩罚来吓唬同学！这其实是他们胡乱的使用惩戒权以及职位权。他们是可以相应的使用惩戒权，但是一般来讲都是需经过老师许偌的，他们只是代理，而且要依据事实办理，而不是胡乱扣帽子，更不是凭自己心情决定。

（四） 参照权

谓参照权，是指管理者从其他权利拥有者那里获得权利或提及更有权利的人的名字，亦即从他人处“借用”过来的权利。在同级之间进行工作协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时，偶尔用用这种权利还可以，但不要经常用；另外，尽量不要在自己的下属面前使用这种权利；因为使用这种权利时，往往也间接地说明自己的“无能”，使自己在他人心目中的“形象”大打折扣。

（五）专家权

所谓专家权，是指管理者自身所拥有的知识、技能等所展示出来的一种综合能力，它是一种“隐性”的权利，是管理者自身所拥有的，与职位无关。是不需要管理者刻意去“运用”的，它能自动发挥作用。一般来讲，管理者拥有高超的技能、知识下属都比较会“尊敬”，认为他们有足够能力来领导自己，支配自己，对领导者往往会产生景仰，下属员工也会更加积极的办事、做事！这种专家型上司，是很收欢迎的。因此，上司应该通过这一“隐性”的权利，让下属“自觉”行动，从而产生良好的管理效果。

（六） 声誉权

所谓声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来的一种权利。这种权利与专家权一样，也是一种“隐性”的权利，是管理者自身所拥有的，与职位无关。声誉权俗称管理者的“软技能”。“声誉权”良好的管理者，能更多地得到他人的支持和尊重，从而让管理者的绩效更出色。一般来说，下属都比较服从“好脾气”的领导，只要领导对他们好，比较在乎、看重他们，不要以自己的低位来衡量评价他们，多关心他们，给他们一定的自由、权利，自身又具有一定的素质、品德、领导能力，下属会很心甘情愿的为他效劳、奔波，因此也比较不会出现员工跳槽的现象。试问，又谁甘愿待在那种不把你当人看，只会以权来命令你的人身边做事呢？因此，领导者应该侧重把握声誉权。

任何地方都有管理与被管理者，被管理就意味要受别人约束，但也意味着不必承担某些责任。而管理者不仅仅拥有一定的权力，更多的时候是要有责任。每一个管理者，都希望自己的属下既听话，干活又勤快的人，但有时并非如此。毕竟每个人都有他自己的思维，都有他对事情的看法。所以，不同的管理者采取的方法也不尽相同。有人是以铁面无私而树立自己的威信；有人是通过情感沟通与交流来与下属建立较好的个人关系；有人是能过抓大放小有所侧重的进行管理；也有的人是事无巨细，亲身过问；还有的人以事业留人，以情感留人，以高待遇留人，以人为本，在发展单位的同时，也促进个人的发展。

曾经有这样一个故事，说古代有位母亲当看到自己儿子上战场时没有流泪，，当儿子受伤时没有流泪，但当看到儿子受伤后，亲自为自己的儿子清除伤口的脓血，并用嘴吸出伤口的脓血时，母亲流泪了、哭了，当有人问她为何哭的这么伤心，你看到这么爱护自己的士兵，你应当高兴才是啊？母亲听到后，更加伤心了，她说：正是因为这样对待我的儿子，我的儿子才会在战场上忘我杀敌，来报答的恩情。这样，我儿子生还的可能就更小了，你说我能不伤心吗？这使我想到，做为管理者，并不是一味的用权利去压制人，约束人、管理人，而应该学会如何调动下属的积极性，主动性，如何树立权威。这才是最为重要的。

通过以上分析，你是否已经明白管理者、领导者应该如何来处理、分配这六项权利了呢？

在工作开展和团队建设的过程中，管理者、领导者如何运用好自己手中的“权利”非常重要，它直接决定了工作开展的有效性和团队建设的成败。因此管理者应该合理科学的使用以上权利，正确的分配权利，坚持从实际出发，按客观规律办事。从以上的分析和探讨可知，管理者需要将专家权和声誉权作为自己“施政”的主要支持力量，而只能将职位权、奖赏权、惩戒权和参照权作为辅助手段而不是相反。作为管理者，一定要努力提高自己专家权和声誉权的份量，让下属在自己的“能力”和“人格魅力”的感召下，不令而行。

班级有班级的规定，更有着不同职位的人拥有不同的权利，学习委员、班长、团支书……他们所处理的事项、管理的范围不同，因此他们不可以随便的越权，超权，或者是合权。所谓合权便是联合起各自的权利来欺压同学，一个学生干部他所拥有的权利范围是：处理班级大小事务、了解同学们的情况、监督同学们的行为规范……做为干部应该了解自己的执权范围，不要超越这个权限，胡乱使权、用权。否则，他会受到班级同学的嘲笑及反抗。

同样，管理者在运用权利的过程中，既要保证其在所授权力范围内，独立自主的行使实现目标所必要的足够的权利，同时，又要对权利有必要、科学的运用、科学的制约，以保证正确的行使权利。（1）应该正确的分配权利。要根据实现组织的整体要求，根据各部门、各人员职能、任务，科学合理的分配权利。使各自拥有完成任务或目标所必需的足够的权力。不要将销售的权利分配给财务部门，把财务的权利分配给生产部门，导致权利混乱不堪。（2）上级不要越级指挥，不要干预下级职权范围内的工作。上级不能运用最终控制权来剥夺下级的职权，而应该尊重下级的权利。（3）要通过科学、明确的制度规范体系来保证权利的配置。要订立明确的权责制度，将权限明晰化，真正落到实处。（4）作为一名管理者，尤其是一名领导，淡化权利。只有当实施责任需要权利的时候才能突出权利。一名正直的管理者，要做到“集中的权力分散管，隐蔽的权力公开化 ”，要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。不是非不得以，千万不要颐指气使地说出类似这样的话：“我有权命令你……”。否则，非但对工作无益，反而会使结果更糟。

建立完善的制度和监督体系，有效的对管理者和领导进行制约和控制，尤其是对一把手，做到与员工一视同仁。

（2）要人性化管理。把员工看成像自己一样的人，领导不是上帝。

（4）管理者应该树立好自己的威信。

（5）提高知识能力

（6）为人注意细节、负责

（7）、判断、应变。

（8）、乐于学习、求知。

（9）有韧性-对工作投入。

（10）人际关系（团队精神）良好。

（11）知员工所需

（12）注意品行道德，提高素质

管理者是在组织中协调或指挥别人活动的人，因此，他首先应该拥有能够影响组织成员的权力。管理者的权力是管理活动正常进行的保证。

一、权力的概念 

有关权力的研究是社会学研究的重点。自古以来，不同的学者对权力有着不同的理解。

马克斯·韦伯（max weber）认为，“权力乃是这样一种可能性，即处于某一社会关系内的一个行动者能够不顾抵制而实现其个体意志的可能性，而不论这种可能性的基础是什么。”韦伯强调个人意愿对他人行为的影响是权力的核心，强调社会互动关系中的单向性及自上而下的强制性。

塔尔科特·帕森斯（talcott parsons）认为，权力是任何社会系统的基本强制功能之一，它是“用于实现集体目标利益的社会系统的一般化能力”。帕森斯强调权力的价值是以其能够服务于集体为前提的，当权力丧失这一前提时便失去价值。

乔治·霍曼斯（george c. homans）认为，权力是一种为他人提供某种有价值报酬的能力。他认为，社会交换过程中必须遵循对等性的原则，但现实生活中由于人们所拥有的社会资源不同，拥有资源较少的一方从拥有资源较多的一方面获得利益却又无力回报，只能以服从对方、改变自己原有行动作为补偿性的手段，拥有资源较多的一方因此获得了相应的权力。总之，权力取决于提供社会资源的能力。

上述三种观点分别代表了社会学的功能理论、冲突理论和交换理论对权力的诠释。不过，人们一般认为，权力（power）就是指一个人或一些人影响其他人的态度和行为的能力。权力的内涵包括以下几点：第一，权力是一种社会关系，存在于人与人之间的关系中；第二，权力是一种力量，它可以影响或支配他人并使他人处于服从地位；第三，权力是一种手段，借助权力可以使“预期效果”产生；第四，权力也是一种稀缺资源，拥有权力就意味着能够获得未来利益。

在任何群体或组织中，权力都是一种自然存在的现象。斯蒂芬·罗宾斯（stephen p. robbins）在《组织行为学》中指出：“如果你试图充分理解组织行为，那么你必须了解这些权力是如何获取并被运用的。……通过了解权力在组织中的运作机制，你能更好地运用你的知识使自己成为更有效的管理者”。

二、权力的基础 

权力从何而来？一个人如何才能获得权力？约翰·弗伦奇（john r. p. french）和伯兰特·雷文（bertrand h. raven）在《社会权力的基础》（1959）一文中提出了五种权力基础（或权力的五个来源）。

1．强制性权力（coercive power）

强制权是建立在惧怕基础之上的权力。一个人如果不服从的话，就可能产生消极的后果，出于对这种后果的惧怕，这个人就会接受这种权力。强制权取决于使用或威胁使用生理的处罚，如肉体的痛苦、精神上的打击，对基本的生理及安全需要的控制。从组织的'角度来讲，如果上司能解雇下属或使其停职、降级，并且下属很在乎他的职位，那么上司就拥有了强制权；同样，如果上司能给下属分派他不喜欢的工作或以令下属感到尴尬的方式对待他，那么上司也拥有强制权。

强制权适用于那些要求他人履行职责和义务的场合。在管理过程中，当下属没有能够按照组织的要求履行其职责或不愿意尽其应尽的义务时，管理者就可以通过惩罚或威胁惩罚迫使下属履行职责和义务。但是，有两点应该注意：第一，强制权发挥作用的基础是惧怕，只对那些认识到不服从将有消极后果并惧怕该后果的人有效。因此，要发挥强制权的作用，管理者就必须事先将可能采取的惩罚措施给下属讲清楚。如果下属不在乎这种惩罚，或认为这种惩罚不可能兑现，或事先不知道可能的惩罚，强制权就会失去效力。第二，下属基于惧怕而服从强制权，这种服从可能是表面的和暂时的，为了维持下属按照要求履行职责和义务的状态，管理者必须进行经常性的检查监督，因此，运用强制权的成本可能会比较高。

