打造的企业文化如何写(大全8篇)

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打造的企业文化如何写篇一

企业文化重视人的价值，注意发挥人的主体意识，可以极大地调动员工的积极性，激励又是与企业文化联系在一起的，激励是企业的一种内在机制，是企业文化内涵的反映。

激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，推动什么样的键钮就会产生什么样的行为。因而，每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体和组织方面的认同和相互之间的激励。

作为一个管理者、团体和组织，为了实现既定目标，就更需要激励全体成员。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或推动力，激发自身的推动力，使得组织目标变为个人目标。

2、文化激励体现企业核心价值。

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、积极地推动组织变革和发展的企业文化。

3、注重对“企业人”权力的尊重。

我们应当赋予企业文化什么样的内涵和风格呢？这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个基本而核心问题：

——如何看待顾客；

——如何看待员工；

——如何思考和定义竞争；

——如何考虑对社会和环境的责任；

——如何考虑合作与竞争；

——如何认识成本和效益等。

打造的企业文化如何写篇二

1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。

戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。

把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。

这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。

2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《pc周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。

3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。

4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。

5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。

6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。

一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。

要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。

7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。

8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。

9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。

如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。

任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。

10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。

常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。

这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。

11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。

13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。

14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。

如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。

戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗？他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。

15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。

一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。

以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。

在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。

有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。

工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超，是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。

工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。

其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。

16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。

17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。

戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。

18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。

要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。

如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。

20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。

戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？”

如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。

21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。

戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。

正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。

戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。

22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。

戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。

等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制。

信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。

当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。

23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。

要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。

听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。

24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：

把学习视为一种必需品，而非奢侈。

研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。

如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。

不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。

与所有人沟通组织目标。

即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。

让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。

25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。

把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。

这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。

戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。

26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。

怎么做才能提早知道顾客的需求呢？

想得到答案，你只需要开口问就行了。

27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。

顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。

没有人能独占所有的'好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。

28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。

比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。

戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。

关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。

29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。

在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。

30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。

制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。

31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。

32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。

33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。

戴尔也会尝试以下的做法：

着眼于整体大局。

以顾客所提供的建议来经营公司。

永远想到结果。

更要扮演顾问的角色。

以学生自居。

34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。

戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报(roic)这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的roic高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。

戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”

果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。下一步：巴西。

一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。

35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：

开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。

保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。

维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。

为双方共同的成功做投资。

保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。

这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。

36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。

关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。

“以信息代替存货”

供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。

37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。

但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。

确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。

由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。

但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：

不可低估信息的价值。

与决策者直接沟通。

反转供需的模式。

立即思考。

研究开发经费要用得其所。

连上因特网。

38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”

39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。

40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。

了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。

戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”

1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20%的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。

事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。

41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。

42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。

43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。

44、强化自己的竞争极限的方法：

想着顾客，而非顾着竞争。

维持一种健康程度的紧迫感和危机意识。

把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。

见机行事，保持快速。

当一个猎人，而不是猎物。

45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。

46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。

期待改变，并且预作计划。

发展因特网。

重定事情的优先顺序。

刻意追求成长。

以虚拟方式整合业务。

打造的企业文化如何写篇三

引导语：企业文化给企业注入了生命活力，带来了有形的和无形的、经济的和社会的双重效益。下面小编告诉你物流公司该如何打造企业文化。希望对你有所帮助。

通俗地说，企业文化落地，是指把企业的文化理念，与企业发展战略紧密结合，促使企业理念真正落实到企业的经营与管理之中，并产生一定的经济效益与社会效益。而从根本上讲，它是指使企业的文化理念，根植于员工的心中，传承于员工的血脉，形成员工的行为习惯，实现企业的文化自觉。

基于企业文化的本质抽象性与非经济直接性，如果实施方法不当，或缺乏强而有力的措施，很容易流于形式，造成企业文化与经营管理脱节的“两张皮”现象。因此，如何解决企业文化落地的问题，是任何企业的文化建设的重要课题。

