最新设计公司合伙人制度范文简短(模板15篇)

这个项目的进展并不顺利，我们需要重新评估我们的策略。一个好的总结需要有明确的目标和准确的思路。以下是一些情感表达的实践建议，供大家参考和实践。

设计公司合伙人制度范文简短篇一

如何让员工与企业一条心?如何让员工不断进取为公司卖命?这些问题是企业所有管理者都关心的问题。针对这些问题近几年来，合伙人制度也越来越受管理者关注。

合伙人的概念其实非常简单，说成大白话就是“合在一起成为一伙”，形成一伙后就共担责任共享成果，这听起来就像是香港电影里的xx帮一样，其实质确实大致如此。

如果我们换到企业来说，合伙人具体表现就是员工获得股份、分红权、成为股东成为公司的主人的一个过程。

历史上合伙人最佳实践案例：就是我党...以下省略三万字，拒收快递。

所以，我们能从图中看到，根据员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。

而在员工持股方面，合伙人制度根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的，主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，就是我们所谓的持股计划和项目跟投。

合伙人的特点。

在企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。

企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。

想要真正做好合伙人制度其实不容易，阿里巴巴、万科这样的企业也都走过不一样的弯路，小汇简单和大家来总结一下，做好合伙人制度的五大要点。

一、做好跟投规则。

实质就是谁能投、投多少，不同的企业跟投规则都会不太一样，但是实施好跟投规则，员工就会从原来接受任务演变成为积极寻找解决方案。

同时好的跟投规则还会让员工的跨部门跨公司沟通变得无比顺畅，从中也不会扯皮忽悠，大家共同寻找最优的解决方案。

最重要的就是跟投做好了之后，人人都将会变成企业的“营销人员”，因为所有人都会认为自己是公司/项目的主人，所以自然会做好所有工作。

很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。

举个例子：万科的事业合伙人制度，在最近这三年几乎把万科的文化都给颠覆了，原来是精英主义的万科公司，现在就是一家去精英主义的企业。

万科的合伙人文化就是：信任文化+协同文化+去金字塔化。

三、接受阵痛。

任何变革都会带来伤痛，合伙人制度也不例外，

合伙人制度在推行的过程中一定会遇到不少的阻力和困难，因为这项制度动了一部分人的蛋糕。

但是大家都知道，往往某项变革让别人痛了，才说明变革有了效果，所以不必担心，接受阵痛，没有谁的奶酪是不能被动的，一些变革动了某些人的奶酪,，说明变革真的落到了实处。

沿着万科事业合伙人的思想，万科的大boss郁亮提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”,比如未来能否将合伙人制度跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴。这相当于除了企业的员工，将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人,从一家公司出发,作为平台进行内部创新,创新最终结局是重构一个生态体系。

一、合伙人基本要求。

2、合伙人必须持有公司股份，且有限售要求。

二、合伙人推荐流程。

1、在任合伙人向合伙委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举。

三、合伙形式。

赋予合伙人更多的公司事务决策和董事会席位，但不享有公司大部分的股权，课提名阿里大多数的董事，由股东会投票表决是否通过，若否决，合伙人可另行提名人选。

具体操作图。

表面上是管理方式的变革，

本质上是人才观念的变革。

设计公司合伙人制度范文简短篇二

我们经常受大公司委托寻找有经验的候选人作为公司的合伙人。最近我们在帮uber寻找中国区的ceo。uber的创始人特拉维斯·卡兰尼克(traviskalanick)对我说，他想要找的不仅仅是一位职业经理人，更是一位合伙人，来负责中国区的事业。他期待着这个未来的合伙人能够在庞大且充满竞争的中国市场开创出蓬勃发展的新业务。

我的答案是，尽管未来不同地区的人才相互融合是不可阻挡的趋势，但如果不能组建起一支强大的本土化团队，任何一家公司都不可能在海外市场获得成功。

有几个因素决定这个问题。首先，本地人才在处理商务、劳资关系、财政这些问题时更加高效。而外派人员不仅昂贵，并且长期来看忠诚度也并不高。其次，如果本地人才认为外派人员的角色是晋升的天花板，那么你将最终无法雇佣到那些最好的人才，因为他们会认为，在这种结构下，本地人才永远无法走进公司高层。

找到了合适的本地人才去海外拓展新的项目，那你究竟是雇佣职业经理人还是寻找合伙人来管理这个项目，同样是很多企业家在管理上面临的新问题。

相对于在公司管理和所有权上并不重度参与的职业经理人而言，我认为，合伙人通常具有两大优势。首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丧失会感到无比的沮丧、痛苦，但同时也能分享到价值创造的成果。

其次，合伙人的长期表现更加趋于坚定和忠诚。因为将你的参股卖掉会比辞掉一份工作要难得多。这无形之中促进了合伙人之间的关系更加可预测、可持续，使得合伙人对公司做出更多的奉献和投资。

合伙人制度还有一个很大的优势，就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人已经不再为“胡萝卜加棍棒”的模式所驱使而工作。如果没有得到公司足够的激励，(那些优秀的员工)会离开，开始自己创业。而合伙人制就像是你做出了一种承诺，你不会轻易离开，无论是在顺境还是困境。

回到之前的那个问题上来，一旦公司有了新项目，应该让项目负责人感觉到他是整个公司的合伙人，而不仅仅是单一项目的负责人。因为这个人需要保持客观，如果他最终发现自己执行的这个新项目并没有发展前景，他就应该立刻亲手结束这个项目。

我曾经为一家食品公司寻找合伙人，这家公司当时正准备从本地区扩张到其他国家。这名合伙人将是这个国家的第一位员工，他需要在那里建工厂、雇佣团队、推出符合市场战略需求的产品。我们判断，他第一步应该是首先去确认这次扩张行动是否真的合理，他要以本地人的眼光去判断这个项目是否真的有前景。但是，如果公司对他的激励是和新项目捆绑在一起的，他将很难亲自对这个项目作出终止的决定。

在这种情况下我们做了两件事：首先，从母公司找到合适的人，确保这个人也很愿意被派到世界各地开拓市场，发展新事业。第二，根据情况建立不同的激励措施和条件，包括一个特殊的“降落伞”条款，保证负责人在项目不成功的条件下安全“降落”。如果项目在第一年被取消，他将会得到很重要的补偿。这个补偿将足够的丰厚可以弥补他的沮丧和时间花费，但同时没有高到能够刺激他在项目进展顺利的情况下主动让项目流产。

这就是我为什么认为合伙人制度应该在公司层面设定，而非针对某一项目而言。

我们自己的公司—亿康先达也是很好的例子。我们在全球总共有大概400名员工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。这样的制度给了我们很大的优势，因为每个人都把自己当做公司的主人。我们的合伙人就公司的整体利润进行分配，而不是就所负责的项目单独分配。这既能激励合伙人，同时有助于最有能力的人在最适合的岗位上工作。

一些创始人认为，合伙人制度把他们手中的“派”(期权)分成了很多份，每一部分变得少了。但正确的合伙人精神应该是考虑如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市场，寻找成长的空间。你可以任命多名合伙人，因为你的“派”的总价值会不断增长，每个人虽然得到更小的份额，但得到更大价值的“派”。从这个层面上来说，你获得的全部价值仍然是在不断增加的。