2．奖赏性权力（reward power）

奖赏权与强制权相反，如果服从能够给一个人带来好处，这个人就会接受这种权力。那些能给予人们所期望的好处的人就拥有了奖赏权。这些好处可以是人们认为有价值的任何东西，既包括物质的也包括精神的，例如金钱、名誉、晋升、重要的信息、友好的同事、有趣的工作任务、有利的工作转换等等。

奖赏权与强制权是相对的概念。如果你能剥夺他人的有价值的东西或给他造成消极的后果，你就拥有了强制权；如果你能给予他人好处或使他避免消极后果，你就拥有了奖赏权。奖赏权也需要人们能够对行为的后果有所认知，这是它与强制权的共同之处，因此，管理者在管理中要作出承诺，要使下属明白服从能够给自己带来哪些好处，并切实兑现承诺，否则，奖赏权也会失去效力。不过，奖赏权基于他人对利益最大化的追求，这是他人的一种发自内心的自觉行为，而强制权基于他人的惧怕，这是他人的一种无奈的或被-迫的行为；奖赏权不仅适用于要求他人履行职责和义务的场合，还适用于期望他人在履行职责和义务的基础上做得更好或是做得更多的场合，在这样的场合，不能使用惩罚或威胁惩罚的办法，只能使用奖励或承诺奖励的办法。在管理过程中，当管理者要求下属付出额外的劳动（如加班、超额作业）或从事职责以外的工作时，就应该通过奖赏权来诱导下属服从。

3．法定性权力（legitimate power）

法定权也叫合法权、支配权，它是通过组织中的地位而获得的权力。不同的人因其在组织中所处的地位不同，拥有的法定权也就不同。当学校校长、银行总裁或是足球队的教练提出什么要求时，学校的老师、银行的职员和球队的队员通常都会认真聆听和照办，因为他认为上司拥有的权力是合理合法的，也是得到公认的，他必须接受上司的影响。

在管理过程中，管理者的法定权来自于相应的管理职位。在这个职位上的人也可以使用奖赏权与强制权，但法定权比奖赏权、强制权使用得更为广泛。这种权力可以通过向下属发布命令、下达指标体现出来，也可以借助组织内部的政策、程序和规则体现出来。它通常伴随着诸如制服、办公室等各种权力特征，这是最明显也是最重要的一种权力。既然法定权由管理者的职位决定，因此法定权也就局限于该职位的职责范围之内，一旦超越了这一范围，法定权就失去了效力。

关于法定权，有人把它等同于职权，也有人把它定义为由法律规定的权力。我们认为，这些观点都是片面的，没有揭示法定权的真正内涵。理解法定权的核心是要理解“合法性”这个概念，法定权强调的是合法性。马克斯·韦伯在《经济与社会》中指出，统治与合法性是紧密相连的，统治以合法性为基础，合法性是统治的前提。其中，合法性是“被统治者群体把统治者的命令作为正当的形式接受下来，从而使被统治者服从”。由此可见，所谓合法性（legitimacy）就是指“对权力的认可”。合法性基于他人发自内心的认同、支持和服从。“人生而平等，造物主赋予他们一些不可剥夺的权利，其中有生命、自由和追求幸福。为了保障这些权利，才在人们中间创立政府，政府的正当权力源于被统治者的同意。任何形式的政府只要变得有损于这些目标，人们就有权改变或废除它，并创立新的政府……”美国《独立宣言》中的这段话说明了民心或民-意才是政府管理的基础，才是政府权力的唯一来源。在管理过程中，管理者之所以能够拥有协调和指挥其他人的权力，是因为他的管理建立在组织成员认可的基础之上，因而使他的管理具有了合法性。而组织成员之所以认可管理者的权力，又是因为管理者代表了组织的共同意志，或者说代表了绝大多数组织成员的根本利益。人们对权力的认可，不只是采取法律这一种形式，还包括道德、宗教、习惯、惯例等多种形式。在一个组织中，组织文化对管理者权力的制约有时会表现得非常突出。

4．专家性权力（expert power）

专家权也叫专长权，它来源于专门的知识和特殊的技能。一个人由于具有某种专门知识或特殊技能，并因此赢得了他人的尊重，也就拥有了一定的权力。一个知识渊博的工程师和一个技术精湛的员工都能够因为他的专长而得到别人的服从，这种权力仅仅依靠职位可能是得不到的。由于科学技术的突飞猛进，专家权在组织中越来越显示出重要的作用。

从专家权中还可以进一步细分出信息权（information power），这种权力依赖于对某些他人必需的重要信息的控制。拥有信息权的人，通常都是消息灵通、掌握着最新资讯、并且具备说服他人的能力。

5．参照性权力（referent power）

参照权也叫典范权、感召权，它是基于超凡的个人魅力和人际关系技能的一种权力。如果一个人拥有吸引他人的个性、品德或作风，从而引起他人的赞赏、钦佩或崇拜，并且愿意追随和服从，那么就拥有了参照权。参照权的基础是个人魅力，个人魅力是一种人格特质，具有个人魅力的人，对别人具有吸引力并受到别人发自内心地拥护，能激起人们的忠诚和极大的热忱。

在管理过程中，参照权产生的就是感召力，它不依靠物质刺激或强迫，而是全凭管理者的人格和信仰的力量去引导和鼓舞组织成员。“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。公则-民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威”。这句中国古代“官箴”从一定程度上反映出参照权的力量。从某种意义上说，参照权是一种最大的权力。

参照权的大小与职务的高低无关，不过，有两点值得注意：第一，具有较高职务的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。一些对于普通人来讲非常平凡的事，若发生在高层管理者身上，就会变得很感人，产生巨大的感召力。第二，没有任何管理职务的员工，也可能会拥有参照权，并且对组织产生巨大的影响。

在上述五种权力基础中，强制权、奖赏权和法定权都是与职位有关而与个人特质或特性无关的权力，被统称为职位权力；而专家权和参照权则是与职位无关而与个人特质或特性有关的权力，被统称为个人权力或非职位权力。

权力并不为管理者所独有，也并非上司的专属。有时候，组织中的操作者或者下属同样也拥有权力。他们可以通过微妙的活动削弱管理者或上司的有效性，进而影响管理行为。比如，在客户、同事或上司面前批评诋毁你，用怠工、上访或抗-议威胁你，甚至把你排斥在组织成员的重大决策之外。当然，他们也可以通过忠诚、忘我地工作来奖赏你。有时，对管理者或上司的热情招呼或是在演讲之后的长时间的掌声，都能够有效地影响管理行为。

三、职权和职责 

所谓职权（authority），是指组织中的职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是由组织中的职位决定的，它来自上司或组织正式的合法授予，它是组织安排的权力。

现代组织理论认为，组织是庞大而复杂的人造系统，系统中包含着成百上千的成员。组织系统有着正式的层级制。在层级制中总有一些任务较之其他任务更为重要，而不管这个任务由谁来执行；另外，总有一些职位拥有较多的资源，或者对组织有着更为直接的影响。这些深层次的组织关系必然会表现为组织中的职权关系，职权就是把组织紧密结合起来的黏合剂。

职权不等于权力。权力的基础有五种，职权只包括了强制权、奖赏性和法定权，不包括专家权和参照权。可见，职权只是一部分权力。职权具有以下特点：第一，它只与组织中的职位有关，与个人特质或特性无关。有职者就有权，无职者就无权，不依任职者的变动而变动。比如，一个人辞掉了某个有权的职位，他就不再享有该职位的职权，但职权仍保留在该职位中，并将被授予新的任职者。而权力与组织中的职位并不完全相关，与个人特质或特性则有着密切关系。有的时候，一个人不一定有职务或者职务不一定很高，但也可以拥有较大的权力。第二，它是由组织层级中的纵向职位决定的。一个人在组织中所处的层次越高，其职权也就越大。而权力则由纵向职位和与权力中心的横向距离共同决定。一个人距离权力中心越近，其权力也就越大。比如，总经理身边的秘书或司机，尽管职权较小，却通常拥有相当大的权力。在组织中，更大的权力可以通过晋升获得，也可以不通过晋升而是通过向权力中心作平级移动获得。第三，它是由上司或组织所赋予的。“职权来自于上面”，它产生的是一种强制力，组织成员往往迫于压力而不得不服从。但是，权力中的专家权和参照权则来自于组织成员的自愿接受，它产生的是一种感召力，能够激发出组织成员的忠诚、热忱和献身精神。因此，有人说“真正的权力来自于下面”。

职权是和职责紧密相连的。所谓职责（responsibility），是指组织中的职位所固有的责任和义务，它包括该职位的功能要求、工作内容、活动范围、过失承担以及该职位与他职位的关联。在组织系统中，每一个职位都有相应的职责，这个职位上的人被认为负有履行职责的义务，管理者也不例外。如果管理者不能正确地履行职责，就是失职。而管理者要正确地履行职责，就需要相应地职权。可见，职责是职权的前提，没有职责自然也就无须职权；职权伴随着职责，它是履行职责的必要条件。从这个意义上说，职责比职权更为重要。

管理者的培训有哪些篇八

如果你是企业高层经理，那么你的关键是抓好三件事：策略、用人和日常管理；如果哪一天，你很悠哉，但却能有效的掌控每一个环节，并且业绩呼呼叫的往上升时，你将是成功的；否则，如果你起早贪黑，忙碌个没完，整天背着个灭火器，象个救世主般的，这恰恰是你失败的表现。

