2023年打造的企业文化汇总(模板8篇)

通过总结，我们可以发现问题所在，找到解决问题的办法，提高工作和学习的效率。设置可量化的目标，可以帮助我们更好地提高自己。以下是一些关于总结写作的范文，希望能够给大家写作提供一些思路和参考资料。

打造的企业文化汇总篇一

作为一种“知识资本”，企业文化给企业注入了生命活力，带来了有形的和无形的、经济的和社会的双重效益。如何充分发挥企业文化这一无形资产的功能呢？笔者认为应注意以下几个问题：

一、凝心聚力，企业文化要着力培养高素质的职工队伍。推进企业文化建设，要充分调动广大职工的积极性，全身心的投入企业建设。要通过职工乐于按受并能积极参与的方式、方法吸引职工、感染职工。首先用科学理论武装职工。要从企业特点出发，紧密结合实际开展理论教育，并把教育的重点放在解放思想、更新观念上。教育中，要注意组织职工开展“主人翁意识”、“我是企业的人”、“我为企业献一计”等专题活动，引导职工跳出自我看自我，跳出成绩看不足，跳出当前看今后，自觉地用市场的观念、竞争的观念看待企业的改革与发展。其次，用企业精神凝聚职工。塑造团队精神，献身企业建设，是企业文化建设的重要内容。要利用多种形式开展团队精神教育，围绕什么是团队精神？如何塑造团队精神？引导职工形成“我即企业，企业即我”的意识，增强职工献身企业的主人翁精神。再者，用健康的文化陶冶职工情操。要利用专题报告会、纪念日活动、健康的文化娱乐活动，丰富职工的八小时之外生活，引导广大职工树立健康向上的生活观念，自学抵制封建腐朽思想的侵蚀。

二、坚持创新，企业文化要服务企业的中心工作。创新是企业文化的生命，再成功的企业，其文化建设也不能凝固化。在企业文化建设中，既要充分考虑发扬民族的`文化精神和文化遗产，又要有时代特色，把企业文化构建与时代的精神融为一体。企业文化建设要紧紧围绕企业的生产经营活动来进行。这就要求把企业经营的各种理念，反复地向职工群众进行宣传，使企业发展的各种理念成为职工思想上的定势、价值的取向、行为规范；要积极宣传企业生产经营各项规章制度，把企业经营各种理念融入到企业的各项规章制度、作业标准和岗位要求之中，并成为职工的自觉行动。

三、以人为本，企业文化要着力打造企业的核心竞争力。人是企业文化建设的主体。企业文化只有得到全体职工的认同，才能成为职工的自觉行为，形成推动企业发展的强大动力和精神支柱。重视人的价值，开发人力资源，是企业文化建设的精髓。推进企业文化建设，就是在企业经营发展中强调人性化管理，改革传统的企业管理思想和管理模式，由过去只重视对物的管理转移到对人的管理，通过人文精神的倡导、人性的理解、人格的健全，使之提高管理效率。要扩大民主管理的渠道，给职工提供多方面的参与企业管理的机会和场所，营造一个各尽所能、各遂其志、各展其力、齐心协力为企业发展而奋斗的生动局面。要加强对职工的岗位技能教育和培训，不断提高职工的技术业务素质；要广泛开展群众性的技术比武竞赛活动，最大限度地挖掘职工的聪明才智，充分调动职工的积极性和创造性。要通过各种人性化的管理和人文关怀，使企业文化成为一种精神力量，营造“人和”效应，进而促进企业持续健康发展。

打造的企业文化汇总篇二

企业文化作为一种以加强企业管理,强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。企业车间，作为一个企业的基层单位，需要结合实际情况，建设特色企业文化，提升核心竞争力。现在，围绕我车间倡导“团结奋进向上”精神，致力于打造特色企业文化，提出自己的一管之见：

在全车间倡导“团结、奋进、向上”精神，从车间领导到班组长再到普通员工，大家都发扬这样的精神，具有博大的情怀，树立团队的意识，无疑将具有这样几个意义和作用。

三是有利于全员政治业务素质的提高，处于这样一个健康发展的集体，大家相互尊重，相互帮助，取长补短，共同提高，一起成长。

重团结，车间党政干部首先要自觉加强党性修养，带头加强团结，不断提高自身素质水平。应时时处处以党的事之重，以工作大局为重，应有宽广的胸怀，能够包容员工，特别是毛病与缺点明显的员工，充分调动每一个员工的积极性和创造性。

