房地产成本管理论文(优秀10篇)

生活中总有一些细小的瞬间，让人不禁沉思和总结。总结需要简明扼要地表达，并结合实际案例。在这里，小编为大家推荐了一些值得一读的总结范文，希望能够激发大家的写作灵感。

房地产成本管理论文篇一

房地产在中国的发展已慢慢趋于成熟和密集，在房地产企业的管理活动中，成本管理将越来越受重视，同时对成本管理者也提出了更高要求，传统的过程管理及事后算账型成本管理远远落后于房地产的发展速度，需要在激烈的房地产竞争中脱颖而出并保持长远发展，成本前置和全员成本将成为房地产成本管理的核心和最高境界。此文，就核心之一的“成本前置”的核心及特点做简单分析。

引言:房地产业在我国已发展多年，经过楼市的洗礼，随着房地产市场竞争愈演愈烈，利润越来越回归合理及透明，各大企业都开始重视自己企业成本管理工作的进展，因此如何有效的改善成本管理工作中的前期问题，对于房地产各企业都具有重大的影响意义。

1.关于成本管理。

成本管理指的是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。它的主要目的在于充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。传统的成本管理主要注重于过程及事后的成本核算，属于“核算型”的成本管理,缺少宏观把控及计划性,紧紧是事后算账。在房地产的发展过程中，慢慢的转变了成本管理的中心，开始了注重“事中控制”的“管控型”成本管理“管控型”成本管理注重目标成本的落地及签证变更的及时核算,保证动态成本的'及时体现，此种成本管理更多的参与了项目过程的管理，参与性足够但引导性不足。在新型的成本管理中，更注重事前管控及引导，强化成本管理的话语权，教业务部门怎么花钱“引导型”成本管理将是房地产成本管理核心，因此“成本前置”呼之欲出。

2.成本前置的三大核心。

2.1先算后干。

顾名思义，先算后干就是事前经过成本测算，符合目标成本要求及成本最优化后再进行下一步设计和施工。但这不仅仅是指在设计阶段的测算，包括施工过程中变更签证的成本估算等。在房地产高速发展及产品快速转化要求下，销售节点及工程进度要高于一切。而多数房地产企业从项目启动到预售时间间隔比较短，方案设计、扩初设计等各个设计阶段的调整、修改一般经过多轮审核修改才能落地，使得设计出图时间往往落后于节点计划。这样在工程施工过程中项目部工期压力较大，往往对工期的关注放在第一位。因此，成本控制在过程中往往只有让步于一切。过程变更估价等往往只表现了动作而没起到控制作用，即只有估价而难有多方案比对论证取舍优化，只体现了动态成本的真实性而忘记了“先算后干”的初衷一一保证目标成本的落地及项目成本的最优化。因此，成本管理中先算后干首先要体现及时性，每一项任务出来必须及时完成先算，第一时间给出结果供各部门参考论证，在对工期影响的最小化下完成估算。其次，需要体现估算的真实性及可靠性，当然，这种估算不是精确的给出成本结算成果，可以为经验数据参考、指标参考等等，成本工程师根据项目的实际情况及经验进行估算，保证能迅速反映又贴合实际成本估算值，这样，有效率的指导工作才符合房地产发展过程的工作要求。

2.2利润倒逼。

利润倒逼主要指通过公司预期净利润倒算成本。主要适用在拿地测算阶段及目标成本编制阶段。通过利润倒逼,确定地价竞拍可控值及目标成本限额。利润倒逼需要各个相关部门的合作。例如战投及开发部需要给出用地性质及各个相关用地指标、用地现状、开发模式等，营销部需要结合当地销售售价水平估算预期售价，给出预期最低售价及挑战售价，以确定预期销售收入，财务部需要给出资金占用费估算值等；成本部结合当地建安成本建设水平及用地现状匡算预期建安成本。通过各部门的通力合作在最低销售收人的前提下倒推估算成本值，给管理层提供可靠的成本估算数据。同时，在目标成本匡算阶段，利润倒逼还有两层含义，一是通过预期售价倒算最低目标成本，二是通过倒算目标成本指导方案设计。当然，并不是在最低销售收入下倒逼成本空间较大时就可以随意进行目标的制定，每个企业都需要选择利益最大化，实现效益最大化。通过倒逼形成合理的目标成本进行成本控制。

2.3限额设计。

限额设计，就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。它是提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。限额设计不是仅为了省钱达到目标可控，还必须以客户价值为核心，在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。成本管理部门在各设计阶段的决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。在与设计单位沟通合作中，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，设计任务书明确下达限额设计成本要求。同时，可以对限额设计成果在设计合同中做奖、惩措施,激励设计单位重视成本要求。实践证明，限额设计是促进设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做到用最少的投人取得最大产出的有效途径；它不仅是一个经济问题,更确切的说是一个技术经济问题,它能有效的控制整个项目的工程投资。

3.成本前置的工作特点。

3.1领导重视。

房地产企业从集团到分公司，核心管理层必须高度重视成本管理工作，特别是分管领导能亲自跨各职能部门介入成本管理的协调，身先士卒传导成本控制是公司立足之本的理念，强调成本控制一定要消除无效成本、严控低效成本的投入,务必将有效的成本控制进行到底，从高度上重视成本管理，为公司营销、设计、成本和采购在成本控制前置管理工作中实现大融合、大互动，奠定了良好“政治”基础，为成本前置各项工作顺利开展提供了“尚方宝剑”

3.2专业协同。

营销、成本、设计、采购、工程人员本着相互坦诚、理解、包容与尊重的态度，主动寻求跨专业的协同，相互协调与妥协,找到并达成客户价值、产品品质与造价水平的整体效益最优组合的目标。在客户重要敏感关注点上,如人户大堂、架空层、赠送率、优展区等，营销能充分听取成本人员的专业意见，根据“投入-产出”分析做出取舍；设计不再埋头做作品、成本不再低头苦算账，通过设计、成本语言的互通，在价值链前端发力，使得项目往利润倒逼的预期成本靠拢并达成。