麦肯锡这家公司非常出色地诠释了合伙人精神。他们是世界领先的管理咨询公司，不仅在创造价值上，更在人才培养上。在麦肯锡，平均每5-6个咨询人员中就会产生一名董事，整个公司掌握在数百名全球董事手中。从麦肯锡离开的员工，很多后来成为大企业的ceo。我认为，这其中的一个原因就在于他们的这种合伙人制度。

合伙人制度架构的核心在于自我激励、彼此协作的合伙人精神，这并不完全与制度相关，关键在于如何让你公司的管理架构变得更公平，更加有活力、自主化。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(jeffbezos)并没有合伙人，但他对于杰出人才的选拔有着非常高的热情，而这才是管理的核心。亚马逊招聘的标准非常高，他们有几百名招聘专员，对于人才的考评和晋升都非常严格。合伙人精神的核心，是让那些真正优秀的杰出人才，能够围绕在你身边。

但如果贝佐斯找到了合适的合伙人，或许他会更加成功。对比一个非常典型的案例—3g资本，这家诞生在巴西的公司从一开始就有3位合伙人。他们最开始是巴西的一家投行，后来开始做啤酒生意，现在他们经营着世界上最大的啤酒公司百威英博。他们同时还收购了汉堡王、美国最大的食品公司亨氏、卡夫食品集团……现在，他们是沃伦·巴菲特(warrenbuffett)的合伙人。他们获得了比亚马逊更重要的成功，而他们从最开始就采用的合伙人制度。因此，如果贝佐斯也找到了恰当的合伙人，或许他也有可能更加成功。

在中国市场上人才争夺的恶战中，合伙人制度也即将成为一种吸引和挽留最杰出人才的有效途径。阿里巴巴和奇虎360这样的科技和互联网公司早已非常积极地引入合伙人制度，以此来吸引优秀人才。我相信卓越的中国企业家将会使合伙人制度在本地获得非常大的成功。

设计公司合伙人制度范文简短篇三

我发现国际著名的设计公司与我们的区别有三个：

第一：公司里孩子少老头多，是个优秀设计师的黄金年龄是35到45岁，因为这时候他们已经拥有了很好的收入，他们懂得生活，懂得奢侈。这不是我说的是五角的合伙人说的，他说：能够消费得起设计的人才佩当设计师。(蓝注：对)。

第二：著名设计师都成长于著名公司，他们在那里可以工作十几年或几十年。(蓝注：这可不是都吧。)。

第三：著名的设计公司都非常优雅，都像是美丽的博物馆。(蓝注：让自己在美好轻松的环境下舒适的工作，是每个人的向往。昨日读书，讲到宋徽宗，艺术家为政者的三大毛病，一、爱听奉承话、二、爱追求侈奢美丽、三忘了，赵佶用蔡京这权臣，蔡京本身是一个大书法家，书画同源，赵佶与他惺惺相惜，可以理解。所以当政者明智的话，找的人一定要互补，不能与自己相同)。

我决定我要以国际著名设计公司为榜样，但是首先我要留住我的合作伙伴，让他们相信我，相信我能让大家过上好日子，30岁以后我们不改行，我们做一辈子设计师，当时尚的老头，当能够消费得起设计的人。

这就是我要改革的前因，当时早晨设计百分之百属于我一个人，今天早晨设计百分之百不属于我一个人。

我能够选择今天的生活方式是我的运气，首先因为我幸运地认识了很多人，这些人都是精英，他们大部分是我的客户以及客户的朋友，我有一个优点倒是真的，就是我总是能和我的客户交上朋友，(蓝注：能成为真正友谊层面的朋友，不是利益层面的朋友，是我的向往，但是真是好难得，很难超脱，而且有些事情是难以分的清楚的，魏来这么说，也不一定真能做到，能成为朋友，也是要有时间、恰当的地点、恰当的角色，当思想共鸣、有共同语言时，开心共享，才会发生，和精英交朋友，只有自已也半斤八两，或者脸皮极厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜总会朋友，是真正友谊层面的朋友。

我们发展成这样的模式，与我的一些客户有千丝万缕的联系，第一个人是何杰，他是著名的做企业并购的律师，我们都为远洋地产服务，他负责地产上市的工作，我负责上市形象的准备，于是我们认识了。他很喜欢我，请我为他们公司设计一些东西。我就有机会向他请教，因为他是企业架构的专家，我把我的情况跟他一说，他就说合伙制，只有这个行得通，因为你们是脑力劳动，公司资产负债表几乎等于零，你们的工作和律师一模一样，律师事务所可以做到一千人，你们也能，但上不了市，你们就合伙制吧。(蓝注：要紧的是爱学习，认识人)。

那时候我根本不懂什么是合伙制，何律师说见过美国的议会吧，我说见过，他说就是那样。我说那公司听谁的，他说大家呀?少数服从多数，但是创始人会有一些特权，比如创始人一票顶三票。我说：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他说：这种公司本来就不是你的，企业核心价值就是人才，人家一走什么都带走了，你什么也没有。

这就是我对合伙制最初的理解，可以说我是拒绝的，非常的抵触。股份制不行吗?假装大方地给点所谓的干股，不就等于空头支票吗?对于老板来说，不疼不痒的。于是我开始学习和研究这个行业，于是我发现，创意产业与传统产业有着本质的不同。传统产业的最重要的生产资料是资本，你当老板的理由非常简单：我有本钱。厂房是我租的，机器是我买的，所以我是老板，在这里干活的员工想自己当老板可不容易，即使你学会了技术、学会了管理、学会了市场也没有用，因为你没有本钱。所以公司法最核心的东西就是保障本钱(资本)的安全。

别听那些老板骗你说给你股份的鬼话，要是真给你就让他把你的名字和所持股份比例写在营业执照上，于是谎言不攻自破。因为只要你拥有了一个企业的股份，你就享有了分红的权利，你就可以不用来上班了，年底带着会计找他分红来就行了，这是法律规定的。创意产业最害怕的就是这种“死人吃活人”，股东一多企业就承受不了了，肯定会倒闭。经过学习我找到何律师说看来只有一条路，同桌吃饭各自掏钱，aa制?这就是合伙制。他说：“你很聪明。”(蓝注：同桌吃饭,各自掏钱，就是合伙制，这比喻有意思。)。

在这个期间，我又跟王中磊请教，那时候我为华谊兄弟做设计，他经常来我们公司。我发牢骚说设计师太有个性，真难管理呀。他笑着说：导演难管理还是演员难管理?还是设计师难管理?我当然知道前两个更加复杂，于是跪拜请教。

他说：关键在于你们这些开设计公司的人，都是自私和狭隘的人，你们剥夺了设计师的署名权，名誉权，设计师给这你们工作得不到荣誉，得不到成就感，当然不开心，人不是完全为了钱。你看看你们设计行业，著名的设计师都是老板?可是当了老板之后的设计师哪里还有创造力?你们的创造力不都是那些普通的设计师吗?你们干嘛剥夺他们成为著名设计师的权利，你们应该帮助他们成为著名设计师呀!(蓝注：王中磊说的真好，我得多看点他的访谈和视频，还有，得让蓝蓝设计的设计师有署名权，帮助他们成为著名设计师。当了老板之后的设计师往往没有时间去做设计，创造力开始下降，人的精力有限，看来这道理人家早就懂了，这一定也有解决的办法，看人家乔布斯)。

“可是他们出了名，离开我怎么办?”

