建立企业文化体系通用(精选8篇)

总结可以帮助我们更深入地思考和分析问题，从而找到解决问题的方法和策略。总结的写作风格应该简洁、明了，避免使用过多的专业术语和复杂的句式。看完这些总结范文后，相信你会对总结有更深入的理解和认识。

建立企业文化体系通用篇一

一个优秀的企业必须建设卓越的。

文化。

近年来，

建设与。

人力资源管理。

体系越来越受到企业界的重视。下面是本站小编整理的企业文化体系范本，以供大家阅读。

阿里巴巴企业诚信体系价值与权益。

企业依托于诚信档案，通往不同商业场景赢得场景化商业权益。加入阿里巴巴企业诚信体系，客观呈现企业诚信等级，等级越高享受的权益会越丰富。

a、贸易订单转化。

出色的信用档案及其外显是获取信任的保障，赢取订单，促进成交。

b、融资便利。

诚e赊、诚企贷、一达通流水贷…优秀的信用评级永远不用担心资金难贷并且在定价上享受更优的金融利率。

c、公共服务便利。

不管是服务绿色通道，还是服务购买，未来中小企业可以享受更加便利的公共服务。

d、贸易及金融安全。

从企业初次接触到订单，从申请贷款到贷后管理，一整套动态安全预警服务，渗透到交易以及金融的每一个环节，帮助企业更好的实现风险管理。

a、诚信外显。

通过信标、诚信等级、仪表盘、简版诚信档案、搜索筛选等方式在社会各处让诚信可见。

b、服务准入。

作为产品服务准入、营销活动准入门槛，为诚信的企业提供更优质的权益。

c、金融权益。

通过金融授信额度、定价(利息)对诚信等级高的企业提供更好的金融服务。

d、服务便利。

阿里巴巴企业诚信体系四大服务应用场景。

内贸服务。

ø品牌实力全网彰显，企业商机360度触达;。

诚信通。

诚信通是阿里巴巴针对内贸企业量身打造的，以企业诚信体系为内核的电子商务会员服务，包含身份认证与技术服务。为主的多个商业场景中，享受多项会员服务特权，有效提升品牌曝光及产品推广。诚信通为中小企业提供在互联网多场景的电商解决方案，实现360度商机触达，为生意做乘法。

网销宝。

企业全链路推广平台，帮助企业快速引流，精准推广，从同行中迅速脱颖而出。

网销宝旗下拥有多款产品，满足企业推品，推店铺、推活动的各种需求!

网销宝与企业诚信体系结合，从源头上进行企业信用动态扫描，有效的保障优质企业优先开展全域品牌推广、营销活动。

外贸服务。

ø赢得海外商机，跨境贸易高效运作;。

信用保障服务。

信用保障服务的推出，将供应商在国际站上的行为以及真实贸易数据等信息不断沉淀，并作为其在信用保障额度的累积依据，阿里巴巴在额度范围内帮助供应商向买家提供贸易安全保障，帮助买卖家解决交易过程中的信任问题，快速达成订单。企业诚信体系接入助力信保进行企业身份认证、测算合理保障额度并持续提供风险监控服务。

一达通。

阿里巴巴一达通为外贸企业提供专业、快捷、低成本的通关、外汇、退税及配套的物流、金融服务，以电子商务的手段，降低企业的出口成本，解决企业融资难题，帮助企业的快速发展。企业诚信体系助力一达通进行企业信用信息查询，有效的进行风险监控。

采购直达(rfq)。

买家主动填写采购信息委托阿里巴巴平台寻找合适卖家，供应商可查看采购需求，根据买家要求及时报价;采购直达服务能够在大幅度提升买家采购效率的同时，帮助供应商更好地完成订单转化，并赢取更多高质量买家。通过与企业诚信体系合作，采购直达提高了企业认证质量和效率，并进行有效的风险监控。

金融服务。

ø资金运转通畅，信用融资新方式;。

诚e赊。

1688联合第三方金融机构推出诚e赊服务，帮助中小企业解决采购资金压力和保障赊销订单回款安全，并通过企业诚信体系更好的进行风险监控。贸易双方在平台开通诚e赊服务后，买家即可享用免费额度进货，并在确认收货30天后付清货款;在此过程中，卖家也享受。

保险。

公司提供的保障，回款无忧。

一达通流水贷。

是以一达通平台大数据为基础的纯信用贷款产品。产品主要面向使用一达通出口基础服务的客户，以出口额度积累授信额度的无抵押担保的纯信用贷款服务。按照客户最近半年在一达通平台的出口数据，1美元可累计1人民币的贷款额度，最高可贷款1000万元。且申请、放款、还款全部在线上完成，大大提高了贷款的效率、降低成本，解决了中小企业融资难的难题。企业诚信体系为流水贷提供准入、授信、贷后管理等一揽子信用解决方案。

ø高效便利服务，商业运作无限可能;。

跨境电子商务综试区服务平台。

阿里邮箱。

业内唯一一家基于分布式系统拥有独立公有云服务的邮件运营商，为企业提供智能高效的邮件通信和管理服务，拥有与淘宝、支付宝同等级的安全攻防体系。同时。

集邮。

件、审批、差旅等多款协同办公增值服务为一体。通过与企业诚信体系的合作，阿里邮箱可以为诚信企业提供更多的增值服务，帮助企业进入全新的mail+时代。

阿里巴巴企业诚信体系与行业区别。

信用分类：金融信用、政务信用、商业信用。

阿里巴巴企业信用从属商业信用大类，以贸易服务为核心，把企业散落在社会各处的信息孤岛打通，以大数据技术进行数据建模，输出对企业整体的信用评级，再根据企业信用评级的结果，为企业提供定制化贸易服务，使得企业信用成为新的商业基础设施。

阿里巴巴企业诚信体系与蚂蚁金服集团业务区别。

阿里巴巴企业诚信体系价值。

对于阿里巴巴价值。

a、善阿里巴巴电子商务身份主体识别(基础认证)，信用事前承诺制度;。

c、整合阿里巴巴线上线下企业数据，完善企业信用画像;。

d、建立商家及订单的风险预警机制，避免阿里巴巴平台承受过多的连带风险;。

对于社会价值。

a、推动诚信联盟建设，净化电子商务诚信环境，防止劣币驱良币的现象，起到惩恶扬善，为中国在2020年前建设社会诚信体系铺路。

b、成为世界电子商务贸易平台(ewtp)基础服务设施，其中企业通行码作为全球企业唯一标识码，为信用汇集和流转提供支持。

c.助力中国互联网+等新经济模式的发展。

阿里巴巴企业诚信网站。

网站构成。

企业诚信首页、企业诚信档案+信用提升任务频道、诚信管理、诚信服务几大频道模块构成，为企业提供企业诚信信息查询、动态风险监控、诚信联盟权益等服务内容。

1、核心理念。

“国际万达，百年企业”。

2、企业使命。

“共创财富，公益社会”。

二、主要特点。

1、敢于创新。

敢于创新是万达文化的首要特点，就是敢闯敢试、敢想敢干。

万达是全国首家进行城市旧区改造的企业;万达也是全国第一家跨区域发展的房地产企业;万达是全国房地产企业中第一个转型商业地产的企业;万达更是全国首家大规模投资文化产业的企业，万达文化产业集团一成立便成为全国最大。