3.3设计创新。

成本前置就是为了在合理的成本支出上寻求更大的利润空间。成本前置在设计阶段是重头戏，因此，突破以往设计思路，鼓励创新并实践落地，在不降低产品质量的前提下降低成本，设计就必须创新。例如,做好与政府规划部门的沟通，大幅度降低地下停车率;合理选型,保证各主体设计指标能最优；重新解读地质资料，优化基础选型;保证外立面风格与效果，合理选用材等等。通过设计在源头上努力，成本前置效果将更加显著。

4结语。

在成本前置过程中，只有把握其核心及特点，并主动贯彻成本前置控制动作,积极应对市场变化主动调整产品策略，才有可能实现营销提价、成本降低、设计品质提升的“多赢”局面，保证企业在激烈的竞争中立于不败之地。

房地产成本管理论文篇二

经济效益是靠全体员工共同创造的，因此，质量成本管理也应靠全体员工来控制，特别应将设计部门、生产部门、销售部门及售后服务部门成员作为成本控制的主体。本篇论文是质量成本管理论文，笔者认为通过加强质量成本管理才能实现企业最长远的战略目标。

目前，航天企业在质量成本管理方面取得了巨大的进步和显著的成绩，但还存在一定不足。第一，质量管理体系某些环节信息流通不畅，质量成本基础数据的记录和汇总在某些方面还不够细致、全面。第二，对生产阶段的质量成本很重视，而对设计阶段的质量成本不够重视。产品从最初的创意到最终交付给顾客，要经历研发、设计、生产、调试以及售后服务等多个阶段。而生产阶段成本的高低，受研发和设计的制约。第三，在制定设计标准和检验标准时对质量成本因素考虑不足。第四，关注质量不足成本，而忽视质量过剩成本。质量过剩成本即产品质量超出顾客需求而产生的过剩成本，这部分成本极大地增加了质量成本，但往往被忽视。

2质量成本管理的现实意义。

质量成本管理是以寻求最佳质量成本为基本出发点，对质量成本进行的预测、计划、统计、核算、分析、控制和考核等一系列的组织活动，其目的是在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。因此，开展质量成本管理具有重要的现实意义，具体来说，主要包括以下几方面。

2.1有利于管理层掌握质量管理中存在的问题，进行质量决策。

通过质量成本的计算与分析，管理层能看到各项费用所占的比例，具体了解产品质量管理中存在的问题及其对经济效益的影响，进而对质量管理做出正确决策。

2.2有利于控制和降低成本。

目前，顾客对产品精密度、可靠性的要求日益提高，为使产品满足顾客需求而支出的质量成本也日益增多。因此，分析质量成本中4类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，并对其进行控制能最大限度地降低质量成本，从而达到降低产品成本的目的。

2.3有利于创新质量管理，提高产品质量，提高经济效益。

对质量成本进行分析与计算可预防不合格产品的产生，有助于推进质量改进，进而提高产品质量，提高企业的经济效益；还可使工作人员了解产品质量，使工程技术人员增强经济观念，有利于提高企业的管理水平，增强质量体系的有效性。

3质量成本管理及应用。

3.1完善信息采集系统，优化信息管理。

质量体系各相关部门应及时沟通，发挥质量成本信息在各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面，全面了解和掌握采购、生产、质量和管理等方面的控制程序及其生成数据，进一步完善质量成本信息的收集、整理和反馈利用等程序，建立质量成本的综合信息数据库，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息的流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供领导决策时参考。

3.2强化关键环节的质量成本控制。

既要重视产品形成全过程中的质量成本管理，也要强化关键环节的质量成本管理，以控制产品形成全过程，包括设计开发阶段、生产阶段和销售服务阶段。

3.3利用数据挖掘技术，实施质量成本的数字化管理。

在质量成本管理过程中，不仅要进行定性分析，也要注重定量计算和分析。要进一步完善质量成本核算及分析体系，全面收集研发、设计、生产、调试、采购以及售后服务等方面的成本信息，建立质量成本信息综合数据库，利用数据挖掘技术进行统计、分析，建立质量成本控制模型，找出影响质量成本的主要因素，以指导质量成本管理。

3.4加强培训和全员质量成本管理。

首先，对有关管理人员开展质量成本管理教育，增强其质量成本意识。教育内容应包括质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在各项费用中所占的比例和对经济效益的影响等方面。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行分阶段的教育培训。基于质检部门对产品质量进行把关、财会部门对质量成本进行核算的管理格局，致使许多人误认为质量成本管理仅是质检及财会部门的职责，而实际上质量成本的形成是所有部门共同协作的结果，片面理解质量成本由质量部门来推动是极其错误的。正如零缺陷管理大师克劳士比所说“质量远远不是质量管理部门的事情”，只有各部门通力合作，才能有效控制质量成本。

房地产成本管理论文篇三

最近阶段，我国社会主义经济形势全面革新，各类工业企业发展期间，都隐藏着一定程度的成本会计精确化核算和高效管制隐患，长期以来引起不同领域关注。实质上，成本会计核算与企业综合化管制问题，始终保持相辅相成之关联，一旦任何环节出现纰漏，都将造成不可估量的经济损失，严重情况下直接令特定企业深陷淘汰境遇难以自拔。

一、工业企业成本内部成本核算与管理对象的科学确认。

透过客观层面审视，工业企业成本会计核算期间涉及的对象众多，归结起来基本上表现为：

在进行企业阶段化绩效成就考量环节中，经济效益时刻发挥着不可替代的支撑引导功效，尤其在面临不同制约环境下，成本费用管理核心存在意义显得愈加深刻。所以，单纯透过行政管理单位特定职能特性角度观察，其无非是要做好两类准备工作。首先，便是在合理时间范围内调查整理相关产品生产具体耗费的金额，同时检验预设应对方案的落实状况，将其中不同类型成本费用对于后期利润的影响范围界定清晰，确保最终评价结果的客观性。其次，相关费用支出状况也是要进行全面掌握的，当中包括费用具体支出金额和结构特定延展趋势等内容，避免日后标准化管理方案拓展期间遭遇任何阻碍效应。