“那是天经地义的，谁又不是谁的奴隶!不这么做人家会更快地离开你。”(蓝注：对啊，没有任何人能阻碍别人的发展，只有成就人，不可以阻碍同事的发展，只有建立了好的平台和机制，才能大家发展。自私和陕隘是企业发展的敌人。)。

所以，平心而论，早晨设计的体制改革并不难，但是改了三年都是我内心的挣扎，把我的企业真正的分给我的伙伴，它的目的就是依赖人才，保护人才，留住人才。(蓝注：明白道理容易，实施难，难道魏来的合作人感受不到他的挣扎吗?不可能，所以，现在他的第一批合作人走了一半，比起马云的16将一二十年还留着，复星也是如此，还是要有大胸怀)它的做法就是让一个有志于设计行业的青年，用5到10年的时间成为中国著名设计师，让设计成为他可以终身依赖的职业，让我们的合伙人成为上流社会的成员。

我想让早晨设计成为中国的华谊兄弟，十年以后，你上网寻找中国著名设计师，假如有50个人，25个来自早晨设计，那25个是其他公司的老板。哈哈，如果真是那样，我就成功了!这就像王中磊不是一个演员，也不是一个导演，但不耽误他在那个行业的作为。(蓝注：看王利芬访谈王中磊，最多的时候，王有一万多群众演员，管得人最多，王笑说：当多少人的老板，就得给多少人发工资。王是个运营管理的生意人)。

简单来说，合伙制是商业行为里最原始的合作形式，但是至今还是很多行业必行的方式，比如律师事务所、基金管理公司、建筑师事务所、会计师事务所等等……它的生存和维系不靠合同，而依赖公平的分配制度、民主的决策模式以及合伙人之间的友谊。(蓝注：这些都可以专门了解一下。)。

合伙制就是议会制，它的股份是不可以带走的，当你离开了这个团队你只能带走大家的祝福。也就是说15年之后，当我退休的时候，早晨设计除了发给我一个终身荣誉员工的奖状之外，它就再也不属于我了，原来属于我的股份会被重新平分。(蓝注：其实这种形式未必被人接受，还是按工作时间分钱的模式，没有一劳永逸分红模式。伟大是熬出来的，必须有人牺牲。连巴菲特、盖羡、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨额利益、股份几年后才决定捐出，正常人在年纪轻轻时愿意放弃应有的，很难。或者在任时已赚够了名声和钱，这种还是会造成急功近利的行动吧)。

这就是上个星期我们合伙人会议还说的事，我们一定要尽快完善我们的各种决策制度的民主化，等到我们这些创始人退休的时候，交给继任的年轻人一个漂亮的早晨。如果真是那样，我们这六个人就为中国设计行业创造了一间伟大的公司。

我之所以能走到今天，是因为我创业的时候就已经厌倦了那种低档设计师的生活。我今天郑重的告诉大家，我早就不是一个设计师了，我20__年以后就很少设计过什么，那些作品都是我的合伙人和早晨设计的设计师的杰作，你们可以不喜欢我，诋毁我，但你们不要诋毁他们，他们是中国当代最杰出的设计师。你问我是谁?我是中国当代最杰出的设计企业家。(蓝注：包益民，也是如此。设计到一定程度，会发现设计是很小的，企业运营中不重要的一部分，决定企业生死的另有其它，往往会向企业家转。白马韩子定，亦如此。)。

设计公司合伙人制度范文简短篇四

事实上，梁、丁的退出，可能在第一批全球合伙人公布时就已经埋下了伏笔。当时，郭广昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。有可能他身体不好，或者累了，或者各种原因。”“如果你不在这个状态了，你就得考虑是否退出了。……”

初，郭广昌在给全球合伙人的第二封信中指出，复星要形成多层次的合伙人模式。“这一模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一刀切下来，而是要求各层次的合伙人，能够自我驱动，能够自己闭环，利用复星的资源千方百计推进业务，要站在董事长的角度思考问题，要有全球的意识和能力。”

郭广昌：是的，一是我们要形成不同层级的全球合伙人。第二，我们希望每一个重要岗位都要有abc角，可以相互补位。第三，我们非常注重对80后、85后年轻人的培养，我们要形成层级结构。这几个方面都是复星非常重视的。整体上，我们最重视的一是产业深度、产业投资、产业培养、技术高度，第二就是重视人。没有人一切都是空的。

汪群斌：随着复星进一步发展，这几年来加强了团队建设，很重要一个举措就是发展合伙人模式，而我的主要任务就是怎么样让这些合伙人能够发挥好作用，让他们更多地去承担组织更快发展的责任。整体上，每一块领域我们希望有三个左右的核心团队可以成为合伙人，同时形成整个复星的合伙人架构。

徐晓亮：任何一件事情、一个组织的发展，最终是靠人、靠团队。我们主要关注以下几个点：一个是关注每个个体的意愿，强调自我驱动。第二，在复星这样一个平台发展，每个人都会感觉到自己的能力、过往经验会遇到瓶颈，因为发展太快了。但是人的潜力很大，怎么把潜力发挥出来?就是学习，每天学习，保持学习的状态。第三，心态。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家独大，这样在我们生态里也是不行的。这几个方面是我们整个组织生生不息非常重要的因素。

不仅仅是激励。

郭广昌告诉21世纪经济报道，目前复星总共分两次宣布了超过20名全球合伙人，未来将继续保持有进有出的开放式结构，目的就是为了“给年轻人更多机会”。

《21世纪》：说到全球合伙人机制未来有增加或者退出，有没有一个具体的进出标准?

郭广昌：进入角度，一方面要自我驱动，要有企业家精神，在复星承担着比较重要的发展职能。第二，退出会有各种原因，可能是身体原因，也可能是自己兴趣发生转移，比如想把更多的时间跟家庭放在一起，并不是每一个人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不动了，也可以做别的事情。也会有一种情况是跟复星的业绩不符、价值观不符而被淘汰。

汪群斌：大概念是每个人承担5-10亿年利润。

《21世纪》：所以还是以利润为考核的硬指标?

汪群斌：那当然，我们还是要有利润、现金流，包括市值。因为做企业嘛，我们还是要有实实在在的目标。当然目标是结果。重要的还是我们反复强调的你能不能为社会、为市场、为客户创造一些独特的价值、独特的产品。

我们还有一个理念。现在市场变化太快，要让企业团队的员工处于一种创业状态。这种创业状态就像球场上运动员，要么在场上能够踢球，要么彻底休息。

新任执行董事兼首席执行官汪群斌。

《21世纪》：就是没有一个模糊边界?大家只能选择要么在场、要么离场?

汪群斌：大家都相互认同这样一个要求。虽然梁同学病了，大家都不舍，但是大家也是认同这样一种文化价值观和创业状态，会作出一些比较正确的共识决策。

这么多年复星在人才上有几个价值观，第一个，企业家状态、创业者状态，第二，这么多年在投资上，我们学习巴菲特，但是团队建设上从来没有说要学习巴菲特，而是更多要学习被迭代过的公司，包括高盛、ge等这些非常优秀的公司。这么多年我们都在建立人才迭代体系。碰到梁同学、丁同学这样的事情，我们也很突然、也很遗憾、也很不舍，但是我们的组织在团队建设能力上是有这样一种准备的。实际上不是一年两年，应该是以十年为单位的准备，我们有这样的基因。

《21世纪》：是指团队更新的能力很强?