重奋进，就是教育全体员工具有危机意识和使命意识，要看到自己所在车间与兄弟车间的差距，看到自己与周围同事的差距，不沾沾自喜，不夜郎自大。群策群力，根据上级公司的发展战略，订出车间发展的3到5年规划，按照目标百折不挠奋斗。员工个人，也要找出自己差距，订出个人工作。

学习计划。

与时俱进百舸争流。

重上进，牢固树立荣誉意识和风险意识，作为企业车间要注重生产质量和工作效率，车间通过生产考核，车间考核每个班组的政治业务上进状态，班组考核每个员工的政治业务上进状态，通过举办各种形式岗位练兵和技术比武、企业文化演讲等，千方百计提高工作质量，想方设法提高工作效率，抓好安全生产，实现科学发展。

当然，企业文化建设也不是一蹴而就，它是一项长期系统的工作。企业文化建设是一项系统工程，需要迈出坚实的步伐。必须形式与内容并重，抓好推广和落实。

同时，在推动企业文化建设的过程中，需要全员参与，密切配合，确保该项工作的实际效果。

这样，通过多种渠道的企业文化建设，员工之间的关系更融洽，对企业车间的认同感与归属感更强，车间的各项生产才能步入了跨越式的发展轨道。

打造的企业文化汇总篇三

企业文化是一家企业特有的行为和理念，正是企业内普遍的价值观、规范和行为构成了企业文化。

笔者通过我所能接触到的文献研究部分世界五百强企业和国内有影响力的民营企业的案例发现，好的企业文化描述更加积极正面，强调责任感，而且会随着内外部环境的变化适时不断地优化完善。

它们在文化建设上都具有五项特质：

例如强生医疗的愿景是成为医疗行业的领导者和最值得信赖的合作伙伴。为此，该公司的信条把客户和员工的利益置于股东之上，的经济危机迫使很多公司削减开支，甚至裁员，但强生医疗中国公司经过高层领导的多番讨论后，依然决定按计划给员工加薪和发放年终奖，并且保持原先制定的员工培训发展预算。这项举措让员工实实在在的感受到了公司对员工的关爱，这样的企业文化对愿景形成了有力的支撑。

2、高层领导身体力行。

只有高层领导真正扮演着“企业文化大使”的角色，奠定企业文化，笃信企业文化，提升企业文化，并且根据企业文化的要求进行决策。才能让企业文化落地生根，笔者曾服务过一家采购代理企业，为了保证所有高层的言行与企业价值主张相一致，公司每周都要召开经理层会议，重温公司信条，审查彼此行为。

3、用管理体系落实文化。

将文化纳入其管理计划，以支持企业文化在组织内的有机发展，

例如地产公司万科在其价值观中明确指出：人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。为了打造尊重人才的企业文化，万科秉承双赢的人才管理理念，尊重每一位员工的个性，个人意愿和选择的权利，为内部人才流动制定了一套完整的制度。这项制度规定，只要员工具有高绩效，而且他理想中的部门愿意接受，他就可以获得在另一个部门的工作机会，任何人无权阻挠。

4、中层管理者支持文化落地。

中层管理者作为企业内部承上启下的关键，在文化落地的过程中起着非常关键的作用。在麦当劳中国，以人为本是公司七项核心价值观的第二项，它要求管理人员必须坚持投入时间和精力发展员工。调研揭示，该公司82%的员工认为他们可以从经理那里获得必要的帮助以取得工作上的成功，75%的员工认为经理不遗余力的帮助他们发挥自己的潜能。显然，这里的中层管理者用自己的行动诠释了组织的价值观。麦当劳在中国的发展才能势如破竹，不可阻挡。

5、定期检验与持续改进。

还以强生医疗为例，该公司每两年会开展信条调研，旨在了解公司的信条的履行情况以及员工的反馈，这让员工感到自己时刻和企业使命与目标相联系，任何人的言行都必须以信条为出发点。因此员工都十分清楚组织的目标和使命，也愿意支持组织达成目标和使命。通过长期的文化建设和检验，强生医疗的员工对公司目标和宗旨的理解率和支持率高达97%，远远高于其它对手和企业。