(二)企业生产管制单位层面。

透过以往实践经验调查整理，证明生产管制单位始终忙碌在生产第一线之上，其对于特定产品资金耗费信息了解的可谓是最为全面，尤其对于特定制造单元内的成本控制实力卓越非凡。需要加以强调的是，工业企业基层领域的生产部门，其长期承接成本管理核心职责，包括车间、工序流程、班组素质训练单元下耗费的成本计量工作。

二、今后合理强化我国工业企业成本会计核算与管制实效的策略内容解析。

截止至今，工业企业在内部成本精确化核算和多元化管制期间，时常衍生各类冲突性隐患，针对其加以科学协调应对，是推动企业可持续发展步伐的关键。由此，笔者主要围绕以下细节层面，进行新时代背景下工业企业成本会计核算策略内容有机扩充和灵活延展。

(一)建立成本会计精确核算与科学管制的规范体系架构。

作为新时代工业企业，其核心任务在于及时跟进多元化市场经济体制变化规则，运用最新技术资源、管理技能，进行阶段化成本会计核算控制。特别是作为工业企业上级领导，其在会计核算管理工作重视力度更要有所突出，必要时加大各项改革活动经济投入力度，构筑起健全形态的成本核算规范控制体系架构，制定并实施高效管理方案，确保不同层级人员都能承接对应职务内容。

(二)收款成功比率和速率合理提升。

工业企业内部主管人员，应该定期培训专业化技术型人员，联合各类设备资源制定完善成本控制措施，使得一切订单信息在市场链单元中灵活分解，最后落实到专人专职领域之中。长此以往，各类订单都会直接划分到会计部专业人员手中，员工在严密监管范围下必然不敢放松警惕，使得后期收款成功比率和速率都朝着较为可观的方向过渡扭转。需要加以强调的是，相关工业企业为了塑造较为完美的外在形象，会逐渐树立起独特样式的专业化品牌，针对专属消费人群提供前所未有的信誉保障条件，并且在产品流畅化销售基础上收回对应款项，至于一类经济实力较为雄厚的工业企业，一般会利用付营运途径进行特殊款项收回，实质上便是在获取订单过后，确保产品未销售前期获取账款，为企业资金成本做出较大程度的缩减调试贡献。

(三)拉动式生产模式的大力提倡和有机延展。

所谓的逆向拉动式，往往又被定义为适时制度下的生产活动，其现实存在意义，便是透过不同客户提供的订单信息进行后期特定生产活动规模组织。也就是说，其全程关注一切客户的本质化需求特性，坚持由后向前进行企业系统化生产活动精心布置，使得资源采购、生产工序、销售等环节紧密衔接，将以往存货等不良迹象得到深度遏制。另一方面，工业企业开放实施的成本管理策略，其核心动机始终限定在成本节约层面之上，经常衍生必要开支数额盲目缩减行为结果，不可避免地令企业整体发展活力受创。因此，作为健全形式的工业企业，其有必要在作业成本法适用环境下，在成本会计核算与管理工作过程中，正确掌握企业“产出”与企业“投入”“,花钱”和“省钱”之间的关系，进一步研究企业成本增减与企业收益增减之间的关系，以此才能制定出更有利于提升企业整体效益的成本控制方案。

三、结束语。

综上所述，现如今我国工业企业在成本会计核算方面重视力度逐渐强化，后期整体核算管理对策内容也趋近完善形态。相信长此以往，必然会为我国工业企业整体经济效益提升做出应有绩效贡献。

房地产成本管理论文篇四

企业要发展要控制成本，成本管理企业论文就是探讨这方面的问题。

开发成本管理成为房地产企业工作的重心，对房地产的发展以至国民经济的健康发展有重要意义。

随着建筑业的不断发展，施工单位将面临严峻考验，房地产开发成本管理中发挥了它的发展具有决定性的作用。

作者：矫静奇。

房地產开发成本，主要是指房地产企业在从事房地产开发的过程中需要投入的全部的成本费用，其相当于建筑工程的施工成本或者工业产品的制造成本。

如果需要对房地产开发的完全成本进行计算，还必须包括相应的财务费用、管理费用和销售费用等。

1.1土地使用金：主要是房地产开发商从政府部门购置土地使用权所投入的费用，其影响因素包括了土地面积、所处地段、建筑容积率、出让年限以及周边环境因素等。

1.2拆迁安置费：主要是对出让土地使用权所造成的单位或者个人的经济损失进行补偿，包括了房屋征收安置费和征收补偿费两部分。

1.3前期工程费：包括了房地产开发项目的设计规划费用、场地平整费用、“三通”(水、电、路)费用，需要结合具体的标准以及工程量进行计算。

1.4建安工程费：指直接进行建筑安装工程建设的成本费用，包括建筑工程费、设备及安装工程费以及室内装修工程费等，可以依照相应的经验进行估算，也可以采用单元估算法、概算指标估算法等方法进行计算。

1.5基础设施费：包括水、电、气、道路、绿化、环卫等的工程费用。

1.6税费：税费指房地产项目开发建设过程中所需要负担的各种税金或者其他相关费用，需要依照建筑所处区域的相关标准进行估算。

1.7不可预见费：一是基本预备费，指在房地产开发过程中遭遇特殊情况所需要增加的费用，二是涨价预备费，即人工、材料以及设备价格上涨时的预备费用。

决策的正确性是成本管理的关键，决策的正确与否直接影响着成本管理的成败。

而在正确的决策之前，企业一定要建立一个明确的成本管理目标，也就是房地产企业在开发项目之前，就要建立一套明确的、完善的成本管理目标和具体的成本管理方法，对开发项目的前、中、后三期的成本进行合理的估算，并落实到项目预算和决算中，作为开发项目成本执行的标准，待项目完工后，据此来评价项目经理的业绩。