2、坚守诚信。

坚守诚信是万达文化的核心特点。

1990年，万达集团开发的大连民政街小区成为中国东北地区第一个工程质量全优住宅小区;1996年，万达在全国房地产企业中率先推出保护消费者利益的“三项承诺”;2002年，万达在沈阳开发太原街万达广场，由于出售的部分商铺经营效益不好，万达从保护消费者利益出发，决定回购沈阳太原街万达广场所有已售商铺，除退回购房款外还补偿相应利息。万达沈阳退铺在全国引起极大反响，成为全国诚信文化建设的标志性事件。

3、带头环保。

万达集团是全国最早推行节能建筑的企业之一。

万达集团所有万达广场和五星级酒店都达到国家星级节能标准，自国家住房和城乡建设部2009年颁布绿色建筑设计标识和运行标识以来，全国获得这两项认证的商业项目绝大多数是万达广场和五星级酒店，遥遥领先其他企业。

4、关爱员工。

万达视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达长本事、涨工资、长幸福指数。万达每年投入上亿元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。万达要求所有基层公司自办员工食堂，免费向员工提供一日三餐。万达实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。

5、注重慈善。

万达成立至今，慈善捐助现金超过55亿元人民币，是中国慈善公益捐助额最多的企业之一。也是唯一八获“中华慈善奖”的企业。

万达集团还倡导人人公益的理念，集团所有员工都成为义工，每人每年至少做一次义工。

6、做到最好。

万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一。万达是全球最大的电影院线运营商、全球最大的不动产企业、全球最大的五星级酒店业主。

7、执行力强。

执行力强是万达企业文化的突出特点。一是说到做到。二是算到拿到。万达做项目先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否投资。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。三是奖罚分明。万达制度奖罚分明，该奖就奖，该罚就罚。

8、弘扬传统。

2005年集团推荐学《论语》，全集团开展一年的学习、讨论和演讲。万达多次聘请著名礼仪专家到企业讲。

文明礼仪。

提高员工综合素质。万达集团王健林董事长很早就开始进行中国字画。

收藏。

每年举办画展支持优秀画家发展。

万达文化主要有十个载体，称为“十个一”工程。

1、一个全媒体宣传平台。包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等，已经形成覆盖全面、及时有效的企业文化传播体系。

2、每年一套内部出版物。包括万达集团年度画册、企业社会责任。

报告。

万达。

故事。

演讲集等。

3、每年一本董事长推荐图书。先后已推荐读《论语》、《大学》、《中庸》、《弟子规》、《执行一定有。

方法。

》、《追求卓越》、《责任胜于能力》、《把工作做到极致》、《史上最简单的解决问题手册》。

4、每年一次演讲比赛。围绕董事长推荐书目，开展演讲比赛，每年从1000多家基层公司、业务系统层层选拔，最后参加总部决赛。

5、每年一届员工才艺大赛。包括书法、绘画、篆刻、演唱、乐器、舞蹈等丰富门类，极大丰富员工的业余文化生活。

6、每年至少做一次义工。集团所有公司都成立义工站，所有员工成为义工，每个员工每年做一次义工。

7、每年一系列员工运动会。包括。

足球。

篮球。

羽毛球。

乒乓球。

拔河趣味运动会等丰富的体育比赛活动。

8、每年一次心灵之旅。访贫问苦，扶危济困，让心灵受到一次洗礼。

9、每年一次幸福假期。给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假。

10、每年举行一次集团年会。万达企业文化第一品牌，万达人的“春晚”，每年从全集团员工中挑选400位演员参加年会演出。

诚信：内部坦白、诚实、守信。

客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事。

激情：积极、主动、勤快、向上。

学习：谦虚、好学、进步、用脑。

团队精神：合作、诚信、步伐一致。

追求超越：创新、竞争。

京东的发展首先得益于组织中“人”的发展，是因为人的发展带动了京东的企业发展，“人”是京东发展的核心助推器。京东相信，人的潜能是无限的，人是京东最基本的源动力，对人的深入关怀和挖掘，就是对京东发展战略的彻底实践。同时，京东坚信，创新是京东发展的不二法则，而唯有人能够推动发展创新，唯有京东人不断追求发展、创新方能为消费者持续创造价值。

经营理念。

合作：国际化带来竞争全球化，中国电子商务领域风云变幻，360buy京东商城作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，京东时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。

1.确立使命和愿景。

我们可以这样简单地理解：使命就是回答企业存在的理由和价值，即回答企业是什么;愿景就是企业渴求的状态，即回答企业将成为什么样的企业。

也许有的企业家认为，现在的员工很现实，不要弄这些虚的东西，但越现实的人越需要梦想去牵引。

我们看看马云怎么说：我考了两三次重点大学也没考上，考大学考了三年，找工作八九次没有一个单位录取我。从各方面来看，我不像是一个有才华的人，无论长相、能力、读书都不见得是这个社会最好的，为什么我有运气走到今天?我觉得我们可能看懂了人性。人都有善良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良的一面放大起来，正因如此，像我这样的ceo每天仍乐此不疲地在做事情。

没有梦想的企业是绝对走不远的!

在提炼使命和愿景时，我们建议：愿景必须宏大，给企业未来50年甚至100年确定标杆和方向;使命必须明确企业的业务和目标，并且这个目标是动态发展的，具有激励性的。

2.核心价值观提炼。

社会要正常运行，需要法律和道德来规范人们的行为，就像天平的两头来保持社会的平衡;企业要正常运作，天平的两头就是价值观和制度，制度就是企业中的法律，而价值观就是企业中的道德，是员工行为的基本准则。

社会中的人做一件事时，绝大多数情况下是根据自己的道德标准去决定这事能不能做，很少会去看看法律条文后再行动。企业中的员工也是一样，制度只是一个硬约束，但不可能管得了员工所有的行为，员工的行为绝大部分是靠价值观来约束。如果一个公司不提炼自己的价值观，让员工去猜，或者成为一种潜规则，员工的行为肯定会出现混乱，与公司的期望会不知不觉出现很大的偏差，这个公司堪忧!

