2023年销售团队建设与管理方案如何写(实用11篇)

方案的实施过程中，应及时调整和改进，以适应变化的情况和需求。在制定完美方案时，我们要充分发挥团队的智慧和创造力，汇集多方意见和建议。在制定方案时，我们应该考虑到可行性和可持续性，以下是一些关于方案可行性评估的方法和工具。

销售团队建设与管理方案如何写篇一

预计组建10人团队。销售经理1人，下设2个销售团队。每个销售组配备4-5人设主管1名。岗位职责：销售经理：

1、在总经理领导下，和各部门密切配合完成工作。2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。3、参与制订销售计划，确定销售政策。4、销售人员的招募、选择、培训、调配。5、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。

6、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

7、根据销售计划，参与制定和调整销售方案，并负责具体销售方案实施。

8、根据公司规定，定期对销售人员进行考核。销售主管：

1、销售部经理领导下负责具体销售工作。

2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组的每月销售计划，掌握销售进度。

3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送经理。4、主持周会和每日例会。5、每日确认各业务员当日业绩。6、销售现场日常管理工作。

7、参与并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定。8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。销售代表：

1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。

2、搜集与寻找潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和维护潜在客户档案。

3、制定自己的销售计划，并按计划拜访客户，

4、熟悉产品知识，保证准确无误向客户传达产品信息，建立公司专业负责的良好形象。

5、学习并掌握有效销售技巧，通过对客户专业化的电话销售及面对面拜访，说服客户接受公司产品销售团队人员素质要求：

大专以上学历，对销售感兴趣，具备好的销售习惯：执着，有责任心，对自己职业有明确规划：踏实，执行力强，认同公司的销售政策。

二、销售目标分解及计划的制定。

1、销售区域划分：大体分为两个划分方案（1）按区域划分（如山东省17地市等）。（2）按专业市场行业划分（如化工、建材等）2、具体销售计划的制定：

三、销售团队的管理1、销售团队的招募。

通过报纸及网络进行招聘，以及身边人的推荐等2、销售人员的考核。

公司设定详细的考核制度，可增加绩效考核制度。3、销售人员行动管理。

设定公司的的日常行为规范，用以约束员工的日常行为4、管理中的问题。

销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。

所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。

日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。

创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。两种目标范围：现实目标，理想目标。制定目标：

7、你对上季度没有完成的目标有无别的办法可以使之实现？

1、建立团队文化的四点要素（1）成就的认同。

（2）任务圆满完成时大方的赞美。（3）给应得的人真正的升迁机会。（4）目标达成时的金钱奖励。2、建立共同目标观念（1）每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当业务的运作顺利时，他们也是赢家。

（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

（3）内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。

其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的`内容主要包括三部分：

１．销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。２．专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。

３．商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点，这是专业销售员应该具备的基本素质。

销售团队建设与管理方案如何写篇二

“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”作为销售管理者，主要任务就是了解团队目前状况，分析状况，对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。因此，建设高绩效的销售团队，需要销售管理者了解自己团队成员，才能进行合理的调配。

（一）认清管人着力点

管理就是管人管事，既然要管人，我们首先来认清一个问题：管好人，我们的着力点在那里？这个要从人的行为模式进行一下分析。我们首先看，管人着力点能否放在“业绩”方面？业绩已经形成了事件的结果，我们很难对结果的事物进行管理，已经定性的东西我们无法改变。

行为因素也是受个人思想影响的，我们对其行为因素的发力点也有限。俗话说：江山易改，本性难移。品德/才干、天赋/性格都是人的本性，我们也很难去改变他，只有通过招聘的过程中，对应聘人员的刷选，选取品德、性格适合我们团队发展需要的人。

因此，我们在管理团队的发力点应该放在“知识、态度、技能”上，缺乏知识，我们可以培养他，让他的知识深度、广度达到我们的要求；缺乏态度，我们需要进行沟通、激励；缺乏技能，我们需要进行辅导。

（二）团队成员识别

那还要销售主管做什么？销售管理者，就需要对团队成员进行一个识别，对缺乏激-情的成员进行沟通、激励，对技能差的成员进行培训、辅导。我们也经常听到销售主管说：“我的业绩不好，主要是我的整个团队没有一个人能够理解和执行我的思路，我的团队里面缺乏独挡一面的人才。

”我们反过来思考这个问题，是否我们的团队全部由顶级人才构成，就一定能所向披靡呢？由全球最顶级的篮球明星组成的梦6队、梦7队都输了？为什么？配合出现问题！营销是一门相互配合的工作，所有工作需要相互的支持与配合。全部由顶级的高手构成的销售团队，不一定就能够很好的完成销售任务。

为了很好的对团队成员进行识别，我们列出一个销售团队识别的坐标图进行讲解。现在的表现好、潜质高的我们称之为“人财”，这部分人能-全球品牌网-够有效地为团队作出贡献，比率大约占销售团队的5%-10%。

潜质高、但现在的表现一般，或者产生的绩效一般，我们称之为“人才”，也叫做新兵，这些人一般占整个团队的10-20%。新兵的工作积极性高，勇于挑战，是未来发展成“人财”的好苗子，重视对新兵的培养，能为未来团队的绩效做出贡献。

现在的表现一般、潜质一般，我们称之为“人在”，而这部分人在团队当中属于混日子类型，占到团队的40-50%之间。高绩效的的团队建设需要不断的进行辅导与激励，使“人在”在团队中比率下降。

对于现在的表现差、潜质差的，我们称之为“人罪”。

这部分人群我们应该尽早清除出团队。这个与开发客户的道理一样，把优质的客户留给自己，差的客户赶到竞争对手那里。清除“人罪”出团队同样也是属于“利我毁他”策略，把他赶到竞争对手那里去。

前不久，重庆赛博失火，使不少商家蒙受的巨大的损失。在和一位朋友聊天的时候，这位朋友倒出苦水，重庆有个商家还欠了他们公司一笔账款，这把大火把这位商家烧的精光，这下收款的事情恐怕必登天还难了。

我们做销售团队的管理，要能有效的认识团队的各个成员的优势和劣势，合理地配置销售人员，就能成功。遗憾的是，我们经常看到派一名左脑发达的销售人员去开发市场、派一名右脑发达的销售人员去负责谈判。

一些中小企业的销售团队，由于客户分布较为集中，客户数量不是很多等原因，团队人数并不是很多。整个团队人数在30人以下，甚至有的企业销售团队人数在10人左右。这种团队我们可以称为小型销售团队。

作为小型销售团队的主管，与动辄上百人的大型销售团队的主管的管理方法和管理方式是有区别的。我们可以把大型销售团队主管比作“牧羊人”，他主要通过层层授权的阶层式管理实现管理目标；而小型销售团队的主管我们可以比作“领头羊”，他主要通过对每个成员的领导和直接管理实现管理目标的达成。

一.小型销售团队管理的特点

1.小型销售团队没有明显的位阶感

由于小型销售团队人数有限，在管理上分不出很明显的几大层次，大多是主管对每个人进行直接管理。而且在某些运作并不是很规范的小企业里，老板在销售费用等方面给销售主管的授权有限，许多事情需要直接请示老板或总经理。

2.小型销售团队主管往往是内部提拔，成功的角色转换有一定难度

很多小型销售团队的主管都是从普通的销售人员提拔起来的，之前的同事很快成为自己的下属，而自己要很快地适应这个管理的角色，需要一段时间的磨合，同时可能会感觉一种无形的压力。

3.小型销售团队主管所面对的管理环境也是较为复杂的。

尤其在中国内资中小型企业，员工素质参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售主管面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰，集中精力，建立推行适合该企业实际情况的管理秩序和运作体系。

二.小型销售团队主管上任之初如何建立自己的威信

1.表明自己的决心和立场

在上任之初，可以通过团队会议向部属表明你的决心和立场。向大家表明你作为一名主管所坚持的立场，会根据企业实际推出卓有成效的措施，并有决心推行下去。

另外，你上任是来干事的，不是来搞斗争的。和下属讲明我们的每一项变革可能会牵涉到个别人的利益，但绝不是针对某人，而是管理的需要。这个过程中，如果确实遇到阻力，就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以告诫各位，不用担心我是否对你们哪一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。

2.向部属证明自己的能力

一方面，可以根据自己的经验和对企业情况的把握推出卓有成效的销售举措，推进部门业绩的提升。但在推行过程中，万不可不懂装懂，也不可避讳犯错误。知错就改，勇于担当，才是主管应该做到的。

另外，如果你是行业的资深人士，也可以通过培训来建立自己的威信。

3.上任之初的销售改革不要伤害大部分人的既得利益。

4.征服部门元老

在一个部门里面，往往有一些工作经验、见多识广的“元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。他们往往仰仗于自己的资历和关系而对新的主管的管理进行抵触。

对这部分人，一方面可以“拍拍马屁”，对他们的资深经验进行赞美和认同；另一方面，我们可以与其进行真诚的沟通，消除敌视情绪。

5.充分发扬民-主，消除新的举措带来的负面影响。

三.建立正常的管理秩序

一个销售主管初步建立了自己的威信之后，就要着手进行正常的管理秩序的建立，以保证部门工作有序、高效的推行。

1.向上司争取支持

销售主管一般受总经理（有些就是企业老板）直接领导，你要从以下几个方面争取他的支持：与上司做授权沟通，明确上司给你的最高权限，并在合适的时候对授权不合理的地方提出建议；了解上司的具体性格，争取做到和-谐相处，上司希望你需要请示的一定要请示，上司希望你能独立决策的东西你要大胆决策；与上司保持经常性沟通，以随时了解上司的想法和意图；对每个项目或举措的推出，要征求上司对你的评估结果，以明确上司的思路。

2.向同级部门争取支持

在一个公司内部各部门是相互配合和服务的关系。因此要争取其他部门对销售部的支持。首先，要争取与同级部门主管形成良好的私人关系，以方便部门沟通；其次，在需要部门间配合时，要将你的需要和要对方做的事情表达清楚，并对执行的难度和需要本部门的支持向对方做出征询；一旦相关的部门与本部门配合完成了一个项目要表示感谢。

3.在敬业和遵守制度方面做部属的榜样

作为一个领导不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，你手下不照干行吗？如果领导者十分的敬业，会产生榜样的力量。

4.做教练式的主管

作为一个“领头羊”式的主管，必须在部属面前时一个本行业的专家。对部属进行培训和训练，指导部属实战，解决部属自己解决不了的难题。

5.不要失信于部属

对于决策要慎之又慎，不可朝令夕改；另外对于自己的承诺一定要实现，否则部属会对你不信任，并觉得你无能。

6.要一碗水端平，不可看人下菜单。

7.对部属的工作要有科学的过程管理和监控

不可让部属觉得跑到市场上就自由了，没有人管了。对部属每天进行监控和管理沟通，让他觉得时时有一双眼睛在盯着他，完不成目标是有说法的。

8.对于出格的部属进行处罚

谁违反了制度就要接受处罚，对于那些不服管理、不知悔改的部属要坚决清除出销售队伍，要毫不留情。

四.销售主管管理的误区

作为小型销售团队的主管，管理的方式和方法有一定特殊性。要注意不要步入管理的误区。

1.不要将自己的主管角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。

一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。

2.不要做“老好人”。

一些销售主管认为都是打工的，没有必要刻意与下属过不去，一切都凑合着过算了。时间长了，你的部属不会将你放在眼里。表面上对你还算客气，其实是阳奉阴违，最后变得执行力极差，部门效率极低。作为领导者需要强硬的时候必须强硬。