2.2规划设计阶段管理。

规划设计阶段一定要考虑成本的管理。

此阶段的成本管理关系到整个项目过程的成本管理。

目前很多知名的大企业在规划设计阶段将开发实行方案设计落实到人头，方案设计与施工图设计分开的做法。

这样可以在将两部分成本分开管理，有利于成本的有效管理。

三通一平工程费用，也是前期工程费管理的重点，在规划设计阶段一定要对其成本加以管理。

土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的.质量要求，在规划时可以实行总价招标，以此来降低过程中不必要的成本开支。

施工用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。

首先，选择最为适合的施工企业。

在招投标过程中，如果三级施工单位的情况能够满足开发项目的实际需要，能够满足工程项目本身施工要求即可，就不用在找寻更高水平和资质的施工企业。

这是因为在对预算编制过程中，资质较高的企业收取的费用也会相对较高，因此房地产企业所要支出也会更高，这样一来就提升了房地产企业的开发成本。

其次，做好招标文件的编制文件。

相关人员一定要在编制招标文件之前对相关数据、资料等进行收集、整理和探究，并结合市场行情、工程图纸、以及行业规范等来对工程造价进行确定，然后还对有关条款、文件等进行多次推敲，进而可以对工程造价进行管理。

再次，要对招标参考价格进行合理的编制。

在实际招标过程中一定要对招标参考价格进行合理编制，并且还要保证其精准性以及合理性、符合市场规律性，只有这样才能将其自身作用充分发挥出来。

2.4施工阶段的成本管理。

2.4.1严格执行设计文件，按流程操作。

施工阶段管理造价的核心工作就是严格执行设计文件，严格按照国家规范和工艺流程操作和施工，杜绝质量隐患，减少返工及浪费。

2.4.2严格管理图纸外变更，严格经济签证。

实施变更审批制度，少变更或不变更。

对于根据现场情况非做不可的工作，要对费用进行评估，以对总投资影响最小的方案为最优方案。

同时，严格签证制度。

工作发生要及时签证(3d以内)，签证要实事求是。

另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务的及时提出反索赔，使成本得到有效管理。

2.4.3完善工程款审批流程，管理进度款支付。

建立健全的投资管理系统，加强监理单位对工程清款的管理，在质量合格的基础上，做好工程量的审核工作。

让监理单位先把关，房地产开发企业再进行审核，以管理工程量和避免工程款超付。

由于监理单位拥有了签字权，利于日后的监督管理工作。

2.4.4从技术措施上管理工程造价。

在对主要施工技术方案做好论证的基础上，尝试采用新材料、新工艺，依靠技术方案降低工程造价。

如配套管网施工，各专业共用一个沟槽大开挖比分别挖填沟槽节省很多土方回填及二次挖土量，房地产企业应做好各专业管网主管单位的沟通协调工作，尽可能将不同专业管线路径进行优化和归集，共用同一沟槽，统一开挖，统一回填。

2.5项目完工以后的成本管理。

首先，要对有管资料进行收集。

按照完整性原则来进行收集，为成本管控提供参考。

其次，要按照合同项目来进行有效结算，同时还要对这些资料进行收集整理，然后编制成相应的结算文件，为其他类似项目提供参考依据。

结语：

总之，成本管理贯穿于房地产开发的全过程，只有从项目选址、项目设计、工程施工、项目管理等各个方面做好全方位的管理，才能实现房地产开发利润的最大化。

【2】目标成本管理在企业经济管理中的应用分析。

当前，很多企业经济管理工作中所采取的基础方法就包括目标成本管理法，其主要指企业基于盈利目的，通过减小产品成本的手段来提高企业所获得的利润。

本文主要对关于目标成本管理法在企业成本控制过程中的运用进行分析探究。

作者：苏慧耀。

目标成本管理是目标管理与成本管理的统一。

目标成本管理是以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面的、综合性管理，以期达到实现企业效益目标的一种综合科学管理方法。

企业开展目标成本管理工作，取得的实践效果和企业的发展有着较为密切的相互关系。

对企业目标成本管理进行深入的分析，有效实施目标成本管理，更好的促进企业的发展。

二、目标成本管理在企业经济管理中应用的重要性。

在企业中开展目标成本管理，是对针对企业的内部条件和外部竞争环境的共同影响进行综合评估后的细致分析，在这个过程中不仅应对企业内部的所有资源进行合理调配，更应尽量让所有部门都能如期完成既定成本目标。

在实际管理过程中，成本目标应设定为特定消耗数量，并适当去除不必要的生产环节等，计算单位产品所消耗的资源数量，并将结果作为研究分析的依据，对企业的资源和资金成本进行有效的管理，在不断提升经济收益的同时降低企业生产成本。

目标成本管理是在整个生产过程开始之前便进行相应的成本预测，将成本目标细化到企业内部的部门或更小组织单位，促进企业内部的横向管理延伸和纵向深度管理，以期提升企业内部管控实效性，通过管理人员成本意识的提升和发展，以班组等为成本项目核算单位进行降低成本的宣传，让少投多产的思想深入到每个职工的思想意识之中。

随着我国各行各业的快速发展，目标成本管理逐渐成为企业提升自我竞争力，满足消费者需求与自我发展诉求的必然之选。

房地产成本管理论文篇五

中小企业是我国最大的企业群体，在长期的成本管理实践中，对成本管理方法进行不断探索，积累了许多科学有效的成本管理经验，但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴，因此，引入成本战略管理成为必然趋势。

在20世纪80年代英国学者肯尼斯。西蒙首次提出战略成本管理概念，他认为，战略成本管理是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。而后，美国的迈克尔。波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克。桑克等人接受了西蒙的观点，并在迈克尔。波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。

结合以上观点我们认为：战略成本管理（csm）是为了实现组织战略目标，组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，是战略管理思想在成本管理领域的体现，是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价组织战略，从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势，以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。

成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位，但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题，主要体现在以下几个方面：

（一）中小企业内部成员对进行成本管理的意识不强。

许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关，是领导应该考虑的问题，而与自己无关，所以并不积极参与成本管理的过程。但是，员工作为企业的主体，应该认识到“企业有未来，员工才有未来”，企业员工有责任参与成本管理，并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起；同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工，因此，企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。