所以，公司一定要提炼和明确自己的价值观，而且价值观的提炼必须简单、明确，要把企业最核心的行为准则表达出来。有些企业已经走入一个误区，认为企业文化阐述越详细越好，企业核心价值观往往分为几种理念几个结构几个层次，基本原理都没有问题，但是最后绕来绕去，却把最核心的理念掩盖了。

企业文化的传播有许多方法，最普遍的如宣贯法，企业老板亲自上台讲文化，传递企业的核心价值观;最有效的如事件法，当年“海尔砸冰箱”，场面触目惊心，却“砸”出了中国一个响当当的国际品牌;最有趣的如活动法，号召员工举行漫画大赛、故事会等等。

方法有很多，原理就一个：讲故事。海尔在文化传播方面是中国企业的先驱，张瑞敏在回答中央电视台记者提问的时候说海尔的文化传播受了《圣经》的启发，因为价值观的东西很抽象，传播本来就不易，宗教作为最典型的价值观为什么能被大多数目不识丁的民众所理解和接受，因为《圣经》就是一本故事书，____的理念就是通过故事传播的。

我们看《圣经》、《古兰经》、《论语》这些超越千年的人类“宝典”，实际上都是“人类童话”，是在讲一个个故事，通过讲故事阐明道理。

教育。

引导员工的绩效。

为使自己的管理人员更有效地进行故事叙述，1965年，美国有蓝色巨人之称的ibm专门在纽约的管理发展部聘请了在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑。

经验。

的彼得奥拓作为他们的咨询人员，在有效叙事的训练上教给ibm的经理整理故事和讲故事的经验。

建立企业文化体系通用篇二

建立企业创新生态体系，或者叫生态系统，我们关注一下它的基本内涵，相关的主要的研究，我们国家的一些经验和教训，以及政府在企业创新生态建设中的地位和作用。

我认为一个很重要的观点就是企业创新生态，是整个创新生态的重要的组成部分，但是不是唯一的一个部分，创新不单单是一个企业内部的事情，一个企业要想做好创新，必须关注它的外部的环境。

我想通过两个方面的研究来进一步阐述一下刚才这个基本的观点，这两个研究都是由mit著名的学者叫michael a. cusumano，和他的同事，他们一起做的，第一个我建议大家读一本书，这本书叫《平台领导者》，（platform leadership），这本书也是这个领域研究创新生态的最早的书之一，或者是最有影响的书之一，它讲的是英特尔公司、微软公司和思科公司三个企业都建立了非常有效的创新生态，但是因为它们自己内部的资源的情况、能力的情况和它们环境的情况不一样，所以这三个企业它们的生态体系各有自己的特点，这一点我认为对我们企业是有很大的帮助的。

我想重点说明一下另外一个研究，cusumano和他的同事也做了很深入的研究，对苹果公司的研究，苹果我想大家都知道了这个企业，但是我想请大家看一下这张表，它实际上是一些财务数据，一边是微软公司，一边是苹果，大家可以看一下，2005年以前，苹果公司从财务的角度来讲，是一个非常一般的公司，销售额不大，还总是亏损，而且市值也不大，但是从2005年开始，它这三个方面销售额迅速增加，利润率迅速提高，市值也显著的提高了。究竟发生了什么，大家可能直接想到的是乔布斯在1996年回到这个公司了，但是回去以后为什么这么长时间，待了将近十年以后，效果才体现出来。大家也可以说，它有新的产品，有ipod，有ipad，也有新的iphone手机，这个能不能解释？这个当然可以解释一部分，因为新的产品一定可以带来新的利润、新的市场和销售额，但是它不可能解释完全的就是这么大的变化，因为单从这个产品的角度来讲，苹果公司一直的战略就是做全世界最好的产品，所以大家可以想象一下，80年代的时候它的产品实际上是非常出色的。但是最后竞争也没有取得那么好的一个结果。乔布斯甚至不得不离开这个公司。那么这就让我们考虑，究竟发生了什么，研究表明实际上是苹果公司改变了自己的竞争的策略，就是把建立创新生态当成了最重要的一个任务。或者也可以这样讲，就是在开发真正一流的高质量的产品的同时，把创新的生态体系建立起来，那么它的创新生态体系当然包括很多内容，我认为最核心的一个内容就是要跟它的合作伙伴同呼吸共命运，要真正的帮助这些企业，让人家发展起来，让人家得利，这样你这个企业才能发展起来。一个具体的例子就是它早期推出的ipod这个产品，就是听音乐的这个产品的时候，我们每下载一首音乐，消费者要花9毛9分钱美元，这9毛9分钱是怎么分配的呢？就是七毛钱给音乐公司，因为人家提供了内容。两毛钱给信用卡公司，因为信用卡公司帮我们实现了交易，最后只有9分钱剩下来苹果留着，这9分钱实际上不足以弥补它的这种市场的推广、产品开发这些费用的。那么它为什么要做这个事情？就是因为它认识到建立一个新的生态体系对它的重要性。最终的结果大家也看到了，就是它的销售额、利润率等等都是大幅度的往上走。其实不光是这个企业是这样的例子，我们很多国内的企业之所以做得非常好，其实是类似的。

比如说有一家企业叫振华重工，在上海1992年建立的，是一位清华的校友叫管同贤先生，在他59岁的时候建立了这家企业，早期的时候，应该实事求是讲他并没有真正认识到，打造完整的生态体系的重要性，所以跟当地企业的合作并不是那么顺畅，但是最后他认识到了，要把这个企业发展起来，要真正让振华重工在世界上有影响。它实际上影响非常大，因为世界市场集装箱起重机的市场份额80%，是这一家企业占领了。他们认识到这个以后，就跟当地的这些企业建立了非常好的合作关系。像这个杭州制氧机厂杭氧也是类似的例子，我们中石油、中石化跟沈阳的那家企业，也是建立了这样非常好的一个合作关系，我们今天很多城市都有地铁，像深圳地铁就跟国内的很多供应商一起合作，把整个生态体系建立起来了，从这个角度来讲，我们是有很多的成功的例子的。

从企业的角度讲，最核心的就是能够吸引，想尽一切办法吸引更多更优秀的合作伙伴，加入到自己的产业链和产业生产当中来，那么怎么才能吸引他们呢？就是一定要认识到他们不是单纯的市场交易的关系，而是一种伙伴关系。我发展了，我一定要把我的小兄弟们都带动起来，需要钱的时候我给钱，需要技术的时候，我就是给你技术，需要市场的时候，我给你市场。这样一种关系听起来不是我们通常熟悉的市场交易的关系，但是从管理学来讲，这恰恰是现代管理最核心的东西。所以从这一点来讲，我特别建议大家认认真真地去思考现代市场关系，它是一种相互合作，相互支持，一定要把利益分享，一定要让给别人，而不是像我们通常做的，比如说为了采购某个零部件，我们同时邀请很多个企业来竞标，谁的便宜我就买谁的，这样一种做法短期内来看是节省了成本，但是从长远来讲，一定会损害项目之间的关系。有一本书大家可以看一看，叫《简单致胜》，其中里面很重要的一个观点，就是做得好的企业，当它采购零部件的时候，往往不是跟很多家企业在做交易，而是重点支持一家企业，把这家企业扶持起来，建立长期的伙伴关系。同时我还想说明一点，越是产业发展的早期，越需要帮助那些小兄弟，分担他们的风险，让他们发展起来，我这个大企业、领头的企业才能发展起来。应该说这是一个非常重要的一个理念。行业领先企业如何建立企业创新生态体系，一定改变我们的思路，会有利于我们建立更好的产业生态体系。