由于历史因素、地域因素、行业因素、人员因素等，每一个企业里面，都存在着多种多样的文化现象，有优质文化与劣质文化，有主流文化与非主流文化。显然，企业要长期生存与发展，就得想办法把企业里劣质的、非主流的文化边缘化，促进优质的、主流的文化落地生根，为企业注入鲜活的生命力。譬如说，在一个军工企业里，我们要传承与发扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能凝聚、特别有党性、特别重质量、特别重科技”的优秀军工精神，同时，用先进的思想、理念与机制等，把“观念落后、路径依赖性强、市场意识与竞争意识薄弱、管理较粗放”等不良现象给弱化，促进符合市场经济规律的.、具有自身特色的、利于企业发展壮大的先进文化，在企业里延续、壮大。

“企业文化如何落地”这个问题，是现今企业界的热点话题，也是十分值得关注与探讨的重要问题。简要地说，一个企业文化应该这样实现文化的落地：

企业文化是一种管理思想，一种企业氛围。然而，这种管理思想的落实，这种企业氛围的形成，都需要强而有力的组织制度作为保障与支撑。可以这么说，能否建立一套相应的组织制度服务于企业文化建设，就是企业文化能否落到实处的关键。在企业里面，一个科学理念的提出、形成与产生效能，有赖于先进的组织制度与管理机制，来执行与推进。这样，通过组织管理的强大力量，企业文化建设才能避免一阵风，做到长久持续化地落实。比如说，“零缺陷”的质量理念一经提出，组织就要出台一个在质量标准、质量控制、质量监督及奖惩激励等方面，与这一理念紧密相连的保障机制，并实施与执行。如此，才能有效地使得该质量理念，深入员工的内心，成为行为指南。

企业文化是否真正落地，集中体现为企业人的价值取向与行为习惯是否改变。从根本上说，这些改变，首先是思想观念的改变。然而，促进企业人的思想改变，这就需要反复教育，反复强调，动静结合，内外统一。因此，企业除了采取一般的培训、征文、演讲、网络、黑板报等宣传与推广方式之外，有时还要借助外力，实施军训、拓展训练等强制性的改造，由外自内，内外结合地去革新企业人的观念。此外，还可以通过理念故事化、故事理念化，来教化与化育企业人。

人的思想改变是一个长期的过程。在这过程里，教育是前提，制度是止动力，领导是关键。也只有企业领导，身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥先觉力量、榜样力量、激励力量，才能产生牵动力，让员工自动自发地去执行企业的文化理念。这样，企业领导高度重视、亲历亲为文化理念，就能更好更快地推动企业文化的建设。

打造的企业文化如何写篇四

与美国式管理、日本式管理一样，“中国式管理”已经毫无疑问地存在，当日本企业界、学术界加入进来一起探讨时，我们就有了一个共同的新话题――对“东方管理思想”的探索。

与美国式管理、日本式管理一样，“中国式管理”已经毫无疑问地存在。它不是有没有的问题，而是正在以怎样的方式活跃于我们的企业实践中?我们应当怎样去发展它?这在学术界和企业界都日益成为了一个引人兴趣的热点谈资。当日本企业界、学术界加入进来一起探讨时，我们就有了一个共同的新话题――对“东方管理思想”的探索。

在由中国企业联合会、国务院发展研究中心、清华大学、日本经营行动研究学会共同主办的第22次中日企业管理讨论会上，汇聚了双方强大的管理研究阵营，对“东方管理思想”的纵深开掘也就成为了人们关注中日企业实践与理论总结的一条主线。

会议有三点启示是值得我们企业从“管理文化”的高度去看待和在实践中去把握的。

“中国式管理”还在“萌芽期”

首先我们应当看到，中国企业与美国企业、日本企业仍然有着不同的历史文化背景、不同的生长环境和成长心理。“中国式管理”特有的文化背景是：中国企业在转型经济的过程中，管理是初创的，是阶段式成长的。

国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪谈道：随着改革开放、经济转型的到来，我国企业管理也经历了由计划经济下的工厂制管理逐步转变为市场经济下的现代企业管理。1980年代上半期，中国企业最为关注生产和供应链方面的管理;80年代下半期，人力资源和企业文化曾经很受重视;从90年代起，营销和品牌管理、财务管理和资本运作，开始得到重视而成为了管理焦点;90年代后半期开始，战略管理成为了中国企业最重要的焦点。但是在相当长的一段时期里，技术创新与研发始终没有成为企业管理的焦点，信息化建设一直受到企业重视却又一直未放在比较重要的位置上。可以说，一批批中国企业经历了他们的成长与成败，不同时期也就孕育了中国企业自身的管理特色。

