最新管理者的培训有哪些简短(优质9篇)

总结创作经历，挖掘创意的来源和成长的点滴。总结应该包含事实陈述和个人感悟。这些总结范文是对不同领域的学习和工作进行的概括，可以帮助我们更好地理解总结的要点。

管理者的培训有哪些简短篇一

在一个企业中，管理 者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。

中高层管理对于企业来说是非常重要的，一个企业最重要的不是高层管理，而是中高层管理。管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。

高层主管又是企业 经营 决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业 经营 方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营 决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民-主措施。但高层主管与中高层管理http://的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。

对于今天的企业 来说，持续的改进与提高已经成为生存的关键。如果停止了改进，马失去生存的根基。优秀的企业往往把持续改进融入到组织的文化中。标杆管理为你提供了一种与行业内外的一流企业相比，企业的经营绩效状况究竟如何的评判工具，同时你还可以从中了解到这些企业是如何获得这种绩效的。

中高层管理 比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中高层管理 ，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展 ，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展 遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作 转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业 生涯才有发展 的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。

高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。

所以企业中的中高层管理是非常重要的，没有中高层管理的努力和认真，企业就不可能有长足的进步，员工也不会安下心来工作，企业将会变的岌岌可危。中高层管理象征了企业的门面，中高层管理师企业的核心，中高层管理可以调节企业和员工的矛盾。

管理者需要具备哪些素质呢？这是困扰很多管理者，尤其是刚走上管理岗位的员工的问题。

首先，请充满自信。不管你的管理岗位是多么的底层，但任何升迁的举动都不是无缘无故的，你能从大部分职员中脱颖而出，就说明了你有更出众的能力和更优异的潜质，所以请充满自信，因为自信是管理者最基本的素质。

仅仅充满自信仍然不够，新的职务带来了更高的薪酬，也同样带来更多的责任和义务，不同于过去，你管好你自个就成了，现在你除了要管好自己，上面还有领导，下面更有下属，对于一位初级管理人员来说，请学习一下几条：

1 、现实的职场心态 ：

作为初级管理人员，对比初出茅庐时，思想和心境都有了非常强烈的变化。社会是最好的老师，或者聪明的顺应当前的环境和规则，或者头破血流后被动的接受，但凡想从社会得到什么，就必须遵守游戏规则，这就是现实的职场心态。

2 、务实的做事风格：

大部分员工无法重用的原因是资质平庸和处事浮躁。资质平庸大部分是因为其个人不知进取，处事浮躁则是由于性格和环境的综合影响。务实就是要求我们沉下心来做实事，把你必须做和应该做的事情做好做足做到位。表面功夫固然很重要，但是务实更是基础。

3 、灵活的处事原则：

这个世界永远不变的就是永远在变化。从现在开始请改善你的思想。灵活的处事，因人、因事、因时间、因环境、因轻重缓急而灵活的调整和处理，不僵化、不要自我设限。

4 、坚忍不拔的精神：

管理者的培训有哪些简短篇二

在这个世界上，一个人的时间与精力都是有限的，因此做任何事，要么不做，要做就要争取做到最好，充分发挥自身的一切动能。作为一名企业中的管理人员，无论职位高低，都应以成为一名卓越的管理者作为自己的目标。

如何才能成为一名卓越的管理者呢？结合笔者多年的管理实战经历与管理培训经验，总结有以下六个方面。管理者经过以下六项的学习，将可达到做事成事，带人成人，成人达己的卓越管理境界!

要角色管理而非本色管理

什么叫角色管理与本色管理呢？举个例子，在电视剧“士兵突击”中演许三多的王宝强就是个本色演员，至少目前他还没有那么善变，以至于可以象陈宝国、陈道明等角色演员一样演什么象什么。因此本色管理就是按自己的本身所具有的个性特点与待人处事的方式去实施管理，“我就是这个样儿”。而角色管理则是根据企业组织中具体管理角色的需要去实施相应的管理。

因此，一个卓越的管理者需要实施角色管理而非本色管理。为此，必须彻底弄清楚管理以及管理者是个什么概念，充分认识到角色的内涵，掌握职责、授权等概念与相应技能，并形成自己的想法与做法。比如有人说管理就是管人理事，这恐怕只说对了一半。因为没有人希望被别人管，绝大多数的人总希望按照自己的想法行事。因此一个卓越的管理者要能在实际工作中考虑到这一点，并尽可能地放权下去，让下属创造性地开展工作。

作为企业组织的管理者，还需要拥有使组织效能最大化的技能，同时需要对组织的纪律性有相当的认知。如此形成管理者应有的态度或意识。

管理技术：掌握业务管理技能

业务管理的任务就是通过管理使相关业务按计划达成预定目标，这是管理者能站稳脚跟的基础。

1、计划与指示

俗话说，万事开头难，计划工作恰恰是业务管理的开头工作。俗话又有，良好的开端是成功的一半，如果计划工作做好了，业务管理工作则成功了一半。

当公司或者上司给我们下达了某项任务，我们得善于将它进行量化并分解，同时善于拟定完备且便于执行的行动方案。有些管理者喜欢独自一个人制定计划，另外也有些管理者喜欢与下属一起将计划搞定，这两种情形没有对错，只有适当或不适当，然而，如果某个管理者一直或很长时间仅仅拘泥于其中一种形式，那就成问题了。

计划制定之中，有一项很重要的任务就是如何进行工作分配。一项需要90分能力的工作，既可以交给拥有95分工作能力的人去办，也可以交给只拥有70工作能力的人去办，关键是要看为什么这么做，即管理者的真正想法是什么。

计划完毕，还需要将相关的计划内容与下属进行良好的沟通，特别是谁负责什么要对相应的人员讲清楚，这涉及到一项重要技能，即如何提高指示的有效性。很多良好的计划没能得到良好的结果，就是因为这一环节没有把握好。

2、执行与控制

熟能生巧，同样的工作多做几次，工作水平与工作成果的质量一般都会得到提高。戴明环即pdca和(plan计划，do实施，check检查，action改善或处理)的管理循环颇能说明其中原因。

谈到执行，当然包括管理者自身本职的执行工作。在此更多强调的是如何帮助下属去不断提高执行工作水平。管理者除了与下属分享pdca的理念之外，更应懂得适时使用sdca(standard标准，do实施，check检查，action改善或处理)的管理工具，不断提升业务管理的水平，如此便能事半功倍。

控制的本质是纠正偏差，其本身只是一种工具或称之为途径，并不是目的本身，因此不能为了控制而控制。如果下属各项工作都能按计划顺利推进，那就不需要什么管理者实施什么控制了。此外，控制的方式与具体方法有哪些，以及如何做到控制适度以防控制过度或者控制不足产生的偏差，什么样的控制才是最好的控制？这些问题都需要管理者有个清楚的认识。

领导艺术：从管理走向领导

管理与领导不是一个概念。简单讲，管理的出发点是工作任务，而领导的出发点是人。一个管理者，在管理理念的主导下，当官的味道就浓，动不动就象对待“机器” 一样地进行控制，与此相应的是下属的“工具感”会很强，做事的主动性与积极性欠佳。而在领导理念的主导下，管理者则会更多地把下属当个独立的人的个体来对待，他会更多地进行同理性思考，如果我是部下那会怎么样？管理者主要强调自我修养与领导对象的自我管理与自我启发。

一句话，管理关注并修正行为，而领导则影响并引导人生。活都是人做的，要想把活干得好，必须把人的工作做好，而人的工作恰好是领导的范筹。一个要想达成卓越的管理者，必须实现从管理走向领导的兑变。

1、培养与授权

当下的金钱收入固然十分重要，而通过在工作过程中获利培养锻炼，从而得到能力上的提升，更是每一位下属的内在需要，特别是对于那些年轻的下属而言，情况更是如此。

如何培养下属，培养下属都有些什么内容，培养下属有哪些原则，会了徒弟饿死师傅怎么办？这些都是困惑管理者的问题。海民老师的观点是，培养下属绝对是件双赢的事情，一方面下属得到培养，工作能力获得提升，能够承担更多更重的责任，另一方面管理者可以将更多的工作进行下放也不会误事，从而可以更轻松地从事更重要的事情。