它们的自然资源其实是不太好，我举了两个例子，一个是美国的波士顿，一个是英国的爱丁堡，波士顿的话其实不大，市中心人口也就是几十万人，整个大波士顿地区700多万人。但是大家看看它的发展，在美国应该说是非常好的一个地区，有那么多世界一流的大学，有那么多的金融机构，有那么多的高科技企业，所以我想这可能是一个思考问题的起点。我们要真正把自己的家乡，自己的城市，自己的省市建设好，可能要想一下，为什么那些没有太多自然资源的地方，还做得那么好。我想可能这几个地方，是不是可以具体去想一下，比如说这个地方是不是有比较好的风气，所谓比较好的风气就是大家真正看中比较诚实的劳动，我想挣钱没有问题，我是不是真正通过自己的诚实劳动，我搞发明创造，像波士顿的话，就是有mit也好，其他的学校也好，人家搞大量的创新、创业，所以它就可以做得很好。另外一个就是有比较好的政府，这些政府怎么才能好呢？我想第一条应该是比较清廉，第二条应该比较高效，第三点就是比较亲民，还有一点一个地方，一定要有一个安定的社会，因为安居才能乐业。跟这个问题相关的就是比较舒适的生活，要让自己城市的居民要有比较体面的生活，还有一点就是要让有才能的人，愿意到这个地方来投资和生活，所以思考这个问题怎么才能留住人家，这个可能是值得我们去好好思考的第一个问题。

能做的当然非常多了，但是我建议我们作为政府官员来讲，是不是可以去思考这样一个问题，直接问这些企业家，问这些中小企业创办者、经营者，说你在我这个地方是不是挣到了钱，你愿不愿意留在本地，我们可以给人家做很多的思想工作，但是如果一个企业不挣钱，那就别的都谈不到了。是不是挣到了钱，是不是愿意留在我本地，这个问题我建议我们可以好好的认真的思考。

我列了几条住房的'问题，学校的问题、医疗的问题、环境的问题，我是这么理解的。就是一个地方的老百姓一定要住得起基本的房子，高价的商品房不能太多，太多了高价的商品房实际上对一个地方它的创造性、它的创新会有严重的阻碍，时间长了以后，肯定会出问题。住房这个问题，应该引起大家的高度的重视，重庆应该说在这方面走在了全国的前列，我们通过很多方法包括政府掌握相当的土地资源，包括建了很多的比较便宜的，质量又很不错的房子，大家可以去住。这一点我在南方另外一个省也遇到过这种情况，当地为了吸引全国的大学生，说你毕业了到这个地方来，你可以租我们的房子，这应该是在5、6年以前了，他们租一个月的房子只需要花一百块钱，一个月一百块钱我相信对谁都不可能是太大的负担。但是它通过这样一种方式，把很多人就吸引过来了，这是住房的问题，千万不要把住房弄得像很多城市一样那么高，会把很多优秀的人才给吓跑的，企业的经营成本也会非常的高。第二个就是学校，这个学校我感觉就是各个层次的学校，包括职业技术学校，还有一个就是要强调入学率，入学率一定要尽可能的提高，因为人的素质不通过教育，改变起来是不太容易的。香港回归的时候有多少年轻人可以上大学，我相信大家猜可能都猜不到，只有17%的年轻人可以上大学，所以我们中央政府立即出台一个政策说，三年制的本科教育变成四年制的本科教育，这样就可以一下子该增加很多人，就可以上学了。然后再鼓励当地扩大规模办新的高等学校，这样就真正解决香港人民的年轻人的上学问题。这一点我感觉我们这个政府做得还是非常到位的。另外就是医疗，一定要普及，环境是另外一个问题。接下来还有一些概念上的东西，我建议大家也去思考一下。就是当地的居民是不是愿意参与一些政府希望他们参与的事情，如果参与的积极性太低，那说明是有问题的。另外一个在我们这个地方有没有比较多的比较基本的底线，一个城市如果没有底线可能就很麻烦，有没有一些正义，我认为也是很重要的。还有一个社会要比较安定，其实有很多的方法可以让我们做到这一点，今天网络非常发达，一些ngo非政府组织也越来越多，我们完全可以借助这些力量，让这些方面做得更好一点。

建立企业文化体系通用篇三

今年，是全局“打造优势年”，我们物资集团针对企业的发展方向提出“四个过渡”的战略构想具有重大的现实意义，在推进“四个过渡”的进程中，我们怎么样做才能尽快地实现企业的理想，下面我就谈一谈自己的体会。

一、企业文化的发展趋势。

企业文化作为一种新的管理理论，在我国经历了引进、传播、探索、实践的过程。在经济文化日趋一体的今天，现代企业不仅是一种机器式组织，更是一个团结协作的学习组织，企业文化作为张扬文化教育力的依托，对于增强企业产品的竞争力和提高产品附加值，提升企业形象的价值意义越来越大。在融入企业管理的过程中，传统的企业文化正在不断发生变革。

一切管理都离不开人，管理的根本在于人。与传统企业文化注重内部等级身份的主要特征明显不同，现代人本管理强调人是有感情和文化知识的。管理者与被管理者是一种平等的伙伴关系。在现代团队式组织中，人员之间的等级界限被淡化，所有的分工只是为了更好的合作，较少的等级结构不仅能提高信息的传递效率，提高决策的速度和进程，而且有将近降低了组织的开支。同时，为扩大决策的范围和减少决策执行的障碍，管进者与成员之间多采取双向交流方式。因此，营造企业团队文化，是实现企业人本管理的关键一环。

提高团队的学习力成为企业文化的内部核心。科技的快速发展则明显缩短了知识的更替周期，企业间学习的竞争，使职工比以往任何时候都更需要新知识和技能，以提高个人能力和适应组织的能力，同时在信息时代团队的学习能力要远高于个人，因为在资源共享和相互合作的前提下，团队智商要高于个人智商，所以现代企业文化主要发展方向在于调动职工终身学习的积极性和主动性，实现团队的优化组合及学习力的提高。

在学习型企业的文化建设中，更注重对职工学习力的培养、心灵的塑造、精神的训练，建立个人对企业整体的认同感，进而形成了整个企业的向心力和凝聚力。其应遵循的原则是：

科学定位的原则。学习型企业的文化建设，必须从企业的实际出发，在对企业进行全方位诊断的基础上，充分挖掘和提炼企业的各种积极因素，提出科学的规划方案。把企业文化的定位同企业的发展壮大紧密结合，为企业文化的建设开辟广阔的前景。

全方位构筑的原则。全方位的系统文化，还包括了视觉文化、管理文化、营销文化、品牌文化、以及形象文化的多个方面，企业文化建设必然突出核心，辐射全局，并将文化的精髓深入到每个职工的心中，深入到每道工序之中，激发职工强烈的团队精神。