那么，对于“中国式管理”的走向引导，学者的正确研究有着很大的作用。

清华大学教授李飞认为：一些流行的中国式管理书籍仅仅是在故纸堆中寻找内容，一些着眼于传统管理哲学的研究既不是基于对中国企业深入调查的结果，也不是中国企业成功规律的概括。他的课题组提出：对“中国式管理”的研究和有效指导，注重点一在研究中国企业，二在研究现代企业，三在研究成功企业(失败企业可以成为反证，但不应该成为重点)。研究方法是做案例，即直接研究中国企业的管理实践。第一步，探寻成功企业成功的管理实践，发现成功的管理规律;第二步，注意管理理论和管理方法的变化，“管理变化”本身就是“中国式管理”当下最典型的特色之一;第三步，研究他国的管理特征，以比较研究来判断是否存在中国企业的管理特色，以及这种管理特色是什么。而这一步，更能够证明我们对世界管理科学的贡献程度有多大。

来自企业一线的金蝶公司徐少春董事长，基于金蝶60万企业客户这个最好的平台，提出了全球化时代的“中国管理模式”，并带来了他的最新研究著作《解码中国管理模式》。他将中国企业30年的历程划分为五个管理阶段：启蒙期、制度创新期、管理的中西融合期、与国际接轨期，然后才进入“中国管理模式”的萌芽期。

他笃信彼得・杜拉克的预言：21世纪，中国将与世界分享管理奥秘。

“人文管理”是更高境界。

国家行政学院教授周绍鹏以《中国企业人文管理的缘起》为题发言，全新地阐述了中国企业应该走向重视“人文管理”。他的课题组认为：中国企业“人文管理”的缘起，在于“制度管理”陷入了困惑。

中国改革开放后，企业管理从经验管理走向了制度管理。但如今，制度管理存在着五大困惑：制度管理的规范性与人性的复杂性之间发生矛盾;制度的刚性和僵化约束与环境复杂多变的灵活性之间发生矛盾;制度管理下“人的被动性”与企业运行需要“人的主动性”之间发生矛盾;制度管理的刚性与团队建设的柔性之间发生矛盾;制度管理的“负激励”与人的“正激励”需求之间产生矛盾。

而“人文管理”将走入更高的管理境界。它的内涵是由三个层次递进演化的：第一层次是人性管理，它主要关注管理者与员工之间的关系管理;第二层次是人本管理，它更关注企业的“软”管理内容;第三层次是人文管理，它是建立在对人性的理解又超越人性化管理，以“文化人”为假设，强调在人文视角下对人的全面发展，充分体现人文关怀。

那么，人文管理应当具备九大特征：1.以人为本，是人文管理的核心;2.人的全面发展，是人文管理的终极目的;3.正激励，是人文管理最重要的激励方式;4.柔性管理，是人文管理的重要手段;5.学习型组织，是人文管理增强凝聚力的主要组织形态;6.创新，是人文管理的突出表现;7.企业可持续发展，是人文管理的核心战略理念;8.社会责任意识，是人文管理对企业的基本要求;9.更为开放，是人文管理的哲学特点。

显然，我们在企业管理实践和管理研究中，都不应该将人文管理与人性管理、人本管理混为一谈。

“后新自由主义”时代来临。

被赞誉为日本管理学界最高人士的菊池敏夫先生，会议期间做了两场发言。

他谈到：第一，东方管理思想研究已经成为热潮;第二，中日管理共同面对的问题是：如何将“建立在道德基础上的利润”进行到底?在日本，这是明治时期就建立起来的企业家精神，而如今正在丧失。第三，21世纪前十年，全球企业都更为重视战略，但缺乏技术创新与研发，美国通用汽车在金融危机中的遭遇，其中一个重要原因就是产品没有竞争力。第四，中日企业都重视中国的哲学思想――和、仁、礼，而西方企业也有“伙伴关系”的思想。那么，商业环境下如何处理“跟自己有关系的人”，公司能否制定伦理守则加以约束，这很值得注意。

