法人授权书模板如何写(大全10篇)

随着时光的流转，总结已经成为我们生活中不可或缺的一部分。总结是提升学习和工作能力的重要方法，我们应该学会如何进行有效总结。这些总结范文经过认真挑选，包含了一些典型的写作要点，供大家参考。

法人授权书模板如何写篇一

授权是指一方授权另一个人或组织代表其进行某一事务或决策的过程。在工作中，授权是十分重要的。将一些任务授权给下属可以提高工作效率，同时也让下属感受到团队的重要性。在经历了多次授权管理的过程后，我认为成功的授权不仅仅是知识和技巧，更是一种区别于传统管理方式的思考和方法。在这篇文章中，我将分享我的关于“如何授权”的心得和体会。

第二段：明确授权目标和范围。

在开始授权前，我们需要明确授权的目标和范围。这是决定下一步行动的关键。授权目标应该是清晰的、具体的和可操作的。授权范围则取决于下属在工作中所扮演的角色和职责。如果授权范围不够明确，可能会导致下属对任务的误解和混淆，这将使授权失效。因此，与下属开展沟通以明确授权的目标和范围是非常重要的。

第三段：与下属共同确定任务的方法和时间。

在确定授权目标和范围后，与下属共同确定任务的方法和时间也是很重要的。这需要针对任务性质和下属的能力进行不同程度的授权。有些任务只需确定目标和截止日期，而对于一些需要具体操作方法的任务，我们应该与下属制定一份明确的计划。在确定任务计划的过程中，我们应该理解下属的时间和能力信息。在制定计划时要自始至终与下属保持沟通，确保计划与下属的时间和能力相适应。这样能够激励下属的积极性，与其编制可行的计划。

第四段：明确授权的权限和约束条件。

正如任何一种权力都需要受到约束和指导一样，授权也应该有明确的权限和约束条件。授权时应该让下属充分理解授权的要求和约束条件。这使下属能够知晓自己有多少自主权和自由度，同时也能够明白在任务进展中可能会面临的风险和限制。当下属对授权的权限和约束条件熟悉清晰时，他们就能更好地发挥自己的能力，从而使任务完成得更加出色。

第五段：监控和反馈。

只要任何一种权利存在，监控和反馈就是必要的。授权过程中，我们应该保持对下属的监控，并及时给与反馈。在任务的进展中，我们需要与下属进行工作节点的讨论。仔细聆听下属的意见和建议，并根据情况将其予以采纳。定期沟通和反馈对任务的成功至关重要。要经常检查任务进度，并围绕任务的完成目标给下属反馈。这些检查、反馈和调整将有助于识别并解决潜在的问题，从而使任务能够成功完成。

结论：

成功的授权不是一蹴而就，而是需要我们认真思考、细心策划和及时反馈。明确目标和范围、与下属共同确定任务的方法和时间、明确权限和约束条件、监控和反馈是成功授权的重要步骤。正确的执行这些步骤将使授权的体验更加愉快，并让在团队中的每个人都能够更加积极地发挥他们的能力。

法人授权书模板如何写篇二

中国人民银行__营业管理部征信管理处：

今有___分公司属我公司下属子公司，因业务发展需要，经我公司商议决定授权___分公司与___金融机构发生___信贷关系，予以办理为感!

特此委托。

授权法人单位：

_年_月_日。

法人授权书模板如何写篇三

本授权委托书声明：我________(姓名)系________的法定代表人，现授权委托________(单位名称)的________(姓名)全权代理________工程材料价格公证及接受评标委员会质询相关事宜。

代理人无转委权，特此委托。

代理人：________性别________年龄________岁。

身份证号码：________。

单位名称：________________。

(公章)法定代表人：________(签字或盖章)。

授权委托日期：________年________月________日

法人授权书模板如何写篇四

___房地产开发有限公司：

根据本文件宣布，注册于___市区__路___号的___物业管理有限公司法定代表人__合法授权代表本公司，特此任命在下面签字本公司项目经理___(居民身份证号为___)为本公司的正式和合法的代理人，并授权该代理人在有关荆州__.凤凰城住宅小区前期物业管理的投标方面，以该公司的名义代表该公司签署投标书，进行谈判，签署合同和处理一切与此有关的必要事务。