一、策略

市场竞争越来越白热化，这是不争的事实，一个企业，即使你只搞内销，甚至即使你只做一个省级市场，你面对的竞争对手很多都是国际对手了，国际化的竞争已经不象以前那么遥远，而是推进到你的家门口了！所以现代管理者面对竞争，首先要在观念上求变，充分重视每一个竞争对手，谋定而后动。孙子曰：“先胜而后求战”，策略至关重要。

人的左脑理性、严谨，善于逻辑推理，按牌理出牌；人的右脑感性、创新，善于激发灵感，不按牌理出牌。

经理人必须是个善于全脑思维的人，一方面他要能集中优势兵力，正面进攻；另一方面他更要能出奇制胜，侧翼进攻。一方面他必须善于严谨的管理与执行；另一方面他更要善于感性的领导与激励。孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜”，“正”为左脑产物，“奇”为右脑生成。

营销经理人需要思考的策略有公司营销系统层面的策略和各个区域市场拓展的策略。在制定区域市场拓展策略时，应善于发挥区域市场负责人的作用，很多情况下，营销经理人会陷入一个误区，也就是不经意中用自己的想法影响下属，使下属散失动脑的激-情。指导下属是领导者的一个职责，但过多的指导可能扼杀下属的主观能动性。因此，营销经理人在考虑区域市场的推进策略时，应该变“总是自己出策略”为“总是推动下属出策略”。

二、用人

人的因素是营销成败的决定性因素。同样的一队人马，如果领头的是一个善于用人的“狼”，那么这个团队就会是狼的团队，战无不胜；相反地，如果领头的是一个不善于用人的“羊”，那么这个团队将会不堪一击。

要用好人，须做好以下几方面工作：

案例：我曾经招聘了一个区域经理，面相四平八稳，谈吐很稳重，而且总是能在公开场合配合我，因此我很重视他，并赋予了重任。然而，在后面的日子里，我逐渐发现，他是在领导面前一套，背后一套，老是不遵守公司的规章制度，甚至到最后差点被他卷走一笔资金。识人难，难就难在于有些人表面伪装的很好；而领导者关键的是时刻保持着清醒的头脑，不被表面现象所蒙蔽。

2 ）选好人：选择合适的人在合适的岗位上。有的人适合“炸碉堡”，适合在空白的市场上开疆拓土；有的人只适合搞“鸟笼经济”，适合“调整、巩固、充实、提高”方面的工作。把人员配置好了，将会事半功倍。同时，“树挪死，人挪活”，为避免一个人在一个地方呆久了产生惰性，应该适时调动。

3 ）激励人：用人的重点在于激发员工的积极性，促使员工产生由内而外的自驱力。激励的方式方法很多，这里不赘述。而要做好激励，必须注意几点：一是，激励的时效性很重要。二是，不管是表扬和批评都不可过度，过犹不及，现代管理的一个特点是：员工不但经不起过多的批评，而且经不起过多的表扬，表扬过多，犹如拔苗助长。

4 ）培养人：职场流行着一句名言：“下属素质不高不是你的责任，而下属的素质得不到提高却是你的责任。”培养下属是经理的基本职责，也是经理的积德行为，更是经理减轻工作负担的一个有效手段。同时经理必须对自己团队的人力资源进行有效的规划，做好人才的储备工作。

三、日常管理

日常管理是一个很广泛的概念，是一个检验真工夫的工作。日常管理有四个基本的环节：计划、盯人、走动检查、考核。

有的人是计划高手，这是好事，但如果你计划做的太漂亮却执行不到位，或者缺乏考核，那么再好的计划也白搭。

有的人是盯人高手，如果是这样我恭喜你，因为虽然你会让手下人感觉很烦，但是手下人常常执行也会相对的到位。

走动检查是个发现问题、分析问题与解决问题的过程，走动管理最忌讳走过场，如果你不幸是个喜欢走过场的领导，那么可能你将不会有好的下场了。

如果你是个骂人高手，那么你的管理工作就会比别人轻松一半，因为手下人怕被你 k ，自然会小心翼翼的做该做的事情。不过这里要强调一点：爱骂人和骂人高手是两码事，骂人是一种艺术而不是发泄！如果你总是爱发泄式的骂人，那你就准备着被造反吧。

日常管理除了四个环节，还必须注意四化建设：表格化、制度化、数据化、信息化。

日常管理是和风细雨，虽没有策略和用人的跌宕起伏，但日常管理的水也是很深的，因为这是基础工作，是根基。

虽然我们都知道什么是美容院的经营管理，但是这并意味着你能够经营管理好美容院。就像目前中国许多大学生一样，他们的脑子里记住了很 多课本上的知识，但却没有赚到很多钱。这是为什么呢？其实也很简单，因为经营者、美容服务、组织和赚更多的钱，是比较抽象的'概念。仅 仅从理论上理解，只具备指导意义。只有将它们具体化了，才能明白许多问题，才能发挥它们的效力。那么，从美容院经营管理的几个因素来 看，美容院的经营管理应该抓以下几个方面：

一、 抓消费者即抓顾客

作为经营管理者的首要工作是，搞清楚我们的消费者是些什么人，她们需要些什么，她们在哪里，怎样找她们，她们有多少人，她们每月 有多少钱，有多少钱愿意花在美容上，她们美容是为了什么？总之把你的消费者和与她们有关的问题都提出来搞清楚，对于搞好美容院至关重 要。知道你的消费者在哪里以后，就要考虑怎样把她们吸引到美容院来消费，否则，你也只会看着别人大把赚钱，而自己仍是口袋空空。这就要靠 经营手段了。所谓经营手段是否高明，就是指能否找到更多的消费者，并把他们吸引过来，享受你的美容服务。

二、 抓美容服务

这是美容院老板应该考虑的第二大问题。消费者要些什么，我们能否提供给她们，提供给她们的水平是否相对较高。若我们达不到消费者 的要求，应该怎样提高，去哪里学，是自己学还是请人教。

另外，服务是人对人的关系，提供服务的人对需要服务的人影响较大，同样的服务，态度不同，行为方式不同，消费者的心理感觉也不同，因 此，作为经营管理者还要考虑我们提供服务的人的态度怎样。她们的行为是不是消费者喜欢接受的，这些问题对美容院经营管理影响很大，把 这些工作做好，就是在搞经营管理工作。

你提供的服务是什么，客户知不知道，理不理解，接不接受，也是一个重要方面。因此，把你的服务告诉消费者，是另一个课题，行话称 之广告宣传、市场促销。在实际工作中，我们不能为了美容而美容，认为美容院只是给客人洗洗脸，做做按摩，敷些面膜，就是客人的所需， 如果这样理解，她的水平仅仅停留在一个美容师的水平。正确的理解是，我们能否满足消费者的需求，她们要的是使自己美丽、健康并使自己 得到享受。

三、抓组织（指的是美容从业人员）

组织一方面是指把美容院的一些相关因素组织起来，另一方面是指美容院这个组织机构。机构是由人组成的。因此，组织工作的本质是把 为消费者服务组织起来，把资源有机的结合起来，发挥最大的效力。这些理解只是起步，实际工作中还有许多工作要做。例如：怎样把你资源 组织起来，效率才高呢？才能做到既不浪费又不嫌人手不够。这些人怎样才能发挥她们的积极性，使她们愿意工作，积极工作。因为发挥人的 积极性，保持美容师的稳定和归属感对美容院的经营至关重要。

四、抓怎样赚更多钱

开办美容院的最终目的是为了赚更多的钱，无论抓消费者、美容服务，还是抓组织工作，其最终目的都是落实到抓利润这个问题上。赚钱是无止境的，世界上只有赚更多钱的方法，没有赚最多钱的方法；只有赚更多钱的可能，没有 赚最多钱的可能。虽然我们最终的目标是赚更多钱。但以前三个方面为基础，许多人没有认识到这一点，存大许多错误的做法。

例如某些美容院经营者把服务价格定得太高，把美容师的工资压得太低，这样做，看起来在每个消费者身上赚的利润比较高，但美容院全 年的利润却往往最低。还有某些美容院受厂家引导，采用一些经营方式，导致花了力气而利润很少，如目前在北方许多地方，都流行一种美容 服务方式，即买产品免费做美容。这个方式是由某些厂家，为了扩大自己产品销量而专门设计的一种营销模式。这个模式对一个初开美容院的 经营者来说，让她拥有很多顾客上门接受她的服务，但是美容院所赚利润很低，美容院老板和美容师每天疲于奔命，实际上是为厂家打工。可 见，赚钱有方式问题和技巧问题。

在经营管理中如何处理好各方面的利益关系，平衡各方面利益，是每个美容院经营者经营美容院成败的关键所在。在实际经营中，我们不 能以赚钱作为第一目标，因为这会导致顾客对你的不信任，而是要提高美容院产品和服务的价值和回报。

五、 抓市场竞争

因为美容院不是一个人在做，而是许多人在做。你必须了解这个市场，这个行业，不要别人进入了资本主义时代，你还是原始部落时代。 特别是在目前竞争越来越激烈的条件下，一定要对市场竞争情况了如指掌并有恰当的措施面对市场竞争。否则，你一定会被市场淘汰。

管理者的培训有哪些篇九

在这个世界上，一个人的时间与精力都是有限的，因此做任何事，要么不做，要做就要争取做到最好，充分发挥自身的一切动能。作为一名企业中的管理人员，无论职位高低，都应以成为一名卓越的管理者作为自己的目标。

如何才能成为一名卓越的管理者呢？结合笔者多年的管理实战经历与管理培训经验，总结有以下六个方面。管理者经过以下六项的学习，将可达到做事成事，带人成人，成人达己的卓越管理境界!