汪群斌：更新能力很强。复星要成为百年复星。现在百岁也不算稀奇。我们投资的葡萄牙保险已经有200多年。我们希望打造这样的企业。打造这样的企业就是要靠制度，要靠能够迭代的人才团队机制建设。

执行董事兼联席总裁徐晓亮。

《21世纪》：全球合伙人未来有多少人?

徐晓亮：我们在不同的平台、不同的层面都形成了合伙人机制，全球合伙人目前是超过20位，我们还有各个产业板块的合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各被投企业的合伙人。

郭广昌：我们肯定会控制人数增长，不会太快。

《21世纪》：全球合伙人本身是否只是一个激励机制，主要意味着股权的激励?

汪群斌：激励是一个方面，第二个是责任，当然还有很重要的就是努力。

执行董事兼高级副总裁康岚。

康岚：我觉得很大程度上反映的是一种文化。我们讲合伙人，首要的还是价值观要一致，这才能合伙，而且能力要相当，大家共同创造价值，相互要有补位意识。它是一整套东西，很多时候大家自然关注的是一种激励机制。激励是必须的，是一个辅助手段，但不是最终目的，目的是凝聚一批人大家一起实现一个梦想。

执行董事兼高级副总裁龚平。

龚平：我可以现身说法，我被宣布成为第一批合伙人的时候，第一个想到的不是股权激励。第一个是这么多年在文化价值观轨道上共同成长的认同感。第二个，更多的是一种责任担当。成为合伙人之后，互相补位，站的高度不一样。可能我原来只管地产，现在成了全球合伙人，就会站在合伙人的高度关注全集团的协作。组织大了以后，如何在已经闭的环产生合力，互相补位，就是站在对方角度想业务，真正站在集团利益最大化角度去考虑问题。

汪群斌：我再举个例子，葡萄牙保险ceo成为全球合伙人后，除了把自己保险这块发展得很好，还很关注我们在葡萄牙新的发展，比如今年年初成功投资的bcp(葡萄牙商业银行)，这个项目发动者和推动者，包括整个交易做成，他有非常大的功劳。

设计公司合伙人制度范文简短篇五

合伙人制度大家了解吗，什么叫合伙人制度呢?下面小编为大家介绍!

私募股权资本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股权资本经理充当一般合伙人，而机构投资者为有限合伙人。一般合伙人负责管理基金的投资活动并且承担一小部分的资金投入，通常在一个百分点左右。有限合伙人则提供投资的资金。每一个合伙制都有一个。

合同。

规定的有效期，一般为十年左右。

在合同期规定的期限完结之前可以续签和约，但是延期不得超过四年。在最初的三到五年的时间里，基金开始投资于目标企业，并逐渐开始实现对其的管理以及资金流动性考虑上的退出或者套现。当资金实现退出后，以现金或者证券形式付给一般合伙人利润或收益。基金经理一般在现有基金投资结束并且收回收益后开始建立或者募集新的私募股权资本。所以通常来说，每三到五年，私募股权资本经理会募集新的私募股权资本，并且有可能在同一时间管理掌握几只投资基金，每只投资基金出于投资的不同时期。

私募股权资本合伙制公司因投资金额数量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期风险基金和一些区域性非风险基金只有一千万美元的基金额。而一些从事杠杆收购的基金可能有十亿美金甚至更多。一只私募股权资本一般投资于十到五十个目标公司。有限合伙人的数量不是固定的:一般私募股权资本管理公司的有限合伙人有十到三十个，有一些只有一两个，而另外一些有十五个以上。

合伙制公司(或称私募股权资本管理公司)的投资活动一般分为四个阶段。

行股票或者将其出售给另外一家公司。因为合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要现金或者股票来作为一段时间的投资收益，私募股权资本的退出策略是整个投资过程中不可能缺少，并且十分重要的环节，直接关系投资的收益和回报。

通过投资于私募股权资本管理公司而不是直接于需要募集私募股权资本的目标公司，投资者将选择目标公司、组建投资、管理活动以及最终实现私募股权资本等一系列职能委托给了一般合伙人。但是，有限合伙人却必须对一般合伙人如何实现有效率的投资活动进行监督和负责，以驱使一般合伙人合理的为有限合伙人获得投资收益和回报，利用有效激烈和监督方式杜绝有限合伙人以牺牲一般合伙人的利益来换取自身的补偿和回报。例如不用心监督和管理目标公司，或者不积极为目标公司提供有建设性的管理决策，收取过高的管理费用，承担与投资收益不相称的投资风险或者为了自身利益或者同伴利益而拒绝非常客观的投资收益和投资机会。

解决这些问题的办法在于合伙制度本身以及合伙制公司契约的构建和签署。首先，合伙制公司有着有限的生命期限，出于持续经营的目的，私募股权资本管理公司的经理层必须定期的募集新的基金，对于一些名声卓越的公司或者私募股权资本经理来说，他们通常可以很容易的募集到下一次的投资基金;第二，一般合伙人的补偿金和收益直接与其经营的私募股权资本的收益和表现相挂钩，一般来说，一般合伙人也并不是对有限合伙人毫无要求和偏好，他们一般比较偏好愿意长期投资和致力于私募股权资本市场的投资人，因为从募集基金到选择投资都是很困难，很专业，也很耗时的一个过程，因此那些短期即将退出市场和投资的有限合伙人和投资者在一般合伙人中并不受欢迎。

在一般合伙人和有限合伙人之间存在的另一个重要问题就是如何衡量一般合伙人的经营业绩。通常有定量和定性两个方面的方法。一个最经常使用的指标是内部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。这一比率可以在投资的任何阶段进行计算和考核，但是对于处于投资“早期”的一些基金，其irr的计算很大程度上取决于未来资产变现能力的预期。在风险投资方面，业内已经有了一个比较认同的指标和标准。但是对于非风险资金，这一标准尚未达成一致。采用irr的不足之处除了上述对“早期”投资基金未来变现能力难以衡量之外，还有一个原因就是私募股权资本的投资回报可以是多种多样的。一家业绩暂时良好的目标企业可能会让整只私募股权资本看起来收益良好，因此具有不确定性。

另一个方式就是对私募股权资本管理公司的投资技能和管理技巧进行一个定性的考核。一些投资人在个别私募股权资本公司建立的初期以“共同投资人”的身份以较少份额投资于该公司，目的是观察和了解一般合伙人的管理能力和投资技巧。一些有限合伙人也会向其他投资人介绍或者双方共享一些管理私募股权资本管理公司管理技能考虑和评价的信息，以达到综合评定某一个私募股权资本管理公司的目标和宗旨。