在培养下属过程中，有一个理念极其重要，即工作本身就是最好的导师。在培养下属中，管理者不必事事亲身传授，大胆地将工作任务交给下属，让下属在工作过程中自我获得提升，是非常有效的办法。在此过程中，管理者所需要做的是随时关注下属的工作进程，适时进行适当的提问提醒，以此支持下属的工作。而一个自我启发度高的下属会在这一过程中获得可贵的提高。

2、态度与激励

有句话叫“态度决定一切”，这个一切到底包括哪些，咱们不追究，然而这句话说明了态度之于工作的极端重要性，却是信然。

管理重考核，领导重激励。作为领导者，需要用心去考虑如何激发下属良好的工作态度。我们需要考虑一个人什么情况下才会奋发？为什么有些激励措施的效果好，而有些激励措施的效果不好？激励的方式到底有哪些？为什么同样的激励措施对不同的下属效果不一样等等？我们需要彻底领悟激励的作用机理，我们需要切实掌握下属的需求，我们需要找出那些影响最终工作成果的有效行为，并着力强化这些有效行为。

3、权变式的领导

从理论上讲，有四种不同的领导风格，某个特定的管理者总是或多或少地偏向或习惯于其中的一种。然而，这并不一定是最佳的状态。下属与下属不同，如有些下属是成熟的，他们既有相当强的能力，同时也具备强烈的工作意愿，而另外有些下属不够成熟，他们要么工作能力欠缺，要么工作意愿较弱。因此，对不同的下属应该施行不同的领导方式。

为什么要管理者调整自我的领导风格而不是下属进行改变呢？说到底，管理者不是一个人在战斗，而是主要靠下属去达成组织或部门目标。如何对领导风格进行自我诊断，如何弹性运用四种领导风格等，都是必须深入探讨的实践课题。

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团队建设：从领导走向团队

现实工作中，有很多团队，如项目团队、职能团队，企业本身也是一个大团队。然而很多团队的建设都搞得不太好，这与各级管理者有密不可分的关系。

没有完美的个人，只有完美的团队。三个诸葛亮在一起工作，或许会出大问题。每一个下属都很成熟，具备高水平的工作能力与意愿，这不能说明这个团队是优秀的，是有战斗力的。相反，不一定要最优秀的个体，我们也有可能打造出一流的工作、职能团队来。

没有远景的团队走不长，达不到目标的团队很快就会破产；队长缺乏领导力，团队的执行力一定不强，也就无法按计划达成目标；领导力的核心在掌握冲突，即引领并利用冲突，执行力的核心在强化责任，即局部的连带责任；最为关键性的是信任，没有信任，团队建设就没有基石；建设团队要善于利用承诺，邀请承诺并实践承诺；同时，团队要不断成长与创造价值，就必须学习，高效地学习，通过一个个里程碑式的目标，迈向美好的远景。

学员现场需要通过培训，设计出我的团队建设路线图，包括如何建立团队的信任，如何强化自我领导与培养职业的队员，如何提升领导力与执行力，以及通过学习共建卓越团队的具体方法等内容。

问题解决

卓越的管理者具有强烈的管理者意识和使命感，为创造更好的业绩，积极解决问题。这种管理者，知道自己的存在理由就是为组织创造价值，所以能为更好的业绩而努力。同时，他具有系统性的观点，在他的眼里，既有人，又有事，他能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；在他的眼里，既有例行事务，又有例外事务，他总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题。所以，在旁人看起来，他似乎常常悠哉游哉，闲适得让人羡慕，其实，他在关心大局的情况下，精心打理自己的一亩三分地，他的大脑也一直处于临战状态，随时准备投入思考与交流。

卓越沟通

对于某个特定的个人，其沟通分为两大部分，一是外接于人即他与外界的人进行接触时的沟通，二是他对自己的所作所为的反省即自我沟通。一个人如果没有高品质的自我沟通，很难期待他与别人的沟通能取得良好的效果。

沟通的基本要素有哪些以及其相互的关系如何？通常，有哪些最主要的障碍影响了沟通的效果？我们为什么会与他人发生冲突，如何通过卓有成效的沟通去解决冲突？如何提高自己的表达力、倾听力、以及提问的技巧？与上司、同事及下属沟通需要注意的地方有哪些？一个人独处的时候，自我沟通有什么需要注意的地方？以上，在学习的时候，需要做深刻的反省与充分的交流。

作为一个成功的管理者,必须首先要明白什么是管理以及管理的目的,很难想象,没有概念和目标的管理会是一个什么样的结果.

企业的“企”字是由“人”和“止”组成，可见我们祖先在几年年前造字的时候就已经认识到，企业管理的真谛就在于人，管理始于人而又止于人；企业之间最大的核心竞争力是人才而不是技术或者产品。再好的技术和产品都是人开发出来的，千变万变又归根到了人上面。

回首我国管理历史，对于优秀的管理方法，向来争论很大，总的来分，无非是传统派和洋务派。传统派主张通过挖掘五千多年中国的文明历史，通过历史的兴衰中提炼出真正适合我国企业的管理方法；洋务派则主张学习西方先进企业管理经验，屏弃中国传统文化的陋习。这两种观点的冲锋在二十世纪后期达到了高-潮。各派人物纷纷拿出自己的成功案例来象大家证明自己的正确性。

进入二十一世纪，这两种观点开始融合，传统派开始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋务派也在管理过程中开始融合儒家和道家的一些思想。中国管理到今天才算真正走上快速发展的轨道。

对于这些，我想从另外一个角度来谈以下我自己的看法。

前两年热播的《铁齿铜牙纪晓岚》就给我们上了一堂很好的企业管理课程，剧中，纪晓岚与和申的斗智恰恰告诉了我们怎么样做一个合格的中层管理者，而乾隆则告诉我们作为老板如何协调各种关系。

看过这部电视剧的人，多数人一直都是在称赞纪晓岚，而对于和申却颇为不齿。其实人们在称赞纪晓岚不顾个人安危为民请命的勇气的同时，却忘记了和申在剧中所充当的调和者的角色。和申在剧中除了是一个大贪管之外，他还是一个很好的协调者，他可以很方便快捷的调动几乎所有的官员，甚至比皇上的命令还要管用，这说明什么，说明和申与下面的官员的私人关系也好还是工作关系也好都非同一般，也可以说下面的官员很相信和申，起码在遇到危险的时候，第一个会想到和申而不是皇上或者王法。为什么，因为和申可以在他们被动的时候充当他们的保护伞，这不能不说是一种做管理者的艺术。这其实正反映了中国几千的传统管理思想，构建人脉和人情化的管理。

而纪晓岚则是一个真正的“洋务派”管理者，只所以这样说，因为在纪晓岚的眼中只要是犯了法都应该严惩，无论是平民百姓还是皇宫贵族。在剧中他一直在寻找各种机会，想把和申这个大贪管给搬倒了，可是终其一生，也没有办到，最后还是在嘉庆登基后才查办了和申。

难道乾隆皇帝在的时候没有发现和申是个大贪官吗？不！乾隆皇帝是何等聪明的人呀，他只所以没有查办和申就是因为和申在某种意义上对于管理朝政起到了很大的作用。也就是说除了贪污之外，和申其实和纪晓岚一样是个人才，是个管理方面不可多得的人才。

我们可以说，纪晓岚是一个个性耿直，是一个彻底执行制度的“洋务派”管理者，而和申是集中国传统影响于一身的“传统派”管理者。无论是在国家管理当中，还是在企业管理过程中，这两种管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都会出现问题，就好象剧中所演的那样，在《铁齿铜牙纪晓岚》中，如果乾隆皇帝周围没有纪晓岚，和申一定会更加的猖狂，贪污受贿之风会一发不可收拾；而乾隆周围如果没有和申只有纪晓岚的话，那势必会出现象雍正皇帝当时的情形，搞得人心惶惶，不得安宁。所以，合理的使用这两个人正是乾隆皇帝的英明之处。