3.不可在部门内部搞“小帮派”

如果你允许部门内部“小帮派”的存在，势必会影响大部分人的积极性，同时这个“小帮派”内部人员也会因为觉得自己是自家人而变得难以管理。

4.不可与部属称兄道弟

销售主管与部属之间不可过于亲密，不可无话不谈。当有一天你真的与他们兄弟相称，管理的屏障也就人为的设置起来了。

5.不要“杀鸡儆猴”

许多管理类书籍也认为管理者应该运用这种技巧，殊不知“杀鸡儆猴”的负面效应远远大于所带来的正面效果。在倡导人性化管理的今天要慎用甚至不用，杀鸡儆猴有许多不妥之处。

6.不要总是推脱责任

销售团队建设与管理方案如何写篇三

前言：策划书是对某个未来的活动或者事件进行策划，是目标规划的文字书及实现目标的指路灯。撰写策划书就是用现有的知识开发想象力，在可以得到的资源的现实中最可能最快的达到目标。本文档根据不同类型策划书的书写内容要求展开，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。

1.1读者。

本文档应登尧管理层领导需，为登尧销售团队建设而编写，因而相应的读者群即为对登尧管理层领导系统选型、咨询、考察和提出参考意见的领导、专家和更为广泛的专业人士。

1.2文档定义。

xxx有限公司。

xxx有限公司。

公司企业文化。

经营理念：打造-爱岗敬业、积极进取、持续创新的精干团队.目的：最大程度满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益愿望：成为生产经营全国茶叶机械知名公司，确保行业效益第一，竞争第一。

发展方向：生产茶叶机械产品，在全国优化资源配置，在国优化市场。在全球增加产品服务和服务的竞争力，踏入世界经济大循环，走新型工业话道路，适时拉长产业链。努力提高综合经济效益。

核心价值：敬业奉公，精艺克靡，我们为客户而生而长，先天下客户者之忧而忧，后天下客户者之乐而乐。

使命：弘扬历史承载的精髓，用我们的智慧勇气和勤劳来福社会。

文化理念：为顾客创造价值为员工实现理想共同创造公司美好的明天。

企业精神：客户所需,我们所想!

xxx有限公司。

团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的.意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

1、建立团队文化的四点要素。

（1）成就的认同。

（2）任务圆满完成时大方的赞美。（3）给应得的人真正的升迁机会。

（4）目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念。

（1）每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也。

会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。

（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就。

不要有牺牲者。

（3）内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗。

另一个业务员。

（4）鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平。

衡优缺点。

（5）花时间在一起工作确是建立同胞爱的最好方法。

（6）销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

（四）销售中心组织结构。

总经理----营运部---商务部。

团队的建设对于销售提供最基础的保障。团队名称：登尧机械设备有限公司—销售中心。

机构组成：总经理运营部、商务部。

部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。

商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。

沟通机制：包括公司领导与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术编辑部之间的沟通，策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。

销售团队建设与管理方案如何写篇四

一支优秀的业务团队，能开拓一个良好的市场。作为优秀团队的业务经理，也必须具有良好的素质。

一、业务经理具备的品性

1、耐性耐性作为业务经理应具备的品性之一讲的是个人的在对待事情的承压和忍耐力，作为一个业务经理在日常工作中，总有着各种各样的事情，有来自经销商的问题、有来自自己属下的事情，也有来自市场的事情，如客户对公司政策的不理解、下属的执行力不强、市场运作的进展缓慢或者客户与公司、终端之间的矛盾等等，同时作为和公司、经销商以及业务人员承上启下的一个关键任务也面临着销量、回款、市场增长率和人员管理等方面的压力，而这些事情和压力对于业务经理来讲有些问题不可能是一朝一夕就能够很好的解决。

3、自律性作为一个业务经理时时面对着经销商、市场和业务人员，可以讲很多时候作为一个区域经理其一言一行已经不在是简简单单代表个人的形象，更多的时候代表着一个企业形象，业务经理的所作所为已不再是个人的事而是一个企业的事、一个团队的事，可以讲业务经理言行举止和各个方面时时刻刻在影响着经销商和业务人员。

4、积极的心态心态决定一个人对事情的看法和行动，一个人只有具备积极的心态才能焕发高昂的斗志和顽强的精神，才能为设定的目标去努力奋斗，才有取得成功的可能，作为业务经理市场重担往往集于一身，在市场工作中会存在各种各样的不如意，各种各样的难题，只有具备这样的心态才能够积极主动的去工作，才能在市场工作中面对市场问题。

5、自信和勇气自信是对自我的肯定，是每个人走向成功的第一要素；勇气意味者敢作敢为，是将自己的自信表现在行动中的一种胆识，使每个人开启成功之门的钥匙；一个人只有对自己充分的肯定和信任，才能够影响他人，所谓自信者人恒信之正是如此，同时一个人只有自信才能才能够具备足够勇气，为自己所设定的目标而去采取行动，才能有面对问题去解决的勇气。

6、责任责任是一种压力也是一种负担，只有具备责任才能够将身上的压力转为动力，只有具备了责任才能在市场工作中遵循实事求是的原则对市场的长期规划和投入，才能将市场做深做透，才能使企业和经销商实现双赢。

二、业务经理应具备的的几种能力

1、协调能力

2、资源组合能力

3、市场规划能力 一是渠道的规划 ，二是产品的规划能力。

4、市场宏观预测能力

5、经销商把控能力

6、市场洞察分析能力

7、沟通能力

8、适应能力

9、管理能力

10、计划能力

11、良好的心理素质

12、指导力

13、激励的能力

14 、用权的能力

三、如何管理团队

本人对于一流业务团队的理解：

一、 团队所有人员业务技能过硬木桶理论。

二、团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力。（众人划桨开大船）

三、纪律严明，勤奋敬业。有执行力

四、只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队。（不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫）

对于业务团队建设来说--态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败！

由上可见若要打造一流的业务团队，作为业务经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。

指引业务员努力的方向--职业规划

营造业务员成长的环境--学习氛围

培养优秀业务员的关键--能力技巧

塑造优秀业务员的特质--创意思考

提升业务员工作执行力--勤奋敬业

协助业务员积累的资本--渠道客情

打造优秀业务员的根本--业绩管理

成为优秀业务员的体现--职业素养

二、业务经理作为管理者如何管理好http://团队，并提升团队执行力呢？

1、业务团队执行力不强的原因：

（1、职责不明确，得过就且过。（无明确岗位职责）

（2、分工不明确，三个和尚没水喝。（粗放式管理，吃大锅饭惹的祸）

（3、奖罚不分明，可做可不做。（老好人作风）

（4、目标不清晰，工作无动力。（激励不到位）

（5、心事重重，心思没有放到工作上。（对员工关心不够）

（6、能力达不到，想做不会做。（培训不到位）

（7、安排不合理，想做没法做。（沟通不畅，闭门造车）

三、打造出一流的业务团队需要什么样的业务经理？

1、 自身业务技能过硬，工作经验丰富。正是打铁还须自身硬--胜任市场的导演、教练、尖兵、督导、消-防-队长。

2、 积极自信而富有使命感。领导是团队的一面旗帜，只有领导有信心下面的员工才会觉着有奔头。领导的风格决定着团队的文化。

3、 关心员工生活，善于激励士气。

4、 奖罚分明，一身正气。既能体谅员工难处，又能坚持原则。

5、肚大能容，不拘一格用人才。

6、适当放权，给员工全面发挥的空间。有些经理总怕员工超越自己、取代自己，所有核心的业务都自己抓在手上，结搞得自己很累，员工也得不到煅炼的机会。

业务经理如何才能带出一流的业务团队呢？

1、 重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用。

2、 科学设计团队结构、规模及薪酬体系，合理制定销售目标及分解销售任务。

3、 用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台。

4、把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台。

5、 因地制宜的制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率。

6、 严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行。

7、打造独特的团队文化，拥有统一的口号。

许多企业销售业绩不佳，销售人员没有积极性，企业管理层总是很头痛，责怪自己的员工，其实主要还应从自身开始寻找原因，主要还是由于我们销售管理工作不到位造成的，许多企业的销售管理工作甚至是销售黑洞——“无管理销售”。

下面结合自己的企业，写下一点小建议：

第一，制定完善的销售计划。制定销售计划和按计划销售，具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标和其他定性、定量目标。

第二，控制销售过程。对销售行动进行监督和控制，“只要结果，不管过程”，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等待业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。

由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

“没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。

管好每个业务员的每一天所做的每件事，是销售工作顺利发展的重要保证。

第三，搜集反馈信息。销售活动中存在问题须及时汇报，以便决策层及时做出对策。

第四，业绩考核。许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

第五，建立完善的制度。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

销售团队建设与管理方案如何写篇五

在销售领域，大家都熟知一句话“心态决定状态、状态决定业绩”，对于良好心态的重要性更是有连篇累牍的各种论述，但是无论是一线销售还是销售管理者，对于如何培养和保持良好的心态却缺乏有效手段，上一篇我们分享了销售一线员工如何培养和保持良好心态。本篇将从管理者的角度来探讨这一问题。

销售人员的状态决定了他的业绩，而一个团队的状态也完全能够左右他的战斗力，所以团队的状态作为团队战斗力的一个重要方面也是需要重点建设和管理的。那么团队的状态是否就是团队成员状态的集合呢？这就涉及到团队状态与个人状态不同的地方了。前一篇我们谈到了个人的良好状态有五个要素，积极主动、乐观自信、合作分享、坚持、感恩。团队要保持良好的状态，除了团队成员本身要具备良好心态以外，还需要另外两个重要因素。

1、团队的目标凝聚力。

这一点是毋容置疑的，如果团队有10个人，而每个人都只关注自己的目标，完全忽略团队的目标，那么即使个个都状态良好，也未必能取得最终胜利。这是因为商业社会发展到今日，已经不再是单兵对抗的业态了，任何竞争都是一个多方位立体式的竞争。更多的时候团队需要凝聚在一个共同的目标下工作，其一这能保证每个人使力的方向是一致的，其二团队目标能够放大团队成员的价值感和责任感从而激发团队成员。

当然，但凡是团队，都会有所谓共同目标。但很多管理者从来不思考这个目标是否具有“凝聚力”。目标不是一个数字，目标相当于一个组织短期内的行动使命，他必须是来自于成员并被全体成员认可的，否则他就不具备感染力而缺乏凝聚力。所以，团队目标的制定过程就必须让团队成员参与，让每个人都认识到“这个目标是我自己制定的”！

2、团队的合作精神。

有了共同目标，就相当于有了共同的目的地。但是这不代表大家就会朝一个方向努力，因为不同的成员对于“到达目的地”的路径和方式可能各有不同，如果团队成员在去往目标的途中变成了“自由行”的驴友，那其结果可想而知。所以团队必然有团队的工作规则与纪律。而在共同前行的道路上，摩擦就难以避免，一个没有合作精神的组织是走不了多远的。合作精神说白了，就是偶尔牺牲一下自己的利益以保护团队的目标进程，其反面就是本位主义。这就像一行4人要步行去某个地方参加辩论比赛，途中1个人扭伤了，那么另外3个人就需要背着他到达比赛现场，因为只有4个人才有可能赢得比赛。