在介绍日本企业传统的经营管理而如今依然有效的思想与方式上，菊池先生认为有三点：

1.集体决策的思想与方式。这主要通过“秉议书”的起草、传阅、签字来实现。这是一种报告制度，可以避免个人主观决断的危险，可以发现业务环节上的问题并处理。当然，它的问题是需要的决策时间较长，个人责任还不够明确等。

2.保障雇佣的经营管理。在日本企业，这依然受到重视，尤其是面对经济的不景气，企业在削减人事费用时并不以解雇员工为主要方式。因为，这是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心和团队精神的基础。

3.重视企业的“长寿经营”。而这源于三方面的努力：一是遵守法令的强烈意识;二是企业经营者大多不把企业看作是自己的所有物，而把自己看作是“接力赛的选手之一”;三是把企业看作社会的一员，重视利益相关者的经营。日本企业经营管理的最新动向，集中表现在：企业日益重视社会责任、伦理的制度化和与其相关组织编制的正式化。

具有全球影响的日本野村证券公司创始人后代野村千佳子女士，则介绍了创办于18的这家企业，从小规模的钱庄发展至今，一直信守的经营思想和企业伦理，以及时代的发展不断推动野村企业在营销、人力资源、组织等多方面的改革。

但是，家族企业内部的鼎力相助、严格自守、坚持道义、不依靠中央政治的独立精神(不与政治家同流，也不利用职位谋取私利、站在国家利益上发表意见)，甚至要求以剖腹来对自己的过失负责，堂堂正正地赚钱，延续“创业精神”等等这些“商业之道”传承至今，并与顾客共荣、启用人才、重视调查分析、向海外发展的新战略思想相结合，共同形成了野村持续成长所依赖的健康的伦理观。千佳子说：野村创始人的创业精神，会像北极星一样不仅照亮前方的道路，也会照亮自己。