通过上述措施，企业以“润物细无声”的方式将企业文化理念导入每个员工的日常行为，使得企业文化真正的深入人心，并生根发芽，有力的促进了企业经营目标的实现。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：chad-@。

打造的企业文化汇总篇四

与美国式管理、日本式管理一样，“中国式管理”已经毫无疑问地存在，当日本企业界、学术界加入进来一起探讨时，我们就有了一个共同的新话题――对“东方管理思想”的探索。

与美国式管理、日本式管理一样，“中国式管理”已经毫无疑问地存在。它不是有没有的问题，而是正在以怎样的方式活跃于我们的企业实践中?我们应当怎样去发展它?这在学术界和企业界都日益成为了一个引人兴趣的热点谈资。当日本企业界、学术界加入进来一起探讨时，我们就有了一个共同的新话题――对“东方管理思想”的探索。

在由中国企业联合会、国务院发展研究中心、清华大学、日本经营行动研究学会共同主办的第22次中日企业管理讨论会上，汇聚了双方强大的管理研究阵营，对“东方管理思想”的纵深开掘也就成为了人们关注中日企业实践与理论总结的一条主线。

会议有三点启示是值得我们企业从“管理文化”的高度去看待和在实践中去把握的。

“中国式管理”还在“萌芽期”

首先我们应当看到，中国企业与美国企业、日本企业仍然有着不同的历史文化背景、不同的生长环境和成长心理。“中国式管理”特有的文化背景是：中国企业在转型经济的过程中，管理是初创的，是阶段式成长的。

国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪谈道：随着改革开放、经济转型的到来，我国企业管理也经历了由计划经济下的工厂制管理逐步转变为市场经济下的现代企业管理。1980年代上半期，中国企业最为关注生产和供应链方面的管理;80年代下半期，人力资源和企业文化曾经很受重视;从90年代起，营销和品牌管理、财务管理和资本运作，开始得到重视而成为了管理焦点;90年代后半期开始，战略管理成为了中国企业最重要的焦点。但是在相当长的一段时期里，技术创新与研发始终没有成为企业管理的焦点，信息化建设一直受到企业重视却又一直未放在比较重要的位置上。可以说，一批批中国企业经历了他们的成长与成败，不同时期也就孕育了中国企业自身的管理特色。

那么，对于“中国式管理”的走向引导，学者的正确研究有着很大的作用。

清华大学教授李飞认为：一些流行的中国式管理书籍仅仅是在故纸堆中寻找内容，一些着眼于传统管理哲学的研究既不是基于对中国企业深入调查的结果，也不是中国企业成功规律的概括。他的课题组提出：对“中国式管理”的研究和有效指导，注重点一在研究中国企业，二在研究现代企业，三在研究成功企业(失败企业可以成为反证，但不应该成为重点)。研究方法是做案例，即直接研究中国企业的管理实践。第一步，探寻成功企业成功的管理实践，发现成功的管理规律;第二步，注意管理理论和管理方法的变化，“管理变化”本身就是“中国式管理”当下最典型的特色之一;第三步，研究他国的管理特征，以比较研究来判断是否存在中国企业的管理特色，以及这种管理特色是什么。而这一步，更能够证明我们对世界管理科学的贡献程度有多大。

来自企业一线的金蝶公司徐少春董事长，基于金蝶60万企业客户这个最好的平台，提出了全球化时代的“中国管理模式”，并带来了他的最新研究著作《解码中国管理模式》。他将中国企业30年的历程划分为五个管理阶段：启蒙期、制度创新期、管理的中西融合期、与国际接轨期，然后才进入“中国管理模式”的萌芽期。

他笃信彼得・杜拉克的预言：21世纪，中国将与世界分享管理奥秘。

“人文管理”是更高境界。

国家行政学院教授周绍鹏以《中国企业人文管理的缘起》为题发言，全新地阐述了中国企业应该走向重视“人文管理”。他的课题组认为：中国企业“人文管理”的缘起，在于“制度管理”陷入了困惑。