从这里我们可以简单的总结以下，作为一名合格的中层，所应该做到的两点。

第一，中层管理者是一个执行者的角度，当总经理有新的想法或者做了某种决定的时候，中层干部首先应该发挥自己的作用，认真的把总经理的想法落实，把设想变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。

第二、一个合格的中层管理者在管理中只能充当“坏人”的角色。在做任何事情的时候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那样总是把功劳留给皇上。而当有坏事的时候的时候，首先应该把上司解脱出来，勇敢的承担责任。例如，当公司颁布一项对于员工不利的制度的时候，作为中层，不应该站在员工的角度跟自己的下属去说这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的上司，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样，这样不是一个好的中层，上司也不会重用这样的中层。

管理者的培训有哪些简短篇三

如果我们从管理者犯错对组织的损伤程度排序，常见错误大致有以下几种：

一、制订不切实际的目标

其结果是要么让下属浮躁，要么让下属失去信心。可能导致组织或单位说实话的吃不开，说大话的吃香。

二、把不合适的人安排在关键岗位

造成人员瓶颈，组织效率大打折扣，挫伤大多数员工的积极性，甚至可能导致有才能的员工离开。

三、轻易许诺常常食言

许诺超过组织标准，有时候封官许愿超过自己权限，往往因不能兑现挫伤下属积极性，破坏企业凝聚力。

四、第一时间对下属犯错作坏的猜测

习惯于主观臆断，对员工无心之过上纲上线，对同一动作背后的多种原因视而不见，过多从坏处猜想员工犯错的动机，往往十有八-九让员工蒙受不白之冤。

五、把功劳归自己把过错推给下属

喜欢端架子，标榜自己一贯正确，管辖部门出了成绩都是自己领导有方，万一出了差错，一定是下属无能，甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。在上级面前打下属小报告，在下属面前议论上级是非，也是这类人的惯用手段。

六、工作有布置无检查

缺乏主见，缺乏创新，工作人云亦云，上级安排什么工作自己就当传声筒，布置完工作就认为自己事情做到位了，完全依靠下属自觉完成。碰到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。

七、开会不准备讨论无主题

开会只是显示个人权威的手段，从来不会用做推动工作的手段。灵机一动就通知开会，人员到齐了，还没有确定会议主题。或者本来有主题，中间任何员工插话就可能转移主题。开会时机与会议结束时间都不在可控范围。会议往往议而不决，决而不行。

八、以个人喜好作为判断标准

对员工的成绩或过错，不按照客观标准或同一标准衡量，总是从主观感觉出发，高兴时，大错不究；生气时，小错大罚，让员工无所适从。

九、让下属为自己干私活

公私不分，最初是下班时间让下属员工为自己干私活，最后发展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。

十、把公司财物据为己有

更为严重的是，因自己私事需要时，私自调拨公司物品物料为自己使用。如装修家居用公司电灯电线钢材铝材，为其办事的员工往往也趁机中饱私囊，假借领导名义将公司财物据为己有。

事实上，管理者所犯错误并无大小之分，而且，管理者犯错不论好心坏心，对组织的破坏作用都是巨大的。作为一名管理者，如果不能严于律己，最好自动请辞。

减少或杜绝管理者犯错的途径不外乎以下三条：

一、把管理者所辖部门或单位的效益与其个人利益捆-绑，任何下属的过错都是管理者的责任，不给其推卸责任的借口。

二、下属员工的成长与组织绩效的增加是组织对管理者考核的两个重要指标，决不偏废其中一项。引入“不进则退”机制。该部门或单位的业绩与员工成长在本企业连续二次考核排名靠后，管理者就地免职。

三、设立基本底线，管理者的诚信或操守出现碰撞基本底线的行为，一律清除组织。

作为一个组织，对经常犯错的管理者，必须做出惩戒，屡教不改者应该坚决清除。

亚马逊总经理列举了他初当管理者时犯的错误，或者是看到其他新任的管理者所犯的一些错误，并分享如何去避免这些问题。

这个问题源自国外网友在quora上的提问。亚马逊 amazonsmile 的总经理 lan mcallister 在 quora 上对这个的回答，他列举了他初当管理者时犯的错误，或者是看到其他新任的管理者所犯的一些错误，并分享如何去避免这些问题。

下面是我初当管理者时犯的一些错误，或者是看到其他新任的管理者犯的错误。经验丰富的管理者仍然会犯一些这样的错误，然而有望少一些：

一、绩效管理

1. 处理绩效问题不及时—问题出现便一发不可收拾。早一点注意到绩效问题，你会给出善意的纠正性反馈。如果你没有及时去关注，你将不得不给出强硬的反馈，而且绩效问题很难去逆转。

2. 没有记录糟糕的业绩—用邮件记录下糟糕的业绩，有助于员工了解职位的重心在哪（这封邮件总结了我们还存在的问题），如果是时候开除该员工了，这也能够随手帮得上忙。

3. 没有记录良好的业绩—无论是只对员工还是对一个更广泛的受众，用邮件记录下良好的业绩，都是承认他们对团队和公司所作的.贡献的一种不错的方式。出于你个人目的，经常记录团队成员的良好业绩也是一个好习惯，这样你就能记得在年度评述时该称赞他们什么。

二、职业发展

1. 不了解你的员工—知道你所有员工孩子的名字会非常好。更好的是，了解每个员工比较喜欢做哪种类型的工作，他们在团队或公司中的难处是什么，他们的职业目标是什么（深度，广度，管理），他们为什么会考虑换另一份工作，或者跳槽到其他公司去。在员工愿意跟你分享这些事情之前，你需要和每个员工建立起融洽的关系，并培养他们对你的信任感。

2. 没有重视高绩效的员工—如果你是对员工是如何做的感到满意，那么你需要转变观念，要花费精力使他们对自己的工作更加满意。想办法让他们去做更多他们会感到快乐的事，而少做不快乐的事。

3. 没有在培养员工上花费精力—每个员工都需要去发展，支持表现优秀的员工的职业发展（并保留），提高能力较差的员工的业绩。每年你都应该尽量提高员工们的业绩水平。

三、领导力

1.思考过细—一位成功的领导者会让团队成长并为其创造机遇。一位思考过细的领导者不太可能会这样做。他们不是计划着如何让业务100%地增长，而是计划着如何使业务增长10倍或100倍。

2. 没有明确地分配资源—明确地管理资源的意思是确定项目的优先顺序，明确说明有多少（或者哪些）资源相互协调工作，以怎样的顺序工作。高效的团队能够自我组织的非常好。新任的管理者给低效的团队太多自由来自我组织，导致了资源分配不是最佳的。

3. 没有很好地传达不受欢迎的决定—员工如何接受不受欢迎的决定的差别通常取决于领导是如何传达的。越是重要的或是不受欢迎的决定，越是需要把它传达好。依我的经验来说，传达不受欢迎的决定的最好方式是在团队会议上，这时你有足够的时间来说明该决定背后的原因，并且进行问答。优秀的管理者解释为什么要做这个决定，而差的管理者会说“因为老板是这样说的”

4. 解决团队难题迟缓—新任的管理者没有关注或了解他们团队的难题。优秀的管理者会一直跟进团队的难题，采取措施减少或解决他们，然后转移到下一个难题上。

四、招聘（recruiting）

1. 没有在招聘人员上下功夫—优秀的管理者会亲自通过个人网络寻找职位候选人，并在其他寻找人才的方式上获得权力，他们把招聘部门提供过来的求职者当作参考。缺乏经验的管理者对招聘部门提供给他们的人员都很满意。