二、团队状态管理的基本手段。

那么如何提升团队的状态呢？通过几年销售团队的管理实践和摸索，我总结了如下五个基本手段：

1、树立积极向上的团队理念。

这个是最基本和最基础的。有很多人认为这是一种形式主义，但实际上这些看似形式主义的东西至少为团队带了两个好处。第一，团队理念增强了成员的归属感。因为每个人的追求都不仅仅是物质上的，团队成员在精神上也需要一个“归属”。而谁又愿意归属于一个没有“内涵”，缺少理念的队伍呢。第二，团队理念能够给团队成员以积极的心理暗示，让他时刻感觉到自己来自于一个优秀的团队，他就会按照一个优秀的团队成员来要求自己。

所以我们需要和我们的团队成员一起探讨和形成我们自己的团队理念，哪怕只是形式上的，也比没有要更具号召力。

2、明确团队目标与激励措施。

团队理念或许是形式上的，但团队目标则是真刀实枪的，对于销售团队而言更是如此。这里的目标至少包含两方面，第一个是业绩考核的目标，第二个是团队的竞争目标。后者在团队的凝聚力上作用更大，因为后者更能激发团队的斗志。比如，要在自己操作的市场成为行业第一，或者要成为公司销售队伍中的第一等等要比完成多少量更加让人兴奋。

重要的是，不能简单喊喊口号，目标管理是个系统的工作，此处不做赘述。这里只强调，团队目标的实现要以团队的形式进行奖励。最好的激励就是集体活动，什么样的形式都可以考虑，但最好是全员参与后得出的决策。不是每次全员参与都能达成一致，但是全员参与的价值在于尊重每一位成员的想法，这种尊重会使成员归属感增强从而支持最终的集体决策。

3、通过内外部pk保持团队状态。

团队内部也需要有良性的pk竞争，形成你追我赶的工作状态，以使每个成员将自己的价值最大化发挥。只要是pk就必然有激励，而对于团队内部的pk我们不主张物质上的刺激，因为我们需要的是良性的竞争，更多的会考虑其他形式的奖惩。

4、通过会议对状态进行管理。

会议是团队管理的基本手段。但很多销售管理者忽略会议在团队状态管理中的价值，或者干脆在会议中不涉及状态调整。实际上，销售队伍的晨会、周会等会议是团队状态的最直接有效的提升机会。

最基本的，我们在会议开场都会问好或者喊口号。这个简单的仪式其实就是在调整和管理团队的状态。当我们异口同声喊出这个“好”时，我们的状态就随之发生了改变。而在会议进程中，让每个成员都参与进来不仅能够让他们拥有更积极的状态，也能更容易地发现工作中可以提升的地方。会议中对目标推进的倒算，会进一步传递压力给团队成员，而优秀成员的点评则会激发和启发更多成员。当然通过会议对状态进行调整还有很多手段和方法，在此不再赘述。

5、通过非正式活动对状态进行管理。

通过非正式的活动，比如聚餐、郊游、生日会等活动即可以活跃团队文化，也可以有效缓解团队的压力，让团队成员获得一次舒缓和发泄的机会，从而放空内心拥抱更紧张的下一阶段。这类活动可谓丰富多彩，但最核心的建议是，不要由管理人员出面组织，而是选团队中的意见领袖牵头组织，要尽量使活动“不正式”，才能取得最佳效果。有部分销售“领导”参与非正式活动，还要讲一些“冠冕堂皇”的话，往往会给活动大打折扣。

三、团队状态管理中管理者的责任。

团队状态的管理不仅需要一些方法和手段，更需要团队管理者发挥调控价值，而团队的状态管理也是团队管理的重要基础。在这里强调管理者在团队状态管理中的三个主要责任。

1、在团队面前保持最佳状态。

管理者是一个团队的核心人物，其一言一行足以改变真个团队的状态。所以作为一个管理者，必须严格对自己的工作状态进行调节。即使在进入办公室前一分钟还是愁眉苦脸，见到自己的员工就要立刻变得信心十足。因为对你而言或许是生活上的烦躁、情感上的纠结，在团队成员看来都可能会理解为“对业绩的担忧”从而影响他们的信心，传递负面情绪。

我就曾经遇到过这样一位主管，他向他下属的员工抱怨公司抱怨工作，第二天我就让他离开了他的岗位。员工有权力抱怨，但是管理者没有权力，你只能解决问题或者向上汇报。

及时发现和消除团队中的负面情绪。

我们要在团队面前表现积极的状态，我们也要引导我们的成员保持积极状态，那我们就要随时关注团队之中出现的负面情绪，迅速找到源头，将他解决掉。在天津组建团队初期，我们就因为在干掉一个有潜力业务时手软了一下，结果他带动了一批业务辞职。对于发现的负面情绪要及时沟通解决，沟通解决不了的哪怕暴力灭火也是值得的。

3、营造信任与轻松的合作环境。

销售团队都会面临一个共同的问题，那就是压力过大。要对抗这种压力，除了更加努力地达成业绩之外，我们还需要给销售人员营造一个值得信任的“组织”，营造一个轻松的合作环境。所以，作为管理者，要给予下属足够的信任，只要他的态度没有问题，就要坚定地支持他。我曾经带过一个刚毕业的大学生业务，他去攻一个新开的小酒店，3天时间没有进展他就回来打辞职报告给我，我和他耐心地沟通了2小时。我告诉他两点，其一如果你今天放弃你的未来必将一事无成；其二我会给你足够的时间，你什么都不用干只需要把这个酒店攻下来，哪怕是一个月、半年我都不会责怪你，而我相信你半个月就能把它攻下来。他坚持了下来，一周后他成功了，后来在我离开时他已经成长为一名业务主管。

4、掌控团队中的意见领袖。

任何组织中总有那么一两个人工作上未必能一马当先，但在聚众聊天和娱乐上却绝对算得上风云人物。我们要重视这样的人，他们往往是这个团队的意见领袖，能够为团队的状态建设贡献非常重要的价值。当然，如果你不够关注这样的人，那么他也很容易成为负面情绪的集散中心。作为管理者要努力成为意见领袖的朋友，成为他工作中烦恼和抱怨的第一倾诉者，这样你就很容易了解你的团队状态以便及时采取措施。

团队状态的管理是团队管理的基础，没有好的状态，目标、管理制度、团队文化都会成为浮云。所以从你看到这篇文章开始请重视你的团队状态管理，明天的第一个晨会，请向你的团队大声问好！

何富伟，十二年营销与管理经验，先后任职于雨润食品（yurun）、百威英博啤酒（abinbev）、思卓咨询、志邦厨柜（zbom）等行业领袖企业。致力于加盟商持续盈利、销售团队管理、城市运营策略及品牌定位与塑造的研究，在《销售与市场》《中国营销传播网》发表文章多篇，欢迎交流。qq及邮箱：44485635@。

销售团队建设与管理方案如何写篇六

在家具行业整个的链条中，在现代工业化进程快速发展的背景下，原材料、产品设计、生产都不成问题，另外物流水平和售后服务意识在社会大环境的影响下也都有章可循，唯独销售环节让众多家具企业感到比较的头疼，销售利润是企业维系生存发展的主动脉，其销售量上不去就会导致企业供血不足，继而营养不良。

于是很多的家具企业都开始从社会上寻医问药，销售模式、营销策略、促销活动、激励培训等等，五彩缤纷、色彩斑斓，很是好看，可时间一长温度一降，发现还是那么回事，病根没除。

本着治标先治本或标本兼治的思路，我们不妨试着找寻一些新的思路方法：

首先提出一个观点：家具销售团队运营管理。

其可以理解为家具销售团队是一支远离企业总部在外作战的独立军团，其特点是在外既要独立，又需要和总部保持实时的密切联系，那么在经销商、直营店、总部直接管销售的领导、兄弟协调支持部门（设计、生产、配送、客服等）众多的链条或网中，我们以终端的销售为基点，提出的家具销售团队运营管理的观点，其主要目的是先解决终端的销售问题，和后续要解决从卖出一件家具后，到下订单、采购、设计、生产、配送，直至客户满意的验收付款等系列流程。

暂时我们先从这个在外作战的独立军团——终端店面说起，其目的主要是想解决：销售提升、人员队伍、店面日常管理和与总部（主管销售的部门和其他支持部门）的沟通、协调的四大问题。

很多的家具企业针对以上问题也是做了很多的工作，针对企业的实际情况我认为从以下几个方面着手，长期的效果会更好，对企业的管理能力提升、团队素质沉淀、企业稳健发展是最实在、最本质的。

一是人员的管理，从招聘、培训、培养、日后的成长发展都要用心全程的呵护和监管，人是最关键的，是首位的，人的事搞不好，其他的事情都显得很空洞，把人培养做好了，甚者是形成学习力很强的学习型团队，那么这个家具团队已经胜了一大截了。调侃一下：酒量代表销量，那么销售团队的素质就代表着销量。

二是沟通，其实在各个环节，很多的问题都是有小事引起，出了问题，不知道找谁解决，不知道给谁反应，作战部队自己内部沟通不畅通，与司令部更不通畅，信息流堵塞，面对敌人举手无错，同样面对客户的问题也是手忙脚乱，胡乱应对，甚者逃避问题、隐瞒问题，如此下去客户的效益也就可想而知，做好互相的沟通工作是解决日常问题和客户服务的核心工作。

三是司令部的领导能力，战争史表明部队的作战能力和效果与司令部的领导能力有直接关系，所以销售团队的行为、观念、效力与公司层面的管理有直接关系。

家具销售团队的运营管理是个系统工作，并且要持续的推进，前期的具体的方法是：

一、家具销售团队运营管理人员要深入一线，只有长期的、深入的亲临前线战场，才能对敌我双方有客观的认识，才能发现真实的问题，才能找到有效的解决办法，平日没事的时候就是去巡店，看自己的看别人的，从群众中来到群众中去，同样，问题来自哪里就要在那里解决，战场一线是关注的核心。

二、家具销售团队运营管理人员平日要有时时加强领导的意识，尤其是在团队还没有成型，没有凝聚力，没有战斗力，团队成长的初期，日常的管理就显得尤为重要，平日的一言一行，团队成员的一件小事，当领导的没有重视起来，对下面的负面影响会非常大，我们就是要把下面团队的所反应、或接触中遇到的小事都当成大事来对待，让下面的人感觉到上面的态度和意志、决心，这样慢慢的才能让这个团队形成凝聚力并有战斗力，每个战士们感觉到自己很受重视了，其信心、潜力和战斗力就会提升，这是家具业销售团队作战能力提高的又一关键。

三、家具销售团队运营管理人员要非常重视司令部的建设和政令、信息流工作，司令部是个举例说明，不同的家具公司所指不同，常见的有销售部、市场部、直营督导部、还有运营管理部、更有总经理办公室也管这个，其实质是指销售终端的运营管理，除了指导、监管、政令出处，重要的是给终端一个管理反馈的通道，一定要让终端知道，我们的司令部在那里、是谁在负债、怎么联系、每个人的分工又是什么、出了问题找谁反应解决、问题解决不了又怎么办、谁又在乎我们做的事情的结果等等信息流问题。