中国改革开放后，企业管理从经验管理走向了制度管理。但如今，制度管理存在着五大困惑：制度管理的规范性与人性的复杂性之间发生矛盾;制度的刚性和僵化约束与环境复杂多变的灵活性之间发生矛盾;制度管理下“人的被动性”与企业运行需要“人的主动性”之间发生矛盾;制度管理的刚性与团队建设的柔性之间发生矛盾;制度管理的“负激励”与人的“正激励”需求之间产生矛盾。

而“人文管理”将走入更高的管理境界。它的内涵是由三个层次递进演化的：第一层次是人性管理，它主要关注管理者与员工之间的关系管理;第二层次是人本管理，它更关注企业的“软”管理内容;第三层次是人文管理，它是建立在对人性的理解又超越人性化管理，以“文化人”为假设，强调在人文视角下对人的全面发展，充分体现人文关怀。

那么，人文管理应当具备九大特征：1.以人为本，是人文管理的核心;2.人的全面发展，是人文管理的终极目的;3.正激励，是人文管理最重要的激励方式;4.柔性管理，是人文管理的重要手段;5.学习型组织，是人文管理增强凝聚力的主要组织形态;6.创新，是人文管理的突出表现;7.企业可持续发展，是人文管理的核心战略理念;8.社会责任意识，是人文管理对企业的基本要求;9.更为开放，是人文管理的哲学特点。

显然，我们在企业管理实践和管理研究中，都不应该将人文管理与人性管理、人本管理混为一谈。

“后新自由主义”时代来临。

被赞誉为日本管理学界最高人士的菊池敏夫先生，会议期间做了两场发言。

他谈到：第一，东方管理思想研究已经成为热潮;第二，中日管理共同面对的问题是：如何将“建立在道德基础上的利润”进行到底?在日本，这是明治时期就建立起来的企业家精神，而如今正在丧失。第三，21世纪前十年，全球企业都更为重视战略，但缺乏技术创新与研发，美国通用汽车在金融危机中的遭遇，其中一个重要原因就是产品没有竞争力。第四，中日企业都重视中国的哲学思想――和、仁、礼，而西方企业也有“伙伴关系”的思想。那么，商业环境下如何处理“跟自己有关系的人”，公司能否制定伦理守则加以约束，这很值得注意。

在介绍日本企业传统的经营管理而如今依然有效的思想与方式上，菊池先生认为有三点：

1.集体决策的思想与方式。这主要通过“秉议书”的起草、传阅、签字来实现。这是一种报告制度，可以避免个人主观决断的危险，可以发现业务环节上的问题并处理。当然，它的问题是需要的决策时间较长，个人责任还不够明确等。

2.保障雇佣的经营管理。在日本企业，这依然受到重视，尤其是面对经济的不景气，企业在削减人事费用时并不以解雇员工为主要方式。因为，这是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心和团队精神的基础。

3.重视企业的“长寿经营”。而这源于三方面的努力：一是遵守法令的强烈意识;二是企业经营者大多不把企业看作是自己的所有物，而把自己看作是“接力赛的选手之一”;三是把企业看作社会的一员，重视利益相关者的经营。日本企业经营管理的最新动向，集中表现在：企业日益重视社会责任、伦理的制度化和与其相关组织编制的正式化。

具有全球影响的日本野村证券公司创始人后代野村千佳子女士，则介绍了创办于18的这家企业，从小规模的钱庄发展至今，一直信守的经营思想和企业伦理，以及时代的发展不断推动野村企业在营销、人力资源、组织等多方面的改革。

但是，家族企业内部的鼎力相助、严格自守、坚持道义、不依靠中央政治的独立精神(不与政治家同流，也不利用职位谋取私利、站在国家利益上发表意见)，甚至要求以剖腹来对自己的过失负责，堂堂正正地赚钱，延续“创业精神”等等这些“商业之道”传承至今，并与顾客共荣、启用人才、重视调查分析、向海外发展的新战略思想相结合，共同形成了野村持续成长所依赖的健康的伦理观。千佳子说：野村创始人的创业精神，会像北极星一样不仅照亮前方的道路，也会照亮自己。