2. 招聘时懒散—优秀的管理者在任何招聘活动中的行动都很迅速。他们一来就马上审查简历，从手机屏幕上显示的日程安排中腾出时间来，向求职者们介绍他们的职位，迅速决定雇佣，从发放录取通知书到入职的整个过程中都很积极。新任的管理者行动就比较缓慢。他们相信招聘部门提供的这些职位的求职者，相信他们去处理其他与求职者沟通的事。招聘时懒散会让其他公司或自己公司内部的团队挖走人才。

3. 在寻找人才和招聘上很被动—在有已批准过的职位并且职位信息已经挂在公司的网站上时，糟糕的管理者才会去招人。优秀的管理者会一直寻找人才和招聘，今天也许就会和一个潜在的求职者聊一个一年多没有开放的职位。

五、招人过程（hiring）

1. 不清楚职位的需求—缺乏经验的管理者没有花时间来思考他们到底想要一个新雇佣的员工是怎么样的。他们雇佣技能一般的普通求职者。优秀的管理者会在脑海里有一个更加精确的概要，这有助于他们把职位要求描述的更明确，并引来更多符合要求的求职者。

2. 降低要求—缺乏经验的管理者要求较低，或者为了去雇佣而降低自己的要求。优秀的管理者知道他们最好保持住高水准要求，等待合适的求职者。

六、组织结构的发展

1. 让界线越来越模糊—有两个领导是很令人讨厌的。优秀的管理者要求对权力有清晰的界面，阻止他们的员工陷入两个领导之间。缺乏经验的管理者让其他的管理者把自己的资源划分出去了好大一块。

2. 让团队被淹没—缺乏经验的管理者使团队的工作积累得越来越多。经验丰富的管理者要么壮大队伍来处理增加的工作，要么转移增加的工作。这需要一名赢得了领导信任的经验丰富的管理者有效地推脱掉增加的工作，或者有力地说明为什么团队需要更多的人手。

3. 反应被动—缺乏经验的管理者需要老板提醒他们，团队已资源过剩，或资源不足，或不平衡。团队的资源可能太少或太多了，或者考虑到团队中其他的资源时，那么某个位置的工作量可能太重或太轻了。经验丰富的管理者会预见随着时间推移团队的需求会发生怎样的变化，然后主动地调整他们队伍的大小和结构。

七、可见性

1. 占有功劳—新任的管理者把团队的工作都归功于自己。优秀的管理者试图把功劳归于这个团队，或在理想情况下，将荣誉分配给团队中的每个成员。

2. 推卸责任—新任的管理者把责任推卸给团队的成员。“乔请假了，所以没有及时完成任务”。优秀的管理者自己来承担责任，知道任何团队的失败都是自己的失败。

管理者的培训有哪些简短篇四

我答：战略规划是谈我要去哪里（战略目标）、凭什么去（业务、机制、流程）；但最重要谁适合同行（关键的人才）。培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里（战略目标与员工目标），谁合适（员工能力与岗位胜任力）的差距。

问题2：培训如何与企业主营业务紧密关联，突出实践性？ 

我答：首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与这类培训；如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或者外购课程；其次要保持与业务部门互动，因为业务是变化的。

问题3：培训规划如何与企业绩效挂钩？ 

我答：目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。

问题4：中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？ 

我答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具；因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。

问题5：针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划？ 

我答：首先民企不代表不规范，只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段，阶段不同培训的对象和要求不同；其次，培训规划要包含5w2h，谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。

问题6：在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的认可？ 

我答：经营一危机就砍培训经费，缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出，越危机越要培训；培训的实用性建立在四个连贯行动上，理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的培训实施--数据化实证化的培训评估。

问题7：从无到有创建集团规模的培训体系，关键点在哪里？ 

我答：如果一个企业到了集团规模还没有培训体系，那么说明决策者对培训的漠视程度，此时重要而紧急的不是建立培训体系，而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么，他对培训的理解，他能对培训给与什么样的资源；先谋而后动！

问题8：管理培训生的培训体系？ 

我答：管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生，采取项目管理方法：前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍，实施项目的“7个me”步骤，prepare me准备-tell me传授-show me教导-let me实践-check me纠错-support me支持--discover me挖掘！

问题9：企业大学建设的条件？ 

问题10：如何界定培训需求的有效性？ 

我答：有效的培训需求如同中医看病的：望、闻、问、切，望是指基于组织战略的需求，闻是基于业务目标的需求，问是基于关键问题的需求，切是基于能力分析的需求；一个需求提出培训经理对战略（我想）、目标（我要）、问题（我差）、能力（我能）做判断！

问题11：如何设计最有效的培训需求方案？ 

我答：培训需求不应该是设计出来的，而是调查、取证、分析而来；如果说真要谈有效性计，那首先建立起“从结果导向看需求”；思考以下：培训需求能在评估吗？培训的结果与绩效改进挂钩吗？然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求！

问题12：构建培训体系的核心内容？ 

问题13：年度培训规划的核心？ 我答：单从职能角度只有一个：领导支持给钱；从管理角度看：课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同；从规划角度：员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性；从价值角度：把培训实施推向绩效改进！规划核心在于你从何角度入手！

学习文化篇 

问题14：在培训体系建立初期，如何推动企业学习氛围？ 

我答：首先要让提炼具体一些亮点课程的趣味知识点通过oa、内刊、邮件、微博广而告之，其次要鼓动老板、高级经理来当讲师或嘉宾，最后要就培训制造一些争议话题，展示内容的好玩、忽悠领导参与，制造趣味话题，方能调动企业培训气氛！

问题15：如何在企业内部建设学习型组织？ 

我答：首先要看组织内部到底是怎么认识学习的，所谓民-意是基础；其次要看领导如何看学习对组织的作用的，要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释；其三，看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可；最后，培训部门本身如何起到榜样作用！

问题16：有哪些方式有助于学习型组织？ 

我答：《孙子兵法》云：“法有定论，兵无常形”；第15答里谈到的民-意、领导意识和培训部门的带头榜样是定论，而具体的方法却要是因地制宜的，只要为达到促进学习的氛围，任何想法都可以去实施，目前比较主流的方法就是借助移动互联网手段来促进！

问题17：如何说服ceo获取更多预算？ 

我答：培训经理总认为预算越多事情越好办，殊不知这就陷入观念误区：培训投入产出比如何衡量？有老板说，我知道培训的钱50%不起效果，可不知道是哪50%；因此经理需要站在老板角度去思考，如何呈现培训投入与产出的盈亏平衡点，如何证明培训可以创造价值。

问题18：如何让老板看到培训成效？ 

问题19：如何让管理层意识到培训可以给战略带来支持？ 

我答：首先从管理者最关心问题着手，他们最关心就是完成绩效目标，但完成绩效目标必定与人员能力达标相关，培训管理者 必须证明和展示我们设计的培训规划是能提升人员能力，最终助推完成绩效目标；其次，多让管理者参与到培训设计过程。

问题20：如何增加培训的影响力赢得高层和各部门的支持？ 

问题21：如何激励业务骨干参与培训？ 

我答：首先要“内容贴近、有所偏重”，大部分业务骨干都很关心培训内容的实用性和针对性，他们最关心培训内容中体现是”怎么干、怎么干好“！其次，利用成人学习的”自愿、自主、经验、行动“原理，鼓励培养骨干成为内部讲师，或者是案例提供者和分享者。

问题22：培训人员如何与业务部门专家沟通？ 

我答：首先界定这里的培训人员是谁：讲师还是培训管理者 ，角色不同关注不同；其次要沟通的目的是什么？是调研培训需求还是对培训内容设计给与指导，或者是聘请业务专家担任培训工作；第三是沟通的质量，这需要换位思考关注对方是否“自愿、自主、实用”。

问题23：人才的分条线培养（管理、营销、产品）如何实施？ 

我答：个人认为人才培养要分为三个维度：第一是按职能分工分，如营销、生产、职能管理、研发等等，第二是按员工职业成长路径分，如新员工-资深员工-专家--管理者，第三是按战略和绩效目标分，如紧急重要、重要紧急、附加值高低！