四、家具销售团队运营管理人员不但要深入一线卖场，更要了解配送，一同去客户家，在客户家，客户的反应才能最直接体现出整个家具团队的效力，暴露的问题也是最直接真实的，客户的最终满意度直接决定了产品的口碑和是否介绍其他人购买而产生业绩的倍增，和产品在市场中真实的地位。

路漫漫其修远兮，做好家具销售团队的运营管理这只是一个开端！

在过去的工作生涯中，想必很多家具销售店长或 多或少有这样一些感悟：自己劳心劳力、费尽心机，销售工作依然是原地踏步、毫无起色；常年完不成销售任务，费用却往往超标。本想施展鸿图大业，却郁不得 志，真是满腹怨言一脸困惑。怨言：销售指标怎么总是完不成，困惑：不是不努力。惟有哀叹自己：生不逢时、壮志难酬。这样的销售经理真是窝囊冤枉，窝囊在于 他没有参透“管理”二字，没有正确利用业务员的力量和智慧，试图仅凭一已之力打拼市场的努力最终付诸东流；冤枉是自己曾风雨兼程尽心竭力却劳而无获。 常言道：业务员有如平原驰马，易放难收。家具店长或者家具销售经理以“慈悲为怀”，不念“紧箍咒”，业务员自律性又不强的话，永远会自由散漫悠哉游哉。

网吧玩魔兽游戏，与陌生“女客户”qq上神侃半天；休闲按摩中心找-小-姐打得火热“做客情”；宾馆招待所睡到太阳晒屁股自然醒。舞厅夜场是流连忘返之地，美称“跑市场”。 商家客户却从此成了陌路之人，开单回款之类的任务早已抛到九天云外。不仅不能完成各项工作任务，还往往会造成市场恶果：背靠总代理，市场却无人问津；业务 员漏访漏单报虚账，磨磨蹭蹭出假工；大量赊销滥用经费；疯狂敛财 一身名牌；报假客户 报假票；做兼职 假促销；截流赠品 吃空晌…（仅是举例啊）

家具导购员如此行为，家具销售经理也脱不了干系。做为店长或者经理，自身素养固然重要。但更需要有强势的指挥才能和高效的管理能力，要有亲和力、凝聚力和向心力。这样方能统一思想、同心协力完成销售目标。所以说指挥才能和管理艺术是衡量一个管理者的是否合格的标杆。

业务员是随着市场走来的，有市场就有了业务员。有了业务员当然就需要有人管理，管人很容易，但是要管好就难了。 我们销售经理要知道是把人管“活”，还是管“死”。 管的活，业务员就能充分发挥各自的销售魅力，业务员做的开心，做的有激-情当然就会有动力，业绩自然会出来。管的死，面对业务员的只是一些框条制约，整日为规章制度所累，忙于应付 枯燥无味，也没有精力做好业务，业务员也会有逆反心里。 就管好业务员这个课题，我提出以下建议，供诸位销售经理参考：

一、无规矩不成方圆

首先应该召集所有业务员开会，集体学习公司的管理规章制度，（也许业务员根本就清楚公司制度，所作所为是明知故犯），使业务员懂得销售流程，清楚自己的职责。哪些必须去执行，哪些是销售“雷区”。业务员号称“踩不死的蚂蚁”。 面对公司制度，那真是上有政策下有对策，最擅长打擦边球。所以在业务人员下市场之前，销售经理一定要下达销售目标（合理的），做好任务分解，哪些工作在什 么时段完成，拜访哪些经销商，需要重点维护的客户是哪些，解决哪些问题，需要什么资源支持。然后要求业务员必须每天必须报岗， 做好销售工作日志和跟进日志，每周要有工作总结，以便了解他们每天出差的行程和完成情况。

工作日志是业务员记录工作任务来源及任务完成情况的记事本，经理可以通过看业务员的工 作日志可以提出合理化建议和指导，可以防止业务员顾此失彼，因小失大，拣了芝麻丢了西瓜。跟进日志具有跟踪作用。销售经理根据业务员工作日志所记录内容， 要求业务员工作日志内容应该明确：每天拜访那些客户、电话号码多少、老板尊姓大名、谈了些什么内容、处理了什么问题、近段经销商进销存有何变化、主销哪些 产品、经销商利润空间如何、需要哪些营销费用支持，等等。以便销售经理对业务员所从事的工作进行跟踪追查，居安思危，把销售隐患降到最低限度，消除在萌芽 状态。这样也会让业务员感，销售经理尽管“身在千里之外”，但“法眼无处不在”。工作日志不仅有跟踪作用，还有业绩证明作用。所以写好工作日志和跟进日志是销售人员的最起码的`准则。

二、帮助导购员解决难题、树立信心

业务员在工作中会遇到挫折和难题，有时却不好意思和销售经理沟通，担心在经理的心里留 下不好的印象。这就需要我们的经理善于发现问题，关心业务员，真诚为业务员解决难题，给业务员指出前进的方向。帮助业务员树立信心，是做好销售的重要前 提。现实中很多业务员在工作中缺乏自信心，不敢面对经销商，总认为自己是一个普通的业务员，人家是大老板，阶层不平等，可能会被看不起（这种现象在我司应 该是大有人在，甚至有的城市经理也有如此心理）。领导者此时就要设法正确引导部下：每一个人的人格都是平等的，有钱不代表他就拥有一切，不代表他就生活的 好。我们业务员拥有的是青春、朝气和丰富的知识。人不要怨天忧人，要自信乐观地生活。什么叫乐观？就是掩饰淡化自己的悲伤对生活对人微笑。孰知悲伤永远解决不了困难，只会为我们带来无穷的消极和烦恼。世上没有让人绝望的处境，只有对处境绝望的人。路再长，也只能被人踩在脚下。

三、因材施教、奖罚分明

设置力所能及的奖励机制，业绩优秀的业务员，销售经理要予以嘉奖，要想法鼓励业务员，让业务员自己管自己，有上进心。让核心业务员去影响其他业务员。榜样的力量是无穷的。要做到所有的让业务员追着你跑，而不是你追着 他们“跑”了。而对于一直不思进取、长期屡教不改的顽徒，不管他是来自何方“神圣”，销售经理这时候都必须“挥泪斩马谡”，来个壮士断臂，杀一儆百，树立自己的威信和魄力。

四、知人善任

销售经理应该尽量多的了解下面业务员的情况，尤其是各个业务员不同的性格、品德、能力、履历等等；然后根据各个业务员具体情况的不同，安排在各自不同的岗位上。这是销售经理全面掌控业务员的前提。

我们知道，“人无完人”，每个业务员都有自己的优点，也有自己的缺陷；业务员都渴望成功，期待用自己的辛苦劳动获得回报，赢得尊重；这是每个正常人的观点，销售经理肯定也熟知这点。但是，许多销售经理在这点上做得比较差，他们并没有“知人善任”，给业务员安排的工作也不吻合每个业务员的实际状况，一些业务员甚至被安排从事他们最不擅长的工作；这使得许多业务员的真正才能得不到发挥，当然更谈不上取得优异的销售业绩，受人尊重和施展才能也成为一个望尘莫及的梦想。

销售经理必须学会“知人善任”，合理安排人力资源，给这些业务员以充分施展才能的空间；惟有业务员都取得成绩，他们才会从内心深处信服你，并遵从你这个销售经理的任何指示。

五、心胸宽广 有容乃大

一个开明的销售经理，眼光应该是比较远大的，胸怀也必定是比较宽广的。在日常工作中， 销售经理应该有意识的鼓励业务员进行创新，避免业务员始终将眼光拘泥于眼前的一片小天地。以宽容的心态容忍业务员的缺陷，指明错误的根源，道出改正的方 法。每一个人都有犯错的时候，要谅解别人，给业务员改错的机会，但是也让业务员明白尽量不要常犯同样的错误，事不过三。这可以提高业务员的业务能力，取得 良好业绩，也是销售经理有效管理业务员的重要保障。一个公司的销售业绩是我们每一个销售人员发挥各自能力，辛勤劳动用汗水换来的；再好再坏的成绩也都是团 队创造出来的，成绩不只是哪一个人，我们的销售经理要知道：不能因为你是“”“”或是“”，就高高在上歧视部下，漠视群众生活在水深火热之中。无论你是从更好的管理业务员团队的角度出发，还是从提升自己所在区域销售业绩的角度出发，你都应该尊重自己的业务员，并极力鼓励这些业务员发挥他们自身的才能和潜力。

谁能让这些业务员实现人生价值，让他们收获成功的喜悦，谁就是他们最“可亲”的人。谁就能真正赢得业务员的尊重、敬佩和拥护。

六、创建良好的工作氛围

这里所说的工作氛围不是我们常说的工作环境（硬件设施），而是表示营销团队团结协作，携手共进的精神；更隐含有销售经理和业务员具有相当凝聚力的核心战斗团体之意；换句话说，这个良好的工作氛围是建立在以销售经理为核心的、具有相仿性格或互补性格的战斗团体。

每个销售经理都有自己独特的经营风格和人格魅力；为确保整个团队的向心 力和凝聚力，这个团队应该对内团结、对外齐心协力；而这种氛围的形成就有赖于销售经理有意识的加强对整个团队的文化理念灌输。个性相仿或互补的人才聚集在 一起，能够为每个在其中的人创造良好的工作氛围，最终便利销售经理对整个营销团队的掌控权。

七、树立典型 以点带面

模范的作用可能超过许多人的意料之外。销售经理如果能在平时的工作中，有意识的树立典型，并对这些典型人物加以推崇和宣扬，必能给其他业务员带来相当大的震撼和触动，激发他们追求荣誉的强烈欲望。最终，销售经理在不经意间轻松实现对业务员管理，这是一种“兵不血刃”的做法。

总监将这个业务员树立为典型，不但给予物质和精神奖励，而且在整个区域内

进行宣传和学习，结果其他业务员纷纷行动起来，西南片区业绩飞速上升，销售精英层出不穷，效果之佳出乎销售总监所料。

八、爱护下属 （尤其重要）

销售经理作为一个区域内的“封疆大吏”，就应该将下面的业务员当成自己的“子弟兵”，“教之严而爱之深”。这种做法无疑能极大的增强销售经理与业务员的情感交流，有利于上下一心。对下属的爱护主要体现在以下方面：

a、加强情感沟通

我们中国是讲究人情世故的社会，在许多场合，“情”比“法”和“理”都重要。我们销售经理和业务员交流时，尽量不要用“你怎样…”“你们怎样…”的称呼，而是多用“我们”的 称谓进行沟通，要让业务员知道我们是一个集体、一个团队、是一家人。在感情上让他们有更多的归属感和认同度。许多优秀的业务员之所以愿意长期追随上司，放 弃其他薪资待遇更好的诱-惑，主要原因就在于他们的上司对他们非常爱护，在情理上他们舍不得上司。销售经理如能把握业务员的心，所做的工作也就算到位了（这 一点，我想同仁们一定有同感）。

b、提高业务员的福利待遇

好的待遇自然更能吸引业务员，也能更好的激发他们追求更好待遇的欲望。在工资水平相当的情况下，销售经理如能提供更好的福利待遇，比如：在节假日请业务员happy一番，或者是赠送点纪念意义的小礼品，而或集体参加户外活动，这些都能将业务员吸引到自己身边。当然，所有的薪资和福利都需要员工从市场中挣回来，销售经理还是应该将这个道理解释给业务员听的。

c、加强纪律性，提高员工综合素质。

比如：销售经理制定严格而完善的规章制度，严禁业务员私自放货或四处窜货，加强对业务员的知识培训和思想道德教养。让业务员知道，做事要“以德服人”，做好事的前提是先做好人的道理。“人”一瞥一捺很好写，但是这其中的酸甜苦辣悲欢离合是要用一生来体会，才能获得丰富的人生财富。业务员明白了销售经理用心良苦，知道销售经理对自己用心栽培，心中就会感激不尽，上刀山下火海也在所不惜。