打造的企业文化汇总篇五

一、我国券商目前面临的现状与困境。

与核心竞争优势和国外证券经营机构相比，我国券商尽管从纵向上发展很快，然而与国外投资银行相比在许多指标上则相差悬殊，不可同日而语。当前我国券商面临的现状与困境主要体现在：

（一）规模实力不足，运作不太规范。

我国券商数量虽然众多，但普通规模偏小，资产质量低下，抵御金融风险的能力较差。目前，我国券商资本金规模最大的是银行证券，其注册资本金为人民币45亿元，这在国内券商中已称得上是“航空母舰”，但与国外著名投资银行的几千亿美元注册资本相比，仍是“一叶扁舟”。资本力量对比的悬殊，必将导致国内券商在抗风险能力和对市场的影响程度方面处于劣势。据统计，截止2000年年底，全国证券公司总数达到101家，但其中只有3家公司的注册资本金达到或超过30亿元人民币，规模最大的券商中国银河证券的注册资本金也只有45亿元人民币。2000年末，华夏证券总资产320亿元人民币，国泰君安证券总资产371亿元人民币，而美林证券2000年平均总资产为3540亿美元，摩根斯坦利2000年11月末总资产为4267亿美元。另一方面是我国券商的运作欠规范，由于缺乏有效的管理机制以及行业内竞争的无序性，使得很多券商在经营上为求利润不择手段，甚至违规操作，2001年和年中有多家券商被查出在股票承销发行过程中造假、挪用客户保证金、向客户非法融资等违规行为，极大地扰乱了证券市场的正常秩序。

（二）经营理念陈旧，盈利模式落后。

1.从各券商目前开展的业务情况来看，其业务主要高度集中在经纪、承销和自营这3个领域。由于这些业务的高度趋同性，使得券商们不惜成本、不择手段地争夺市场份额，这种低水平的、无序的恶性竞争，无疑使券商盲目采取佣金折让、片面追加投资、单纯扩大经营规模等措施，加大了券商的经营成本。据统计，近年来券商的经营成本呈逐年上升趋势，不少券商今年的成本较上年同期上升了20%左右。

2.从各券商的利润来源上看，券商们的盈利模式几乎一致。纪纪业务利润占60～70%，自营及其他业务利润占30～40%，这种粗放式经营方式和完全依赖市场的靠天吃饭盈利模式，已将绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上，一旦行情转坏，券商们的整体经营状况立刻面临打击，却没有任何回旋余地。而从国外来看，美林2000年经纪业务收入仅占其总收入的26%，高盛和摩根斯坦利仅为14%（根据3公司2000年年报数据计算），而我国大部分券商这一比例达到60%以上，由此造成我国券商过分依赖外部环境和市场行情，导致抵御风险的能力脆弱。

（三）业务创新不够，制度保障缺乏。

1.从前已述及的券商业务种类单一，其主要业务是经纪业务来看，由于国家今年明文规定券商佣金的最高标准而不限下限以后，券商之间激烈的竞争使得降低佣金吸引客户成为主要手段，故佣金收入已大不如前，从目前得到的各种信息来看，今年已有三分之二的券商亏损，这种大面积的亏损对券商的影响和打击是十分巨大的。

2.从券商的投行业务来看，股票承销业务竞争已呈白热化，而收益下降，垫资已成“黑洞”。据不完全统计，一些配股股票的获配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的状态下，不得不掏出巨资，“吃”进大量的`余股，被迫成为上市公司的大股东，造成巨大的资金压力。以“南方证券”为首的承销团己为此垫付资金达8.5亿元。而承揽了多家发行项目的西南证券，几个月就“套牢”了4亿多元，占其注册资本金的40%。与此同时，投行业务的“贫富不均”现象也在加剧。从去年以来，券商的投行业务日趋集中，市场份额主要集中在几家大券商的手中。据统计，排名在前四位的券商，其投行业务约占全部新股发行承销业务的半壁江山，而同期具有主承销商资格的券商有近三分之一“颗粒无收”，一笔承销业务也未做成。