最后一个问题就是收益分配的问题。一般合伙人通常通过收取管理费和向有限合伙人提取固定比例的目标公司投资收益这两种方法来实现其自身盈利。

前一种方式中，分配收益率通常在整个合伙制存在期间是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式规定明确。通常在一到三个百分点左右。但是一些规模比较大的私募股权资本管理公司则可能因为规模经济而收取相对比较低的管理费。近年来的一个趋势是管理费在合伙制不同时期进行不同的调整。因为投资者争论说，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人会积极选择目标公司，组建投资并进行一系列管理活动。但是随着目标公司投资价值的逐渐实现和投资的退出，他们投入其中的热情和努力在明显减少。因此投资维系的最后几年会相对降低管理费比例。这在一定程度上可以促进一般合伙人尽量快速的为有限合伙人收回投资，并且开始积极募集新资金。而一般合伙人收益的另一个来源:目标公司所实现投资收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。对于计算净现值(netvahie)的方法也在不断修订当中。以往，净现值取决于某一单向投资的收益水平。但是现在却变成取决于全部投资的目标公司的投资组合(portfolin)的收益水平，这可以有效促进一般合伙人将投资协调化(harmonized)。

行股票或者将其出售给另外一家公司。因为合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要现金或者股票来作为一段时间的投资收益，私募股权资本的退出策略是整个投资过程中不可能缺少，并且十分重要的环节，直接关系投资的收益和回报。

通过投资于私募股权资本管理公司而不是直接于需要募集私募股权资本的目标公司，投资者将选择目标公司、组建投资、管理活动以及最终实现私募股权资本等一系列职能委托给了一般合伙人。但是，有限合伙人却必须对一般合伙人如何实现有效率的投资活动进行监督和负责，以驱使一般合伙人合理的为有限合伙人获得投资收益和回报，利用有效激烈和监督方式杜绝有限合伙人以牺牲一般合伙人的利益来换取自身的补偿和回报。例如不用心监督和管理目标公司，或者不积极为目标公司提供有建设性的管理决策，收取过高的管理费用，承担与投资收益不相称的投资风险或者为了自身利益或者同伴利益而拒绝非常客观的投资收益和投资机会。

解决这些问题的办法在于合伙制度本身以及合伙制公司契约的构建和签署。首先，合伙制公司有着有限的生命期限，出于持续经营的目的，私募股权资本管理公司的经理层必须定期的募集新的基金，对于一些名声卓越的公司或者私募股权资本经理来说，他们通常可以很容易的募集到下一次的投资基金;第二，一般合伙人的补偿金和收益直接与其经营的私募股权资本的收益和表现相挂钩，一般来说，一般合伙人也并不是对有限合伙人毫无要求和偏好，他们一般比较偏好愿意长期投资和致力于私募股权资本市场的投资人，因为从募集基金到选择投资都是很困难，很专业，也很耗时的一个过程，因此那些短期即将退出市场和投资的有限合伙人和投资者在一般合伙人中并不受欢迎。

在一般合伙人和有限合伙人之间存在的另一个重要问题就是如何衡量一般合伙人的经营业绩。通常有定量和定性两个方面的方法。一个最经常使用的指标是内部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。这一比率可以在投资的任何阶段进行计算和考核，但是对于处于投资“早期”的一些基金，其irr的计算很大程度上取决于未来资产变现能力的预期。在风险投资方面，业内已经有了一个比较认同的指标和标准。但是对于非风险资金，这一标准尚未达成一致。采用irr的不足之处除了上述对“早期”投资基金未来变现能力难以衡量之外，还有一个原因就是私募股权资本的投资回报可以是多种多样的。一家业绩暂时良好的目标企业可能会让整只私募股权资本看起来收益良好，因此具有不确定性。

目的是观察和了解一般合伙人的管理能力和投资技巧。一些有限合伙人也会向其他投资人介绍或者双方共享一些管理私募股权资本管理公司管理技能考虑和评价的信息，以达到综合评定某一个私募股权资本管理公司的目标和宗旨。

最后一个问题就是收益分配的问题。一般合伙人通常通过收取管理费和向有限合伙人提取固定比例的目标公司投资收益这两种方法来实现其自身盈利。

前一种方式中，分配收益率通常在整个合伙制存在期间是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式规定明确。通常在一到三个百分点左右。但是一些规模比较大的私募股权资本管理公司则可能因为规模经济而收取相对比较低的管理费。近年来的一个趋势是管理费在合伙制不同时期进行不同的调整。因为投资者争论说，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人会积极选择目标公司，组建投资并进行一系列管理活动。但是随着目标公司投资价值的逐渐实现和投资的退出，他们投入其中的热情和努力在明显减少。因此投资维系的最后几年会相对降低管理费比例。这在一定程度上可以促进一般合伙人尽量快速的为有限合伙人收回投资，并且开始积极募集新资金。而一般合伙人收益的另一个来源:目标公司所实现投资收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。对于计算净现值(netvahie)的方法也在不断修订当中。以往，净现值取决于某一单向投资的收益水平。但是现在却变成取决于全部投资的目标公司的投资组合(portfolin)的收益水平，这可以有效促进一般合伙人将投资协调化(harmonized)。

设计公司合伙人制度范文简短篇六

合伙人制度是指由两个或以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。有观点认为，合伙人制度最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，由于海上贸易而流行。资本家不愿意冒险出海或者不具备航海技术，故投资航海者运输、销售货物，按照出资比例分配收益。如遇亏损，出资者按出资比例承担责任，而航海者承担无限责任，这便是合伙人制度的雏形。普遍认为，合伙人制度更适用于以人力资本为核心的知识密集型行业，就国际上而言，例如投资银行、律师、会计师事务所、建筑师事务所和咨询公司等，都采用了长达百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已经被运用到各行各业，也产生了很多不同的做法。在中国，阿里巴巴、万科等这些著名企业都采用了合伙人制度，为企业发展注入了新的动力。不过，就目前中国的法律而言，无论是《公司法》还是《合伙企业法》，描述的更多是企业控制权和“资合”的做法，对于“智合”的合伙人制度如何操作，则需要进一步探讨。

类型一为合伙人分级模式。即在企业内部，根据业务领域或者根据市场区域或者根据分管部门规模，可以将合伙人分为不同的等级，例如合伙人、高级合伙人等。合伙人主要分管业务领域或者部门，对其分管业绩负责;高级合伙人则对公司整体的业务发展和企业经营管理负责。合伙人分级模式更适用于传统知识密集型行业。

类型二为合伙人分类模式。合伙人分类模式更适用于对资本和人力资本都依赖的行业，或者对风险承担有更高要求的行业，例如投资银行、会计师事务所等。这样的行业里，合伙人往往分为普通合伙人和有限合伙人两种类型。普通合伙人对公司承担无限责任，有更大的经营管理决策权;有限合伙人对公司只承担有限责任，其决策权也相对较小，对公司经营管理不产生大的影响。

类型三为合伙人高管模式。合伙人高管模式更多见于互联网公司这样的行业。互联网企业组织扁平化程度高，产品多元化程度高，这一点和传统知识密集型企业有相似程度，需要通过合伙人对公司的运营管理进行有效控制。不过互联网企业又有较高的资本属性，大都为公众上市公司。因此，很多互联网企业如阿里巴巴等通过a、b股的双重股权结构设计，分离了股份的收益权和决策权，保证公司合伙人对公司的运营有足够的控制权。

类型四为事业合伙人模式。事业合伙模式的特点是将共同经营目标从公司层面下移到事业层面，不涉及法人主体和工商注册信息的变更，也不以固定的组织作为收益分配的单位。事业可以是一个新业务也可以是一个新开发的市场区域甚至是一个投资项目，将其作为独立核算单元，进行虚拟股份或项目跟投，这样的模式多见于房地产行业，较为典型的是万科的合伙人制度，其内容包括了持股计划和项目跟投。