成本管理与企业的经济效益密切相关，内部管理的需要是企业进行成本管理的动力，但多数企业并没有认识到这一点，所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上，只侧重于宏观需求，而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。

（三）中小企业成本管理内容单一，具有明显的短期行为。

现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制，没有考虑事前成本控制的重要性，投产前的成本控制方案能否如期实施，控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果，但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的成本管理只是单纯地降低成本数额，只考虑某一个会计期间成本的影响，追求短期效益，对会计期间的成本构成并不进行深入分析，也不对产品投入市场后的反应进行调研，忽视成本效益分析，使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者，由于企业没有建立完善的成本核算管理制度，因此无法将成本预算细分到各个部门，缺乏有效的激励机制，从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。

战略成本管理是一种新型的成本管理模式，是对传统成本管理的补充与发展，它具有与时俱进的优越性，在全球经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天，推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。

（一）采用战略成本管理模式是顺应我国市场经济体制发展的体现。

随着我国市场经济体制日趋完善，市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显；国际竞争日趋激烈，社会资源不断减少，原材料成本不断上涨，成本成为企业优胜劣汰的决定性因素，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。

（二）战略成本管理帮助企业突破传统成本管理观念。

企业只有盈利才能发展，而要盈利就需要进行成本核算，企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，成本管理的内容更加丰富，由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业应在原有成本观念的基础上，科学的预测和估计潜在的成本因素，才能紧跟市场经济发展的步伐。

（三）实施战略成本管理是企业进行全面成本管理的客观要求。

传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的需要，而没有考虑管理会计的需求，因此无法为决策提供所需的准确信息，进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来，企业经济的增长不再依赖传统的经济资源，而更多的是知识资源，它结合了经济和技术的管理，结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式，它更加注重人的能动性，对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测，结合成本管理与企业发展的关系，制定企业的发展战略。

加强对战略成本管理理论研究，冲破传统理论的束缚，开拓新的研究领域与研究课题，发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，不仅要降低成本，更要建立和保持企业的长期竞争优势，从全局出发，既要关注企业内部的价值链，更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，制定相对应的成本管理战略，促进战略管理目标的实现。

（二）提高全体成员的成本管理意识和素质。

实施战略成本管理，要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质，实行全方位、全过程、全员的成本管理，做到人人关心成本，这不仅要懂会计和财务管理，还要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理等，从而确保战略成本管理的顺利实施。

（三）完善企业内部控制管理机制。

企业要想成功的运用战略成本管理，提高并保持自身的竞争优势，就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制，只有做好成本的内部控制，解决成本内部控制中的难点，企业的战略成本管理才能顺利实施。因此，加强企业内部控制，保证战略成本管理的顺利进行。

（四）强化企业成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑。

战略成本管理涉及面广，信息需求量大，并且须要随时进行分析和处理，而传统的成本管理信息系统不能对企业开展战略成本管理提供有效的信息保障。因此，企业应加强成本信息系统建设，拓宽信息来源渠道，及时提供战略成本管理所需的内部与外部的成本信息，建立一个网络化的、超企业边界的成本信息系统，从而保证战略成本管理的成功实施。

房地产成本管理论文篇六

经济学中的成本意味着“节俭”。因为资源的有限，就必须有以“节俭”为目的的成本管理。成本可以分为会计成本、经济成本、边际成本、机会成本、沉没成本、时间成本、资金成本、人力成本、土地成本等等，虽然类型不同，但都是成本。房地产企业的成本管理，包含各部分成本：有融资时的资金成本、项目的建造成本，人力资源管理的人力成本，以及隐形的沟通成本、因失误造成的沉没成本等等。管理学学者彼得德鲁克曾说，“在企业内部，只有成本！”每个环节的资金花费，便是成本。成本的发生伴随着决策。当企业在决定投资某个项目时，就意味着成本的发生。虽然在投资这个还是那个项目经过详细的测算，但仍然是主观的判断。而接下来的成本管理，只能在决定投资多少的额度之下，管理好这个额度以保证利润最大化。从这个角度来看，成本管理等同于成本控制。房地产企业的成本管理，根据房地产开发的各阶段进行划分，可分为投资阶段的成本概算、设计阶段的施工图预算、施工前的招标合约管理、施工阶段的预结算。以“预算不超概算、结算不超预算”为原则，房地产企业的成本管理已由侧重施工预结算管理向以目标成本为中心的成本控制转变。

3．1．1目标成本的概念目标成本，顾名思议，是估算一个项目将要发生的成本，以此作为目标值，以保证项目利润目标的实现。目标成本的数据来源于经验值的积累。企业通过对市场的了解，对一些历史数据的分析，得到这些数据。完整的目标成本应包含项目发生的所有费用，通过将目标成本根据成本科目分解为13项费用。

3．1．2体系的建立目标成本的目的是要保证成本的控制，因而要把成本管理各阶段进行连接起来。如图1所示，以项目目标成本表划分，进行招标的招标控制价和合约规划管理，保证每份合同有规划、价格有依据。在施工过程中发生的签证变更和沉没成本要进行动态管理，保证成本数据的连续性。同时房地产成本管理不仅是成本部门和成本人员的工作，更是一项全员参与的工作。要涉及到财务、项目管理等各职能部门在计划运营的管理下，协调各部门资源，降低各部门之间的沟通成本，合理利用各项资源。

3．2企业内和企业外的竞争、合作。

3．2．1企业内的运营市场经济，意味着知识的分散性，认识若干事物取决于面对事物的人，准确来说，它们分散于每个人的大脑中。专业化的分工，是市场经济的特点之一。一个造价工程师，他可以通过为地产公司提供专业服务，换取机械工程师们制造的汽车，而不用他亲自动手去制造一辆汽车。而且就制造一辆汽车来说，它也涉及到广泛的行业，如矿业、石油、塑胶、机械、电子、玻璃等成百上千种行业。专业的.人做专业的事情，这样可以提高工作效率，一个庞大的部门或者企业，只有通过精细化的分工，形成流水式的作业，才能提高工作效率。就如现在汽车制造业，在流水线上有若干工种配合，每个工种只做一小部分专业工作，然后越来越熟练，就会提高生产效率。专业分工让每个人的生产效率得到了提高，因为一个人反复做同一件事情自然会越来越熟练。但是专业化的分工之下，也可以造成封闭的、工具化的头脑。在工作之余或者过程中，对自己知识体系的自我更新就显得特别重要。如果不想成为这个工业化时代在自己专业聪明，却在专业之外的事务一无所知的人，更需如此。正是由于专业划分的优缺点，需要企业运营将企业内部资源进行整合。个人在资源整合中通过其他专业化人员的帮助和发挥自己的专业优势中完成企业利润目标。而知识的分散性又让企业内部的合作、协调变得非常重要。