要角色管理而非本色管理

什么叫角色管理与本色管理呢？举个例子，在电视剧“士兵突击”中演许三多的王宝强就是个本色演员，至少目前他还没有那么善变，以至于可以象陈宝国、陈道明等角色演员一样演什么象什么。因此本色管理就是按自己的本身所具有的个性特点与待人处事的方式去实施管理，“我就是这个样儿”。而角色管理则是根据企业组织中具体管理角色的需要去实施相应的管理。

因此，一个卓越的管理者需要实施角色管理而非本色管理。为此，必须彻底弄清楚管理以及管理者是个什么概念，充分认识到角色的内涵，掌握职责、授权等概念与相应技能，并形成自己的想法与做法。比如有人说管理就是管人理事，这恐怕只说对了一半。因为没有人希望被别人管，绝大多数的人总希望按照自己的想法行事。因此一个卓越的管理者要能在实际工作中考虑到这一点，并尽可能地放权下去，让下属创造性地开展工作。

作为企业组织的管理者，还需要拥有使组织效能最大化的技能，同时需要对组织的纪律性有相当的认知。如此形成管理者应有的态度或意识。

管理技术：掌握业务管理技能

业务管理的任务就是通过管理使相关业务按计划达成预定目标，这是管理者能站稳脚跟的基础。

1、计划与指示

俗话说，万事开头难，计划工作恰恰是业务管理的开头工作。俗话又有，良好的开端是成功的一半，如果计划工作做好了，业务管理工作则成功了一半。

当公司或者上司给我们下达了某项任务，我们得善于将它进行量化并分解，同时善于拟定完备且便于执行的行动方案。有些管理者喜欢独自一个人制定计划，另外也有些管理者喜欢与下属一起将计划搞定，这两种情形没有对错，只有适当或不适当，然而，如果某个管理者一直或很长时间仅仅拘泥于其中一种形式，那就成问题了。

计划制定之中，有一项很重要的任务就是如何进行工作分配。一项需要90分能力的工作，既可以交给拥有95分工作能力的人去办，也可以交给只拥有70工作能力的人去办，关键是要看为什么这么做，即管理者的真正想法是什么。

计划完毕，还需要将相关的计划内容与下属进行良好的沟通，特别是谁负责什么要对相应的人员讲清楚，这涉及到一项重要技能，即如何提高指示的有效性。很多良好的计划没能得到良好的结果，就是因为这一环节没有把握好。

2、执行与控制

熟能生巧，同样的工作多做几次，工作水平与工作成果的质量一般都会得到提高。戴明环即pdca和(plan计划，do实施，check检查，action改善或处理)的管理循环颇能说明其中原因。

谈到执行，当然包括管理者自身本职的执行工作。在此更多强调的是如何帮助下属去不断提高执行工作水平。管理者除了与下属分享pdca的理念之外，更应懂得适时使用sdca(standard标准，do实施，check检查，action改善或处理)的管理工具，不断提升业务管理的水平，如此便能事半功倍。

控制的本质是纠正偏差，其本身只是一种工具或称之为途径，并不是目的本身，因此不能为了控制而控制。如果下属各项工作都能按计划顺利推进，那就不需要什么管理者实施什么控制了。此外，控制的方式与具体方法有哪些，以及如何做到控制适度以防控制过度或者控制不足产生的偏差，什么样的控制才是最好的控制？这些问题都需要管理者有个清楚的认识。

领导艺术：从管理走向领导

管理与领导不是一个概念。简单讲，管理的出发点是工作任务，而领导的出发点是人。一个管理者，在管理理念的主导下，当官的味道就浓，动不动就象对待“机器” 一样地进行控制，与此相应的是下属的“工具感”会很强，做事的主动性与积极性欠佳。而在领导理念的主导下，管理者则会更多地把下属当个独立的人的个体来对待，他会更多地进行同理性思考，如果我是部下那会怎么样？管理者主要强调自我修养与领导对象的自我管理与自我启发。

一句话，管理关注并修正行为，而领导则影响并引导人生。活都是人做的，要想把活干得好，必须把人的工作做好，而人的工作恰好是领导的范筹。一个要想达成卓越的管理者，必须实现从管理走向领导的兑变。

1、培养与授权

当下的金钱收入固然十分重要，而通过在工作过程中获利培养锻炼，从而得到能力上的提升，更是每一位下属的内在需要，特别是对于那些年轻的下属而言，情况更是如此。

如何培养下属，培养下属都有些什么内容，培养下属有哪些原则，会了徒弟饿死师傅怎么办？这些都是困惑管理者的问题。海民老师的观点是，培养下属绝对是件双赢的事情，一方面下属得到培养，工作能力获得提升，能够承担更多更重的责任，另一方面管理者可以将更多的工作进行下放也不会误事，从而可以更轻松地从事更重要的事情。

在培养下属过程中，有一个理念极其重要，即工作本身就是最好的导师。在培养下属中，管理者不必事事亲身传授，大胆地将工作任务交给下属，让下属在工作过程中自我获得提升，是非常有效的办法。在此过程中，管理者所需要做的是随时关注下属的工作进程，适时进行适当的提问提醒，以此支持下属的工作。而一个自我启发度高的下属会在这一过程中获得可贵的提高。

2、态度与激励

有句话叫“态度决定一切”，这个一切到底包括哪些，咱们不追究，然而这句话说明了态度之于工作的极端重要性，却是信然。

管理重考核，领导重激励。作为领导者，需要用心去考虑如何激发下属良好的工作态度。我们需要考虑一个人什么情况下才会奋发？为什么有些激励措施的效果好，而有些激励措施的效果不好？激励的方式到底有哪些？为什么同样的激励措施对不同的下属效果不一样等等？我们需要彻底领悟激励的作用机理，我们需要切实掌握下属的需求，我们需要找出那些影响最终工作成果的有效行为，并着力强化这些有效行为。

3、权变式的领导

从理论上讲，有四种不同的领导风格，某个特定的管理者总是或多或少地偏向或习惯于其中的一种。然而，这并不一定是最佳的状态。下属与下属不同，如有些下属是成熟的，他们既有相当强的能力，同时也具备强烈的工作意愿，而另外有些下属不够成熟，他们要么工作能力欠缺，要么工作意愿较弱。因此，对不同的下属应该施行不同的领导方式。

为什么要管理者调整自我的领导风格而不是下属进行改变呢？说到底，管理者不是一个人在战斗，而是主要靠下属去达成组织或部门目标。如何对领导风格进行自我诊断，如何弹性运用四种领导风格等，都是必须深入探讨的实践课题。

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团队建设：从领导走向团队

现实工作中，有很多团队，如项目团队、职能团队，企业本身也是一个大团队。然而很多团队的建设都搞得不太好，这与各级管理者有密不可分的关系。

没有完美的个人，只有完美的团队。三个诸葛亮在一起工作，或许会出大问题。每一个下属都很成熟，具备高水平的工作能力与意愿，这不能说明这个团队是优秀的，是有战斗力的。相反，不一定要最优秀的个体，我们也有可能打造出一流的工作、职能团队来。

没有远景的团队走不长，达不到目标的团队很快就会破产；队长缺乏领导力，团队的执行力一定不强，也就无法按计划达成目标；领导力的核心在掌握冲突，即引领并利用冲突，执行力的核心在强化责任，即局部的连带责任；最为关键性的是信任，没有信任，团队建设就没有基石；建设团队要善于利用承诺，邀请承诺并实践承诺；同时，团队要不断成长与创造价值，就必须学习，高效地学习，通过一个个里程碑式的目标，迈向美好的远景。

学员现场需要通过培训，设计出我的团队建设路线图，包括如何建立团队的信任，如何强化自我领导与培养职业的队员，如何提升领导力与执行力，以及通过学习共建卓越团队的具体方法等内容。

问题解决

卓越的管理者具有强烈的管理者意识和使命感，为创造更好的业绩，积极解决问题。这种管理者，知道自己的存在理由就是为组织创造价值，所以能为更好的业绩而努力。同时，他具有系统性的观点，在他的眼里，既有人，又有事，他能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；在他的眼里，既有例行事务，又有例外事务，他总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题。所以，在旁人看起来，他似乎常常悠哉游哉，闲适得让人羡慕，其实，他在关心大局的情况下，精心打理自己的一亩三分地，他的大脑也一直处于临战状态，随时准备投入思考与交流。

卓越沟通

对于某个特定的个人，其沟通分为两大部分，一是外接于人即他与外界的人进行接触时的沟通，二是他对自己的所作所为的反省即自我沟通。一个人如果没有高品质的自我沟通，很难期待他与别人的沟通能取得良好的效果。

沟通的基本要素有哪些以及其相互的关系如何？通常，有哪些最主要的障碍影响了沟通的效果？我们为什么会与他人发生冲突，如何通过卓有成效的沟通去解决冲突？如何提高自己的表达力、倾听力、以及提问的技巧？与上司、同事及下属沟通需要注意的地方有哪些？一个人独处的时候，自我沟通有什么需要注意的地方？以上，在学习的时候，需要做深刻的反省与充分的交流。

作为一个成功的管理者,必须首先要明白什么是管理以及管理的目的,很难想象,没有概念和目标的管理会是一个什么样的结果.