问题24：企业中哪些人可以参加到培训工作？定位和角色是怎样？如何与之互动？ 

我答：首先定义所谈培训工作是属于规划类还是项目执行类；如果是规划就需要决策者、执行者和受益者的参与；如果是具体的培训项目，那就首先要画出项目的利益干系人，并从中界定出关键人，互动的基础是申明价值！

问题25：如何建立内部培训师培养体系？ 

我答：首先要建立内训师档案，记录课程开发-授课-效果-互动的记录，从中分析内训师的专业化、职业态度的优缺点，看哪些需要通过学习加强；其次要建立类似教研组的模式，靠团队学习来相互提升；其三要推动内训师走入工作现场，从现场学习和汲取知识来源。

问题26：内训师的选拔标准以及依据？ 

我答：基本原理还是ksa，内训师的k主要聚焦在业务知识层面，但必须有一部分管理知识功底，最好知识面广泛一点；内训师s主要是指语言的组织能力和善于表达口才，同时要会基本的ppt制作；内训师a包括了主动分享和交流、开放和积极学习，当然还要愿意付出！

问题27：如何有效激励公司骨干人员担任内训师？ 

我答：首先告知他们做内训师不仅仅是授课，而是建立内部人脉关系的最短路径，中国人有一日为师终身为夫的说法，做老师等于在组建自己未来的团队；其次要让他相信做内训师是另外一种管理，很多道理和工作通过课程讲出来的效果比单纯指挥有效。（史述龙：还有另外一个含义：骨干员工通过授课可以梳理自己的工作思路，同时进行强化，在讲解的过程中还能触发另外的灵感。）

问题28：企业内训师的如何筛选评级？ 

我答：初建内训师团队的筛选应该宽，一看意愿二看业务能力，因为越多人愿意成为内训师对营造气氛越有帮助，人多方能势众；建立后，就应该建立等级制度，可分为五级晋升制度，从初级--中级--高级--专家--教官，升得越高，课酬越高，并且让大家能看到成长空间。

问题29：内训师的提升和激励怎么做？ 

问题30：如何使激励内部讲师更有效，尤其是高管？ 

问题31：老板不同意对内训师做经济激励怎么办？ 

我答：你必须探索老板不同意背后的真正理由，但凡干老板其实个个都是会算大帐的，他们的脑海里始终围绕着三个问题：“值不值、多不多、还有其他方法吗？”，作为培训负责人你要站在老板角度自己先把这三个答案想圆满了，再去找老板谈，事半功倍！

问题32：内训师如何进行非物质激励？ 

问题33：如何进行有效内部课程开发？ 

问题之34：课程开发流程中培训部和内训师如何分工？ 

问题35：如何开发基于岗位的知识类课程？ 

答：首先还是从dacum分析开始产生职业能力图表；然后根据该表分析出哪些能力是通用型知识，哪些是专业型知识；第三是根据岗位需求确定培养任务的优先等级，如重要紧急，重要不紧急；有了以上三点既可设计课程目标和大纲，最后从岗位kpi角度倒推评估。

问题36：视频课件制作流程和方法？ 

答：视频课件有三种，第一种是原创版权视频，老师从写剧本，到找演员讲解剧本，现场演绎+拍摄，后期剪辑四个步骤，时间长调动资源多！第二种从电影电视剧里找到类似素材，用狸窝软件来剪辑想要部分，存入文档备用；第三种就是到网络下载已剪辑好的视频素材！

问题37：讲师与课程分离的实践与关键点？ 

答:我理解是讲师课程开发与现场授课能否分离；这好比是一个好编剧是是否同时也是个好演员，编剧负责内容精彩，演员负责演绎出色，课程开发关注内容设计和按课程目标开发，授课关注的是学员反应和现场互动效果，在中国要求讲师两者兼备方能叫培训师。

问题38：如何使培训落地？ 

答：培训第一层落地是培训计划能实施了，简单说有课上了！培训第二层落地是评估落地，课后能做到一二三级评估，简单说知道好在哪里！培训第三层落地是体系落地，也就是有课程规划、有制度流程、有需求诊断；培训第四层落地叫领导满意，满意是看到培训推动绩效！

问题39：混合式学习如何在企业真正落地？ 

答：混合式学习简单说就是“面授+e-learning”；面授强于讲清复杂系统的知识，通过现场互动激发兴趣，促进效果，但综合成本贵。在线学习在于讲清通用性知识，优势在于随时随地随心学习，但学习效果难以评估。落地的核心在与课程规划和细分学员类别。之前分析过“面授+在线”只是混合式学习的一个方式，混合式学习面临“学非可用-学难以真-学难以评-学未以习”的困境；那么落地首先从“学以致用”开刀，通过“明确目标--分析现状--探求差距的原因--选择正确学习目标”的gaps模型，简言之“选对课”。解决混合式学习落地第二步是“模拟真实，场景演练”，类似航空公司训练飞行员的模拟机一样，这需要培训管理者 大量收集一线案例并编写出场景剧本，我的客户珠海边防检查总站在今年新民-警训练中就引进了“模拟验证台”，模拟旅客通关场景对新民-警查验证件能力进行训练效果非凡。解决混合式“学而难评”的方法是全程评估，联动绩效；柯氏四级评估法很科学，但很难有企业的培训管理水平能达到；但大部分企业现在都已经推动绩效，把绩效与学习效果挂钩是可操作的；我的导师制培训课程为了评估学习效果，我就要求看导师辅导学员的年度报告和学员绩效成绩。解决混合式学习“学未以习”的方法是训后跟进，延续辅导；培训部门只是培训的组织者，而学员所在部门的直线经理才是利益相关者，他们应该成为导师；如何调动他们的参与，上下同欲者胜呢？最好的方式就是培养直线经理成为导师，学会现代的“师傅带徒弟”一对一地推动学而能习.

问题40：培训成果的转化？ 

答：这得从培训体系规划就开始引入平衡计分卡概念来制定，成果转化的第一层是个人学习发展转化，能评估出“为用而学，学以致用”；第二层是组织内部流程优化，学看到了变化；第三层是客户指标改良了，外部评价高了；第四层是财务指标提升了，也就是总体绩效提高！

问题41：如何判断培训效果是否真正解决实际工作问题？ 

答：首先谁来判定培训效果，这须从一线员工、直线部门经理、培训组织者、决策者还是客户五个角度；其次，培训效果是否有效是要从培训规划、培训运营、培训需求分析、课程设计、培训实施五个阶段来分析；要想做好评估，就得打通任督二脉！

问题42：培训量化方法，对企业实际价值如何测算？ 

问题43：三四级评估如何实施？如何支撑绩效落地？ 

答：三级评估关注的是培训需求调研是否准确、全面，抓住要害，通过需求准确反推培训设计开发的针对性；四级评估包含评估培训运营管理体系是否高效？培训组织结构、培训规划、课程体系、流程、制度、工具、技术平台这六大要素是否形成合力！

问题44：对学员的评估上，怎样的考核体系可以成为他学习后的晋升标准？ 

答：这首先要看你所处企业的.培训管理成熟度是否做到了培训与绩效很紧密的联动；其次看人才职业能力规划与培训需求分析、课程设计的结合度；最后看培训评估做到哪一级别，一般来说只有做到三级评估左右才能可能与晋升挂钩。

培训资源篇 

问题45：怎样更成功推广电子化学习平台？ 

答：电子化学习是全新的事务，而人本能是恐惧新科技；推进电子化首先从年轻人开始，因为他们喜欢猎奇，在早期内容设计要偏向年轻人关心的课程；其次要形式碎片化，把知识点做成微课程，一次15-20分钟，一次讲透一个知识点；第三要容易操作，界面简洁易用！