3．2．2产业链的竞争、合作市场经济另一个重要的特点是竞争。在市场中，总体来说，只有那些能以物美价廉的产品和服务满足消费者的企业，才能脱颖而出。竞争让各企业不断提高自身业务管理水平，提高生产效率。科斯在《企业的性质》中提出交易成本的概念，提出当企业内部成本小于市场中的交易成本时，形成企业。在市场中，房地产企业将一些施工单位和材料供应等纳入企业内部，实现纵向一体化管理；也有精简企业业务，仅作投资部门，将项目外包建设的。本文章不做讨论是企业越做越全，还是精简业务更好。两者无论哪种形式，都要保证企业的利润目标。而利润的实现，需要项目全过程中各方的合作和竞争。

4.1目标成本管理体系减少合同发生数量a项目建设周期为9月至12月，项目开发时间较早，未建立目标成本管理体系，造成项目内工程界面划分不清楚，产生大量交接工序的专业和零星分包工程。b项目建设周期为12月至10月，项目立项时建立目标成本，至3月已发生合同94项，根据目标成本规划预期将发生合同148项，该项目预估共发生242项合同。每产生一项合同，意味着造价工程师需完成清单、标底编制、招标工程师需组织招标谈价、合约工程师需制作合同，由此带来的企业内部成本的增加。目标成本管理体系可以提前规划项目发生各项费用，做好各工序交界面的划分，减少专业和零星合同的发生。

4.2目标成本管理体系控制合同金额a项目属于成本核算型，即在工程发生后通过控制签证、结算金额，降低成本。而b项目的目标成本管理体系在方案设计阶段测算成本，以预留成本金额作为招标控制价，若超出预留金额则修改设计方案或增加投标单位重新招标，降低合同金额，变事后被动型为事前控制型。

4.3与供货商建立长期合作价格b项目主要施工材料：涂料、瓷砖、洁具、灯具、门等与专业供应商建立长期合作机制，采用“甲指材”模式，指定施工材料的供货商。通过此种方式一方面通过长期合作，可降低材料价格；另一方面保证了材料供应质量。

5总结。

在市场经济发展下，专业化分工日益精细，专业化带来的优缺点也日益显著。房地产企业要面对市场的激烈竞争，要建立以目标成本为中心的成本管控体系，由成本核算型向事前控制型转变。成本体系的运行，离不开企业运营的管理，将企业内各部门联系起来，协调共享资源。而房地产企业外部，和各施工单位和供应商之间也存在竞争和合作关系。只有合作，才能降低企业内和企业外的各项成本，实现资源的优化配置。

房地产成本管理论文篇七

市场经济是一种人与人之间自由交换的行为体现。与之相反的是计划经济，计划经济意味每个普通人的生活，都必须依政府的计划行事，每单交易要按照计划进行。中国改革开放30多年来的成就，已证明了中央计划经济的路走不通，以及市场经济中人与人之间能自由交换的成功。改革开放以来，政府给了企业家许多自主权，意味着将原来的中央计划体制，改为企业部分计划体制，由每个企业决定和计划该生产什么、何时生产。当然，也给了普通个人发挥聪明才智的机会。在市场经济环境下，最重要的是相互合作。市场的发展，将专业进行细分，一个项目的完成涉及到各方参与方：投资单位、施工单位、设计单位、供应商等。各企业间是合作关系。同时企业与雇员之间，也是以劳动合同为契约的合作关系，雇员以自己的才能与劳动得到企业的雇佣工资。企业内各部门间围绕着企业的主体目标进行合作。

房地产成本管理论文篇八

在我国企业的各项管理中，财务管理已经成为最核心的内容。企业要想得到健康稳定的发展，就必须要对公司的财务进行有效的管理。而做好成本核算和成本控制这两方面的工作是确保落实企业财务管理全程控制的关键。因此，各企业必须要重视本公司的财务管理工作。

一、控制成本管理的具体环节。

1．成本预测。

成本预测是成本管理的首要环节，成本预测是否准确合理直接影响其他的环节。因此，企业在做成本预测时必须要以企业实际经营的情况、发展的目标为基础。在预测企业的发展趋势时，为了确保预测的准确性，必须采用因果分析法和定量定性分析法这两种方法来进行预测。

2．成本控制。

在进行成本的有效控制时首先要清楚其控制范围和控制深度。在新时代的社会经济体系中，需要对传统成本控制的范围进行扩展，也就是说在成本控制体系中必须要包括各个生产经营部门和常规管理部门。这样才能明确各部门的成本控制情况，并用成本控制网络来全程控制管理各部门之间的成本。第二，成本控制要实行精细化。这需要做好成本控制的每一个关键点，并在成本控制的过程中，协调好事前、事中和事后控制三方面的工作。

3．成本分析。

在该环节中，既要重视成本预测和实际成本支出的相互影响关系，又要建立一个预警机制来监控成本差异的问题。除此之外，也要重视分析研究同行业其他企业的成本管理问题。为了最大限度地降低成本控制带来的风险和保证顺利进行成本管理工作，企业必须要建立一套完整的风险应急预案。

4．成本考核。

为了确保成本考核工作的顺利开展，必须要有完善的考核标准、改革考核的方式和奖惩的方法。第一，采取双向考核和沟通的方法，有效避免了考核结果出现偏差的情况。第二，根据个性化来设计奖惩的方法。例如，基层的工作人员适合采取物质奖惩的方法，管理人员则注重职务提升的奖惩方法。这种个性化的奖惩方法更能激发员工的积极性和创造性，也有利于稳定公司的人才。