企业的“企”字是由“人”和“止”组成，可见我们祖先在几年年前造字的时候就已经认识到，企业管理的真谛就在于人，管理始于人而又止于人；企业之间最大的核心竞争力是人才而不是技术或者产品。再好的技术和产品都是人开发出来的，千变万变又归根到了人上面。

回首我国管理历史，对于优秀的管理方法，向来争论很大，总的来分，无非是传统派和洋务派。传统派主张通过挖掘五千多年中国的文明历史，通过历史的兴衰中提炼出真正适合我国企业的管理方法；洋务派则主张学习西方先进企业管理经验，屏弃中国传统文化的陋习。这两种观点的冲锋在二十世纪后期达到了高-潮。各派人物纷纷拿出自己的成功案例来象大家证明自己的正确性。

进入二十一世纪，这两种观点开始融合，传统派开始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋务派也在管理过程中开始融合儒家和道家的一些思想。中国管理到今天才算真正走上快速发展的轨道。

对于这些，我想从另外一个角度来谈以下我自己的看法。

前两年热播的《铁齿铜牙纪晓岚》就给我们上了一堂很好的企业管理课程，剧中，纪晓岚与和申的斗智恰恰告诉了我们怎么样做一个合格的中层管理者，而乾隆则告诉我们作为老板如何协调各种关系。

看过这部电视剧的人，多数人一直都是在称赞纪晓岚，而对于和申却颇为不齿。其实人们在称赞纪晓岚不顾个人安危为民请命的勇气的同时，却忘记了和申在剧中所充当的调和者的角色。和申在剧中除了是一个大贪管之外，他还是一个很好的协调者，他可以很方便快捷的调动几乎所有的官员，甚至比皇上的命令还要管用，这说明什么，说明和申与下面的官员的私人关系也好还是工作关系也好都非同一般，也可以说下面的官员很相信和申，起码在遇到危险的时候，第一个会想到和申而不是皇上或者王法。为什么，因为和申可以在他们被动的时候充当他们的保护伞，这不能不说是一种做管理者的艺术。这其实正反映了中国几千的传统管理思想，构建人脉和人情化的管理。

而纪晓岚则是一个真正的“洋务派”管理者，只所以这样说，因为在纪晓岚的眼中只要是犯了法都应该严惩，无论是平民百姓还是皇宫贵族。在剧中他一直在寻找各种机会，想把和申这个大贪管给搬倒了，可是终其一生，也没有办到，最后还是在嘉庆登基后才查办了和申。

难道乾隆皇帝在的时候没有发现和申是个大贪官吗？不！乾隆皇帝是何等聪明的人呀，他只所以没有查办和申就是因为和申在某种意义上对于管理朝政起到了很大的作用。也就是说除了贪污之外，和申其实和纪晓岚一样是个人才，是个管理方面不可多得的人才。

我们可以说，纪晓岚是一个个性耿直，是一个彻底执行制度的“洋务派”管理者，而和申是集中国传统影响于一身的“传统派”管理者。无论是在国家管理当中，还是在企业管理过程中，这两种管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都会出现问题，就好象剧中所演的那样，在《铁齿铜牙纪晓岚》中，如果乾隆皇帝周围没有纪晓岚，和申一定会更加的猖狂，贪污受贿之风会一发不可收拾；而乾隆周围如果没有和申只有纪晓岚的话，那势必会出现象雍正皇帝当时的情形，搞得人心惶惶，不得安宁。所以，合理的使用这两个人正是乾隆皇帝的英明之处。

从这里我们可以简单的总结以下，作为一名合格的中层，所应该做到的两点。

第一，中层管理者是一个执行者的角度，当总经理有新的想法或者做了某种决定的时候，中层干部首先应该发挥自己的作用，认真的把总经理的想法落实，把设想变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。

第二、一个合格的中层管理者在管理中只能充当“坏人”的角色。在做任何事情的时候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那样总是把功劳留给皇上。而当有坏事的时候的时候，首先应该把上司解脱出来，勇敢的承担责任。例如，当公司颁布一项对于员工不利的制度的时候，作为中层，不应该站在员工的角度跟自己的下属去说这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的上司，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样，这样不是一个好的中层，上司也不会重用这样的中层。

管理者的培训有哪些篇十

现在人们普遍认为,先进的科学技术和先进的科学管理是推动现代社会发展的“两个车轮”,缺一不可。现阶段,在社会主义市场经济条件下,人、财、物、信息等资源的有效配置是市场经济有效运行的必备条件,而这些资源如何进行有效的配置的实质是管理问题。管理的主体是人,管理者的素质决定管理的绩效。笔者通过管理实践认为,管理者应具备如下素质:

一、政治素质

管理者是国家方针、政策的宣传者、贯彻者和实施者。要正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。因此,管理者必须学习和掌握政策理论和国家的大政方针,提高自身的政治觉悟。在管理实践中,讲学习、讲政治、讲正气。要努力学习“三个代表”，增强自身的政治素质，牢固树立全心全意为人民服务思想,提高工作责任心,勤勤恳恳,无私奉献。

要有坚定的政治立场和政治信念,自觉贯彻执行党和国家的各项方针政策;;自觉维护企业党组织的政治核心地位,坚持党对企业的政治领导;具有强烈的群众观点,自觉维护和尊重职工群众的主人翁地位,切实关心和维护职工群众的切身利益,积极帮助解决职工群众在生产经营和日常生活中遇到的实际困难。

二、思想素质

是指管理者不仅会处事和处人,而且还要善于思考。优秀的管理者应该具有把自己要实现的愿望,尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力;能够清楚地表明自己的思想;有强烈的信息观念,善于运用和捕捉信息,注意提高信息的数量和质量,以促进管理工作的高质高效。提高观念性技能要求企业管理者要做到以下三点:一是要具备能够了解某一事物或事件的整体或全貌的能力。二是能够了解和掌握某一事物或事件对整个组织所起的作用。三是能够预见这一事物和事件的未来发展趋势。

三、个性修养

管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素,不可低估和轻视。一个成功的管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳精神。

自信。管理者要相信自己,不断增强信心,坚信自己有能力把企业搞好。能够正确对待在管理企业过程中出现的一些暂时的困难和挫折,做到百折不挠,敢于应对各种困难和挑战,这样就能使自己永远立于不败之地。

谦虚。管理者所面对的管理对象的性格千差万别,受教育的程度有高有低。管理者必须以谦虚为本,虚心向管理对象学习,加强思想沟通。那种不做调查研究,只凭主观臆断,自以为是的做法会使己脱离群众,难以在群众中树立威信。为人要谦虚。谦受益,满招损,壁立千仞,无欲则刚,海纳百川,有容乃大。企业管理者应做到虚怀若谷,养成宽广的胸怀。

诚实。管理者对管理对象必须以诚相待,实事求是,坦诚交换意见与分歧。反对当面一套,背后一套,表面赞同,背后反对,耍两面派手段。

心胸开阔。古人云:宰相肚里能撑船。管理者应心胸开阔,能容人、容事,不斤斤计较个人得失。尤其是在经营管理企业的过程中,更要把握好诚信原则。要与人为善。得民心者得天下,就是这个道理。为此,管理者要养成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企业员工，要平等待人。这样才能使员工感到有一种公平感,积极性才能充分调动出来。善于倾听不同意见,团结一切可以团结的同志共事。

吃苦耐劳。管理的本质是服务。管理者必须做到服务认真、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。管理工作头绪多,事情繁杂,急事突如期来,加班加点是家常便饭,经常是休息日也是工作日。因此,吃苦耐劳精神也是管理者所不可缺少的素质。

四、知识和技术素质

专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分,尤其是科技管理者。只有懂专业的管理者,才能在管理过程中有的放矢,灵活机动,遵循事物发展规律,按客观规律办事,避免官僚主义。

管理者应懂技术。作为一名现代的企业管理人员,不能把自己的水平和能力仅仅定位在满足于一般的宏观性的企业经营管理上。管理者懂技术,并不是要求作为管理者本身必须对本企业生产经营所涉及的各种技术样样精通,这样做既不现实,也没必要。但管理者至少要做到以下几点:一是应该了解和掌握本单位的技术情况,要知道本单位的技术水平、技术装备、技术力量,与同行业技术力量相比,本单位技术力量处在何种地位,既要与国内的同行比,也要与国外的同行比。二是管理者应该掌握本单位的一、两项关键性技术,要做到越熟练越好,这样不仅有利于提高企业管理者在员工中的地位和威信,而且有助于管理者有效地解决在管理中遇到的实际问题。三是要不断加强技术管理。要高度重视技术人员的引进、培养和素质的提高工作,采取有效措施,不断提高本企业产品的高新技术含量。

五、公关素质

社会主义市场经济的实行,宏观而言,标志着中国经济与世界经济接轨;微观而论,则意味着社会组织乃至每个公民的经济独立。接轨必然导致比较,而经济独立的本身必然是竞争的产物。因此,今后社会来自经济发展之比较的形象之争,必将日趋激烈。而这种形象的塑造与完善,很大程度上是由公关工作来完成的。所以,公共关系在市场经济的大潮理所当然地成为社会各组织发展运营中不可忽视的关键环节。

首先要培养和树立公关意识。公关意识,是公共关系实践在人们思维中的反映。这种反映不是一种表层的被动的反映,而是实践为理论所概括且演化为公共关系原理、原则、规律的一种深层的能动反映。它一旦形成,就会成为制约人们公共关系行为的一种力量。公关意识是一种综合性的职业意识,它包括塑造形象意识、服务公众意识、真诚互惠的意识、沟通交流的意识、创新审美的意识和立足长远的`意识等。

管理者实施成功管理的一个最重要因素就是具有较强的与人相处能力。管理者要提高人性技能,必须做到以下几点:一是要能够准确了解和把握自己对别人,包括对领导、对同事、对下级的情感、信念、态度等,要认识到自己对他人的这些人性方面的因素十分重要,从而保证自己能够对他人把握正确的感情度、信任度、和亲属度。二是通过他人的一言一行、一举一动就能准确地了解和把握别人对自己的情感、信念、态度和要求,从而不断地调整和校正自己的言行,保持与他人良好和-谐的人际关系。三是能够准确地认识到自己与别人在性格、学识、品德、爱好、要求、情感等方面的异同点,从而针对自己在某些方面的不足和薄弱环节,采取弥补措施,缩短差距,提高与人相处的本领。四是做好协调各方面人际关系的工作。包括对政府有关部门的协调、领导班子成员之间的协调、对本企业内部中层干部的协调,以及对一般工作人员的协调,等等。

管理者应当努力培养并具备公关素质，在企业与市场，企业与管理部门，企业与企业之间的接触和交流中，表现出良好的公关水平，增强企业形象的塑造，加深与外界的交往，促进企业效益的提高。对内部，管理者具有很好的公关素质，可以加强与其他管理者的沟通和联系，促进管理者之间的协调一致和默契配合；可以加强管理者和员工之间的心灵沟通，加深彼此的信任，便于管理者命令的执行。