打造的企业文化如何写篇五

1、感恩需要心灵的触动，心灵需要情感的滋润。

2、恩人的面孔可以忘，但恩人的恩情要牢记。

3、感恩就像大自然中的水，是永远循环着的。

4、没有翅膀我也能飞翔，那是因为你给了我力量。

5、失去了一颗感恩的心就等于失去了灵魂的本质。

6、感恩，是用清泉来报答一滴水的真心。

7、懂感恩的人，才会拥有一颗金子般的心。

8、情可动天，恩可惊世；懂得真情，学会感恩。

9、世界因爱而精彩，生命因感恩而高贵。

10、革命烈士，宁死不屈，不愧人民英雄。

11、感恩勿须过多的语言，却要细微的行动。

12、用手托起感恩的心，用心体味爱的世界。

13、恩情是人生的加油站，不是苟且偷生的避难所。

14、滴水之恩，当涌泉相报，何况是瀑布呢？

15、取水饮水以水饮人，受恩谢恩用恩谢人。

16、心灵如一朵花，需要感恩的雨露来滋养它。

17、大地给我一滴水，我就还它一个春天。

18、春天像种下爱的种子，秋天你将收获爱的果实。

19、我们是幸福拾荒者，把身边的感动细细珍藏。

20、感恩是一种亲情、感情、语言，她能使人进步。

21、老老实实做人，踏踏实实做事，就是感恩。

22、懂得感恩，心存感恩，就会快乐人生。

23、感动你我，感动中国，这世界有爱才永恒。

24、懂得感恩的心灵，是世界上最美的心灵。

25、只要心情是晴朗的，人生便没有雨天。

26、感恩是甜滋滋的.棒棒糖，让吃的人也甜甜的。

27、感恩，不是一种状态，而是一个过程。

28、感恩是别人的给予，更是给予别人的馈赠。

29、每个人要学会感恩，这样世界才会更加美丽。

30、小草之所以翠绿，那是对阳光的感激。

31、社会用大爱浇灌我，我以微笑报社会。

32、感恩不是你感觉到了什么，而是你做到了什么。

33、我们要做好人，为了自己，也为了家人。

34、以感恩为学科，以大爱来奋斗，以行动来证明。

35、懂得感恩的人，才会创下人世间的温馨传奇。

36、感恩不是一句话，而是一种真实的行动。

37、一朵花，需要感激的绿叶陪衬，才会愈加美丽。

38、隐藏在灵魂深处最闪耀的是有一颗感恩的心。

39、感恩之心，人皆有之；感恩之人，世皆敬之。

40、人家帮我，永志不忘；我帮人家，莫记心上。

41、五彩缤纷的生活，需要用感恩来装点。

42、用心去感恩，用心去感谢，用心去谢恩。

43、感恩不是挂在口头上，更需落在行动中。

44、感恩净化我们的心灵，升华我们的灵魂。

45、丝丝恩情，暖我心房，尽我全力，回报社会。

46、天道酬勤，凡事感恩，滴水之恩，当涌泉相报。

47、他人帮我，永志不忘；我帮他人，莫记心上。

48、慈善的行为比金钱更能解除别人的痛苦。

49、懂礼，行礼，敬礼，才做到文明美德。

50、感恩从每一粒米开始，感恩从每一道题开始。

51、用一颗感恩的心，温暖每一个人的心。

52、懂得感恩的人，才能真正成就他的人生。

53、要想不被外物所羁绊，那就要学会感恩。

54、用生命名谱写辉煌，用感恩回报社会。

55、生命之美，始于奉献；人性之美，始于感恩。

56、文明之花应当在每一个文明中学生心中绽放。

57、感动在于心，感激在于意，感恩在于行。

58、日行一善，成人之美，时时常怀感恩之心。

59、生命因喜悦而精彩，人性因感恩而完美。

60、让感恩充实你的思想，让行动实践你的感恩。

61、此处相逢天造就，党恩、师恩记心头。

62、退一步海阔天空，回馈一片碧海蓝天。

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打造的企业文化如何写篇六

企业文化是一家企业特有的行为和理念，正是企业内普遍的价值观、规范和行为构成了企业文化。

笔者通过我所能接触到的文献研究部分世界五百强企业和国内有影响力的民营企业的案例发现，好的企业文化描述更加积极正面，强调责任感，而且会随着内外部环境的变化适时不断地优化完善。

它们在文化建设上都具有五项特质：

例如强生医疗的愿景是成为医疗行业的领导者和最值得信赖的合作伙伴。为此，该公司的信条把客户和员工的利益置于股东之上，的经济危机迫使很多公司削减开支，甚至裁员，但强生医疗中国公司经过高层领导的多番讨论后，依然决定按计划给员工加薪和发放年终奖，并且保持原先制定的员工培训发展预算。这项举措让员工实实在在的感受到了公司对员工的关爱，这样的企业文化对愿景形成了有力的支撑。

2、高层领导身体力行。

只有高层领导真正扮演着“企业文化大使”的角色，奠定企业文化，笃信企业文化，提升企业文化，并且根据企业文化的要求进行决策。才能让企业文化落地生根，笔者曾服务过一家采购代理企业，为了保证所有高层的言行与企业价值主张相一致，公司每周都要召开经理层会议，重温公司信条，审查彼此行为。

3、用管理体系落实文化。

将文化纳入其管理计划，以支持企业文化在组织内的有机发展，

例如地产公司万科在其价值观中明确指出：人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。为了打造尊重人才的企业文化，万科秉承双赢的人才管理理念，尊重每一位员工的个性，个人意愿和选择的权利，为内部人才流动制定了一套完整的制度。这项制度规定，只要员工具有高绩效，而且他理想中的部门愿意接受，他就可以获得在另一个部门的工作机会，任何人无权阻挠。

4、中层管理者支持文化落地。

中层管理者作为企业内部承上启下的关键，在文化落地的过程中起着非常关键的作用。在麦当劳中国，以人为本是公司七项核心价值观的第二项，它要求管理人员必须坚持投入时间和精力发展员工。调研揭示，该公司82%的员工认为他们可以从经理那里获得必要的帮助以取得工作上的成功，75%的员工认为经理不遗余力的帮助他们发挥自己的潜能。显然，这里的中层管理者用自己的行动诠释了组织的价值观。麦当劳在中国的发展才能势如破竹，不可阻挡。