本授权书于20__年_月_日签字生效，特此声明。

法定代表人：

签字盖章：

投标人代表：

签字盖章：

投标人全称：

投标人公章：

20__年_月_日。

法人授权书模板如何写篇五

_______有限公司法定代表人___，授权我公司执行总经理___(身份证：_______)为我单位全权代表，代表我单位全权办理与关于________等具体工作，并签署相关的文件、协议、合同和处理与本次转让活动有关的一切事宜。其签署真迹如本授权书末所示。

我单位对被授权人的签名负全部责任。

授权委托时间3个月，被授权人签署的文件(在授权书有效期内签署的)不因授权的撤销和到期而失效。

被授权人无转委权。

被授权人(章印)。

法定代表人(章印)。

签字真迹：

签字：

_______有限公司(章印)。

日期：20__年_月_日

法人授权书模板如何写篇六

明确甲方房屋租赁授权委托的具体事项如下：

一、委托事项甲方授权乙方全权行使以下房屋的出租和经营管理权力。

二、房屋基本情况。

1.房屋名称：金谷鑫城中百商街c11号，c12号门面房。

2.座落位置：葛店经济技术开发区管委会旁。

3.建筑面积：93.43㎡+129.88㎡。

4.房屋用途：商业。

5.具体楼层：1楼。

三、委托权限。

1.房屋的出租和日常管理;。

2.房屋的物业管理;。

3.房屋的.相关设施设备的维护与管理;。

4.法律法规规定由房屋产权方负责管理的其它事项。

四、委托期限委托期限为月，经甲乙双方签字盖章后，从年月日起至年月日止。

甲方(盖章和签字)：乙方(盖章和签字)：

法人授权书模板如何写篇七

前言：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。

著名企管专家谭小芳老师表示，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！

“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

著名企管专家谭小芳老师表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名企管专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为，授权一般包括三个要素：

第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。

第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。

谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的.格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

掌控体系，说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。

可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么有效的授权，对于企业有什么好处呢谭小芳老师认为，有以下两点：

1、通过有效授权，授权者将庞大的企业组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，谭小芳老师表示，授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。

参加胡大平老师的《企业授权经营管理》培训，感觉很深刻。下面人我就把学习当中的收获与大家分享一下，也算是对自己所学知识的巩固吧！而收获最大的是：“放下就是快乐，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”

胡大平老师在培训中讲到，随着企业的发展，越来越重要的是怎么样让员工承担更多的责任。而不是企业在经营上的很多事情都是由老板自己做，授权经营所讲的就是让企业所有的人来承担责任。

授权经营从二个方面来讲；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“术” ，“术”就是做事。从“道”上讲主要是讲思想、制度。从“术”上讲主要是讲流程和操作。先从“道”上讲，做为一个领导人他首先要有一个大脑，这大脑里面有什么？我们把这个大脑分成三个部分。

第一他应该有一个使命，什么叫使命！使命就是他为什么要做这件事情。使命就是一种责任。这是大脑里面第一个应该有的。

第二个大脑里应该有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我们发展的方向。有些朋友可能会问目标和愿景有什么区别？愿景给我们指出的是方向，目标是更加容易操作的。

第三就是价值观，其实经营企业讲到底就是经营价值观、经营思想。说白点经营企业实际上就是怎么做人。我们大家都知道的黄光欲和三鹿奶粉，他们出现问题的核心就是价值观出现了问题。所以做为企业的领导人他必须包括这三项；使命、愿景和价值观，这是一个大脑，但是光有这么一个大脑不行，企业领导人还应该用眼睛盯这未来，这未来是什么呢？未来就是目标，所以这二只眼睛代表着未来。员工他不是跟着企业领导走，他是跟着企业的愿景和目标走的。

这是从“道” 上讲的，然后我们要讲“术”有了愿景和目标，怎么样把它转变成行动和结果，这个转换机制很重要，用什么来转换！我们看到一些领导人当他一离开公司的时候，公司就会出现问题，为什么！因为这个公司的运行，所有的流程所有的制度都在领导人的大脑里面。所以要经营好企业，必须把好的思想变成制度和流程。很多优秀的企业他们存活了100 多年，他们的核心理念都变成了制度和流程。所以从这个“术上来讲，这个企业不论他这个领导人在的时候做的多么优秀，但当这个领导离开的时候，他给企业应该留下的是什么！应该是很好的制度流程还有文化。这就是“术”转换机制。当然从“道”和“术”上来讲，“道” 中有“术”， “术”中有“道”， “道”告诉我们的是方向，“术”告诉我们的是方法。他们是相互结合起来的。所以做为企业领导人他必须掌握这二个核心武器。