六、创新能力

创新是管理的灵魂。有创新,整个管理工作才充满生机和活力。创新贯穿计划、组织、领导和控制的管理职能中。

计划创新。计划的创新既要体现计划的严肃性,又要体现计划的灵活性;既要考虑计划的超前性,又要考虑计划的可实现性。计划工作要有所创造、有所发明。

组织创新。组织的目标明确,切实可行;机构精简,人员精干;因事设人,分工明确;事事有人管,人人有事干。部门间分工不分家,协作精神强。

领导创新。令行禁止,政令畅通,民-主决策,职权分明。讲究领导艺术,善于运用激励机制,调动下属的积极性,培养下属的团队精神,形成强有力的凝聚力。协调好与平行管理职能部门的关系;与上级主管部门保持汇报、请示及时,服务周到,信息渠道畅通;与兄弟单位之间建立起相互支持、相互配合、相互学习、取长补短的友好关系。

控制创新。建立信息反馈体系,采用量化标准,检查、督促计划的执行。实行奖罚分明,鼓励先进,鞭策落后。树立质量第一,坚持标准,讲管理效率和管理绩效。

《管理者应具备的基本素质》 

七、心理素质

在知识经济时代,管理者应具备以下思想心理素质。

1、敏锐的信息观念

在知识经济时代,信息作为一种资源,会不断渗透到社会生活的各个领域。在未来的社会竞争中,谁能快速、全面掌握经济和科技信息,谁就能把握经济发展的脉搏。这是一个现代管理者健康心理在信息沟通中的具体表现。现代管理者必须懂得,一个企业参与竞争,并占领市场的优势地位,若没有四方通达的信息,是根本不可能的。现在我们的一些企业管理者,对信息的竞争性还认识不足,封闭的传统观念限制了自己的步伐,束缚了自己的手脚。因此,造成信息传递缓慢,削弱了企业的市场竞争力。

2、强烈的竞争意识

知识经济时代的企业管理者必须具有强烈的竞争意识,这不仅是时代的要求,而且是企业发展的外部动力。竞争的目的是通过各方面的努力,共同提高经济效益,增加社会财富,以不断满足社会和人民日益增长的物质文化生活需要。现代心理学、生物学的研究表明,竞争是万物得以生存和发展的基础,它是物种繁衍、优胜劣汰的推动力之一。一个优秀的管理者应该认识到,竞争可以消除“吃大锅饭”的传统心理,摆脱平均主义的桎梏,充分调动下属工作的积极性,取得良好的经济效益;竞争可以缓解群体矛盾,改善人际关系,竞争还可以迫使经营者必须从战略高度出发,培养人才,使用人才,从而造成一种尊重知识、尊重人才的新风尚。

3、 创新精神

只有富有开拓创新精神和创造能力的人才,才能适应知识经济时代的发展,应付未来社会的实践。开拓创新主要包括以下三个方面内容。

一是创造性精神。创造性精神来源于强烈的事业心和高度责任感,它是创造活动的动力。其内涵是:一切向前看,永远不满足,力争高成就。这就是管理者树立开拓创新精神的心理基础、产生创造精神动力的条件和目标条件。二是创造性思维。它以新动机为先导,以思维的流畅性、应变性为基础,以思维的创造性和丰富多彩的想象力为核心。管理者的思维应变性强,就能够发挥自身优势,走出新路子,创出自己的特点。尤其是在科学技术突飞猛进、产品周期日益缩短的今天,没有创造性的思维,就不能适应知识经济时代的激烈竞争。三是创造性实践。创造性实践过程是揭示新的科学概念和建立新科学理论的过程。一个称职的管理者,在创造性实践中,都能够很好地把握了解创造性活动的全过程。

4、有效的时间观念

对于知识经济时代的管理者来说,没有比树立科学的时间观念更为重要的了。现代企业管理工作,应从科学地掌握和支配时间开始,时间同人、财、物一样,是管理中的重要资源。那么,管理者如何实现时间的高效性呢?笔者认为:第一,有效地管理时间。要善于运筹时间,紧张而有序地工作,这是科学运用时间的健康心理表现。第二,有效地利用“整批时间”。要避免“时间陷井”,在一段时间内尽可能排除一切干扰,专心致志地做一项重要工作。第三,要珍惜自己的时间。心理学表明,每个人在一天中都有所谓的“高效时间”和“低效时间”,管理者要了解自己的特点,做到“高效时间”从事复杂劳动,“低效时间”从事一般性劳动。第四,科学安排下属的时间。领导者时效观念要强,应尽力排除浪费下属时间的因素。

5、宽容大度的胸怀

宽容大度是现代管理者健康心理的重要表现,这种品质反映在管理者身上,就可以像润滑剂一样,使人与人之间的磨擦减少,增强领导与被领导之间的团结,提高群体相容水平。宽容是一种心理需要。一个人不管多么高明,缺点错误总是在所难免的,因而需要得到领导者的谅解,从而获得一个宽松安定的心理环境。管理者爱才、惜才、用才是宽容大度的突出表现。既要学习别人的长处,补己之短;又要能够宽容别人的短处,扬长避短。当然,宽容大度并不是无原则的迁就与放纵,它是建立在坚持原则的基础之上的。在这方面,管理者需要遵循四条原则:一是信任人、尊重人原则;二是反对嫉贤妒能原则;三是反对求全责备原则;四是严以律己原则。

6、执着的求知欲

从某种意义上讲,管理者应该是“内行的杂家”,即应该在政治、经济、社会等学科方面具有较高的水平,更应该在科技方面有所专长。因此,要求管理者要善于学习,具有强烈的求知欲。一要学好理论和现代管理知识。一名优秀的管理者,应不失时机地应用这些基本理论指导工作实践。二要学好社会学、心理学知识。这是管理者必须掌握的,要做好管理工作,不研究和掌握社会学、心理学是不行的,掌握了这些知识,就可以正确处理人际关系,充分调动人们的积极性和创造性。三要学习好专业知识。熟练掌握专业技能,做内行的管理者,从而进行有效的管理并实现预定目标。

7、坚韧不拔的意志

坚定的意志,不仅可以反映一个人的立场问题,而且也是人们自觉调整实现预期目标的心理素质问题。坚定的意志是企业管理者应具备的一个重要的心理品质,它会使认识活动更具明确的目的性和方向性,自觉地克服认识过程中的困难,积极地认识和掌握客观事物的发展规律,有效地发展人的智力才能。成功管理者的意志品质,主要表现为自觉性、原则性、坚毅性、果断性、勇敢性和自制性。

8、稳定而乐观的情绪

稳定而乐观的情绪往往在和-谐的气氛中感染被领导者,稳定组织成员的情绪,激励他们的积极性。组织成员心情愉快,工作称心如意,任劳任怨,就会使整个单位形成一个团结奋进的集体。对于一个管理者来说,在任何情况下,能具有一种稳定而又乐观的情绪是十分难得的。胜而不过喜,败而不过忧;顺利时看到困难,失败时看到光明;胜不骄,败不馁;临危不惧,临战不乱,这才是一个健康心理者应有的表现。

八、强健的体质和充沛的精力

市场如战场。无论是深入基层,强化生产经营管理,还是运筹帷幄,对变化莫测的市场形势作出战略决策,没有好的身体,都将留下力不从心的遗憾。因此,管理者必须选择年富力强的同志担任,才能肩负起繁重的生产、行政、指挥任务。

综上所述,合格的管理者对本单位和本部门的发展起到很重要的辅助促进作用。作为管理者,尤其是年轻一代的管理者,应在新世纪的大环境中不断完善自我,提高自身素养及素质,为本单位和本部门提供更高水平高质量的管理和服务，不断增强工作效率和经济效益。

优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并分析和总结出了他们所共有的十大思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。

（1）处事冷静，但不优柔寡断

出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。

（2）做事认真，但不事事求“完美”

出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。

（3）关注细节，但不拘泥于小节

出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。

（4）协商安排工作，绝少发号施令

管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他（她）的个人魅力和领导力，而不是他（她）手中的“权利”。出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和-谐团结的团队氛围。

（5）关爱下属，懂得惜才爱才

出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。

（6）对人宽容，甘于忍让

出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。

（7）严以律己，以行动服人

出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行”。

（8）为人正直，表里如一

出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作；也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。具有这种特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。

（9）谦虚谨慎，善于学习

出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。

（10）不满足于现状，但不脱离现实

出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。

管理者的培训有哪些篇十一

1有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。

2根据管理原则，有效地执行管理任务。

3通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。

二、新任管理人员教育培训的主要内容。

1管理基础。

2组织原理、原则。

3下属的培育。

4人际关系。

5领导能力。

三、新任管理人员教育培训实施方法。

1授课。

2演练。

3讨论。

4对话。

四、培训人数及时间安排。

新任管理人员教育培训的人数以12人为宜;对象为新任管理人员或候选管理人员;时间为3天。

五、教育培训具体实施方法。

1考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何?下属有何变化、改进?是否按预期达到了目标等。

2教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的'基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。

3特定环境下的领导形式：

(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。

(2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。

六、计划能力训练。

训练新任管理人员制订指导下属的计划。

七、领导能力培训。

让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。

八、指导方法培训。

1使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。

2使参加者学、说、写、做，并解释重点。

3让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。

4确认参加者是否完全学会。

九、现场培训。

现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。

十、与下属的交谈法培训。

1选择可以轻松交谈的地点。

2选择适当的时机。

3事前收集交谈的信息资料。

4站在下属的立场考虑问题。

5不要用说教的方式和批评性的语气。

6避免将交谈的内容泄露出来。

管理者的培训有哪些篇十二

组织不是权力的舞台，而是责任的中心。所以，管理首先是一种具体的责任和工作。可是，很多人首先把它当作是一种权力，只提出任务而不研究完成任务的方法，这样的出发点不会带来有效的管理。

因此，管理者的任务，不仅仅是提出任务就万事大吉了。管理者的职责是使组织的目标得到实现，为此，还需要做许多具体的专业工作、这些工作都是管理人员必须履行的职责。彼得德鲁克认为，管理人员至少有五大核心工作。

首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中、在每一个部门中的具体分解目标又是什么。他把这些目标告诉那些与目标的实现有关的人员，以便可以有效地实现所制定的目标。