内涵深化的原则。企业文化教育的内涵源于企业的经营特色和管理风格，以用对知识经验的积累、提炼和创新。不同的企业都有其相对独立的文化内涵，但其本质都是“以人为本”的管理思想。因此在企业经营管理中，要用系统的方法分析和解决问题，按“工作学习化，学习工作化”的要求来学习和工作。

学习型企业文化建设作为一个庞大的系统工程，包含了企业经营管理的各层次。创建学习型企业文化就要找准切入点，局部做精，全盘搞活。

学习型组织不只是一群人在一起读书的读书会，不只是只做做教育训练，也不是个人学习的总和。而是一个会学习的，生产知识、分享知识组织；是一个持续一起学习、成长的，能持续不断学习与改变的组织；是一个能适应环境变动、不断扩张能力、能创造的组织。

及学习型组织的有关知识，传播学习型组织“金”典故事与成功个案，通过培训，达到改善职工心智模式、掌握系统思考能力、增强职工责任感的目的，为提升企业管理水平做好智力准备。同时，还要建立以业务技能培训为重点的教师队伍，通过“职工技能素质工程”、“按建制组成团队进行达标学习”等形式来提高职工的安全业务技能，力争人人岗位成才。

2、坚。

持系统思考，激活管理机制。

加强企业文化建设，应与建立现代企业制度，完善管理体制结合起来，以人为本为核心，在吸收借鉴他人经验的同时，结合自身实际，以系统思考为主线，以科学管理为接口，在机构设置、机制运行以及资源配置等到方面将企业文化的精髓融合到现化企业制度之中，建立具有丰富文化底蕴和科学内涵的现代企业。建立反思系统，改善心智模式。在创建学习型企业文化的过程中，采取全年评出思想道德、业务技术优秀的“双优”职工若干名，评比技术状元、技术能手，每月奖励部分创建学习型企业文化先进单位等形式进行激励。

3、营造企业文化环境，培育浓厚的文化氛围。

创造学习企业文化，领导者要努力创造一种自主、宽松的工作环境和相互信任、相互支持的团队氛围，团队管理者需要制定良好的沟通计划，规划沟通渠道及沟通目标，鼓励职工非正式组织间的交流，建立反馈系统，大力倡导在领导群体之间，领导者与普通职工之间开展深度汇谈活动。使团队成员做到畅所欲言，从不同角度提出有利于团队建设的意见和方案。通过一定的形式，让职工说真话、说实话，有效地表达自己的思想，让领导者认真反思，总结经验，查找不足，及时纠正决策与管理工作中的偏差，使创建工作健康稳步推进。

创建学习型企业文化，不仅要求企业的普通职工成为学习型的职工，更要求其领导者也要成为学习型的领导，负有决策、指挥、协调、控制责任的领导群体要成为团队学习的典范。通过创建健康向上的环境，营造浓厚的企业文化氛围，使广大职工在潜移默化中受到感染和影响，得到心灵的净化和充实，从而激发热爱企业的热情。

建立企业文化体系通用篇四

比如。高考试卷，一科在140（95%）分以上，每月加薪50元。通过教师资格证考试，心理咨询师考试，营养师考试等与工作相关的资格考试，每月加薪100元。

工作满三年，有资格参加北大清华等名校的管理系统的培训课程（不高于5万）。

工作满五年，有资格参加北大清华等名校的emba管理系统的培训课程。（不超过10万）。

工作满7年，可以参加公司派送海外名校留学的项目，时间一般为三个月，费用不超过（20万）。

工作满10年，可以参加emba（费用为50万左右）。

以上政策为管理层培养政策。根据岗位和实际情况考虑。要在实践中，建立出一套执行力强的考察制度。让员工通过自己的努力，看到自己未来的希望。

除了考试的成绩，还有公司定期举办。

营造理想的企业。

1，清晰的企业远景和使命。

教育培训行业是一个辅助教育行业的产物。它必定是一个可以优化教育体制，为现有的教育体制做出贡献和努力的行业。如果有一个清晰的定位，我们则更像一个中间机构，在孩子和老师之间，提供专业的督察服务和售前售中以及售后服务。提高教学质量，监督教学质量，利用有效地制度控制教学质量。让孩子在相等的时间内，得到更加有效地学习质量。

仁者爱人，藏悦于心。企业文化应该是一段段的小故事，记录企业的成长史，文化应该是在一个又一个的决策中体现出来的。让员工自己去体会这其中的文化。我想，做为这个企业的创始人，我的初衷，还是希望，可以团结一批善良，热情，真诚的人们，彼此信任努力地做好事情，为教育事业做一份贡献吧。毕竟，这是一个为了祖国培养人才，栽培花朵的职业，有那么多的光环和崇高的使命，只有内心纯正的人组成的团队，才可以在这个行业里，健康地成长。

3，市场定位。

优势。

弱势。

机会。

威胁。

建立企业文化体系通用篇五

作为全球最大的抽水蓄能电站经营管理公司，国网新源控股有限公司（以下简称“国网新源”）主要负责开发建设和经营管理国家电网公司经营区域内的抽水蓄能电站和部分常规水电站，承担着保障电网安全、稳定、经济、清洁运行的使命。“十三五”期间，国网新源每年计划开工建设5-6座抽水蓄能电站，预计到20xx年可控装机容量将达7500万千瓦，点多、面广、线长（60家单位，分布在20个省份）的管理特点更加突出，廉洁风险防控的任务更加艰巨。在推动全面从严治党向纵深发展的大背景下，国网新源针对监督力量不足、协同不够、难度较大等问题，在推动顶层设计、整合监督力量、提升监督效能等方面进行了诸多有益的探索，形成了国有企业“大监督”体系创新的国网新源模式。

20xx年初，国网新源依托公司监督工作委员会，聚合监督力量，形成公司党委统一领导、纪监组织协调、部门协同合作、职工积极参与的“大监督”体系。监督工作委员会主任由党政主要领导担任，副主任由纪委书记、有关分管领导担任，成员由相关职能部门主要负责人担任。监督工作委员会办公室设在监察部，办公室主任由监察部主要负责人担任。

在公司监督工作委员会的统领下，国网新源明确了监督工作委员会职责，围绕监督执行党的纪律、法规法纪和企业规章制度情况开展工作，履行预防、监督、监察和督促整改等职能；明确了管理部门和业务部门在公司“大监督”体系中的监督地位和监督职责，突出了纪检监察部门的纪检监察监督职能、巡察办的巡察监督职能、审计部的审计监督职能，以及业务部门和其他相关监督管理部门的协同监督职能。尤其是通过每季度召开一次联席会，汇总整理各部门纵向监督获得的信息和结果，进行横向整合、分析，评估风险及管控水平，筛选出存在重大风险隐患、对企业影响较大、可能造成资产损失、流程管理有疏漏、长期监督缺失等薄弱环节，研究应对措施，进行专项监督整改。