九、以身作则 勇担风险

业务员钦佩的销售经理不外乎两种人：一类是战场上冲锋陷阵、勇猛无比的 大将；一类是运筹策帷幄之中、决胜于千里之外的元帅。无论是前者还是后者，他们都有一个共性：以身作则、身先士卒、勇于承担责任和风险。以身作则、身先士 卒更能刺激下属的战斗意识，增强他们的自信心，拉近下属和上级之间的距离，提升销售经理在业务员心目中的形象。尤其是在业务员碰到难以解决的棘手问题时， 销售经理的出面往往能更打动业务员的心。销售经理勇于承担责任和风险则极大的消除了业务员的后顾之忧，让他们可以安心面对市场撕杀，选择最恰当的方式来赢 得市场。销售经理要知道的是：业务员是最厌烦那些不敢承担责任、或推委责任的领导的。

销售团队建设与管理方案如何写篇七

结合中国营销团队的现状，一个优秀的营销团队是什么样子的？江猛老师总结以下几点，营销团队的每一个人都可以自己去修正一下自己。

一 :明确的团队与个人目标:

我们共同来回顾一个案例：目标的重要性：

哈佛大学的专家曾经做过一个著名的调研。召集100位大学生作了目标对人生影响的跟踪调查，调查对象是那些智力、学历和环境因素基本相同的学生。经过了解和调查发现：

有清晰且长期目标的人员所占比例是： 3%

有清晰但短期目标的人员所占比例是： 10%

有较模糊目标的人员所占比例是： 60%

无目标的人员所占比例是： 27%

占3%的人---社会各界的顶尖成功人士。如 白手创业者、行业领袖、社会精英。

占10% 的人---社会的中上层各行业的专业人士，如小老板， 企业管理者。

占60%的人---社会的中下层面，安稳生活，没有什么特别的成绩。

占27%的人---社会的最底层，生活过程不如意，常常失业，靠社会救济，抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。

这个案例我们很多人都看过,学习过,甚至听了很多次,但是我们就是不能有效地去反思和调整自己,做企业,带领团队,个人目标的树立都很重要,销售团队也是一样,没有目标的销售团队最终走向何方,自己也不知道,作为一个销售管理者,一定要给你团队一个目标,给团队每一个伙伴一个目标. 人有了目标才有斗志.

销售团队的目标主要包括几个方面: 销售团队业绩目标, 销售团队每个伙伴的目标, 销售团队人员数量目标; 开发服务客户目标; 销售团队的支出预算目标; 销售团队人员培养目标; 这些是作为一个合格销售管理者，最基本的管理指标了。

2:有效的工作流程和制度

人管理人，气死人，中国人多，民族多，文化理念多，就会产生每一个人的观点和沟通方式不一样，理解方式也不一样，在团队管理中间如果不能有效的取用制度来约束和管理，就会产生很多不必要的麻烦和误会；增加管理的成本，削减团队的斗志；产生不必要的内耗；导致资源的浪费。

所以基本的工作流程还是很关键，在工作流程方面一定要适合自己的团队就好，也不建议去模仿所谓的世界五百强企业的制度和流程，更具自己团队的个性化情况，做到合情合理，恰到好处就行。

举例分析：一家汽车零配件生产制造企业，去过有60多个营销人员，主要开发汽车生产企业，为他们提供配件；在公司快速发展的过程中间，公司的业绩快速增长，人员数量也是增加的比较快速，公司发展了，人员增加了，但是公司的管理制度和工作的流程还是停留在原来的阶段。

一次，一个销售人员和客户签好协议，客户预先支付了3万元现金作为定金，客户和这个营销人员关系比较熟悉了，就信任他给了他现金，但是，过了几天这个营销人员一直没有把钱交给公司，后来当领导发现这个事情的时候，已经过了一个礼拜，这个员工把客户的定金用到的做自己的事情上面，已经把钱花完了。后来公司领导决定惩罚这个员工，由于这个员工不服气，说自己家里急用钱，过几天就还给公司，在这样的情况下，公司和这个员工就产生了矛盾，员工不接受公司的处罚。最终导致这个员工离开了这家企业。

我们总结反思：

1：如果公司规定所有销售人员不能接受客户的现金，必须打款？

2：如果公司领导每天都能有效的监控每一个销售人员当天的工作成果或保持者电话沟通？

3：如果公司规定客户签协议后，客户的定金要当天上交？

4：如果公司在管理的流程上面和制度上面在严谨一些？

我想这个事情就不会发生；也不会损失一个销售人员。尤其是企业的一些关键流程和制度必须出台：

比如：如下的事情我们必须列入公司的工作制度和流程中间，严防后患无穷啊。

销售人员不应该做的事情：

销售成本的浪费；

不乱动差旅费；

不要触犯财务这根高压线；

哪些是销售人员的高压线；

哪些是销售人员的高压线？

公司的机密技术和文件不能外泄；

公司的保密制度和薪酬不能外泄；

公司的材料，财产，财物不能乱动；

公司的团队和优秀人才不能破坏；

公司的销售情况不能外泄给竞争对手；

公司的客户机密不能外泄；

3:高昂的士气和激-情：

营销团队的高昂士气和业绩有关系吗？毫无疑问有关系，过去的站着个以少胜多靠的是士气，现在的企业竞争也是如此。

营销团队高昂士气的三个要素：

第一要素：团队领导者的领导方式与风格：领导者领导的是团队的每一个人的状态，你要用心气体会和感受团队每一个人的内心世界和变化，做出及时的沟通和交流。

第二要素：团队的规范化管理：制度增加好人，减少坏人。

第三要素：相应的激励机制：每一个人都有动力和阻力，激励制度是给员工一个向前的动力，让每一个成员忘掉做业绩的痛苦，享受激励的荣誉和梦想。

一个团队，一个企业持续发展的三个杠杆：

1：企业产品的持续创新和研发—不断的去创造客户的需求满足客户的需求。

2：团队的管理模式不断适应团队的现状—让管理变得更加无形；

3：持续不断的动力来源—团队激励。

创造新产品

管理模式

持续的激励

他们三个组成了一个三角形，推动企业不断的向前发展，影响团队持续提升，增加销售的动力源。

4:持续的学习和培养下属的能力：

过去我们所谓成功的经验，有可能是未来失败的原因—---李嘉诚（华人首富）；

众多的企业掌舵人，都明白这道理，我们最为团队的管理者，更应该如此，尤其是当下的销售团队，员工不成长—他会对你的管理有意见。我们培养接-班人的力度和速度才是你成功的关键。

5:合适与恰当的领导：

一个团队的发展要选择一个合适的领导人，同时一个领导人也要有一个合适的领导方式；

管理层领导干部不得有的四种错误：

第一种错误：把自己当成群众头目、民-意代表，传话筒：

没有解决问题的能力，把员工的问题原封不动的向上面传递，领导者不是个你的上司出问答题，而是出选择题，针对下属的问题要学会话句话。因此—话句话的能力也决定领导者的领导能力。

第二种错误：把自己当成一方诸侯，小国之君，山大王：

这一类领导者没有真正代表高层的意思，他的所作所为是在和公司对抗。

第三种错误：把自己当成劳动模范，无所不揽，万事通：

感觉自己什么都懂，什么都会，对别人的意见和批评听不进去。

第四种错误：把自己当成小兵一个，格格不入，软抵抗：

我们作为一个团队的管理者和领导者，我们自己如何界定自己的领导方式，如何进行自己的领导方式不断的弥补和完善：

很多团队领导者不知道自己的问题，同时有困惑自己的管理，我们就懂布莱克管理理论来总结一下当下的企业领导方式：

根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：

第五类领导方式：理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

各位尊敬的团队领导！

你的管理方式如何： 。

下一步的调整方向：。

6:团队伙伴全体一致的承诺以及开放的沟通：

团队凝聚力:这个词语我们经常提起,但是很多营销团队还是没有凝聚力, 没有凝聚力的团队,公司给你一片绿洲, 最终换回的是一大-片沙漠. 事情没有做成,业绩没有做出来,到头来一些无法处理的事情.

在营销团队的管理中间, 一定要让每一个团队明白团队的整体销售目标,千金重担万人挑,人人头上有指标. 要在全体会议上进行宣布团队的期望和目标; 目标深入人心,目标融入行动.每一个人都去承诺自己的目标,每一个人都为大目标贡献自己一份力量.

这需要我们团队管理者做到一下几个步骤。

1:制定合理的目标

2:有效的进行目标的分解

3:达成目标的具体措施

4:合理的绩效考核和奖惩

5:不断的沟通和改进措施

案例分析：沟通对绩效目标达成的重要性

电脑公司销售部经理令狐传奇：一天晚上公司召集开会，总经理给各个部门经理开会，下了一个很大的决定，就是在第四个季度公司的销售目标一定要比第三个季度业绩目标要翻倍，当他们第一时间听到后，每一个人都倒吸一口凉气，这真是让人血压升高，呼吸加速，心跳加快的一个事情。因为按照过往的经历，他们知道这是一次需要破釜沉舟的勇气，还不一定能完成的业绩啊。

令狐传奇更是也有压力，他虽然平时业绩还可以，但是也不一定有百分百的信心完成啊。 还好令狐传奇平时工作主动，积极，带领的销售团队一直是公司的前三名，他非常主动团队人际关系的处理，更善于激励团队，他的团队在公司永远都是士气最好。

在接到这个事情之后，令狐传奇在未来的工作中间不断的鼓舞大家的士气，甚至和大家一起去沟通服务客户，晚上开会讨论每一个客户的问题，同时也给每一个销售伙伴更大的挑战目标。有的部门女孩子被-逼的都留下了眼泪，但是他们为了团队的荣誉，为了证明自己的价值，他们都能接受。令狐传奇在未来的一段时间，做了一个最重要的工作就是不断的和团队的伙伴进行沟通，一个礼拜每个员工都要单独在一个会议室里进行一次彻底深入的沟通。

总经理让令狐传奇总结经验：一向思维敏捷，口才流利的令狐传奇开始简述他的所谓成功经验：

第一条：一定要了解团队每一个人的思想动向；多多和团队成员交流未来团队的发展和个人的发展方向，用梦想来引领大家的斗志，用蓝图给与大家期盼。

第二条：让团队伙伴来帮助伙伴：选出几个业绩不错的，让他们一对一的辅导团队的其他伙伴，传帮带的活动风风火火的传递开来。

第三条：针对问题员工私下沟通，联络感情，了解他的问题，让其不影响其他人员；不传播消极负面的信息。

第四条：树立他们每一个人的集体荣誉感，当有一个团队伙伴落后时，其他人员都主动帮助解决问题，分析客户问题，让优秀的伙伴帮助经理进行管理和疏导，有问题的员工看到伙伴的热情，也于心不忍自己落后。