综上所述，国内勘察设计行业需要考虑更多的是合伙人分级模式。当然，对于有些勘察设计企业，也可以采用混合类型，例如可以将事业合伙人模式作为合伙人制度的补充。

合伙人制度的内涵是建立“共创、共担、共享”的管理机制。所谓“共创”，即需要通过合伙人制度激发优秀人才的工作热情，将几个企业高管的奋斗转变为合伙人团队的奋斗。所谓“共担”，即合伙人团队需要共同承担企业经营的挑战，不能只谈收益，不谈风险责任，例如在企业经营形势出现问题时，合伙人收益的兑现应该在员工工资、奖金兑现之后。所谓“共享”，即企业成长的收益应该在合伙人团队之间进行分享。在共享时还应该采取增量分配原则，即通过合伙人制度的实施获得了企业的业绩增长，而不是运用存量分配，这样才是真正有激励作用的“共享”机制。

合伙人制度的设计需要重点考虑三个方面内容。

一是合伙人分级和决策机制设计。如上所述，勘察设计行业更适合于合伙人分级模式，即根据企业的人才激励和发展需要，对于优秀人才采取不同级别的合伙人管理模式，需要考虑是否将合伙人划分为不同层级，不同级别合伙人的责权利如何考虑?合伙人决策机制和公司治理结构的决策机制如何平衡?在合伙人的数量方面，没有明确的标准，传统知识密集型企业可以在1：10到1：30之间考虑。

举例而言，对于规模较大的勘察设计企业，合伙人级别可以划分为准合伙人、合伙人、高级合伙人、管理合伙人等级别。不同级别的合伙人定位和激励方式应该有所区别。准合伙人为优秀骨干员工，是企业未来的接班人，主要以业绩奖金激励为主，并有公司超额利润的分享权。合伙人和高级合伙人包括公司业务领域负责人、部门负责人和核心专业技术骨干，可以采用“分红权”(虚拟股权)激励，分享公司利润。管理合伙人为公司领导层和技术专家，为公司股权激励对象，获得股权授予，并享有股东的收益。合伙人分级如下图所示。

不同级别合伙人在公司经营管理方面的责权利也应有所区别。在责任方面，主要基于企业组织管理需要，以履行各类岗位职责为主。在权利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核评价等权利以及公司的经营管理知情权、参与权和资源共享权等。在收益方面，主要包括头衔荣誉以及公司收益的分享等。合伙人责权利如下图所示。

在合伙人决策机制方面，不同于典型的公司治理结构决策机制，在合伙人的产生、评价以及公司重大的经营管理决策方面，合伙人制度更倾向于采取相对民主的一人一票制进行决策，而不是基于股份份额的决策。不过，为了公司经营管理的高效运行，合伙人制度可以规定将涉及大部分公司经营管理的决策授权给管理合伙人进行。

在合伙人进入时，结合合伙人分级机制，需要从六个方面考虑确定新的合伙人：定人(谁能成为新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何种激励工具激励新合伙人?分红权还是股权?)、定额度(激励额度是多少?授予节奏如何安排?)、定价格(以何等价格授予股权，以何等价格退出?)、定目标(是否设置股权或分红权锁定及业绩要求?)、定来源(新增股权如何而来?)。

在合伙人的准入条件方面，需要建立起相关标准。相关标准可以包括软指标(例如价值观、工作能力、团队认可、客户影响力等)、硬指标(财务业绩、重大贡献、绩效考核结果等)以及基本门槛(例如司龄、执业资格、岗位职级等)。值得重点提醒的是，合伙人要以“志同道合”为前提，价值观一定需要有共识，只有能力和业绩的合伙人团队不能充分发挥“1+12”的效果，这样的合伙人团队很难持久。

在合伙人的进入程序方面，可以建立合伙人提名委员会负责合伙人的提名和组织评选，相关程序如下图所示。

相应的，也需要建立合伙人晋升评估标准、程序和合伙人退出标准及相关程序。

三是合伙人的激励和考核机制设计。合伙人制度不一定是终身制，可以通过建立任期考核机制，促进合伙人团队保持“共创、共担、共享”的工作激情。

在任期考核方面，根据不同的合伙人级别，可以有不同的任期考核方式。例如，对于合伙人和高级合伙人，可以由合伙人提名委员会在每个任期结束时组织对现有高级合伙人、合伙人进行评价。如认为某合伙人不符合合伙人要求，有权要求其退出，或从高级合伙人降级为合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分红权。对于管理合伙人，可以由公司管理委员会每个任期结束时对现有管理合伙人进行评价。如认为某管理合伙人不符合公司相应资格，有权要求其退出，或从管理合伙人降级为高级合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降级时，则其退出时或降级时全部股份由公司安排回购，往后年度股份分红不再享受。

在激励方面，合伙人的激励机制设计应该包括工资、业绩奖金和分红。但是，对于不同发展阶段的企业以及不同级别的合伙人三者的比例结构应该有所不同。例如，对于成长期的中小规模企业而言，业绩奖金比重有必要加大以激励合伙人快速做大规模;而对于处于成熟期的规模较大的企业而言，分红的比重需要适度上升以加强整体向心力。对于较低级别的合伙人，业绩奖金比重应该较高，引导合伙人做大做强所负责的业务;而对于处于公司领导层的管理合伙人，分红的比重应该较高，以引导管理合伙人关注企业整体业绩。

当前，很多管理学家都提出“企业雇佣时代正在瓦解，合伙人时代已经到来”。面临着人力资本时代对企业人力资源管理模式改革的要求，对于知识密集型的勘察设计企业而言，合伙人制度或许是个选择。

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设计公司合伙人制度范文简短篇七

丙：_______，身份证号：_______。

经三人协商一致，达成以下共识，特拟此协议：

一、三人本着一切有利于三人合伙的原则，承接工程。

二、丙、乙合伙人以劳动力出资的方式，甲方以资金出资方式。

三、退伙条件：

1、需正当理由经过合伙团体同意方可退伙；

2、不得在合伙人不利时退伙；

3、未经合伙人同意而自行退伙造成损失的应进行赔偿。

四、________为合伙负责。其权利是：

1、对外开展业务，委托订立合同；

2、对合伙人事业进行日常管理；

3、出售合伙人的产品(货物)、购进常用货物；

五、1、未经全体合伙人同意，禁止任何合伙人私自以合伙名义进行业务活动；如其业务获利归合伙，造成损失按实际损失赔偿。

2、禁止合伙人参与合伙竞争的业务。

3、禁止合伙人与本合伙团体签订其他有损合伙团体利益的协议。

六、合伙因以下事由之一得终止协议：

1、全体合伙人同意解除合伙关系；

2、合伙事业完成或不能完成；

3、合伙事业违反法律被撤销；

4、工程一切资料具有长期加密性，未经全体合伙人运行，不得擅自外泄。

七、纠纷及其解决：

1、自行协商解决；

2、如协商不成，可寻求相关部门解决；

八、利润分配原则：

1、按照季度分配；

2、除去总工程运行成本按照三人平均分配原则；

九、本协议一式三份，各合伙人每人各一份。

合伙人：

合伙人：

合伙人：

签订日期：年月日

设计公司合伙人制度范文简短篇八

“亚布力中国企业家论坛第xx届年会”于20__年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。郁亮出席并发表了关于万科事业合伙人制的演讲。