3.从券商的自营业务来看，由于已处于相对规范阶段，规模控制得当，透明度较高，又因这部分利润仅占国内券商利润的10～20%，相对来说无足轻重。

4.从券商的资产委托业务来看，潜亏将成“明亏”，其账面亏损大多在20%～3。

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打造的企业文化汇总篇六

一个优秀的企业文化可以让企业获得强有力的竞争地位。怎么打造成功的企业文化呢？下面是小编为你整理的打造优秀的企业文化措施，希望对你有帮助。

打造优秀的企业文化，是一个复杂而长期的系统工程。一般而言，企业文化需经历5个发展阶段，第一是生存阶段，企业为生存奋斗，价值取向以目标为导向；第二是企业家代表企业文化阶段，以规则为基础；第三是团队代表企业文化阶段，以绩效作为基础，厚实的绩效帮助企业构建系统能力；第四是员工代表企业文化，以创新为导向；第五是企业文化真正形成阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人，从而获得强有力的竞争地位。

目前，我国大部分企业依然在企业家文化阶段，也有少部分企业具有以业绩为基础的文化，更少的企业在第四阶段，并且，我国还没有企业具备竞争性文化。因此，打造优秀企业文化需要立足现实、统筹考虑、长远规划、长期打造。

第一，要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么，哪一种行为是企业所崇尚的，鼓励大家去做的；哪一种行为是企业反对的，大家不应该去做的。正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着企业高层管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。企业文化的核心是价值观，表现为行为，即：企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范。比如，迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”，简短而内涵丰富。企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此，应当注重以下方面：一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。二要着力博采众长。广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，扬长避短，为我所用。三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。

第二，要重点打造以主业为核心的品牌。企业产品或服务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。品牌之所以能够增值，主要来自于消费者心目中形成的关于其载体的印象。苹果产品能赢得用户的青睐，不单单是看得见，摸得着的设计和功能，而在于苹果开创了一种全新的手机文化及苹果文化。苹果文化就是“让用户通过最简单的方式使用苹果产品，并且充分满足用户需求的理念成为苹果的另一大竞争力。”乔布斯说：“苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高科技为普通大众所理解，随着科技日趋复杂，这一点就变得越来越重要。”苹果产品的“i”，目标就是满足客户需求，它已成为苹果文化的代表符号。

在市场竞争中，企业无不重视其产品或服务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。美国一家著名咨询公司指出，核心竞争力强的企业有三大法宝：一是员工的忠诚度，二是用户的忠诚度，三是品牌的影响度。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。

第三，要充分体现以人为本的理念。儒家文化的核心是以人为本，强调“仁者爱人”，“己所不欲勿施于人”，每个人的独立人格都应受到尊重。“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固树立“以人为本”的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，把尊重人的个性、关注人的价值、激发人的潜能，作为企业文化建设的立足点。在企业文化建设中，应坚持以人为中心，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。要让员工有荣誉感、成就感和归宿感，有家的温暖。

同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

第四，要强化企业文化建设中的领导责任。在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。俗话说，一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”。要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，才能取得实效。企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责，对企业文化建设进行系统思考，出思想、谋思路、定对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念。企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确本企业文化建设的主管部门，安排专(兼)职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。

与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到员工与企业“风雨同舟、合力共赢”，真正实现“人企合一”，充分发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。

第五，加强企业和员工的融合，增强企业发展壮大的强大动力。企业和员工是实现企业共同价值的共同体。为了员工和企业的共同发展，二者应当融为一体。首先，处理好企业与员工的关系，是建设优秀企业文化的坚实基础。其次，企业领导与员工积极作为，是建设优秀企业文化的重要条件。企业高层地位重要，责任重大，因此，企业高层必须努力做到：勤勉尽责、信诺守信；励精图治、敬业报国；公正廉洁、以德为业；克勤克俭、艰苦奋斗。员工是企业文化建设的主体，因而，员工也必须做到：爱岗敬业、忠诚守信；服务客户、奉献社会；遵纪守法、廉洁自律；文明礼貌、办事公道；艰苦奋斗、勤俭节约。只有企业领导和员工都尽心、尽力、尽职、尽责，并不断创新，企业才能形成能量，健康发展。再次，企业领导与员工的融合，是建设优秀企业文化的关键。企业领导与员工的融合，是员工个人成长进步，实现自我价值，企业打造品牌，树立形象，实现利润最大化的实际需要，是实现双赢的必然选择。融合不是形式的融合，也不是面上的融合，而是“心”的融合、“言”的融合、“行”的融合，这才能称得上是真正的`融合。建设企业文化，要发挥企业领导和员工两个积极性，做到心心相印、同心同德，形成“积极进取、团结向上、齐心协力、共同作为”的良好企业文化环境，使企业成为真正具有核心竞争力的优秀企业，在市场经济的大潮中立于不败之地。