与此同时，国网新源打破管理藩篱，整合各方面监督力量，推动巡察、纪检监察、审计、协同监督同向发力，最大限度地发挥震慑、遏制、治本作用。目前，公司共有各级协同监督联络员260余人，成为整合各方面监督力量、指挥协同监督作战的主力队伍。

公司监督工作委员会明确提出，围绕企业中心工作开展监督，重点建设巡察、纪检监察、审计、协同监督四位一体的“大监督”体系。一方面，巡察监督利剑高悬，对一些具有共性并普遍存在的问题，由各职能部门联动整改，建立完善制度的废改立机制；纪检监督常抓不懈，制定《纪委书记日常监督工作清单》和《纪检监察工作实务指引》，把监督责任落实到细处、落实到人；针对公司基建工程项目多、资金投入大的特点，开展工程建设全过程跟踪审计，为基建类国有企业提供了较好的审计应用范本。另一方面，着力推动协同监督，按照“业务谁主管、监督谁负责”的原则，以职能部门为主体开展协同监督，制定《协同监督工作手册》，提出风险排查、情况报告、预警分析、联合督察、评估通报五项措施。

这四把监督利器既各有侧重，又协调配合，共同发挥作用。其中，巡察前期通过纪检监察、审计、协同监督梳理重点问题，对被巡察单位在各项检查中呈现的问题聚焦关注；纪检监察将巡察、审计、协同监督作为问题线索的重要来源，精准识别，同时将执纪审查中发现的经济问题列为审计监督重点，对发现的管理问题列为协同监督重点；审计配合执纪审查、巡察工作，同时将发现的党风廉政问题线索及时移交纪检监察部门查处；协同监督作为巡察、纪检监察、审计发现问题后整改落实的重要平台，推进问题整改，实施项目制专项监督，实现管理提升。这些举措有效净化了公司的政治生态，为公司安全健康发展提供了坚强保障。

针对公司点多面广、管理链条长、历史沿革复杂的情况，国网新源对传统监督方法进行了创新。

一是强化大数据监督。通过建设全业务数智中心，打通职能部门的数据信息共享壁垒，推动全业务链条监控。通过事前分析业务流程中的重大廉洁风险点，对关键业务流程的风险要素进行在线监测，全面监控基层各单位“一举一动”，及时掌握管理流程中存在的问题，提出改进意见。

二是借助外力进行监督。借助地方资源，与地方纪委监委(检察院)开展合作共建，建立定期沟通机制，开展预防职务犯罪宣讲、干部履责约谈等活动，在廉洁文化建设上注重营造氛围，筑牢思想防线；借助外部资源，聘用外部律所、审计机构，开展重大事项合法性审查、基建单位全过程跟踪审计。

三是流程管理错位监督。对涉及两个或多个部门的业务，在办理过程中，由下一个流程部门对之前流程部门办理事项进行监督，形成逆向流程式的“错位”监督。

四是区域交叉监督。按华东、华北、华中、东北四个区域，统筹制定全年区域监督工作方案，有序组织区域内单位的专项监督，进行交叉互查。根据基层单位业务属性的不同，划类别开展监督，有针对性地部署监督工作任务。

通过组织体系、运行模式、手段方式的创新，国网新源构建起党委统一领导、全面覆盖、持续有力的全方位“大监督”格局。监督工作委员会有效地将各方监督力量聚合在一起，形成强大的监督合力，探索出一条新形势下国有企业加强监督的有效途径。“大监督”体系运行以来，20xx年通过巡察监督，发现管党治党不严、党的领导弱化、党的建设缺失、贯彻党委决策部署不严等问题200个，发现依法从严治企不到位、重点领域存在薄弱环节等问题322个，给予党纪处分3人，组织处理22人，开展绩效考核314人次；通过协同监督，下达整改意见书531份，促使基层单位新建修订制度59项，废止制度7项，完善业务流程63个。总的来看，国网新源“大监督”体系创新取得了积极成效，得到了社会各方面的认可与好评，体现出“廉洁也是企业的核心竞争力”，对推动全面从严治党向纵深发展、进一步完善国有企业监督体系具有较强的借鉴意义。

建立企业文化体系通用篇六

   企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。

   相信今天这个话题大部分朋友应该都有兴趣，这是一个仁者见仁智者见智的话题，谁都可以出来滔滔不绝地谈几个小时，但是也是最容易陷入难有实质意义的泛泛而谈，因为这个话题很大、也是老生常谈。首先声明，如刚才的自我介绍所见，本人绝非企业文化方面的专家，目前从事品牌宣传、营销策划等工作，个人较热衷企业文化研究，在任职成都某集团公司期间，主导过该公司的企业文化建设工作，主导完成了企业制度的完善、企业文化体系的梳理和规范、独立完成了公司多项企业品牌（及内部文化品牌）的设计规划工作，规划并主编了集团内刊等相关工作。这里的所有文字全部是本人原创，与大家一起分享在主导该集团企业文化建设工作中的点滴经验心得。观点或有偏颇，欢迎大家拍砖。

   事实上，很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化，但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化，其实自己都说不清道不明，甚至不客气的说，很多企业领导本来就“没文化”，至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。

   在准备这次网络交流内容的时候，对于应该讲什么、从哪些方面讲起这些问题让我很是纠结。因为，对于大多数人来说，并不会真正直接从事企业文化建设工作，其实应该更多地谈谈企业文化与我们自身的关系，但是显然这个话题太泛，也不是我的优势。由于企业文化是一个很宽泛的话题，可以将企业经营中的方方面面囊括其中，由于时间的关系，今天的交流将集中有限的几个实际切入点和话题与大家分享，将重点放到我的企业文化建设经验分享上，最后谈谈企业文化与个人的关系。

   另外，由于所谈案例牵涉到的企业具有军工背景，鉴于敏感性，我在这里将不提及这家企业的名字等相关信息，这也给案例的阐述以及大家对案例的理解带来一定困难，希望大家谅解。

   良好的企业文化是任何企业所渴求的，但是通常只有企业发展到一定规模以后才会真正关注到企业文化的建设。企业文化体系的完善与否、在企业日常工作的方方面面是否深刻体现、是否获得员工的广泛和深刻认同，将决定这个企业能否进一步做大做强，也是一个企业管理水平高低的体现。

   因此，企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。而且，很多企业是在面临到企业发展瓶颈的时候才开始反思企业文化的缺失（比如员工缺乏归属感导致闹情绪、离职率上升等等），因此企业文化建设有其现实紧迫性和必要性。

   如何开展企业文化建设工作？个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现，同类企业的企业文化也有其共性，例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化（企业文化并非全是正面的）、军工企业的爱国和保密文化，等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素，因此，要着手进行企业文化建设，需要企业的各种特征要素进行综合分析，进行企业文化特质的诊断，根据企业所处的行业（以及在该行业的产业链中的位置等，例如同位it行业，产品研发与生产型企业将有很大的差异性）特点、老板的综合背景（教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念，等等）、高层领导构成情况、员工人员构成情况（学历情况、部门分布比例、在职时间等等）、已有的企业文化建设现状梳理（企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…）等情况进行综合分析，确定企业文化现状和特质，为企业的文化体系建设提供指导。（事实上，对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说，这些信息应该掌握。）。