其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，分析它们之间的关系和做出决策。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。

再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团队。为了做到这一点，他可以通过日常的工作实践，通过自己与同事的关系，通过有关报酬、安置和提升的人力资源政策，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通来推进工作。

然后，管理人员工作中的第四个基本内容，是评价与考核。管理人员要建立各种业绩衡量标准。很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。因此，他要注意为每一个岗位确定一种衡量标准，使之既集中精力于整个组织的绩效，同时又关心员工本人的工作并帮助他做好工作。此外，管理人员还要对绩效进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中一样，他要把这些衡量标准的含义和结果通报给他的下级、上级和同级。

最后，管理人员的第五项工作是要培养人才，包括他自己。 为了提高组织的能力和水平，组织中的成员需要不断进步，不仅在专业技能方面需要进步，更重要的是还要在心智和职业素养方面进步。因为这是组织的需要，所以管理人员对他们的进步必须承担责任。

管理者的这五项工作中的每一项，都可以再细分为若干个子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。

德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体，为了最有效的完成整体的任务，就需要进行目标管理。企业每个成员所作的工作各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。管理者必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，管理者可能会搞错方向，浪费精力。

上级必须知道对下级工作的期待是什么；而下级必须知道自己对什么工作结果负责。每一位管理者，上至大老板，下至生产工长或主管、办事员，都必须明确其工作目标。否则，一定会产生混乱。

这些目标必须规定该人的工作应达到的成就，必须规定他和他的岗位在帮助其他岗位实现其工作目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的工作目标时能期望其他岗位给予什么协作。换言之，从一开始就应把工作重点放在团队配合和团队成果上。

这些工作目标应该始终以企业的总目标为依据。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但是即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的工作目标。工长始终应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的部门对整体作出的贡献来表述本部门的成果。

目标管理的最大优点也许是它使得一位管理者能控制自己的成就。自我控制，意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

然而，作为组织的管理者，只有解放了组织中的所有成员，才能最后解放自己。这是因为，管理者的责任和使命，是实现组织目标；管理者的工作成果取决于每一个成员的工作成果。所以，管理者应该把组织中每一个成员的责任也当作是自己的责任；管理者应该把解决每一个成员的问题当作自己的责任；管理者应该为每一个成员的工作成果承担责任。

因此，管理者应该是组织中责任最重、压力最大的阶层。只有组织中所有成员的责任都已经完成，所有人的压力都已经消除，管理者的责任才完成，管理者的.压力才能够消除。

华为公司 ceo 任正非说：

“一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。

权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解？怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。

一个职业管理者，他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是因为他的社会责任无时不在给他压力。”

彼得德鲁克说：“责任是组织中一个严厉的主人。”如果管理者只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

认真负责的员工，也会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

因为管理者承担着整个组织绩效的责任，所以组织中任何一个成员没有从责任和压力中解放出来之前，管理者不可能被解放。管理者应当是一个组织中最后被解放的人。不仅如此，管理者还应当承担解放其他人的使命。

从这个意义上讲，你是多少人构成的组织的管理者，你就要在多少人解放以后才被解放。你承担了影响什么范围内人们的前途和命运的使命，你就要在那个范围的人都解放之后才被解放。

当然，如果你已经把改变全人类的前途和命运当作自己的使命，那么就只有解放全人类，才能最后解放你自己。

由于各方面的原因，国内大部分企业普遍管理水平不太高，管理者和员工的职业素质都有很大的提升空间。

不少行业里业绩很好的企业，都是销售 驱动型，或者技术驱动型。

因为有着极其有执行力的狼性销售团队 ，企业业绩在业内遥遥领先。

但这个遥遥领先的企业在行业内却并不被公认为标杆，大家只是觉得他们销售团队的销售能力了得。面对令人咂舌的业绩，羡慕甚至妒忌是有的，由衷的服气就谈不上了。

还有些业绩骄人的企业属于技术驱动型。

创始人是某个领域的顶尖 专家，掌握着业内顶尖、具排他性的核心技术，因技术建立起了无形的竞争 壁垒，令其他企业不敢轻举妄动。

由于技术上处绝对领先地位，这类企业在一定时间内常获得迅猛的发展 ，业绩急速上升。

但慢慢的伴随企业的快速发展，创始人发现原有的人员已应付不来日益复杂的日常工作，不得不扩充团队，从当初的几个人或十几个人迅速扩张。

这类企业的一个特点是，创始人本人是技术专家，对管理基本没什么概念，也不太重视。无论该类企业营业业绩多么骄人，团队成员如何扩张，也不过是一个专家带着一群“助手”的管理方式。

面对不断增加的团队成员，和日益复杂的市场情况，创始人觉察到企业发展到现今这个阶段，迫切需要提升的是管理水平了，否则企业很难再迈上更高一个台阶。

但究竟如何提升管理水平，管理者需要做哪些工作，创始人和管理者们通常是一知半解的。

另外，在绝大多数企业里，被提拔担任管理岗位的大部分是“听话”的人。

这些“听话”的人被提拔为管理者后，大部分企业出于各方面的原因，也没花时间和金钱对他们进行必要的规范化的管理者入门培训 。

通俗的说，这是一群没有考驾照就开车上路的人。

他们只能在上路开车的过程中，逐渐摸索，靠经验，靠自己琢磨去做管理，去带部属。

这显然会出现很多对他们而言措手不及的问题。

正如德鲁克所说，这些不称职的管理者，“他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐-败。”

在实际工作中，有为数不少的在职管理者对管理者工作的认识比较片面。

他们往往只注重了某一个部分，或某几个部分，而忽略了管理者工作有效性有赖系统的改善。

那么，作为一位称职的管理者应该同时完成哪几项工作项目呢？

德鲁克是这么说的：

“管理者的工作中包含了5项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。

首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。

其次，管理者从事组织的工作。

接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。

第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。

最后，管理者必须培养人才。”

关于以上5项基本活动，德鲁克说道，

“绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。对绩效评估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。”

如此，作为一名管理者，我们了解到管理者的工作包含5个项目，而且这5个项目的改善缺一不可。

我们不能只给员工设定目标，却不从事组织的工作，不激励员工；

我们也不能只激励员工，而不设定目标，不设定衡量标准；

我们更不能眼中只盯着目标，设定明确的衡量标准，却不重视工作中对人才的培养。

而上述类似情况在企业里，在大部分管理者身上却是很常见的。

这5个部分，“设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才”对于管理者都很重要。

我们必须在这所有5个方面系统的改善我们的技巧和能力，才能令身为管理者的我们更加称职，令我们的管理工作更加高效。

管理者的培训有哪些篇十三

根据应急管理有关工作要求，为切实做好今年的应急管理培训工作，全面开展应急知识普及，结合我局实际，特制定本方案。

一、组织机构。

为了加强应急培训工作的组织领导，经研究决定成立局应急培训工作小组，成员如下：

组长；xxx。

常务副组长：xxx。

副组长：xxx。

成员：各股室负责人。

领导小组下设办公室，办公室设在局办公室，由xxx负责应急培训工作的协调、督促、检查和考核。

二、工作目标。

认真贯彻落实《突发事件应对法》，建立健全应急管理培训机制，组织干部职工系统学习应急管理工作相关法律、法规和理论知识，进一步加强对各项应急预案和应急救灾知识的培训，切实增强忧患防范意识，社会责任意识，不断提高公众对各类突发公共事件的处理能力。

三、培训内容。

1.粮食安全生产知识；

2.事故灾害防护知识；

3.公共卫生事件防护知识；

4.社会安全事件防护知识；

四、培训方式。

采取以会代训的方式和参加县有关部门举办的各类应急培训活动，进行学习。开展突发公共事件应急预案的教育培训工作，结合突发公共安全事件的发展趋势和特点，组织开展应急抢险救援队伍，进行业务知识及技能培训。

五、培训对象。

局领导、干部职工和应急管理工作人员。

六、工作要求。

按照办事处的安排部署，加强领导，积极开展应急培训工作，将应急培训工作计划落到实处。

（一）高度重视、精心安排。

（二）培训工作应做到课程合理规范、严格考核、保证培训工作质量。

管理者的培训有哪些篇十四

通过此次管理培训，从中得出一些企业管理培训心得体会，身为企业领导者对不良品是如此的痛恨至极，又有哪位企业员工敢无视产品品质？企业领导者对于执行不折不扣的表率，如同榜样的力量，将会潜移默化地影响和引导组织内部各阶层的员工对执行力的理解与践行。

执行力，对于企业、组织、团队而言意味着什么呢？换言之，如果一个企业或组织、团队没有执行力或执行力不强，对企业、组织、团队而言将会产生何程度的影响？众所周知，执行力实则是一种操作能力，而这种操作能力是贯彻企业战略，完成预定目标的能力。

管理者的培训有哪些篇十五

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、 主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。

吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。

他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。

二、执行力

曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的'地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。

上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。

在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。

吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

我们以低价为企业提供培训名师内训服务，即名师低价培训服务。高端企业培训的具体的介绍。

因为我们价格更低，同时我们对讲师更加了解，我们每年投入大量精力研究每一个培训领域的领先讲师从而保证保证企业的培训效果。

企业中层管理培训是什么呢?因为讲师专职是讲课，同时由于其本身较忙，不能为企业提供更多的培训服务;另外优秀的讲师执行合适的渠道政策，对终端企业的价格并不会比我们更低。

我们没有"寻找客户"电话营销人员，这往往是传统培训公司最大的成本，网络电子商务本身就具备低价优势;另外我们专业化只做一个件事就是名师匹配以及培训服务，专业化造就低成本。

为企业推荐合适的讲师本身就是最大的质量保证，这也是我们每年最大的研发投入;同时我们每年接触大量企业案例，对企业更加了解，保障做好训前训后工作;最后，我们有良好的讲师约束机制，保证讲师诚信服务;近期我们会推出满意保障服务，服务质量是我们的生命，我们将不断努力。