第五条：经理一定起到带头作用，兵头将尾的作用发挥出来。能带兵，更能杀敌。

令狐传奇抑扬顿挫，手舞足蹈的把自己带领团队的经验进行了总结。迎来了大家的掌声。

今天竞争日益激烈，作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。产品不好销，除了产品本身的问题以外，销售团队也十分重要。在我曾经工作过的跨国公司，老版们把销售团队称为公司的“血液”， 还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏”。销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。

没有专业的管理流程造成的部分问题

由于没有专业化的管理流程，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性：

1． 有计划没结果

月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。

2． 好经验难于推广

许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。

3. crm的应用成为发展的桎梏

有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。

以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。

销售管理流程是什么？

为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。

销售管理流程的价值是什么？

既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。

对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。

奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八-九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。

销售管理流程的主要内容

销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。（如图）

主要内容是这样的：

1． 首要任务模块

由4部分组成：1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。

2． 辅导和检查任务模块

主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导 3、销售运作评估 4、客户关系评估。

3． 学习分享和激励任务模块

主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。

那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。

销售管理流程如何解决问题？

1． 解决“有计划没结果”的问题

利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。

流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。

2． 解决“crm成为发展桎梏”的问题

造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的crm的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销后经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定：作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样crm的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。

3．好经验难于推广？

利用销售管理流程第3 模块——学习分享和激励，可以解决这个问题。以利用“团队例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。

销售团队建设与管理方案如何写篇八

保险，这个行业对于我国而言，尚处在幼稚阶段。我国在改革开放的系统工程中, 依据自身需要适时开启了保险市场的大门。商业保险，作为一种商品，也进入了千家万户。只有好的销售队伍，组成一个好的团队，才能使一个行业欣欣向荣。

一、加强保险行业团队管理的必要性

（一）团队、团队管理的概念

在组织学中，团队的定义是“由两名或两名以上相互依赖的成员组成的任务组织”，这其中包括两个关键词：任务和相互依赖，这是分析团队性质的关键特征。也可以说团队即是一群认同于共同目标、且为完成共同任务而一道工作的个体所组成的高效且具有凝聚力的群体。它之所以受到企业的普遍青睐，其主要原因就在于它具有无限的活力，以及企业组织的高效灵活与低成本。在团队每个成员都能得到最佳的自我发挥的情况下，团队整合的力量也就会远大于每一个体能量的简单算术之和。显然，在这种情况下，企业组织由各个团队的合作所形成的整体能力水平，将远远高于以往组织结构模式所能达到的程度。

（二）保险行业加强团队管理的必要性

保险公司的团队，因其特有的组织结构，为个人能力的最佳发挥提供了一个具有实际意义的工作平台，从而团队整合的力量，远大于每一个体能量的简单算术之和。团队理念的丰富与发展，团队的组建，团队的改革，已为保险公司的发展带来了勃勃生机。由于能得到组织的有效支持，由于团队具有共同目标、共同信念和共同享有的价值观体系，由于团队成员具有共同利益且不存在资源性竞争，团队成员间的相互协作，相互帮助，相互理解也就成为了最自然不过的事情。保险公司内部每一个体能量充分发挥所带来的结果，必然是公司应对环境变化能力的提高，以及公司在市场竞争状况中市场地位的大大提升。为了提供适宜团队运作的组织结构，保险公司有必要对组织结构进行一系列调整。

从某种意义上说，团队管理模式已经成为企业的核心竞争力。特别是保险公司，更应该组建团队和加强团队管理建设，以此来形成公司的核心竞争力。这是因为：

首先，企业外部的环境变化太快。企业外部环境是指直接的竞争对手和潜在的竞争对手：消费者的现实需求和潜在需求；价值链，包括上游的供应商和下游的分销商、零售商；政策和法规；市场游戏规则等。如果这些因变化缓慢或者是一成不变，企业完全可以一直按事先设计好的计划做。可是现在市场瞬息万变，市场已经不再局限于一个地区、一个行业，甚至一个国家，而是全球范围；竞争的对手不是你直接看得见、摸得着的直接者；竞争不仅在本行业，所有的行业中你中有我，我中有你；国家政策不断调整，市场游戏规则由于大王变换也改变了规矩，所有的这一切都在变化，企业要想对外部环境作出快速反应，必须组建团队和加强团队管理。团队是扁平化组织，它的所有触角都深深地插在市场中，一有风吹草动就能传给中枢神经，而它的中央并不在上层，而在团队中，这样，就能以最快的速度作出反应。

其次，这是医治“大公司症”的一剂良药。现在的保险公司越做越大，服务的客户越来越多，但是，大不一定就强。因为大有大的难处：上下级层多、沟通难；条条框框多，协调难；上层勾心斗角，中层坐享其成，基层丧失斗志，缺乏动力。这时，大反而成了致命的原因。

如何才能既有规模，又有活力，既有重量，又很灵活？如何做到既像航母一样能抗得起风浪，又能像小船一样轻盈避险？于是越是大公司就越要加强团队管理，这是让大公司有活力的一种组织形式和管理方法。

最后，这是适应时代的要求。时代的要求就是人们的普遍愿望，现在人的愿望就是拥有自主权。这种广泛的权利包括参与权：对决定和影响自己命运生活的决策参与决定；知情权：对需要做和要求做的事情，信息要知道；行动权：要有条件去参加行动，实施计划；学习权：要能不断增加知识和经验，提高能力；分享权：既分享经济成果，比如工资、奖金、福利、股权，又要分享关系成果，比如认同感、共识性、共同承诺、共同价值观。

而团队能比任何其他组织形式都更满足人们的这种要求：它的决策参与是普遍的、共识的、直接的；它的信息交流几乎都是零距离，大家在相互信任和共同承担责任的基础上推心置腹，促膝谈心；它会有成员成了实现团队目标全力以赴，积极行动，发挥出个人最大的能力，这不但可以更好地实现目标，而且在集体行动中学习了知识，获得了经验，提高了能力；更为重要的是团队能比较公平合理保证成员的利益分享和权利分享。应该说，团队组织之所以自20 世纪80 年代至今变得越来越流行，除了经济利益、市场竞争因素的驱动之外，也许就是人们认为这种形式最能让人干得痛快，活得愉快。团队会给人更合理的利益和更大的生活信心，这是促成一个民族，一个国家蓬勃发展，有持久竞争力的源泉。

二、 我国保险行业销售团队的现状及存在的问题

（一）中美大都会人寿保险公司简介及其销售团队现状

中美大都会人寿保险有限公司（中美大都会人寿）由首都机场集团公司和美国大都会人寿保险公司合资组建。首都机场集团公司总资产超过200 亿元人民币，注册资本50 亿元，员工人数超过1 万人，下属子公司“首都机场股份有限公司”2000 年在香港联交所上市，多样化策略，涉足机场管理、机场建设、酒店旅游业、服务保障和投资融资五大产业。大都会人寿保险公司1868 年成立，有着138 年的经营历史，是美国现有规模最大的人寿保险公司，管理总资产超过3500 亿美元，在全球12 个国家开展业务，服务超过4500 万全球客户，2000 年4 月在纽约证券交易所上市，2001 年12 月10 日，大都会人寿获得中国保险监督管理委员会批准设立合资公司。中美大都会人寿保险有限公司通过专业顾问行销系统和其他多元行销渠道提供人身、意外和健康保险方案。中美大都会凭借公司丰富的专业经验及稳健的运营策略，结合优越的国际经验及符合中国经营特色，为客户建立财务自主并成为中国寿险业的领导者。

（二）我国保险行业销售团队所存在的问题

对于公司保险销售团队，目前普遍的存在的就是：易招和难留。即没经验的易招，有经验的难留。在网上发出业务员的招聘启事后，应聘邮件很快就一大堆。但想找到有经验、有现时能力的，确实是一件难事。而现有的销售人员当中，想留住有经验的、有能耐的，更是一件头疼的事情。销售团队现有人员素质参差不齐，有的销售方式直接影响公司的形象。其问题主要表现在以下几个方面：

1 ．人员流动性高

有的销售人员刚进一家保险公司，工作不到三个月，又换到另外一家公司。在这期间所服务的客户通通都需要公司将客户分配给另外的销售人员。原因在于不规范管理难以体现公平。规章制度之所以产生的原因之一, 是因为担心个人的喜好会影响决策判断的公平, 再有能力的团队管理者也难以保证一碗水能够端平, 保险营销团队通常依靠负责人的判断来处理事务很容易引发矛盾。举一个简单的例子，营销员为争取保费，常常会误导消费者，而负责人在处理这类问题时，往往会根据对营销员的印象来处理，惩罚轻重不一，很容易引发内部的不满。团队事务中还有不少类似的需要摆平的事，如转正、升迁、表彰等等，很难靠个人的判断处理好。代理制本身就已经拉远了营销员与团队之间的关系，事情处理机制的不公平更增加了他们之间的距离感。不规范管理容易引起军心涣散。由于营销团队的江湖化，使营销员过分依赖于自己熟悉的人，在不知不觉中, 便形成多个“山头”，也就是小团体，其所在的大团队实际上便被孤立了。小团体之间常常会出现利益之争, 如果小团体的“领头人”另谋出路，他通常会带走周围的人，这也是让保险公司痛苦的地方。营销员经常成批地离开原来的保险公司，严重时会造成整个队伍人心涣散。

2 ．团队沟通不顺畅

“沟通”就是把不通的管道打通，让“死水”成为“活水”，彼此能对流、能了解、能交通、能产生共同意识。在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。在保险公司内部，有工作业绩的压力，有做了客户很长时间的思想工作仍然没有签单的压力……不能用一个好的心态去化解这些压力，就没有一个良好的沟通效果。

3 ．没有树立好的对外形象

形象，在交往中第一印象的是人的外在形象，最重要的当然是所销售险种对客户是否合适。如果首先在衣着给人一种邋遢的感觉，客户必将拒人于千里之外。在向客户推销保险的过程当中，不管客户最后意愿是不是购买，都应该有一个良好的心态。不能一切向“钱”看齐。

4 ．团队的凝聚力不强

保险业内营销人员的高流动已经成为人们司空见惯之现象，这与某些保险公司“重保费、轻管理”的管理思路不无关系。在保险业日益走向规范的今天, 这种江湖式的营销模式已经非改不可了现在各家保险公司的人员流动非常大，非常频繁，出现这种情况主要是因为团队的凝聚力不强，没有向心力。

三、解决保险团队所存在的问题的管理对策

就目前情况而言，保险公司的团队管理及建设还有很多不完善的地方，其在团队管理中可以采取一些有效的措施，为企业进一步的发展和进步做好适应性准备，以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。

（一）建立优秀团队，预防人员流失

适度的人才流动，有利于企业的发展。但对于当前人才奇缺而不断发展的保险行业来说，人才流动过于频繁，是保险公司不得不面临的现实问题。因此如何发现人才、培育人才、留住人才，从而建立一支相对稳定的高素质的员工队伍，便成为各家保险公司的工作重点。