问题46：e-learning平台在推广时期有哪些关键点和契机？ 

问题47：e-learning学习在企业中有哪些案例？ 

答：我的客户珠海移动曾经在08年启动移动3g时候，学习发展室通过研发和设计后开发了一个通过手机视频可以掌握的3g知识和应用，这使得整个移动员工都可以通过手机平台掌握了政策、营销策略、技术说明，效果是不错的！

问题48：外部供应商的搜索与评估？ 

答：作为乙方的我一旦变成甲方选择择培训机构会关注：产品-课程是否成系列、有体系，师资行业经验超过10年，出道超过5年，公司经营历史活过5年，专注度是否聚焦在某一领域，原创专业文章质量如何，理念是否开放和务实，研发能否个性化定制，能否提供大量客户见证！

问题49：培训经理的职业发展？ 

答：第一条走全面管理路线，培训经理--人力资源总监--企业大学执行校长；第二条走专业技术路，培训经理--课程开发师--咨询师；第三条路，培训经理--企业大学执行校长--自己创业；路的选择是根据自己的价值、定位、人脉和能力判断所定，无对错，但要敢追求梦想！

在演练进行之前，由训导师讲解个人展示的十条标准：仪表整洁、形象端庄；有自信心；有目光交流；微笑有亲和力；音量适中有节奏感；与听众的气氛融洽；内容组织丰富；表述方法有新意；有幽默感；时间控制好。之后，训导师结合酒店实际对即兴演讲的题目进行了编排，要求大家用5分钟完成讲话提纲拟定，用6分钟完成演讲展示。其演练的基本程序为：演讲——自我评估——观众评估——训导师总结。在演讲进行当中有一项最能提起大家兴趣，也是最值得称道的辅助办法是全程音像摄制。演讲者讲完后回到座位，大投影屏幕就开始回放实况录像。对从未上过屏幕的员工而言会有几分惊喜，几分期许。放完录像后，接着是自我评估。按照个人展示的十条标准逐条检查，哪些做得好，哪些一般，哪些有待提高或根本还没具备，很及时，很客观，很有针对性。观众评估也是按标准谈看法，但说法却有些变化。如谈优点时称我喜欢的方面有哪些，谈不足时称我建议应该怎么做等等。说法一变，使局面不致尴尬，心态不致劣变，信心不致受挫。随着演讲的依次进行，主管们渐入佳境，取人之长，补己之短，一个比一个出色，一个比一个进步。最后，训导师在为他们总结时，也是适时适度地夸大其优点，少说其不足，让他们心存自信，回味有余。据统计，在所有参训的主管中，98%的人都觉得这次个人展示演练的模式新颖、实用，颇具速效性，大家对在短时间内提高个人展示水平充满信心。

我认为：高层讲原理，基层讲操作，中层讲执行。意思是说：

3. 对中层，最重要的能力是安排、协调、执行，检查，交结果，达目标的能力，所以，中层培训更重要的是从目标到结果中间涉及的所有的管理技能，比如，问题分析能力，组织协调能力，等等。

管理者的培训有哪些简短篇五

1有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。

2根据管理原则，有效地执行管理任务。

3通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。

二、新任管理人员教育培训的主要内容。

1管理基础。

2组织原理、原则。

3下属的培育。

4人际关系。

5领导能力。

三、新任管理人员教育培训实施方法。

1授课。

2演练。

3讨论。

4对话。

四、培训人数及时间安排。

新任管理人员教育培训的人数以12人为宜;对象为新任管理人员或候选管理人员;时间为3天。

五、教育培训具体实施方法。

1考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何?下属有何变化、改进?是否按预期达到了目标等。

2教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的'基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。

3特定环境下的领导形式：

(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。

(2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。

六、计划能力训练。

训练新任管理人员制订指导下属的计划。

七、领导能力培训。

让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。

八、指导方法培训。

1使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。

2使参加者学、说、写、做，并解释重点。

3让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。

4确认参加者是否完全学会。

九、现场培训。

现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。

十、与下属的交谈法培训。

1选择可以轻松交谈的地点。

2选择适当的时机。

3事前收集交谈的信息资料。

4站在下属的立场考虑问题。

5不要用说教的方式和批评性的语气。

6避免将交谈的内容泄露出来。

管理者的培训有哪些简短篇六

1有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。

2根据管理原则，有效地执行管理任务。

3通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。

1管理基础。

2组织原理、原则。

3下属的培育。

4人际关系。

5领导能力。

1授课。

2演练。

3讨论。

4对话。

新任管理人员教育培训的人数以12人为宜;对象为新任管理人员或候选管理人员;时间为3天。

1考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何?下属有何变化、改进?是否按预期达到了目标等。

2教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属， 设计今后六个月的教育培训计划。

3特定环境下的领导形式：

(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。

(2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论 中相互评价，并予以记录。

训练新任管理人员制订指导下属的计划。

让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授 其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。

1使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。

2使参加者学、说、写、做，并解释重点。

3让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。

4确认参加者是否完全学会。

现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意 见，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先 设定下属的'情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。

1选择可以轻松交谈的地点。

2选择适当的时机。

3事前收集交谈的信息资料。

4站在下属的立场考虑问题。

5不要用说教的方式和批评性的语气。

6避免将交谈的内容泄露出来。

管理者的培训有哪些简短篇七

如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。

一、“队长”的角色。基层管理着是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。

二、承上启下的作用：承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。

三、具备的能力：既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力：

第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。

第二、亲和力。既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。笔者听过盒饭收买一个人心的故事，。小张刚到a城市时，身上只剩下二百圆，幸好应聘进入一家企业。小张的业务主管是一位比他大不了多少的年轻女孩小黄。小黄为人活跃又善于助人，整个小组被搞得生气活泼。离发工资还有几天，小张连吃饭的钱都成了问题。每次吃饭，小张就跑开，冲一个最便宜的方便面打发自己。这一切，被小黄无意中发现，于是在没有发工资的十几天都是小黄每天替小张买饭吃，感动得小张在业务上非常努力，成为小黄业务上最得力的助手。最后，小黄被提到了经理的位置上，小张也被提升为高级业务主管。体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合……然后，再将他们分别安排到球队中的不同位置。

五、领导力：基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的`区别在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

六、与上司相处的能力：授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第一、让上司知道你每天都在干什么。这点非常关键，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、征询他的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。

作为一个管理者，首先要明白自己所处的位置。明白自己是在一个怎样的组织里，处于怎样的一个阶层。这是正确充分行使自己的职权的关键。所谓“屁股决定脑袋”你的一切决策行为都是基于你所处的位置。未充分行使自己的管理职能，则你的工作肯定就会有缺陷和需要提高的地方；反之过犹不及，不是自己职责范围内的事或不按要求行事，则难脱滥用职权之嫌！因此，在什么岗位，做什么事情，这就是“屁股决定脑袋”的精髓。这样形象的比喻，使大家很容易理解，更深刻的记忆。更加明确了自己所处的位置，做自己应该做的事情。“屁股决定脑袋”论澄清了目前mpcb存在的管理职责混乱的现象。理顺了每个管理人员心中的管理思路。可谓是一场及时雨！

做一个管理者，应具备技术能力、管理能力、写作与口头表达能力和处理突发事件的能力 ， 这四种能力兼备才是一个合格的管理者。作为一个管理者，你要有能力指导下属的工作，因此技术能力的要求是对每个管理者最基本的要求，否则何以服众？不求细节，纲领性的指导是必须的，因此做一名管理者要知识面尽可能的 “博”。管理技能是管理者的根本要求，不懂管理肯定是一个不合格的管理者。管理技能是每个管理者追寻的主要方向，写作与口头表达能力，这是对一个管理者常规基础能力的要求，否则上传下达就会无法尽其意！管理的质量就会下降！处理突发事件的能力，则是对每个管理者管理能力的一个考验！对突发事件的处理，是否及时得当，是体现管理能力的一个重要标志！是每个管理者理论和实践经验厚积薄发的体现。做到泰山崩于前而不变色，谈笑间樯橹灰飞烟灭的淡定和从容，非一朝一夕之功。因此一个称职的管理者，是一朵历经寒暑秋霜的奇葩，永不凋零！