胡大平老师在讲到企业为什么要“授权”时说， “授权”是为了整合资源，“授权”是为了分担责任。“授权”是为了培养人才。

以上所分享的只是 胡大平老师培训内容中的一部分， 站在一个企业的中层管理者角度，通过这次学习我也深深体会到，如果一个企业没有充分授权那将给这个企业的发展带来的诸多困难。如果企业领导人没有授权，那么这个企业整体就像一个团伙而不像一个团队，造成老板什么事情都想亲自去做，什么问题都要亲自过问，以导致公司出现了离了老板就不转圈的局面。

如果一个企业想进一步发展，首先必须明白我们是要建造的是一支团队，而不是团伙。团队和团伙最大的区别在于，当老板一周时间手机关机的时候公司各项工作能够正常运转，各项业务能够稳健收益，不因老板的在与不在而受到巨大影响。

现在可能还存在还一些活的太累的企业领导人，原因总的来讲是他没有很好运用好授权管理。并不是不想授权，而是对其他人员的不信任。其实这种信任是完全没有必要的，其实做为老板，不能对员工要求的都要像自己那么的优秀，不可能每个人都能达到老板所期望的水平，他们都有一个培养和成长的过程，老板要学会对员工的慢慢培养，在错误中不断的发现问题然后去解决他。那么这样的团队才会不断的成长和进步。

一个企业领导人直接参与公司基层的管理，直接导致公司领导说服力的降低和整体执行力的减弱。因为每个人都有惰性，而每个人也都有错误，当公司中层在直接管-理-员工出现问题的时候，公司领导人可以出面解决或协调。如果一直以来是公司的高层直接参与基层管理工作，那么这个公司迟早要乱了方寸，因为当公司基层再出现问题的时候，已经没有再高的领导出面去协调，以导致被动的局面。

参加二天的学习时间虽然短，但是让我基本上了解到了授权管理的操作思想和方法，如何在企业管理中更好的进行授权，如何正确的授权，哪些地方不能授权，等等诸多的方法。

我觉得，企业如果能始终随着社会和市场环境而改变观念，并且把这种观念及时应用到企业管理当中，我想这个企业团队的发展之路会更加的稳健。

法人授权书模板如何写篇八

授权是一项关键的管理技能，既可以提升员工的自信和参与度，也能够有效地分担管理者的工作压力。但是，授权也需要谨慎处理，否则可能会导致管理失控和运用不当。在本文中，我将分享一些关于如何授权的个人体会。

第二段：建立信任并澄清目标与期望。

与员工建立信任是授权的基础。一个信任度高的员工能够独立地完成任务，且在过程中更加愿意承担责任和尝试新的方式，从而不断地提升工作质量。为了建立信任，管理者需要透明地澄清任务和期望，明确员工的工作目标和目的。这样，员工才能更好地理解领导的想法和战略，从而开展更合适、有针对性的工作。

第三段：授权的细节需要全面考虑。

授权需要考虑的细节非常多。一般需要考虑员工的经验、能力、技术以及背景等方面，尤其是员工未曾掌握的新技术和新知识。此外，还需要考虑职位分工和任务分配，员工的性格特点和个性化需求。在具体的授权实践中，管理者也需要全方位地考虑这些问题，并通过不断的沟通和反馈来确保授权的实施过程中不会出现偏差。

第四段：鼓励反馈和学习。

授权不仅是管理者委派责任，还是员工学习和成长的机会。一个好的授权过程需要建立一个良好的反馈和学习机制。管理者和员工之间应该有一个开放的、双向的沟通渠道，以了解员工在任务执行中遇到的难点和需要帮助的地方。借此机会，管理者能够帮助员工解决实际问题，传达职业技巧、创新思维和最新信息。同时，这些信任、支持和反馈也能支持员工对自己的工作进行有益换位思考和不断地完善自我带领能力。

第五段：结论。

授权无论是管理者还是员工都有着重要的作用。建立信任和澄清任务、授权细节的考虑、鼓励反馈和学习这些方面都极其重要。一个完美的授权需要明确的目标、细致的拟定和沟通过程、以及持续的学习和改善机制。通过这些经验和体会，我们能更好地掌握授权技巧，同时为公司和员工谋求更好的未来。