1 ．选择那些对企业文化认知度高的人

现在很多保险公司在招人时，喜欢撇开自己公司的情况去看人才，片面追求人才的.自身能量。其实，“最好的未必就是最合适的”，正确的做法应当是将求职者的综合情况放到企业架构里面去考察，大到对企业文化的认同度，小到对具体工种的匹配程度。只有做到这样，才能构建高效的团队，有效控制人才流失。

中美大都会保险公司在选人方面一直坚持三个原则：一是贯彻每一个员工都是企业家的理念，希望每一个员工都有长远的发展目光，能够把公司当作自己的企业进行经营，从一开始招人、用人的时候就有比较高的要求；二是要求员工对工作要保持激-情，特别是在目前高级保险人才缺乏、浓郁的急功近利味道弥漫整个保险市场的情况下，大家都缺乏一种back to the basic( 从最低做起) 的耐性，还没成熟就被其他公司高薪挖走，这就更加要求员工要有长远的目光，能够扎实练好基本功，保持对工作的热诚；三是重视每一位员工的发展，特别看重员工追求自我成长，而不是追求职位、金钱的提升的品质。

2 ．坚持自己培养人才的原则

外界“挖角”截然不同的是，中美大都会坚持自己培养的原则，公司所有的高层都是中美大都会自己培养的。

中美大都会对“师傅带徒弟”的培养模式“情有独钟”。他们认为这种方法不仅可以让新员工学到扎实的工作技能，并实现快速成长；也能让资深员工感受到成就感。在教练式互动培训中，中美大都会提倡“多师一徒”，让不同层次、不同岗位的资深员工给予新员工帮助，酿造“乐于分享”的公司文化氛围。另外，还推出“储备主管／经理”的培训计划和“核心员工发展方案”。吸引了大批高素质、富有潜质的轻年才俊，除了提升他们的业务能力之外，更注重的是培养员工的领导力，使他们能够尽快成长，并有能力领导一个团队。

3 ．双轨制管理让用人通道顺畅

很多企业提出“轮岗制”的用人策略，但很少有成功的。它们失败的原因是缺乏前期的体制支持。也许，中美大都会的“双轨制管理”就是前期体制支持的一种形式。在中美大都会，许多员工都有两位主管，一个是业务上的，一个是行政上的。有人认为这会增加企业的沟通环节、影响垂直管理。我们不这样认为。他认为双轨制管理有利于员工受到不同层面的指导，也让管理层更清楚员工的情况，能够更好地为他们的职业生涯规划提供帮助。实行这种制度后，中美大都会的管理层对于如何将员工安排到合适的岗位更加清晰了，从而解决了很多企业“如何让用人通道畅通”的老问题。

4 ．奖励制度“拴住”员工

不言而喻，越优秀的员工离职的可能性越大，但他的递延津贴的数目也越大，离职成本越高。在目前行业内挖角严重的环境下，中美大都会能保证流失率不断下降，相信递延津贴在其中起到的作用不可小觑。另外，为员工提供海外实习及培训的机会，不计前嫌吸纳“吃回头草”的员工，也是中美大都会屡屡能“拴住”员工的原因。

中美大都会的奖励机制主要体现为三方面：一方面与业绩挂钩的奖金：除了基本工资、固定福利之外，中美大都会设置了与个人业绩表现挂钩的红利计划。二方面以能力、业绩为导向的提升原则：中美大都会员工得到提升的衡量标准不是他的工作年限、学历背景、经历，而是能力与业绩。最后给予及时的奖励：大都会非常善于用精神奖励保留人才，每年从不同岗位挑选一批敬业、勤勤恳恳、工作态度积极的员工，由中国区提名并授予“杰出表现员工”金、银奖证书。

（二）提高团队管理人员的管理技能

保险公司团队管理者的技能往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该向管理者一样工作和思考。就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。

团队管理模式可以分为以下三种：第一种是垂直式管理模式，其特征即老总（或管理者）在最上面，其他人在下面；第二种是车轮式管理模式，其特征即所有的人都围着老总（或管理者）转动；第三种是紧密结合型管理模式，其特征即老总（或管理者）和员工一起转动。

垂直式管理模式 车轮式管理模式 紧密结合型管理模式

中美大都会人寿保险公司的组织模式是综合性管理模式，取这三者之长。但主要还是以领导为核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3 个方面入手。

1 ．树立核心形象与威信

很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下，这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。

2 ．创造一个良好的沟通环境

对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在。具体可采用如下措施：

（1 ）领导核心应避免官僚化、做事武断

有些领导喜欢居高凌下。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5 个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。在中美大都会保险公司，无论是总经理还是普通员工，大家都直呼其英文名或中文名的后两位。可想而知他们的沟通会怎样顺畅。当然，并不是每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。

（2 ）建立沟通平台

公司有很多的工作例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。建议在一些会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流，听听团队成员的想法。也可以定期组织员工交流会，提前确定一些沟通议题，便于有针对性的交流。

（3 ）多组织一些集体活动

很多外企在这方面做得很好。经常组织团队成员参与公司的文化活动，重大节假日公司还组织员工进行庆祝活动。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。

（4 ）合理分工，各尽其才

在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20 多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。

一般来说，区域细分、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。

（三）完善企业培训体系，树立保险专业形象

培养自己的人才是保险公司的一条即定策略。公司的发展离不开员工的发展，培养一支高素质的具有专业保险知识、掌握专业技巧、拥有专业服务理念的保险服务群体更是保险公司不懈努力的目标。

建立学习型组织是中美大都会长期不懈的努力方向，公司始终致力于员工的培训与发展，使中美大都会成为员工心目中执业发展的最佳选择。公司对自己的营销团队有“西点培训计划”，即所有的营销人员都进行了严格的寿险培训，培训除了最简单的寿险常识、销售技巧、寿险财务知识外，还包括职业态度、习惯养成，如何穿着、打扮、谈吐等人格素质的培训。对内勤员工的培训有一整套培训体系架构，培训方式一般以员工自学提高、经验分享研讨会、培训资料分享、员工读书计划、重要工作项目分配、岗位轮换、在职进修及在职教育、导师计划、外派培训、公司内部培训等方法进行。

培训的架构分两种，一是按行政级别进行培训的架构（见表1 ），二是分三个层面进行培训的架构，我们重点看三个层面培训的架构是如何进行的。三个层面有公司层面培训、部门层面专业知识培训、保险专业知识培训。

表1 行政级别培训构架

1 ．三个层面的培训构架：

第一层面：新入职员工培训：以培训及导师计划的方式引领新进员工了解公司的企业文化、经营理念、核心价值、产品、销售模式、公司管理政策、熟悉基本工作流程、提高员工职业素质。员工的个人成长培训：为员工提供客户服务、人际关系的建立、沟通技巧、自我管理、建立自信和信任等，通过这些培训可以提高员工在自我发展、创新思维的能力及沟通技巧，激励员工在个人及其专业上勇于创造，承担责任，从而激发参加者的能量，使其更加积极面对挑战与压力。管理技巧培训：包括表达技巧、汇报技巧、如何面对管理变化、如何制定和实施项目管理、创作性思维等等，培训对象集中于公司各级主管以上，目的在于发掘有效团队的领导者特制，提高对员工的激励和辅导技巧，最终提升整个团队的表现。团队建设培训：中美大都会之所以能够在行业内得到一致认同不仅来自于品牌的效应，还来自于公司不断的为员工开办各种娱乐活动，强化团队建设。早在公司开业之初，公司就成立了各种社团，包括羽毛球、健身、郊游、声乐等10 来个社团。公司每年组织两次有利于团队建设的户外培训，基本以业务讨论、专题研究为主，并以娱乐和游戏相结合的形式进行，使每个积极参与的员工与团队形成了不可分的关系，进一步塑造了员工的团队协作与集体创造精神。专业技能培训：包括：语言、计算机的培训等，提高团队员工的自身修养和技能。

第二层面：部门层面专业知识培训。为了建立一个完善的内部培训体系，加强各部门对员工专业知识的培训力度，公司建立了培训导师制项目计划，即每个体系要求推荐一名生活导师（主要负责公司的政策及流程的解释与指导）和一名业务导师（主要负责业务方面的指导）。对于部门的新人及团队的成员进行生活和业务辅导，并制定本部门的培训计划和需求，定期组织安排部门内对保险专业知识和部门运作流程培训，同时监督培训的效果。此制度一经实施得到了很好的效果，目前每个部门可以根据自己部门的情况合理安排培训、制定培训计划、有效利用培训费用进行强化培训，是每位员工真正感受到“教育是最大的福利”。

第三层面：保险专业知识培训：首先是保险代理人资格考试，公司一直致力 于本地保险人人才的培养，要求每位中美大都会的员工都必须在规定时间内参加保险代理人的各项培训和专业考试。公司支持员工参加全国范围内的保险代理人专业资格考试，收效良好，历届参加考试员工通过率均达到95% 以上。还有美国寿险管理师考试，自中美大都会开业以来，公司就要求员工参加美国寿险管理师考试，目前公司已经参加3 次美国寿险管理学会会士flmi 资格专业考试，并取得了很好的成绩，平均通过率80% 。公司还设置了多项保险知识系列培训课程，由理赔知识及理赔经验分享、核保政策介绍、精算与公司产品、客服体系介绍、顾问行销之需求导向分析等课程，以提高员工的专业业务技能。

2 ．提高培训绩效的评估与考核

为保证培训的效果，公司制定了培训绩效的工作流程（见表2 ），其目标是建立有效的工作流程以保证培训绩效有持续性的提高。建立新的理念，使培训绩效的提高成为每一个学员及学员主管的自觉行为。公司的工作重点是为提供有效的评估及根种工具，建立严格的监督机制，培养正确对待培训绩效跟踪的态度。加强培训效果评估与跟踪，公司对于普通的培训采取两级评估的方法，即反映、学习评估。对于重点培训课程采用三级评估的方法，即反映、学习、行为评估。培训评估流程为：反映评估：所有培训课程均通过《培训评估表》了解参训人员对培训课程的反馈；学习评估：业务类及部分管理培训，公司将组织业务考试或要求员工撰写培训总结对培训效果进行评估；行为评估：重点管理类培训结束后，由体系主管、人力资源部与受训员工共同制定行为改进计划，并定期追踪受训员工行为改进效果及行为改进对部门、公司业绩的影响。最后，公司将下属员工的培训发展列入主管年度绩效考核目标。因为公司采取了一系列的评估和考核的指标，使得公司培训得到了很好的收效，使员工能积极参与培训、重视培训，并能通过培训调整自己的工作状态和工作技能。

表2 培训绩效工作流程

（四）建立激励政策、加强团队凝聚力

任何一个组织都是人的集合体，对组织的管理首先是人的管理，也是通过人而进行的管理。因此，必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，使组织内的所有人都为实现组织的目标而努力。