二、分析财务管理的作用。

财务管理直接关乎到企业的发展，因此，必须要重视并做好财务管理的工作。

1．决策的正确性。

企业在进行决策投资的时候，一定要对成本控制进行正确的把握，并对效益和风险进行正确的评估。风险管理既能够监督财务内部的控制执行情况，也可以有效地检验企业财务管理制度的合理性。企业如果建立了完善的内部成本控制管理制度，可以大大地提高决策投资的正确性，就算一旦出现投资风险，企业都能有效地进行应对，尽可能挽回损失。企业的决策确保科学正确的话，可以大大减少隐性方面的支出，有效控制成本，提高企业的实际经济收益。

2．金融资金。

作为企业发展根本的金融资金，其变化情况会对企业的财务管理及成本管理带来直接的影响。因此，企业必须要资金的管理运作，并将其作为财务管理工作的核心。由于资金管理包括多方面的内容，因此其的管理方式也应该要多样性。例如，当资金管理存在缺口时，就要购买具有性价比的材料，有效节约材料采购的成本。资金管理必须要和财务管理、成本管理进行有效的衔接，形成科学的成本管理控制体系。

3．成本管理人员的选用。

成本管理是企业管理和企业发展的重要内容，因此，从事财务工作的相关人员必须要有高度的责任心和使命感，对一切违反财务制度的行为必须坚决制止并进行举报。只有落实财务监督才能从根本上提高制度的执行力，进而提高企业成本管理的水平。

三、提高财务管理的理念，实现财务管理的目标。

1．提高员工成本控制的意识。

员工素质是企业灵魂充分体现。员工财务管理意识的强弱、成本管理素质的高低、工作态度是否积极等都对企业的可持续发展带来重大的影响。因此，企业必须从上至下进行全面的成本管理理念的培训。第二，重视财务工作人员的招募和成本管理意识的培养。第三，对在职员工进行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根据企业自身的业务来安排考核的内容。通过这样的管理方式，可以有效提高员工的综合素质和成本控制的意识。

成本控制包括多方面的内容，而不仅仅是现金的支出。企业在做好成本控制的过程中，更多的是要做好隐形成本的控制。这些可能是我们做企业在投资决策过程中，必须要全面考虑成本控制的各种因素。通常来说，企业成本主要有基础成本以及效能成本两部分的内容。基础成本是一种看得见的成本，即是一种具体的商品或所需服务消耗等的实际的具体的成本，主要是指支付日常经营活动的现金。效能成本是一种投资性的成本，即首次支出巨大的费用，但有利于企业的长期发展，并提高了企业以后的经济效益，具有重要的成本作用。因此，企业要从根本上提高成本控制的理念，就必须要注重成本控制理念的创新。

四、结束语。

综上所述，财务管理是任何企业经营发展的核心。企业想要提高自身经营的效益，就要注重企业成本的控制和管理。企业对成本管理的各个环节进行有效地分析、做好投资风险的规避，以及重视企业成本管理控制理念的创新，才能切实对企业的成本进行有效的控制，为企业的稳定发展奠定基础。

参考文献：

房地产成本管理论文篇九

1.强化调研工作。成本调研工作需要房地产开发企业各个部门和全体员工共同完成，在成本管理部门的主导下开展。项目设计和工程施工部门人员应该参与到成本管理方案的制定之中来，成本调研工作受到市场变化的直接影响，所以调研过程中应该关注产品的定位、目标客户、销售渠道等因素的影响。在成本调研过程中应该深入细致的调查市场经济效益和相应的技术指导，进行客观公正的评估。房地产开发企业应该将收集到的信息及时汇总，并由市场部门和成本管理部门及时对产品进行定位，完成对各部门之间成本信息的总体测算，使之成为房地产企业投资建设的重要数据参考。

2.制定多元方案。房地产企业开展工作的重要途径是进行方案的设计，方案的设计应该综合考虑其建设可行性和经济效益的增长两方面因素。多元成本管理能够有效推进设计方案的制定，多元设计方案需要交由专家进行综合对比和评价，保证设计方案具有实用性和可行性。以限额设计为例，住宅楼层在33层的话，那么每平米的建设成本都要控制在一定的标准值之内。设计方案人员应该按照这个原则和底线进行设计，不能突破这个标准值。设计方案如果经济合理，那么久可以在一定程度上降低成本，在比较不同方案的基础上选择创新性较强、品种较好的方案。只有在设计方案实现经济成本的情况下，房地产成本管理水平才能进一步提升。

3.控制成本差异。房地产开发企业在项目设计和实施过程中通常会发生设计变更的情况，这会增加成本管理的难度。面对这种情况，企业需要采取不同的措施进行完善。房地产企业变更项目设计方案时比较常见的，所以我们应该对在设计过程中出现的问题进行及时的说明和补充，并根据市场情况来确定统一标准，统一的标准是根据项目的品质来实现。成本增加还主要受到项目现场施工的影响和组织结构的影响。房地产企业成本管理过程中应该确认各个方面，针对不同的情况采取不同的完善措施。

4.进行动态成本管理。为了实现动态成本管理，房地产企业应该注重信息化系统的建设。信息化系统首先应该和企业的成本管理流程一致，和成本管理流程和权责分配机制相契合。信息化系统应该是时效性和前瞻性的统一，是对现有成本管理系统的升华，也就是说是不能脱离现有成本管理制度的。成本管理信息化系统的原理和操作界面应该简洁、易学。房地产成本管理设计到财务部门、市场部门、成本管理部门、合约管理不猛、设计部门等等，所以使用它的不仅仅是房地产企业的成本管理人员，而是企业所有员工，所以必须做到通俗易懂、脉络清晰。成本管理信息化系统要严格执行，成为成本管理的必要工具当成本管理管理软件建设完成后，必须站在公司战略层面进行推广运用，杜绝流程以外的成本管理事项发生，并保证所有的成本信息和合同变更等成本事项及时准确的登记到成本管理信息系统当中。