企业中层管理培训是什么呢?中高端企业培训的具体的介绍。企业培训成本中讲师费用只是可见的一部分，还包括隐形的里面场地、员工停工等费用;名师表面上花费课酬，但比起其投入带来的收益往往比一般讲师更划算。

管理者的培训有哪些篇十六

管理者的任务是什么？在做培训的时候我每次都要问这个问题。让我感到最吃惊的是，我得到的回答几乎都是——“我们的任务就是完成上面交给我们的任务。”这表明，很多中国职业经理人并不明白自己有哪些任务。根据企业管理理论、我对中国管理者的考察与思考，以及多年的管理和咨询经验，我总结出作为一名有效管理者应该完成的５项任务。

第一项任务：制定目标

制定合理的目标是任务成功的一半。管理者的任务就是在工作过程中找到并制定合理的目标。中层管理者要为部门以及下属指定任务，目标关键在于内容而不是形式。其中很关键的一点就是设定个人目标——年度目标、季度目标甚至月度目标。只有将目标分解到个人才有希望实现组织目标。

那么，如何制定合理的目标呢？

第一个原则是目标要尽量少。目标太多则无法实现。凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少量的目标还能迫使你确定哪个目标是最重要的。

第二个原则是目标要有挑战性，同时还要兼顾现实性。如果一个目标是跳起来也够不着的，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”——既然实现不了目标，不如干点别的事情。这不能怪下属不努力，只能怪上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

第三个原则是把目标尽量量化。不能量化的目标是很难实现的。

第四个原则是目标与措施、资源相匹配。这个道理毋庸赘言。

第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。如果你带着一个小孩去爬山，要和他一起爬到山顶是一件很困难的事情。但如果你告诉他不一定非要爬到山顶，而且每走50个台阶都可以歇一下，那么他的注意力就会放在“走50个台阶”这个很容易实现的事情上面。当10次、20次、几十次实现短期目标后，他就会突然发现自己已经登上了山顶。局面越是危险、困难，我们就越需要短期的、具体的、小的目标。

最后一个原则是目标应该有书面的记录。这样便于检查目标是否实现。

第二项任务：组织实施

组织实施意味着如何设计组织结构和流程。在这个过程中管理者需要回答３个问题：第一，怎样才能够让组织更好地实现客户需求。第二，怎样才能够让员工更好地完成任务。第三，怎样使组织结构支持高层完成他的任务。创业阶段也许不需要很完整的组织结构，但一旦企业有了规模，我们就会按照不同的功能来划分部门，形成一个功能式的组织结构。随着企业经营的产品和涉足的领域不断增多，我们会把企业按产品或者业务领域来划分。这种结构反过来会强化产品或业务领域，但对功能的强调就弱化了。企业也可能会采取一个矩阵式的组织结构。矩阵的横线是产品，竖线是功能，每一件事情都需要两条线的协调。当然，当企业发展到更高阶段后，可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，不同阶段需要不同的组织架构，以支持企业任务的完成。

接下来的问题是，如何把事情具体到个人？一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。首先，我们把要做的事情列出来，然后配置由具体的人负责的岗位，最后想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样的矩阵转换，可以把要完成的任务分配到每一个岗位和每一个人。

作为管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上，一个差劲的组织有很多征兆。例如：

过多的层级。一件事情需要层层审批，做事的效率就会大打折扣。

大量的跨部门协调。常常因为一点小事而召开大量会议去协调。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，不要为了沟通而沟通。

同一职位上的人员过多。三个和尚没水吃。

助手或是协调者增多。事情很多的时候，老总或部门经理往往不是将任务分派给固定岗位或具体的人，而是让这个助手管这件事情，那个助手管另一件事情。然而这些助手通常都不会为事情负责。助手越多，事情就会越乱。

岗位设置不合理。某个岗位负责许多工作，但每样都只是一点点。

只要组织出现以上征兆，就意味着我们需要改变组织架构、流程和岗位设置，从而促进任务的完成。

第三项任务：做出决策

按照诺贝尔奖获得者西蒙的说法：管理本身就是做出决策。问题在于，怎样才能做好决策呢？我们需要注意是下面４点。

首先，一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到问题的症结，因此做出的决策也是无效的。

其次，尽量不要在受到逼迫的情况下去做出决策。这样产生的决策往往效果不好。

再次，要考虑已知选择之外的其他可能性。做决策不外乎是在众多选择中找出对我们最有利且风险最小的那一个。但如果我们不把思维局限于现有的选择，就可能会有更好的发现。我们曾经有一家客户是生产涂料的。在开始讨论战略定位的时候他们一直是在涂料行业内部做选择——是定位于高档涂料、中档涂料，还是低档涂料？但是后来他们发现，在涂料之外可能还有其他的选择。例如，是否可以进入涂料行业的上端做原材料的供应商？涂料行业的竞争很激烈，但是涂料供应商的竞争则弱得多。如果从涂料使用的角度考虑，还可能发现在下端也有做全新选择的可能。

需要提醒大家的是，不要因为决策可能带来风险而不敢决策。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人做出重大的、大胆的决定。

第四项任务：监督和控制

第一、不要监控得太多，而只是监督和控制最重要的环节。如果事事监控，最终反倒会把最应该监控的东西漏掉。

第二、通常要抽查而不一定逐一检查。逐一检查意味着我们要花大量的时间，也意味着我们对员工不信任。而抽查能起到很好的监督作用。

第三、监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，手中有大量的报表和数字，但这些没有什么用处。我们不要去搜集那些与目标不相关的信息。

第四、监控的目的是为了让状况按照意愿发展，而不是事后的校正。有一个阿凡提的小故事：一天阿凡提让仆人下山去打水。他对仆人说：“你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，我会煽你耳光的。”他说完这句话之后啪啪给了仆人两个耳光。他的朋友觉得很奇怪：“你为什么现在就打他耳光？”阿凡提说：“如果他把水洒了、把桶砸了，我再打他耳光不就没有用了吗？”这个故事告诉我们：监控的目的是为了防止不希望发生的事情发生。因此我们要控制未来，而不是事后校正。这是监控的本质。

一个企业家和合作伙伴共同做了一个很好的商业计划书，但这个合作伙伴私下把整个计划书拿走自己去做了。他问我该怎么对付这种不守信用的对手。实际上，事后改变这件事情是很困难的，但是如果一开始合作时就制定了很严密的协议，那么这件事情就可能根本不会发生。

管理者做好控制要走一个“闭环”，完成６个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步衡量效果，看到底达到标准没有；第六步做修正。在这个周而复始的过程中重点是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。

第五项任务：培育人才

答案通常是招聘和培育人才。但我们会面临一些艰难的选择——从外面招空降兵好，还是自己从内部培养好？表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人过来就能够用。而自己培养好象是一个漫长的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法依然是自己培育人才。可能在某个特定的时间、某些特殊的岗位上可以有一两个空降兵进来，但是千万不要寄希望于这些人能够立即发挥很大的作用。因为他们熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他们才会大致有一些感觉，到第三年才能真正发挥作用，而大部分企业家是来不及等到第三年的。

在培养人才的过程中应该关注４个要素：第一是给予更重的任务。实际上也是给员工一个更大的发展空间；第二是关注优点。想办法把员工的优点充分发挥出来；第三是配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是从书本上学来的，而是靠榜样、上司的激发；最后，一定要考虑员工的特质与岗位是不是相匹配。

经理人的地位越高，监督、控制以及培育人才的任务就会越重。如果你问韦尔奇他整天都在忙什么，他会告诉你，他80%～90%的时间是在监控和培育人才。他会马不停蹄在世界各地奔走，与各个部门的.领导人谈话、制定目标、监督目标的实施以及选拔和培育人才。

管理者也许还有第六个任务，那就是管-理-员工的“幸福”。虽然一个人的幸福主要在于自己的感受，但是一个优秀的管理者也能够创造让员工幸福的条件：信任与授权（让员工有机会表现自己的用处）、认可（让员工觉得自己有用）以及学习的氛围（让员工有更大的能力和用处）。这样，我们将不仅拥有一个健康的企业，还会拥有一群幸福的员工。

一般来说，机构认为管理者或者经理人都有一些基本的功能和任务，第一是选人，第二是提出要求，第三是激励员工，第四是培养员工。

在选人前，首先要明白，花钱雇人是为了让他完成一个具体的工作需要。要雇他完成工作有几个必要条件：给他工钱；希望他能够成为一个积极的、有正面贡献的团队成员，而他的贡献应该用来建立一个和维持一个良好的工作环境；最重要的是，不管工作怎么样，环境怎么样，最后的结果要为组织的顾客带来价值。也就是说，我们把一个员工选来的目的是为了他能人尽其才，他本人和工作要匹配，进而使他能够成功。而如果选不对，你此后会很难通过培训来弥补这名员工欠缺的才干。

在这第一步上来讲，我们就觉得优秀的经理人都是能够打破常规的。传统智慧和传统做法是更看中备选者有形的技能。但是优秀的经理却最关注才干构成，换句话说就是这个人与众不同的为人之本。如果仅仅把有才干的人选对了是不够的，你还必须要准备好怎么样管理这些人。优秀的经理人是可以把有才干的人的潜能变成优势，变成优秀的工作表现的。

根据盖洛普的定义，优秀的管理者的理念是：你是我的管理对象，但是我希望你能够成功，而且最好比我还要好。kh5_1sg而糟糕的经理就会说，你还是应该好好干，但是别超过我。也就是说，真正的管理不是管步骤，而是应该设定正确的结果。在界定了正确的结果之后，优秀的经理人给员工很大的自主权，由他们自己选择在生活当中对他们来讲阻力最小的道路，进而达到绩效。

优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点。因为如果说让一个员工获得这种传统的自知之明，所谓你是多么的不行，哪些东西你欠缺，对员工来讲这是没有什么激励的价值的。优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明。

优秀经理人在培养员工的时候，也是打破常规的?他们在员工面前举起镜子，帮助员工真正获得积极意义上的自知之明，这样机构发现员工便能更好地发挥自己的优势，达到自己意义上的成功。