管理者的培训有哪些简短篇八

如果你是企业高层经理，那么你的关键是抓好三件事：策略、用人和日常管理；如果哪一天，你很悠哉，但却能有效的掌控每一个环节，并且业绩呼呼叫的往上升时，你将是成功的；否则，如果你起早贪黑，忙碌个没完，整天背着个灭火器，象个救世主般的，这恰恰是你失败的表现。

一、策略

市场竞争越来越白热化，这是不争的事实，一个企业，即使你只搞内销，甚至即使你只做一个省级市场，你面对的竞争对手很多都是国际对手了，国际化的竞争已经不象以前那么遥远，而是推进到你的家门口了！所以现代管理者面对竞争，首先要在观念上求变，充分重视每一个竞争对手，谋定而后动。孙子曰：“先胜而后求战”，策略至关重要。

人的左脑理性、严谨，善于逻辑推理，按牌理出牌；人的右脑感性、创新，善于激发灵感，不按牌理出牌。

经理人必须是个善于全脑思维的人，一方面他要能集中优势兵力，正面进攻；另一方面他更要能出奇制胜，侧翼进攻。一方面他必须善于严谨的管理与执行；另一方面他更要善于感性的领导与激励。孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜”，“正”为左脑产物，“奇”为右脑生成。

营销经理人需要思考的策略有公司营销系统层面的策略和各个区域市场拓展的策略。在制定区域市场拓展策略时，应善于发挥区域市场负责人的作用，很多情况下，营销经理人会陷入一个误区，也就是不经意中用自己的想法影响下属，使下属散失动脑的激-情。指导下属是领导者的一个职责，但过多的指导可能扼杀下属的主观能动性。因此，营销经理人在考虑区域市场的推进策略时，应该变“总是自己出策略”为“总是推动下属出策略”。

二、用人

人的因素是营销成败的决定性因素。同样的一队人马，如果领头的是一个善于用人的“狼”，那么这个团队就会是狼的团队，战无不胜；相反地，如果领头的是一个不善于用人的“羊”，那么这个团队将会不堪一击。

要用好人，须做好以下几方面工作：

案例：我曾经招聘了一个区域经理，面相四平八稳，谈吐很稳重，而且总是能在公开场合配合我，因此我很重视他，并赋予了重任。然而，在后面的日子里，我逐渐发现，他是在领导面前一套，背后一套，老是不遵守公司的规章制度，甚至到最后差点被他卷走一笔资金。识人难，难就难在于有些人表面伪装的很好；而领导者关键的是时刻保持着清醒的头脑，不被表面现象所蒙蔽。

2 ）选好人：选择合适的人在合适的岗位上。有的人适合“炸碉堡”，适合在空白的市场上开疆拓土；有的人只适合搞“鸟笼经济”，适合“调整、巩固、充实、提高”方面的工作。把人员配置好了，将会事半功倍。同时，“树挪死，人挪活”，为避免一个人在一个地方呆久了产生惰性，应该适时调动。

3 ）激励人：用人的重点在于激发员工的积极性，促使员工产生由内而外的自驱力。激励的方式方法很多，这里不赘述。而要做好激励，必须注意几点：一是，激励的时效性很重要。二是，不管是表扬和批评都不可过度，过犹不及，现代管理的一个特点是：员工不但经不起过多的批评，而且经不起过多的表扬，表扬过多，犹如拔苗助长。

4 ）培养人：职场流行着一句名言：“下属素质不高不是你的责任，而下属的素质得不到提高却是你的责任。”培养下属是经理的基本职责，也是经理的积德行为，更是经理减轻工作负担的一个有效手段。同时经理必须对自己团队的人力资源进行有效的规划，做好人才的储备工作。

三、日常管理

日常管理是一个很广泛的概念，是一个检验真工夫的工作。日常管理有四个基本的环节：计划、盯人、走动检查、考核。

有的人是计划高手，这是好事，但如果你计划做的太漂亮却执行不到位，或者缺乏考核，那么再好的计划也白搭。

有的人是盯人高手，如果是这样我恭喜你，因为虽然你会让手下人感觉很烦，但是手下人常常执行也会相对的到位。

走动检查是个发现问题、分析问题与解决问题的过程，走动管理最忌讳走过场，如果你不幸是个喜欢走过场的领导，那么可能你将不会有好的下场了。

如果你是个骂人高手，那么你的管理工作就会比别人轻松一半，因为手下人怕被你 k ，自然会小心翼翼的做该做的事情。不过这里要强调一点：爱骂人和骂人高手是两码事，骂人是一种艺术而不是发泄！如果你总是爱发泄式的骂人，那你就准备着被造反吧。

日常管理除了四个环节，还必须注意四化建设：表格化、制度化、数据化、信息化。

日常管理是和风细雨，虽没有策略和用人的跌宕起伏，但日常管理的水也是很深的，因为这是基础工作，是根基。

虽然我们都知道什么是美容院的经营管理，但是这并意味着你能够经营管理好美容院。就像目前中国许多大学生一样，他们的脑子里记住了很 多课本上的知识，但却没有赚到很多钱。这是为什么呢？其实也很简单，因为经营者、美容服务、组织和赚更多的钱，是比较抽象的'概念。仅 仅从理论上理解，只具备指导意义。只有将它们具体化了，才能明白许多问题，才能发挥它们的效力。那么，从美容院经营管理的几个因素来 看，美容院的经营管理应该抓以下几个方面：

一、 抓消费者即抓顾客

作为经营管理者的首要工作是，搞清楚我们的消费者是些什么人，她们需要些什么，她们在哪里，怎样找她们，她们有多少人，她们每月 有多少钱，有多少钱愿意花在美容上，她们美容是为了什么？总之把你的消费者和与她们有关的问题都提出来搞清楚，对于搞好美容院至关重 要。知道你的消费者在哪里以后，就要考虑怎样把她们吸引到美容院来消费，否则，你也只会看着别人大把赚钱，而自己仍是口袋空空。这就要靠 经营手段了。所谓经营手段是否高明，就是指能否找到更多的消费者，并把他们吸引过来，享受你的美容服务。

二、 抓美容服务

这是美容院老板应该考虑的第二大问题。消费者要些什么，我们能否提供给她们，提供给她们的水平是否相对较高。若我们达不到消费者 的要求，应该怎样提高，去哪里学，是自己学还是请人教。

另外，服务是人对人的关系，提供服务的人对需要服务的人影响较大，同样的服务，态度不同，行为方式不同，消费者的心理感觉也不同，因 此，作为经营管理者还要考虑我们提供服务的人的态度怎样。她们的行为是不是消费者喜欢接受的，这些问题对美容院经营管理影响很大，把 这些工作做好，就是在搞经营管理工作。

你提供的服务是什么，客户知不知道，理不理解，接不接受，也是一个重要方面。因此，把你的服务告诉消费者，是另一个课题，行话称 之广告宣传、市场促销。在实际工作中，我们不能为了美容而美容，认为美容院只是给客人洗洗脸，做做按摩，敷些面膜，就是客人的所需， 如果这样理解，她的水平仅仅停留在一个美容师的水平。正确的理解是，我们能否满足消费者的需求，她们要的是使自己美丽、健康并使自己 得到享受。

三、抓组织（指的是美容从业人员）

组织一方面是指把美容院的一些相关因素组织起来，另一方面是指美容院这个组织机构。机构是由人组成的。因此，组织工作的本质是把 为消费者服务组织起来，把资源有机的结合起来，发挥最大的效力。这些理解只是起步，实际工作中还有许多工作要做。例如：怎样把你资源 组织起来，效率才高呢？才能做到既不浪费又不嫌人手不够。这些人怎样才能发挥她们的积极性，使她们愿意工作，积极工作。因为发挥人的 积极性，保持美容师的稳定和归属感对美容院的经营至关重要。