房地产成本管理论文篇十

摘要：工业企业在现行的市场经济运行环境下，为获得更好的发展空间，就要认识到财务会计目标成本管理的重要性。工业企业以提高经济效益为目标，构建财务会计目标成本管理模式是非常必要的，对工业企业更好地发展起到了一定的促进作用。本论文以韶关冶炼厂为例，针对工业企业财务会计目标成本管理模式进行研究。

关键词：工业企业；财务会计；目标成本；管理模式。

中国的工业企业伴随着社会的发展和进一步改革开放而不断地革新，迎来了新的发展机遇。韶关冶炼厂是国内首家采用英国帝国熔炼公司密闭鼓风炉炼铅锌专利技术的大型铅锌冶炼厂。几十年的持续发展中，已经成为我国第三大铅锌冶炼厂，是南方重要的铅锌冶炼生产和铅锌产品出口基地。韶关冶炼厂的总体发展势头良好，同时也要面临诸多的挑战[1]。目前，铅锌冶炼行业属于竞争性行业，国内的铅、锌产品价格都是以上海有色金属市场的公开市场价进行销售的，产品消耗的原料价格是当期的产品价格减去加工费进行计价，而加工费是以国内公开的市场定价为准。生产所耗用的煤、焦、电价格也采用国内公开的价格采购。中国的铅锌冶炼厂所获得的经济利润来源于加工费用，为了避免亏损，企业必须把目标成本控制在市场给出的加工费之内。所以，韶关冶炼厂的经济管理中，采取正确的方式对实施财务会计目标成本管理对促进其行业竞争力至关重要。

一、财务会计目标成本管理中强化制度的作用实现管理标准化。

目前的工业企业发展速度越来越快，在运行的过程中必然会消耗大量的成本。工业市场竞争日益激烈，要发挥自身的优势，提高自身的市场竞争力，就要做好成本管理工作，其中的财务会计目标成本管理关乎到企业的经济运行，是至关重要的。韶关冶炼厂的财务会计目标成本管理是组织管理工作的的基础部分，要获得良好的效果，就要强化制度建设。从标准化管理的角度而言，制度建设也是工业企业财务会计目标成本管理工作顺利展开并切实地发挥成本管理作用的重要途径[2]。所以，韶关冶炼厂的运营中，将科学合理的财务会计目标成本管理制度制定出来，不仅使得财务会计目标成本管理规范展开，而且还受到制度的约束，具有可操作性，能过在管理中发挥时效性。只有财务会计目标成本管理发挥作用，采能够推动企业更好地发展，随着制度建设的作用充分地发挥出来，从韶关冶炼厂的运行实际出发明确管理的权力和所发挥的职责，不仅对企业工作人员的行为起到一定的约束作用，而且还实现了计量工作的标准化、价格制定的标准化、质量管理的标准化，使得企业的发展获得预期的效果。

二、财务会计目标成本管理中要强化定额管理的作用以推进精细化管理。

工业企业的定额管理可以对各项资源优化配置，特别是工业企业的人力资源、物力资源、财力资源等的消耗都可以得到有效控制。韶关冶炼厂生产成本主要包括人工、折旧、燃料和辅材，作为国有竞争性企业，为保证安全和稳定，人工和折旧基本做为固定成本进行管理，因此韶关冶炼厂的定额管理只能包括两个方面的内容，其一为燃料的定额管理，其二为辅材的定额管理。这两种定额管理模式并不是固定不变的，而是需要不断地调整和变化的。因为燃料价格会随行就市，辅材价格也会有所变化。因此，企业管理中做好成本控制工作，就要实施定额管理，并将这一管理内容纳入成本预算中[3]。在工业企业的决策分析工作中，定额管理可以作为主要的参考依据。将定额管理措施制定出来，可以促使工业企业的组织机构得到细分，岗位职能得到细化，而且还可以使得管理流程化、定量化，达到了精细化管理的效果，对财务会计目标成本管理工作的有效展开具有重要的作用，对工业企业的经济管理也起到了重要的推动作用。

三、财务会计目标成本管理中强化成本控制以实现科学化管理。

从目前的韶关冶炼厂目标成本管理运行情况下，对于目标成本的管理是结合市场价格和加工费而展开的。这两项内容对于目标成本起到决定性的作用。通常企业为了获得更高的利润，就要降低生产加工成本，以获得更高的利润。所以，需要将目标成本定得比较低，强化成本控制以实现科学化管理是非常必要的。无论是财务会计管理人员，还是工业企业的的领导以及所有工作人员都会在不同程度地影响到目标成本管理效果[4]。但是，在财务会计目标成本管理工作中，需要重点重视的内容是总体成本的管理。在企业运营中，从财务管理的角度出发，将工业企业管理中的成本管理工作要渗入到整个的财务管理范畴，实施目标成本管理规范化，做到成本的事前管理的全面控制，以通过目标成本管理获取最大的经济利益。

四、结束语。

综上所述，韶关冶炼厂迎来了新的发展机遇的同时，也需要面临诸多的挑战。面对逐渐缩小的市场份额，企业要提高市场竞争力，就要注重财务会计目标成本管理工作。目标成本管理是建筑经济管理中的重要内容，是关乎到企业经济效率的关键因素。在市场经济环境动态化、多元化发展的今天，工业企业要资金流动顺畅，就要做好目标成本管理工作，实施精细化的财务会计目标成本管理，提高财务会计目标成本管理的效率，促进工业企业更好地发展。

参考文献：

[1]张征.工业企业的成本核算方法与控制对策分析[j].企业文化(下旬刊)，20xx(0l)：173—173.

[2]秦红杰.对企业财务会计目标有关问题的探讨[j].企业导报，20xx(07)：95—95、97.

[3]刘新民，董啸，李芳等.我国工业企业全方位财务会计目标成本管理体系的构建[j].商业会计，20xx(05)：6—8.

[4]张玉清.浅谈构建工业企业全方位财务会计目标成本管理体系的对策[j].行政事业资产与财务，20xx(36)：65—66.