1 ．激励政策在保险公司尤其是营销团队中起着至关重要的作用

从保险公司内部经营情况来看，经营管理实际上就是调动人的积极性，激励是具体措施，是促进员工向前发展的动力。激励的手段和方法包括物质鼓励——金钱；鼓励职工参与管理；努力使工作丰富化。某些合资的保险公司经常组织多种娱乐活动，吸引员工参与公司的文化建设，如中美大都会在开业初期创立公司社团，开办了羽毛球、瑜伽、郊游、网球等等10 个社团组织。还定期为员工提供可读性读物，鼓励大家多读书、勤思考。通过这些丰富了员工的业余生活同时也增进了员工之间的了解，使团队更加的团结，工作更有热情。公司还采取了一些物质、精神刺激，中美大都会每年年终、年底都会对员工进行绩效考核，考核成绩分为5 级，考核的结构与年终奖金和职务晋升挂钩，不仅体现了公司的公平、公正，同时提高了员工的工作积极性。

2 ．成功的团队离不开高度的凝聚力

是“化整为零”的业务推动策略，变大目标大奖励为小目标小奖励。这样一来，受奖面扩大，带动活动量的大幅度增加、业绩普遍提升等连锁反应，营销员也有一种成就感。在这里，必须处理好大目标与小目标的关系、长时段竞赛与短时间竞赛的关系、精神奖励与物质奖励的关系。

建设成为一支相互信赖、和-谐共处的团队，为达到共同的理想——创造专业保险新纪元而乘胜追击、不懈努力的团队，是做好保险团队的管理和建设至关重要，更有利于保险公司的业务发展，使团队在行业内更有竞争力。

寿险营销其实是团队营销，而团队营销又是团队的主管营销，一个寿险营销团队有没有执行力，团队的营销任务能不能圆满完成或超额完成，主要就是看主管如何提高团队的销售执行力。团队执行力好了，营销任务就能够在全体营销员的共同努力下圆满完成。以下是笔者10多年来对于寿险营销团队主管如何提高团队的销售执行力的一些成功经验。

在谈标准之前建立标准。所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等；从小范围看，如公司或团队，常常有自己的标准：拜访客户标准、销售保险 产品的执行标准、售后服务标准等等。

在团队管理中，由于每个人员的保险产品 销售技能不同，他们对接受主管下达的指示都有着不同的理解。对于技能强、领悟能力强的营销员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好；技能弱、领悟力差的营销员，做出的结果可能与主管的要求有很大出入，以致影响工作效率。因此，在保险营销管理中，作为团队主管，应该建立起一个完善的保险营销员工作执行标准。如：个人业绩标准、人员拜访标准、渠道销售执行标准、寿险产品分销标准等。正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项销售工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正，管理好每一位营销员，让他们发挥好各自的才能。

在建立团队各项标准之后严格执行。建立了相关的标准之后，还不能高枕无忧。建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，这就需要我们团队的主管解决好三个问题：

首先，解决人心。人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力也会提高。但是从管理发展中可以看出，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样可以给团队执行带来好的结果，这就需要我们主管去做进一步的沟通，最好能提供一些其他团队的成功案例。因为销售团队都喜欢比，看到其他团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习。因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。

其次，需要较真。让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天属员就给你放一缸”，只有严格去要求属员，才可以得到所期望的结果。对属员较真他们才会引起重视，才会觉得现在的营销工作得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。

另外，坚决到底。很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：1.坚持到一半放弃了，未达到目。2.坚持到最后，达到部分目标。3.坚持到最后，实现目标。作为主管，我们都希望团队能坚持到最后，实现目标。结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，要让团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利。

在建立好标准的基础上监督检查。严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节。主管需要行动起来，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线，尽可能做团队的标杆，不要坐在办公室想当然。在市场上观察销售人员是否按照制定的标准开展销售工作，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，通过自己市场销售的成功案例及时给予团队人员提供指导帮助。

一般，常用的检查方式有两种：1.区域内随机检查。不告诉任何人你现在在哪儿、检查什么地方、检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果。一般检查的内容比如：人员拜访情况、客户认可情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度。2.协同销售人员跟随检查。与属员一起拜访客户，看其工作流程是否规范、是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等。这项检查重点是看属员的工作技能并给予指导。

最后，通过团队会议、管理制度范本奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，鼓励团队人员都行动起来，力争最好。这样一来，市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力也就更强了。属员熟练了，主管就解放了，才会有更多的心思去放到整个团队市场营销管理上去，更好地做好团队指挥官的工作。

在建立标准的基础上纠正示范。严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作。因为团队中的人员他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题，更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能、保单有效的促成方法等，确保属员人人争当业务高手。

示范指导通常有两种方式：1.在晨会上模拟指导。可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。2.协同属员拜访客户过程中指导。在对属员的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位属员。

另外，在主管纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。

因此，作为一个团队主管，通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现团队销售指标增长打下坚实的基础，使自己的团队逐渐成长为一支高绩效的优秀团队。

销售团队建设与管理方案如何写篇九

吴：有的人自己可以做得很好，成为一个super sales，但是让他带一个兵团，他就没有那么大的能量了。就像武侠片一样，单打独斗都是好侠客，但是让他带兵打仗就不行了。

赵：是的，我们首先要承认manager的工作是完全不同于sales的，而且，manager的工作要更超乎于sales。

吴：people manager和super sales最大的不同表现在，好的people manager要心胸宽广，肚量应该很大。

孙：要宰相肚子能撑船。 

吴：对，而且好的people manager要容许他的手下超过他。 

赵：用比自己强的人。 

吴：对，怎么看出来一个people manager是好的？看他的手下都是什么样的！好的people manager雇佣的都是比他好的人，一直找比自己差的人，说明这个manager没什么水准。

千里马再好也要伯乐才识，兵的好坏要看的能力…… 

赵：我会说，我已经和技术部门打好招呼了，他们已经把技术门槛提高了。

孙：如果我再问，对手找了局长怎么办啊？ 

赵：我会说我也找局长了，而且在价格等方面也做好把关了。 

孙：所以说，要想做一个好教练，好领导，不但要认得千里马，还要会锻炼千里马。

是兵团的精神领袖，团队的好坏要看的气质…… 

赵：你说的这个冲法，可能在战场上看得更直观些，但是在现实中，没有这么激烈，而且随着时间的推移，很多热情和冲劲会被磨平。

举个例子，比如在打单子的时候，我能touch（接触）到的地方都已经没问题了，但是我就是touch不到一把手，而这个事情就非得一把手说了算，这个时候该怎么办。以前我的老板这样问我的时候，我就说我实在没有办法，你能有什么办法吗？因为公司的资源也不够，而且项目又有时间限制，所以很多东西想到但是做不到。

赵：你的意思是，就算来不及，或者最终没做到，也要去做，因为至少努力了。 

孙：对，这一点冲的性格对于sales来说很重要。 

孙：我发现sean吴的这种工作热情，在我认识的人里面是最高的一个。 

吴：这和我本身个性有关，也和环境有关。 

总之我认为作为一个好的people manager，第一要有热情和冲劲，热情是在过程中培养的。过程中有赢有输这很正常，但是我要知道过程中第一名我要达到什么目的，第二名要达到什么目的。第二，我不喜欢把一个公司阶级化，我很讨厌阶级化。当领导是干什么的？只不过是当事情发生的时候，有一个人能出来负责任。有权力就有义务，权力是做决定，义务是负责任。第三，好的people manager算整体能量，而不是个人能量。第四，好的people manager要会辞退员工。

《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在“人心”！

笔者就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。

笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。（关于营销人员能力的修炼可参见笔者在中国营销传播网发表的《成功营销人员的能力提升――技能篇》）

个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：

首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的`公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。

市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

这里的网络，不是指internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和-谐的团队，是一个充满激-情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

《执行力》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等书的畅销，从侧面反映出了目前管理界对执行力的重视。我们在研究很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系!

销售团队建设与管理方案如何写篇十

任务，其过程的沟通与关系处理，直接影响到工作效率和成果，比如，作为团队管理者，应以实际的态度和随时解决问题的状态去投入，才有可能带领一个团队去工作。工作团队无论是解决问题还是履行职责，都可以在授权之后，采取适当的自我管理方式；若是跨部门组成的团队创建，更多的是从项目式管理上着手和运作，注重从过程成本与质量上把关，这方面在组成团队时应逐一明确。做好了上面的工作，我相信一定能够管理好团队。

一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。

我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者;既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。

要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。

作为公司大团队中的一员，各单位负责人应该站在公司整体高度上考虑问题，在搞好本单位团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本单位经济效益，忽视了单位间的协调合作，影响了整个团队。

二、打造团队精神，建立明确共同的目标

打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。

因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。

凡事预则立，不预则废，要想打造一支优秀的团队，必须建立明确共同的目标。

在团队品牌招商建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。各单位负责人负责单位的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成货物运输任务。可能普通员工是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，当然做业务能学到新知识新技能就更好了。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。我们的负责人应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

三、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围

我们的员工有着各自不同的经历和背景，如何规范他们的工作行为，使之步调一致是我们公司的又一项重要工作。公司通过几年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。

衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。

事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。

四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围

沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。

沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造"人和"的环境。

一年多来，我们在沟通管理上做了多方面的努力，建立了多种沟通平台，如我们的oa办公平台;每月一次生产经营例会制定;每天一次的晨会制度，都能使员工在学习中达到沟通和提高。

从实际效果看，取得了一定的成效，但还存在着许多不足之处，我们将在今后的工作中不断地进行完善和创新。

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识出现相应的偏差。所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。

五、用好考核激励机制，不断激发员工进步

绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。

闻名的办理大师彼得.德鲁克说过："现代公司不只是老板和部属的公司，而应该是一个团队。"咱们应该采纳切实有用的办法，抓好团队建设，凝集团队的力气，推进公司不断向前展开。

销售团队建设与管理方案如何写篇十一

2． 协访要让销售代表说话，主管不要大包大揽。 

4． 多看多听多记多总结。 

四、 做好述职谈话。 

五、 提高团队战斗力，加强过程监控。 

主管是管什么，是业绩还是拜访量，其实拜访量的活动管理是日常管理的最重要的方面，一分耕耘，一份收获，拜访量决定成交量，所以平时要加强日常行为过程的监控，成交量从来都是大数法则。如果有拜访量而无成交量，这就说明两个问题，一是客户选择有问题，二是技巧有问题，所以作为主管要加强陪同拜访，同时发现问题解决问题，做好以上几个方面，打造一个富有战斗力的团队指日可待。

把一支没有经过培训的业务队伍派往市场就如同把一支没有受过训练的军队派往战场一样，恐怕他们除了成为炮灰之外难以承担什么重任。但是企业不可能天天把业代关在总部进行培训，所以很大一部分培训任务就落在了在一线带兵打仗的销售主管或销售经理身上。那么，销售主管或销售经理应该如何对下属业代进行培训，使自己所带的队伍成为骁勇善战的虎狼之师呢？我在某企业先后做过区域经理、省级经理和分公司营销总监，从多年工作实践中总结出以下几种培训业代的方式：

1.以身作则，在工作中进行培训。

销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。

2.利用月底月中销售例会进行培训。

为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：

（1）主管和经理亲自进行培训。

（2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训）。这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。

（3）案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的和反面的），在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。

我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励；同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。

（4）问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的'问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。

（5）游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。

比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。

3.利用网络培训。

虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。

我做销售主管和经理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的qq号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员就可以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。如果大家需要在一起沟通交流的时间较长，就提前约好同时进入qq“群聊”。

4.组织现场培训。

在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。

5.一本书计划。

有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。