四、抓怎样赚更多钱

开办美容院的最终目的是为了赚更多的钱，无论抓消费者、美容服务，还是抓组织工作，其最终目的都是落实到抓利润这个问题上。赚钱是无止境的，世界上只有赚更多钱的方法，没有赚最多钱的方法；只有赚更多钱的可能，没有 赚最多钱的可能。虽然我们最终的目标是赚更多钱。但以前三个方面为基础，许多人没有认识到这一点，存大许多错误的做法。

例如某些美容院经营者把服务价格定得太高，把美容师的工资压得太低，这样做，看起来在每个消费者身上赚的利润比较高，但美容院全 年的利润却往往最低。还有某些美容院受厂家引导，采用一些经营方式，导致花了力气而利润很少，如目前在北方许多地方，都流行一种美容 服务方式，即买产品免费做美容。这个方式是由某些厂家，为了扩大自己产品销量而专门设计的一种营销模式。这个模式对一个初开美容院的 经营者来说，让她拥有很多顾客上门接受她的服务，但是美容院所赚利润很低，美容院老板和美容师每天疲于奔命，实际上是为厂家打工。可 见，赚钱有方式问题和技巧问题。

在经营管理中如何处理好各方面的利益关系，平衡各方面利益，是每个美容院经营者经营美容院成败的关键所在。在实际经营中，我们不 能以赚钱作为第一目标，因为这会导致顾客对你的不信任，而是要提高美容院产品和服务的价值和回报。

五、 抓市场竞争

因为美容院不是一个人在做，而是许多人在做。你必须了解这个市场，这个行业，不要别人进入了资本主义时代，你还是原始部落时代。 特别是在目前竞争越来越激烈的条件下，一定要对市场竞争情况了如指掌并有恰当的措施面对市场竞争。否则，你一定会被市场淘汰。

管理者的培训有哪些简短篇九

作为管理者，其最主要的基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导、控制。

计划就是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所须的正确行动。计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动类型、选择公司和竞争战略，并且确定实现目标所需的资源。

组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织、明确工作责任、工作分类、资源配置以及创造条件使人事和-谐以获得成功。

领导就是激励人们成为绩效杰出者，就是指导、激励和与员工个人或群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触，帮助去指导或鼓舞他们实现企业的目标。

全面的计划、坚实的组织、出色的领导并不能确保成功。成功的企业，都对工作实现密切关注。具体的控制活动包括：制订绩效标准使进展指向长期目标；通过收集绩效数据监督人们和部门的工作；提供进展的信息和反馈；通过将绩效数据与标准比较发现问题；采取行动纠正问题。预算、信息系统等就是控制的工具。

失职的管理者就像销售经理不组织、培养销售人员，进行市场分析与策划，而天天请客户吃饭；产品开发经理不研究市场需求、组织培训研发人员，却自己构画高水平的图纸；总经理不研究竞争形势、资源配置、经营计划与预算，却热衷于媒体的追捧。

团队管理者应具备计划、组织、协调、配置、指挥和控制等五项职能。管理者只有合理运用这些职能，并对团队其他成员的工作进行合理推动和提供支持，才能真正发挥团队的能效，并提升团队的绩效表现和效率。

首先是计划：管理人员的一个重要职责就是为团队确定一个明确的工作目标，并制定出目标实现的合理计划和时间进度表，然后推动去大家努力去实施目标任务。这个合理的、可执行性强的计划将有助于任务的传达与有效执行，当然也应该有助于任务的进度控制，这是帮助团队成员在既定计划范围内能够有序、顺利地完成任务的前提和基础。

其次是组织：团队工作中，怎么分工?谁该干什么，每个人的职责是什么，他们分别要实现什么工作目标?这是团队管理者的组织问题。组织工作要求管理者必须确定各项任务之间的关系和各个职责人员之间的关系。如果团队组织出现问题，那么管理者应该检视问题原因：是由于组织工作和角色分配本身出现的问题?还是团队成员在具体执行过程中某个环节出现的问题?或者是由于他们能力有限无法胜任还是执行不力产生偏差等等，管理者需要对团队人员的组成、组织结构、能力构成、资源配置等了然在胸，避免因组织工作的失误影响到团队整体能力的有效发挥。

第三是协调。团队管理者在团队项目的实施过程中起到很重要的协调作用。这要求管理者需要有对整个团队任务和团队成员能力的充分了解，并且在具体执行中能做到对资源的合理分配，并做出大量的沟通工作，来促使团队成员人尽其才，各自发挥其最好的效能。沟通和协调会是管理者永远的挑战，甚至成为团队项目成败的关键，我们经常看到，一个项目可能有很好的计划，也有很好的团队和合理的分工，但却因为过程中的沟通工作做不好而导致整个项目的失败。

然后是配置。在公司组织结构中，管理者需要能够履行配置的`职能，把能胜任职责要求的人安排到相应的岗位上去。这其实是我们常讲的用人问题，你能不能把合适的人放在合适的位置去做合适的事情。

说一下指挥：当准备工作就绪，团队项目开始启动时，将体现出管理者的指挥职能。指挥对管理者的要求更加具有挑战性。往往管理者已经具备管理工作所需要的能力要求，但指挥职能在项目实行过程中会对管理者作出正面和直接的挑战，对管理者提出更高的要求，除了需要是信息沟通的行家，资源配置的能手，还必须懂得如何可以让下属明确清晰地理解和执行对应的任务，有魅力和魄力做到令行禁止，明确团队前进的方向，在必要的时候能激扬士气，可以持久、充分地调动下属的工作积极性等等。

最后是控制。在团队项目的实施过程中，具体执行有时并不能完全按照管理者的愿意和计划去发展，很多时候会出现偏差，这种偏差包括成员的分配不当、成员情况的不可预计变化、计划内可用财力物力等资源的变更等等，甚至团队成员的情绪变化都可能影响到工作计划实施的进程――“事情并不总尽如人意”。因而，要求管理者能密切关注、定期检查、及时评估和监督计划能否如期进行，实施其控制职能。当计划偏离目标时能够作出迅速的反应，及时纠正和调整滑离计划轨道的步骤，保证计划的顺利实施，确保实现目标。在整个控制过程中，对计划实际上每个成员都有控制功能，只要是分工明确了，每个人对自己的工作职责就有自我管理和控制的要求。但对管理者而言，如何保证各个成员的工作在整个项目的进度范围内是非常重要的，即使因为职能要求越高，执行和操作的成分可能越低，但实际上对管理者的控制能力的要求要比其他团队成员要高得多。管理者只有很好地实施整个项目的控制，才能确保整个团队有效工作和达成目标。

管理者的五大职能：授权能力、执行能力、协调能力、规划能力、激励能力。

1、授权能力：必须是充分授权与适当控制。一是确认授权的标准，二是对照标准衡量进展与业绩，三是授权后出现的偏差要及时纠正。授权时应考虑四个方面的问题：授权的意义与价值（为了培育下属，提升效率），授权的下属是否胜任与是否专业，下属自我决策能力（能力指数），影响范围（一旦出现问题一定要在可承受的范围内）。

2、执行能力：无瑕疵的执行力。一是命令下达与追踪，二是有效的响应与确认（双向确认，确认三个方面——内容、优先顺序、期限），三是适当的监督进度（要有反馈机制）。

3、协调能力：团队沟通质量。一是团队冲突来源的掌握（解决冲突的优先顺序，解决冲突的共同语言），二是冲突的预防与解决，三是团队的互动与参与沟通（如会议沟通）。

4、规划能力：思考与计划。一是部门计划的思考与制定，二是计划的分解与安排，三是资源的协调与运用。目的是为了降低风险、降低成本。

5、激励能力：团队激励与灌能。一是给予员工正式与非正式的肯定（运用高层权利、肢体鼓励、公开表扬私下批评），二是环境的塑造与习性（造就好的文化氛围），三是员工的教育与训练。