1.强化企业文化意识。建设企业文化的关键在企业的最高管理层。首先，企业管理者要从思想认识上认清企业文化的性质、目标和重要性。要不断学习贯彻“三个_代表”重要思想和科学_发展观，解放思想、与时俱进，不断开拓创新。企业的管理者要不断增强用先进文化来指导企业文化意识，充分认识到企业文化也是生产力，对企业的发展有强大的促进作用。当今的企业谁拥有文化优势，谁就把握了市场。其次，企业文化需要高素质的企业家。著名企业海尔集团的总裁张瑞敏先生，把企业最高管理者形象地比喻为：“第一是设计师，在企业发展中如何组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标实现结合起来”。

2.明确项目经营目标，统一员工项目价值观，是开展项目文化建设的前提。企业没有奋斗目标，经营将失去方向。项目经营同样如此，如果没有明确的经营管理目标，员工不但看不到项目经营前景，而且还会产生对自身发展前途的疑问和困惑，引发短期行为和思想波动，对项目正常生产经营造成冲击，不利于企业凝聚力的形成，进而影响项目团队精神的培育。故而，只有制定明确的项目经营管理目标，才能及时引导员工树立荣辱与共的思想观念，统一项目价值观，自觉的把项目经营目标转变为自身追求的目标，从而形成团队价值观念，完善企业核心价值体系。

3.借鉴吸收传统文化精髓和国外先进经验。民族优秀文化的形成是具有浓郁民族风格的文化形态，是一个国家的企业文化发展的显著特征。以新的视野、更大的气魄吸收和借鉴中华民族的优秀文化传统和美德，这在企业文化建设中已经得到生动的体现。在学习借鉴国外先进文化过程中，要注意结合社会经济环境及企业的具体情况，有选择性地学习和借鉴，要在消化吸收基础上进行创新。对于我们发展中国家的企业而言，学习-消化-吸收-创新是各类企业追求管理现代化的有效途径，企业学习国外先进的企业文化、提高管理现代化水平也是如此。

4.实施良好的激励机制，提高广大员工的整体素质。随着市场经济的不断深化，各行各业的竞争都日趋激烈，企业之间的竞争更是逐渐多元化。企业在严峻的国际、国内形势面前，要积极适应环境，提高广大员工的整体素质。一方面要建立、健全完善的竞争激励机制，形成能者上、庸者下、平者让的良好内部竞争环境，通过竞争选拔优秀人才，委以重任，创造一个令员工敢抓、敢管、敢说、敢干的宽松工作环境，明确员工的责、权、利，促进员工实现人生价值；另一方面以创建学习型企业为依托，加强员工的政治理论学习及业务学习，积极倡导良好的学习风尚。

5.用创新的理念打造先进的企业文化。理念创新是一切创新的基础，要建设先进的企业文化，首先要主动适应形势、任务的发展变化，全面贯彻落实科学_发展观，以理念的创新和调整作为创新企业文化的起点，打造符合社会主义先进文化方向，具有鲜明时代特征、丰富管理内涵的企业文化，不断提高企业的凝聚力和核心竞争力。科学_发展观的核心是以人为本。以人为本是现代企业文化的根本基点，企业文化要用远景鼓舞人、用精神凝聚人、用机制激励人、用环境培育人。对内要开发人力资源，搭建员工发展平台，高度关注员工的工资、福利、深造、晋职等切身利益，提高员工的忠诚度、归属感和自律能力，激发员工的积极性、创造性和团队精神。

总之，企业文化作为企业管理的一种新理念，越来越受到企业重视。企业要在纷繁复杂的市场经济运行中求得生存和发展，必须打造具有时代特征和企业特色的优秀的企业文化，更新经营理念和管理方式，注重企业文化战略的实施，有了卓越的企业文化，企业才会不战而胜。

成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：

员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行。

有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。

优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。

企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海尔的诚信文化——真诚到永远，飞利浦的进取文化——我们一直在努力。