5、定期检验与持续改进。

还以强生医疗为例，该公司每两年会开展信条调研，旨在了解公司的信条的履行情况以及员工的反馈，这让员工感到自己时刻和企业使命与目标相联系，任何人的言行都必须以信条为出发点。因此员工都十分清楚组织的目标和使命，也愿意支持组织达成目标和使命。通过长期的文化建设和检验，强生医疗的员工对公司目标和宗旨的理解率和支持率高达97%，远远高于其它对手和企业。

通过上述措施，企业以“润物细无声”的方式将企业文化理念导入每个员工的日常行为，使得企业文化真正的深入人心，并生根发芽，有力的促进了企业经营目标的实现。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：chad-@。

打造的企业文化如何写篇七

众所周知，企业文化分为物质层、行为层、制度层和精神层四个层次。作为最高层次的精神层，是企业意识形态的总和，它包括企业的核心价值观，企业经营哲学等诸多方面，具有一定的导向性，是企业行为的根本支配因素。企业文化建设的关键，就是要想方设法通过物质层、行为层，制度层，逐渐建立起符合企业要求的精神层。需要做到以下几点：

很多员工甚至管理者一听说文化建设，便认为是要变相的“整治”员工，甚至认为是一种“整风运动”，从而产生一定的抵触心理。因此，企业需要通过各种渠道，让员工了解文化建设的目的和价值所在。在这里需要特别强调的一点是，文化建设是个全员行为，不存在例外原则。笔者咨询时常常遇到这样的认识：很多企业的老板，甚至一些管理者都认为，文化建设是给员工留的作业，是他们变相的管理手段，他们提出的口号，比如诚信、正直、忠诚等等，也只是对员工的要求，他们可以置身事外，这种认识是错误的，必须加以纠正。

如上所述，企业文化具有一定的导向性，能对员工的行为形成有效的激励和约束，从而使员工的行为与企业的要求保持一致。事实上，除此之外，企业文化还具有凝聚和辐射功能，优秀的企业文化能形成强大的凝聚力和向心力，能有效增强员工的责任感和使命感，并使员工紧密团结在一起，真诚相待，通力合作。同时，企业文化不仅可以在内部发挥作用，还可以通过其辐射功能对社会产生影响，因此，可以说，企业文化是企业的象征，是企业走向社会的一张名片。

对大多数企业来说，老板以及最高管理者的行为都直接决定了企业文化的方向，民营企业更是如此，企业文化基本就是老板文化。对企业老说，老板的一举一动，都会影响到企业的`管理层，并影响到所有员工，久而久之，就形成了文化氛围。不仅如此，所谓物以类聚，人以群分，老板的价值观念、行为方式还直接影响甚至决定了企业的选人和用人，聘用什么样的员工，选用什么样的管理者，都会对企业文化的建设有重要影响。因此，建设企业文化，老板必须以身作则，形成表率。

制度、流程不仅是对企业高效运营的保障，也是对员工行为的指导和约束。需要特别注意的是，这种流程、制度必须与文化建设的需要相辅相成。依然以文章开头提到的企业为例，要想建立以“诚信为核心和精髓”的文化价值观，就必须建立相应的规范的制度流程，通过完备的程序、作业文件，在原材料采购、加工、入库、销售、售后服务等所有环节对产品质量、服务质量以及员工行为进行有效的管理和约束。如果存在流程漏洞，制度规定模凌两可，甚至默许偷工减料、滥竽充数等不诚信行为，诚信文化的建设必然不能落到实处。

一处一旦有了垃圾，不及时清理，慢慢就会变成一个大的垃圾场，这就是“破窗现象”。对企业来说也是如此。如果企业在进行文化建设中，对不符合价值观与企业精神要求的行为不及时进行制止，就会形成“破窗”，从而阻碍企业文化建设的不发。这样以来，不仅企业的文化建设无法落地，甚至可能会使企业形成有令不行、投机取巧的“文化”，背离文化建设的初衷。因此，企业必须建立配套的检查监督机制，对与文化要求不符的行为及时制止与纠错，并通过适当的奖罚机制及典型事件呈现等方式，使所有员工都能按照文化建设要求约束自己的言行，并逐步内化为自身的价值观，成为自觉行为。这一点，在文化建设的初期，尤为重要。