   中国的民营企业绝大部分是近20年来成长起来的，因此有很大的独特性，普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此，很多人认为民营企业文化即是老板文化，即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此，只不过随着企业的发展壮大，高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形，从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象，这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。

   本人在过去几年内曾经为成都某集团公司开展过企业文化建设工作，就采用了以上的思路进行了基本诊断分析，这里简单概述如下：该集团公司发展了十年，主要的业务有中国自主xx产品品研发和生产、集成电路设计、系统集成等，属技术密集、人才密集型企业，并涉及国防行业；集团老板曾长期部队服役，具有极强烈的军人作风和独特个人管理风格，是非观强、行事雷厉风行，但缺乏正规大企业的管理经验，管理的规范性不足；集团下属多家子公司，各公司的业务类型、人员特点、管理风格等多方面具有较大的差异；集团化管理时间较短，缺乏统一的管理制度；该集团是3年前从其母集团公司分拆而成，一定程度上继承了原集团公司的文化属性，因此新集团的文化建设将面临推陈出新的问题。

建立企业文化体系通用篇七

一个企业进行社区营销，绝不仅仅是跟某个社区合作就可以进行的，这需要一个完整的可跟踪的体系，在这个体系中，社区与企业的crm应用无缝地融合在一起，并在企业的社区营销策略下有效地推动企业对消费者以及消费者群的沟通互动。

社区营销的基础不只是构建一个社区，或者在某个社区开一个企业的分板块，企业如果要进行社区营销，必须先普遍使用crm信息化手段，并利用crm更灵活地运用个体客户的资料和喜好信息等。也就是说，要进行社区营销，还是先普及crm吧。

如果仅仅是一个社区，那么还是类似于一次基于网络社区的营销活动，而基于企业的crm信息化和社区进行融合，可以从改造企业的crm和个人的社区的融合开始，关键在于能够融会贯通。比如社区里面的博客和照片共享功能，就是企业的资料库，企业进行每次产品演示和在线演示、在线的新闻发布会或者发布会的视频和照片等等，都可以前台用web2.0的形式，而后台却是实现企业的crm应用;个人im可以去企业的imbot查询产品、新闻或者服务请求的答复等，而企业可以利用im对自己客户的im进行细分的im消息广播、关怀或者将许可的产品视频片断和照片传递到客户，并跟踪响应情况等。

在社区聚合的个体互动和沟通中，基于个体对企业和社会的产品或服务进行体验和传播，从而形成对关系的增值，并通过个体的传播，间接促进社会总体价值的增长，这才是社区的真正的盈利模式，也是企业的社区的商业应用趋势。

crm推动网络社区升级为智能社区。

网络社区还只是一个浅层次的社群，真正深入社会中的是一种智能社区(smarthome)模式，也就是电子社区和电子邻居。因为在中国，很多消费品都是以家庭为单位购买的，类似食品、家电等等，所以主要营销阵地是在社区。利用个体在社区的活跃和可信度，进行社区的品牌体验传播，充分利用社区的交互终端，或者社区品牌体验店，能够开展网络社区和智能生活社区相结合的社区电子商务、运作社区媒体。

比如说汽车，大家都熟悉4s店，谁见过小区放个品牌体验店的?谁看过在小区里的汽车路演?不出一年，这种形式就会越来越多。但是只是放了就算2.0了吗?你今天上午刚刚在小区里面坐了一下大众的体验车，下午信箱里面就放了一张精彩的人车照片;刚刚回家要做饭，大众呼叫中心发来短信，有临时会员号的电子折扣券随时可以用;一开电脑，你刚才登记过的msn已经在好友里面有了一汽大众的msn机器人;开了电脑你写了一篇今天的乘车体验博客，邮箱里便有提示：作为车友俱乐部会员的你已经增加了100分。要知道100分可以在购车和维修保养时折现10元。

个体所主导的网络上的社区和实际生活中的社区，都会成为社区营销体系的核心，因为这是个体人群聚集的主要阵地;前台web2.0社区，后台在线crm平台，中间为基于sns网络的个体竞拍式电子商务，是社会营销的企业应用关键所在;而社区实地的品牌体验店和媒体交互诊断，则是该体系中类似传统媒体的沟通渠道之一。

建立企业文化体系通用篇八

6月20日，十三届全国人大常委会第十九次会议表决通过《中华人民共和国公职人员政务处分法》，这是新中国成立以来第一部全面系统规范公职人员惩戒制度的国家法律。国有企业管理人员被监察法列入监察对象，属于公职人员。公职人员政务处分法是国家监督体系中的一部重要法律，对于推进国有企业治理体系和治理能力现代化同样具有重要意义。《关于新时代加快和完善社会主义市场经济体制的意见》指出：“完善和发展市场经济监督制度和监督机制……促进党内监督、监察监督、行政监督、司法监督、审计监督、财会监督、统计监督、群众监督、舆论监督协同发力。”当前，随着国有企业改革发展不断深化，如何优化整合国有企业的监督力量、发挥监督效能，推动国有企业进一步增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，探索构建“大监督”工作体系，已经成为新时代不可回避的课题。

国有企业“大监督”工作体系重点是围绕国有企业改革发展的中心工作和重点内容，在企业党委的统一领导下，把业务监督与法务监督、财务监督、人事监督、纪律监督、审计监督等监督有机融合，在依法合规履行各自监督职责的同时，建立目标一致、协调联动、统筹规划、信息共享、专业互补的工作体系。

党的十九届四中全会《决定》对坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化作出专门部署，明确提出健全党统一领导、全面覆盖、权威高效的监督体系。中央出台了相关的国有企业改革指导文件，其中指出相关部门应当通过加强纪检监察、出资人监管等方式来建立更加完善的监督机制，这样才能有效提升国有企业的监督管理水平。企业在改革发展过程中面临着投资决策、生产经营、选人用人、制度建设、廉洁从业、法律合规等各种风险，生产经营活动的组织和管理过程中，任何一个方面或环节出现问题，都会让风险转变为损失，造成国有资产的流失。而国有企业的每个部门都有监督工作职责，无论是业务部门、采购部门还是市场营销等部门，都是监督工作的第一道防线，而财务、人力等监督部门是第二道防线，纪检监察、审计则是监督的第三道防线。以往各个监督主体都是孤军奋战、各自为政，监督缺乏有效的沟通，监督成本高、监督效率低下，监督的范围存在交叉重复以及监督盲区。各监督主体之间的合作机制不健全、信息不共享，更是导致被监督的主体压力较大，相同问题被重复监督检查，相同整改报告要重复上报，无法形成有效的监督闭环。“大监督”工作体系的构建，可以有力扭转企业事后监督、被动监督的局面，通过关口前移、防线前置、主动防御的全新监督思想，构建从传统的事后问责向事中控制、事前预防延伸的监督模式。