事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。

企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。

企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。成功的企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；出现价值观指导下成功的实践与验证；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。这也是企业文化成为企业的内在驱动力的基础。企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。

激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。第四，企业文化具有约束作用。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

首先，对全体员工进行企业文化培训。

其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

打造的企业文化汇总篇七

无论是一个怎样的企业，老板与员工都知道健康的企业文化，有助于在内部形成共同的价值观，并促进企业更好地发展。但要如何打造这种健康的企业文化，却几乎令所有老板都大伤脑筋。

如果换种说法，健康的企业文化会明显表现于企业核心精神和工作作风两个方面，那么也就不难理解，其实企业文化在很大程度上是老板文化的反映，老板的喜好趋势决定了企业文化的框架。

如此，在打造健康企业文化的过程中，老板应逐渐排除一些与企业文化核心精神不同的员工，凝聚一些有相同价值观的人。如何具体展开呢？这考验的是老板的决策力与凝聚力。

一般情况下，个人决策力强的领导，不具备很强的凝聚力；而领导者的个人凝聚力很强时，个人决策力又会稍显不足。老板应当平衡好这两者的之间的关系，否则会出现一些不太妙的情况。

以决策力为例。通俗地讲，决策力也即个人表现欲的强弱。个人表现欲强的人会排斥同类。这样的老板，通常不允许下属与他同台竞舞，在决策中经常否定下属的思想，管理中总是挑下属的错，终会导致一些有能力的下属接受不了这样管理风格而选择离开。相反，个人表现欲弱的人会吸引人才，这样的老板通常善于利用周围的人，使得身边的人各显其长，但由于老板本身决策力不强，企业也只能做到中型水平。

其实，老板的决策力也有高与强之分，决策力强的人，从不拖泥带水，反应快速；决策力高的人，眼光看得更远。而凝聚力表现的'是一个老板的容纳性与放射性，也即如何接受大家意见及如何适时地给大家加分。如果一个企业老板决策力不行，又不具备凝聚力，这样的企业是发展不起来的，只能在原点不远处徘徊。

而健康的企业文化，就象健康血液不带任何病菌一样，既具有较强的凝聚力，又具有较强辐射力，还具有非常强的导向功能。老板具备了这两种力，就要排除一部分不适合这个文化的人员，沉积一批有共同价值观人员。最后的结果就是，进入企业并且留下的员工都是朝着同一个方向努力的。换言之，就是一批思想相近的人在一起做点事情。

事实上，这种企业文化同时具备了排它性原则。例如，华为的企业文化是一种狼性文化，接受不了狼性文化的人基本上不会留在这个企业。这也多表现出做人的风格，不会融合就会被排挤，最后只能是走人了事。这也就是一些新人到某个公司后，很快就又离职的原因。可以说，这是健康企业文化发生的自然效应。

举一个例子，一个民营企业老板，不太喜欢打听别人隐私，因此下面呆下来的人基本上都符合了这个原则。有一年他招了一个生产厂长，这个人到公司经常问东问西，连每个人私人事情他都要问。于是大家一致反映这个人品德有问题，老板当然不会留他在这里呆下去。

健康企业文化带来的另一个功效是同化作用。因为并不是进入到一个企业的人都是同一思维模式的人，也不能在面试的时候就能辨识得十分清楚，但经过长期的企业文化熏陶，他们接受了这种企业文化理念，并努力为企业的发展壮大而逐步完善自己的工作能力。

世界上令人尊敬的大企业的企业文化没有人否认他的优秀，上百年的发展中总结出来的必然都是精髓所在。于是，有人建议模仿那样的做法就可以了，但生搬硬套来的企业文化不见的就会适用于正在起步的中国中小企业。一方面东西方文化存在明显差异，另一方面某些文化需要公司发展到一定程度才能显现出效果。

所以说，对于更多的老板来说，最重要的就是提高自身的个人决策能力和凝聚力，并且这两者缺一不可，在企业发展中将企业文化引向健康向上的道路，如此企业做大做强就不再是梦想，“小老板”的身份就会自然转型。

打造的企业文化汇总篇八

就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

网站上进行及时的.方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化ceo指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

陈列一切与企业发展相关的物品。

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。