法人授权书模板如何写篇九

今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。

授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。

一、  为什么要授权

担任的管理职位越高，中层管理者花在具体事务上的时候越少。取而代之，要花更多的时间去 “ 计划 ” 。成功的授权可以节省亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位置。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。 一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。

中层管理者可以对照第七点对自身的授权状况进行评估。

二、  授权的好处

员工层面

激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。

也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。

管理者层面

更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，让自己集中精力做大事。

减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。

可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力；

授权才能得到更大的权力。

三、  授权的原则

责权利一致原则： 授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围、工作绩效和权限范围。

相互信赖原则： 用人不疑，疑人不用

有效控权原则： 掌握授权的'幅度，权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取并对下属实施过程有足够的监督与沟通。

权、人、事相当原则： 授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

四、  可以被授权的工作

日常工作和活动

需要技术能力去解决的问题

某些特定领域中的决定

监管某一项目

收集事实资料

准备报告

以代表身份出席会议

五、  不能被授权工作

计划

人事问题（如保持士气）

解决部门内部冲突

发展培养下属

在部门中维护纪律和规章制度

任务的最终职责

没有合适的下级能承担的工作

六、  授权的四个层次

七、  授权流程

八、  中层管理者授权状况自我评估

1 、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？

2 、你是否经常把工作带回家做？

3 、你的工作时间是否比别人长？

4 、你是否为他人花费太多时间？

5 、你是否常常希望有更多时间与家人共度？

6 、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？

7 、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？

8 、其他人是否经常向你提出请求和疑问？

9 、你是否能马上说出 3 项最重要的工作目标？

10 、你是否把时间放在其他人能够处理的日常琐事上？

11 、你是否喜欢干预每一项工作？

12 、为了在最后期限内完成工作，你是否经常加班加点赶进度？

13 、你是否不能把时间留在最重要的工作上？

14 、你是否经常觉得负担过重？

15 、你是否很难接受别人提出的建议？

16 、你是否吸引跟随者，而不是领导者？

17 、你是否下达过于详细的命令？

18 、你是否认为更高一级的管理人员应该做更多的工作？

19 、你是否每日举行员工会议？

20 、你是否担心你的员工会表现不好而使你难堪？

如果你的答案 " 是 " 只有 1-2 个，那你已经是个很不错的授权者；如果你的回答中 “ 是 ” 超过 3 个以上，那么你还可以提高你的授权技巧。

中层管理者给下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。中层管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。在保证工作正常运转的情况下，必须预防授权泛滥、权力失控的现象发生。

通常情况下，中层管理者应保留事关区域、部门的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，则可依据情况授予适当的权利。

1、充分授权法。

中层管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权有利于下属充分发挥其工作的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2、不充分授权法

凡是在具体工作不允许充分授权的条件下，中层管理者就应当采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应该适时要求下属提出一整套完整的行动计划，经由上级审核通过后，才将执行中的部分权力授予下属。

3、弹性授权法

中层管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。使用此种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。

4、制约授权法

中层管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。它是中层管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。

5、逐渐授权法

中层管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当中层管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。若使用此种授权方式，应该取决于当时的综合情况和工作的急缓程度，这需要中层管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，中层管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。

若想达到这点，就必须做到以下几个方面才行：

1、严格的监控。监控是管理的五大职能之一，也是中层管理者最重要的日常工作。作为中层管理者在监控的过程中，首要解决的问题就是监控要保证执行者的工作，以免形成负面影响。

2、标准化的考核。一般情况下，人们习惯于认为考核是一种约束，事实上这是对考核的功能的一种误解，真正合格的考核是让人看到希望并且让人产生梦想，是一种激励的补充，或者说是激励措施的一种量化形态。如果说激励给人动力，那么考核则给人希望，让人产生梦想。

3、实时的能力把握与筛选

真正的授权要找一个具有能力、而又能行事负责的人，所谓发现不到问题是素质的问题，解绝不到问题是水平的问题。

法人授权书模板如何写篇十

本授权委托书声明：我________系________的法定代表，授权委托________的________为我公司代理人，以本公司的名义参加________组织实施的编号为________邀请招标的招投标活动。代理人在开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与这有关的一切事务，我均予以承认。()。

代理人在授权委托书有效期内签署的所有文件不因授权委托的撤销而失效，除非有撤销授权委托的书面通知，本授权委托书自投标开始至合同履行完毕止。

代理人无转委托权。特此委托。

投标人：(公章)。

法定代表人：(签字或签章)代理人：(签字)。

日期：20__年_月_日