一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要。

一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。

我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法。

对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。

第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”

我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”

第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”

依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到20__年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，20__年的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。

第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后，提出“事业合伙人阶段”

外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，kkr、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。

三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法。

从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：

第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划。

我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。

第二个层面：中间的“项目跟投制度”

其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的感受上去了?这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。

跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。

第三个层面：执行层的“事件”合伙人。

第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。

所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。

新领域——探索供应商层面的合伙人机制。

当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。

所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办?以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。

我在想，中国的企业经过30多年的发展到今天，我们在管理制度上也需要有新的尝试和探索了。万科这些年做的事业合伙人方面的尝试我觉得还是蛮成功的，所以这里粗浅地跟大家汇报一下我们的做法和想法。

设计公司合伙人制度范文简短篇九

我所在的实训单位是深圳证券交易所。在这里，接触最多的是各种各样的企业和企业家，其中既有已经上市的公司，也有准备上市或具有上市潜力的企业，还有许多服务于企业上市融资的投资机构。上门走访服务这些企业机构，便是我日常工作的重要内容。

10月底的一天，我随同事有幸拜会了美的资本李飞德董事长。美的资本是美的旗下新成立的股权投资机构，李董事长曾长期担任美的集团高管，亲历了20__年集团重组上市、20__年收购德国上市公司kuka机器人等一系列重大资本运作。交流中，他细数美的从1968年创业，到当下成为深市市值第一大民营企业的发展历程，特别介绍了引入合伙人制度强化员工内部激励的做法。

他说：“美的的转型升级始于20__年，20__年重组上市之后，公司开始不断创新内部激励机制，相继推出了股票期权激励计划(针对骨干员工)、全球合伙人和事业合伙人持股计划(针对总裁副总裁等核心团队)、限制性股票激励计划(针对部门负责人等管理人员)三种不同激励方式。通过这些合理的制度设计，既保证了创始人在较低持股比例下对公司的绝对控制权，又实现了核心经营管理及技术团队与企业利益风险的全面绑定。到20__年底，公司员工从过去的20万人减少到15万人，但净利润却从20__年的50亿倍增到200亿。收购kuka之后，公司外籍技术人员大量增加，自去年开始，这些外籍员工也可以获得期权和限制性股票激励，做到了与中国员工同等待遇。”

合伙人制度的创新实施，对企业留住骨干人才、稳定核心团队、激发内生动力、推动转型升级功不可没。

无独有偶，我国某全球领先的ict(信息与通信)基础设施和智能终端提供商企业亦是如此，企业的员工持股计划也由来已久，随着企业的发展，它已从内部员工持股制度、期权激励计划演进为tup(timeunitplan)激励计划，以契合当下企业发展战略，鼓励保持奋斗文化。在走访那些知识、技术密集型拟上市公司时，同事们也总会提醒企业家尽早引入合伙人制度，提前做好股权架构设计，确保核心团队稳定。

作为现代企业制度的重要组成部分，合伙人制度是解决雇佣制下雇员个人收益、成长与企业发展需求不匹配问题的一种有效治理机制，无论何种具体形式，其本质都是为了打造个人与公司收益一致、风险一致、目标一致、价值观一致的事业共同体。随着现代科技的发展，尤其是互联网的兴起，新技术、新产业、新模式、新业态不断涌现，人的因素变得越来越重要，一般意义上的激励已经无法满足企业招揽优秀人才的需求，这种更加紧密的共享、共担、共赢的事业合伙制正契合了公司、股东和员工各方利益，充分激发出人的潜能和创造力，正成为企业竞争胜出的关键一环。

人才是第一资源，创新是第一动力。于企业如此，于城市亦如此。

青岛有着优良的产业和企业基础，拥有得天独厚的自然人文禀赋，每年吸引大量青年人来此就业创业。青年人来了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服务、包容的社会氛围，我们更需要大量优秀的企业、机构和社会组织作为载体，来承载人才就业，支持其成长发展，推动其价值实现。

王清宪书记曾说：“搞活一座城，首先要搞活这座城的人。”这里的人，不仅指个人，还应包括这座城的法人。用最先进、最创新的内部治理机制激活这里的每一个企业，激发其员工的内生动力，相信我们将会拥有越来越多优秀的“青岛合伙人”。

设计公司合伙人制度范文简短篇十

现如今的企业管理越来越关注合伙人制度，有的企业坚信其制度的管理能带来的“宏利”；那么什么叫合伙人制度呢？合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限(或有限)责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力。在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份、合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。在对合伙人的身份方面，多数国家规定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允许法人参与合伙；少数国家或地区则禁止法人参与合伙。在对合伙人的行为能力方面，所有国家都禁止无行为能力人参与合伙，但对限制行为能力人参与合伙的问题，则有的国家予以允许，有的予以限制或禁止。合伙人公司是指至少两个以上的合伙人拥有公司并分享公司利润的企业，合伙人为公司所有者或股东。

根据员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。

而在员工持股方面，合伙人制度根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的，主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，就是我们所谓的持股计划和项目跟投。

那么随着这一概念所衍生出来的主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。

企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。

很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。

二、事半功倍的法宝：投资规则。

实质就是谁能投、投多少，不同的企业跟投规则都会不太一样，但是实施好跟投规则，员工就会从原来接受任务演变成为积极寻找解决方案。

同时好的跟投规则还会让员工的跨部门跨公司沟通变得无比顺畅，从中也不会扯皮忽悠，大家共同寻找最优的解决方案。最重要的就是跟投做好了之后，人人都将会变成企业的“营销人员”，因为所有人都会认为自己是公司/项目的主人，所以自然会做好所有工作。

三、合伙人奶酪的切割：接受阵痛。

任何变革都会带来伤痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的过程中一定会遇到不少的阻力和困难，因为这项制度动了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某项变革让别人痛了，才说明变革有了效果，所以不必担心，接受阵痛，没有谁的奶酪是不能被动的，一些变革动了某些人的奶酪,，说明变革真的落到了实处。

案例分析：

万科采取合伙人制的目的是为了加强公司经营层控制力，对象是公司经营层。其模式是万科成立了深圳盈安财务顾问有限合伙企业，其中普通合伙人为深圳盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰资产管理公司和华能信托有限公司，这三家的实际控制人均为万科。盈安合伙在二级市场不断买进万科股票，目前已成为万科第二大股东。资金来源于员工的ep(经济利润)奖金;引入外部杠杆资金，放大资金效应。事业合伙人制含有期权性质，事业合伙人签署《授权委托与承诺书》，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理，不兑付到具体的个人。万科的经济利润方案要求当年的经济利润递延三年才能发放。

而阿里巴巴采取合伙人制的目标是维持创始人公司经营层控制力。合伙人制的对象是一个动态的实体，每年都会补充新成员。一般为在阿里巴巴工作5年以上，认同阿里巴巴企业文化，有优秀的领导能力，并对公司发展有着积极作用的管理者；二、合伙人必须持有公司股份，且有限售要求。