企业文化建立不是一个指日可数的“项目”，而是一个长期的过程，不能单凭一朝一夕之功，更不能半途而废。笔者曾经接触过一家房地产企业，这家企业刚开始决定进行文化建设时，决心很大，大张旗鼓，搞得可谓是轰轰烈烈，可是没多久就松懈了下来，最后问及企业老板，得知企业文化建设之事早已不了了之。还有一家知名的网络公司，由于认识不到文化建设的长期性特征，在刚有了一些成效时，便沾沾自喜，以为已经成功落地，于是不再重视，致使文化建设半途而废，十分可惜。

如上所述，企业文化既复杂又简单，重在用心，特别是，要想使墙上贴的“假的”企业文化，变成自已和员工的行为，成为“真的”企业文化，必须在统一价值观的前提下，付出相应的行动。鉴于企业文化的巨大效用，这种努力对企业来说是相当必要的。

打造的企业文化如何写篇八

作为一种“知识资本”，企业文化给企业注入了生命活力，带来了有形的和无形的、经济的和社会的双重效益。如何充分发挥企业文化这一无形资产的功能呢？笔者认为应注意以下几个问题：

一、凝心聚力，企业文化要着力培养高素质的职工队伍。推进企业文化建设，要充分调动广大职工的积极性，全身心的投入企业建设。要通过职工乐于按受并能积极参与的方式、方法吸引职工、感染职工。首先用科学理论武装职工。要从企业特点出发，紧密结合实际开展理论教育，并把教育的重点放在解放思想、更新观念上。教育中，要注意组织职工开展“主人翁意识”、“我是企业的人”、“我为企业献一计”等专题活动，引导职工跳出自我看自我，跳出成绩看不足，跳出当前看今后，自觉地用市场的观念、竞争的观念看待企业的改革与发展。其次，用企业精神凝聚职工。塑造团队精神，献身企业建设，是企业文化建设的重要内容。要利用多种形式开展团队精神教育，围绕什么是团队精神？如何塑造团队精神？引导职工形成“我即企业，企业即我”的意识，增强职工献身企业的主人翁精神。再者，用健康的文化陶冶职工情操。要利用专题报告会、纪念日活动、健康的文化娱乐活动，丰富职工的八小时之外生活，引导广大职工树立健康向上的生活观念，自学抵制封建腐朽思想的侵蚀。

二、坚持创新，企业文化要服务企业的中心工作。创新是企业文化的生命，再成功的企业，其文化建设也不能凝固化。在企业文化建设中，既要充分考虑发扬民族的`文化精神和文化遗产，又要有时代特色，把企业文化构建与时代的精神融为一体。企业文化建设要紧紧围绕企业的生产经营活动来进行。这就要求把企业经营的各种理念，反复地向职工群众进行宣传，使企业发展的各种理念成为职工思想上的定势、价值的取向、行为规范；要积极宣传企业生产经营各项规章制度，把企业经营各种理念融入到企业的各项规章制度、作业标准和岗位要求之中，并成为职工的自觉行动。

三、以人为本，企业文化要着力打造企业的核心竞争力。人是企业文化建设的主体。企业文化只有得到全体职工的认同，才能成为职工的自觉行为，形成推动企业发展的强大动力和精神支柱。重视人的价值，开发人力资源，是企业文化建设的精髓。推进企业文化建设，就是在企业经营发展中强调人性化管理，改革传统的企业管理思想和管理模式，由过去只重视对物的管理转移到对人的管理，通过人文精神的倡导、人性的理解、人格的健全，使之提高管理效率。要扩大民主管理的渠道，给职工提供多方面的参与企业管理的机会和场所，营造一个各尽所能、各遂其志、各展其力、齐心协力为企业发展而奋斗的生动局面。要加强对职工的岗位技能教育和培训，不断提高职工的技术业务素质；要广泛开展群众性的技术比武竞赛活动，最大限度地挖掘职工的聪明才智，充分调动职工的积极性和创造性。要通过各种人性化的管理和人文关怀，使企业文化成为一种精神力量，营造“人和”效应，进而促进企业持续健康发展。