构建实施？“大监督”工作体系，就是让党内监督和企业管理监督深度融合，充分发挥好党建工作和企业治理两个优势，让各类监督力量形成互补，聚焦于企业发展中的薄弱环节，研究问题整改思路，形成按业务划分的纵向监督链条和监督部门横向联合，交互嵌套的全方位立体化监督体系。

一是国有企业监督工作领导的主体相同。党的统一领导是国有企业的独特政治优势，“大监督”工作体系就是在企业党委的统一领导下，整合所有监督力量，明确监督工作的任务和目标，制定监督工作的分工、衔接与合作机制，实现监督对象涉及企业各个层级、各个岗位的职工，让监督的要求深入到日常工作的各个流程、全部过程中，确保让国有企业全面从严治党的“严”、依法治企的“治”和科学管理的“管”形成科学的标准和依据，不断监督督促企业的决策者履职尽责、规范用权。

二是各类风险防控的导向相同。围绕企业的发展战略，通过发挥各部门监督的能动性，加强经营风险、廉洁风险、法务风险的管控和排查，让监督工作紧随企业改革发展的脚步，推动国有企业“不敢腐、不能腐、不想腐”的长效机制建设，不断实现“企业经营安全、干部履职安全”的总目标。企业通过风险查找、识别、评估，明确监督的重点领域、重点部门和关键环节，最大程度减少企业决策风险和廉洁风险。

三是完善企业内控机制建设的目的相同。无论是监督部门的监督还是业务部门的监督，都属于企业管理中的控制环节，监督一旦发现问题，就要从源头查找问题，并且制定相应的整改完善方案，研究制定涉及各业务领域科学有效的管理规章制度，并加以严格执行。“大监督”工作体系就是把加强控制、防范风险、预防腐败的要求贯穿于日常工作的全过程，通过不断完善制度建设，实现用制度管人、管权、管事的方式，从而强化企业的内控机制建设。

搭建“大监督”工作体系的基本架构，就是形成以合规管理为龙头的“1+n”工作原则，以有效防范和及时化解为核心内容，通过采取前期预防、中期监控、后期处理等措施，充分发挥监督的提醒、预防、整改、完善及保障作用，全面提升监督工作的整体效能。

成立“大监督”委员会。企业成立由业务部门、党建部门、审计部门、纪检监察部门等组成的“大监督”委员会，委员会可以在企业的纪检监察或者审计部门下设办公室。委员会是“大监督”体系的中枢，负责牵头组织、协调指挥，而各监督部门必须密切协作、执行有力，相关业务部门必须主动配合、分工负责，充分发挥各个岗位的专业技能，有针对性地对不同工作领域开展监督，增强监督的权威性、系统性和有效性。

构建“大监督”+责任的思想意识。“大监督”工作体系让监督的责任不仅仅局限于纪检监察部门或者专业监督人员，而是强化企业各部门的监督责任，让企业每个部门负责人都清楚自己工作职责中也包含监督的责任。通过不断细化完善业务范围内的监督职责和责任分工，不断深化“一岗双责”意识，将监督工作真正纳入企业的日常管理工作，特别是纳入党员领导干部的工作职责，确保监督责任意识入脑入心。

制定“大监督”+分层分类的督查方法。“大监督”工作以日常监督为主要形式，以重点项目专项监督为抓手，通过调研谈话、专项审计、专项检查、重大节假日突击检查等方法，合理将监督工作划分层次和种类，针对不同层面的问题进行分类监督。通过多层次分类监督，更能充分发挥“大监督”中财务审计、工程项目、物资采购、人力资源等人才的专业优势。

搭建“大监督”+“问题库”的闭环监督机制。通过搭建“大监督”工作体系“问题库”，将督查检查发现的问题及时导入“问题库”，形成问题清单，定期对“问题库”里的问题进行分析研判。同时建立“大监督”工作体系“风险库”，对督查检查发现的问题进行风险等级评定、查找风险源头、制定防控措施，形成一套监督检查、发现问题、督促整改、整改完善、研判分析、风险评估、健全制度的有机闭环监督机制。

形成“大监督”+动态档案的考核追责措施。通过建立党员干部纸质和电子双重廉洁档案，采取督查检查、谈心谈话等方式持续收集党员干部思想动态、工作表现、生活作风等“全息图”，把监督对象的成长发展全过程、工作生活各领域、思想行为各方面都置于“大监督”工作体系之下。同时结合容错纠错机制，对被诬陷举报的党员干部予以澄清和证明。

通过让监督发现问题、整改解决问题和完善制度体系结合起来，形成监督工作的有机闭环，让监督工作渗透到公司经营管理的每一个环节，实现监督工作的全方位、全过程和全覆盖。

计划协同机制。“大监督”委员会每年通过召开专题会议，让企业相关部门提交年度监督工作计划，委员会通过整理、合并各部门的监督计划，制定企业年度联合监督工作计划，通过一次监督活动过程中完成多个监督内容，实现多个监督目标，减少重复监督，减轻被监督对象的配合工作压力，尽量能够保证各监督力量的工作针对性和相对独立性，又能充分整合监督资源、统一行动、相互衔接、协同配合开展监督工作。

问题整改和评估机制。完成督查检查后，将发现的问题提炼出来，认定需要相关单位、部门或个人整改的问题，指派专人督促并跟踪监督整改完善，对发现的问题进行研判分析，确定风险源头，对风险的严重程度、产生概率和甄别难易度进行综合讨论分析，确定风险初、中、高三个等级，查找是否企业制度存在漏洞，持续完善企业风险防控体系建设。

工作交流机制。委员会定期召开例会，通报督查检查情况，并布置下一阶段监督工作。通过例会，建立委员工作层面监督总结和经验交流机制，不断强化监督人员的工作水平。围绕监督过程中发现的问题或者企业发展过程中可能存在的风险等课题，开展业务相关知识培训。通过讲解自身监督的经历，让全体委员熟悉不同类型监督工作的重点和程序，培养能适应不同监督工作需要的复合型人才。

考核问责机制。制定流程清晰的工作职责图，让监督人员清楚地了解自己的工作目标和工作方法，将职责图作为岗位考核的标准，确保履职尽责；将“大监督”工作体系纳入到部门、单位年度考核，对于不整改或者整改不到位的，对责任部门、单位年度绩效考核扣分，对责任部门、单位的主要负责人和分管领导企业纪委、派驻纪检组要进行责任追究；在评优评先、干部提拔时，优先考虑从“大监督”委员会中选取政治觉悟高、做事能力优、工作业绩好、奉献精神强的委员，开辟企业打造技术型、监督型人才成长的“双向通道”，推动业务监督人才优势与企业改革发展有机融合。