其次合伙人有其推荐流程：首先在任合伙人向合伙委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举；再者在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过。

阿里巴巴的合伙形式合伙形式也较为新颖；赋予合伙人更多的公司事务决策和董事会席位，但不享有公司大部分的股权，课提名阿里大多数的董事，由股东会投票表决是否通过，若否决，合伙人可另行提名人选。其模式是成立一个合伙人团体，拥有董事会成员的提名权，成功地分离了所有权和控制权，从而使得控制权不会因为股权的减少而落入他人手中。

设计公司合伙人制度范文简短篇十一

提起万科，很多人并不陌生。在住宅领域，万科历来被视作行业标杆，它是全国首个住宅销售超过千亿的企业，并在20xx年成为全球最大的住宅开发商。然而，就是这样一家正值而立之年的模范企业，在股市的腥风血雨中，也难逃“野蛮人”的闻风而来。近日，宝能系和万科管理层的“大战”愈演愈烈，这也是时隔“君万之争”20年后，万科在众多的房地产蓝筹公司中“脱颖而出”，再一次被推向风口浪尖，成为大家关注的焦点。因此，从公司治理的角度出发，万科的管理机制究竟有何独特之处，值得我们探究。

（一）“事业合伙人”的含义。

万科的事业合伙人制度作为合伙人制度的一种，是公司高管人员通过拜访国内外优秀的互联企业，发现了其中不一样的“合伙人”概念，又结合万科过去、现在和未来发展的实际，经过思考、探索，最终形成的“职业经理人”制度的升级版。

简单来说，万科的“事业合伙人”等于“职业经理人”加上“共担”，即职业经理人是共创、共享，而事业合伙人是共创、共享，还有共担，把之前管理层和股东之间员工与老板的关系发展为合伙人关系，建立背靠背的信任。“共担”意味着责任，员工与企业命运相连，共担风险，如果毁损企业的价值，就要承担相应的责任。具体来说，一方面集团高层通过“公司持股”获得权力，另一方面一线公司管理层和基层员工通过“项目跟投”来合伙，在具体实施上双管齐下，独具一格，更加全面。

（二）“事业合伙人”的实施方案。

万科新时期的“事业合伙人”包括三个层面的实施内容，即上面的核心骨干员工持股计划、中间的项目跟投计划和下面的事件合伙计划。

（1）上面员工持股计划。“持股计划”是万科让符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人，并将其在经济利润奖金账户的全部权益，统一委托给有限合伙制的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）这一操作平台进行资金管理，再加上利用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。其中，符合条件的各级雇员大致分为三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。同时，万科为了确保高层和企业发展利益的一致性，对高管层设定出资额的下限，而对非公司或地方公司高管的.员工设定购买的上限。

在实际操作中，万科于20xx年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员的年终奖金进行了扣除留存以用于未来盈安合伙对万科a股股权的收购。根据万科公告，截至20xx年1月27日，集合计划共持有本公司a股股票494277819股，占公司总股本的4.48%。截至目前，已有超过2500名骨干员工持有了万科百分之四多的股票，持股人数不断增加。

（2）中间项目跟投计划。除了上述部分骨干员工参与持股计划，剩余员工又将何去何从，他们的利益又将如何保障？为此，万科采用了和pe相似的做法，即项目层面的跟投制度，就是对于企业今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，限制董事、监事参与跟投，除此两类的其他员工可自愿参与跟投。同时要求员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

随后，万科又在上述基础上升级了该制度，即该制度的2.0版本，并开始在某些地区的项目上率先尝试，比如南京浦口g78和九龙湖g83项目。升级版调整了项目跟投制度，实现了进一步的区域放权，使得项目跟投人拥有决策权，让一线人员自建操盘团队，操盘团队由项目跟投人通过投票表决的竞聘方式产生。这样新项目的操盘者不一定是工程科班出身的项目经理负责，而是以能力论英雄，谁有能力谁上，分别负责项目的拿地、开发、运营等环节。

（3）底下事件合伙计划。众所周知，大公司部门之间的责权利难以划分清晰的界限，进而可能会影响到公司的经营效率和效果，万科亦如此。所以，万科打破此界限，成立了执行层面的事件合伙人，其致力于以解决一个事件或完成一项任务为核心，比如为客户节省成本等，跨越部门边界，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门，有始有终，效率得到极大提高。同时，选取对该项实践最有研究、最有发言权的人来担任组长，而不是职位最高的人。

（三）“事业合伙人”的实施意义。

首先，实行事业合伙人制度，有望填补万科股权意义上的实际控制人缺位，在某种意义上稳固管理层的控制权，从而在一定程度上降低被收购的风险。

其次，实行该制度，可能是一种更好的利益共享机制，绑定了员工和股东的利益，对于解决多年以来员工和股东利益不一致的矛盾，稳定员工，起到长期激励有重要意义。

再次，实行该制度，有利于顺应万科轻资产运作的转型趋势，使组织架构实现从金字塔科层结构向去中心化的扁平化合伙人结构转变。

最后，实行该制度，有利于企业搭建更大的舞台，在组织内部建立背靠背的信任，向生态化、健康化的良性组织靠拢，实现企业长远发展。

目前，万科事业合伙人制度作为一种新型的独创的管理体制，尚未经受市场足够的检验，难免出现漏洞。首先，在具体的实施过程中，有一些细枝末节的制度在制定时考虑不周全，存在争议，则需要具体情况具体分析。

其次，该制度的覆盖范围暂时仅限于企业内部员工，尚未涉及企业扩大范围意义上的利益相关者，产业上下游合作伙伴、资金方、土地方、总包、设计、营销、离职员工等等。从项目跟投的角度考虑，把产业上下游合作伙伴、资金方、土地方、设计、营销、离职员工等发展为合伙人，是事业合伙人机制未来可以尝试的新领域。

设计公司合伙人制度范文简短篇十二

事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制，说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大;说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度;说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

事业合伙人机制有四个最显著的特点。

第一，我们要掌握自己的命运。我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。

第二，我们要形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了。再次是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的'情形，我们需要一个真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。

万科现在最适合做平台式架构，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华。

第四，我们来分享我们的成就。做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁。我们只需要做一件事情，即提升运营效率，就能实现培养200个亿万富翁的梦想。

总之，事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。

我们具体做法有两个：第一，传统业务层面的跟投制度。这看似简单，实际上它将改变我们从投资买地到销售结算这一全流程的所有行为。所有真正能提升运营效率的做法，将会很快被运用和完善。对于新业务，我们则将采用新的机制，并以完全市场化的手段来解决。

第二，股票机制。集团层面我们将建立一个合伙人持股计划，也就是大约200人的ep(经济利润)奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的ep奖金将转化为股票，这样我们可以共同掌握这家公司的命运，将决定万科未来往哪里走。作为万科的持股人，不仅能够分享公司成长，还应愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值，因为这个机制能让我们分享这一价值，这个机制能保证我们团队是最优秀、最有战斗力的团队。

设计公司合伙人制度范文简短篇十三

第一条。

设计事务所是知识型的企业，设计事务所是以资本和知识支持、并以知识支持为主的企业。协调资本与知识的关系是搞好设计事务所关键所在，反之往往会导致知识型公司人员流动频繁和效益不高。

第二条。

合伙制是协调资本和知识关系的一种基本手段。在合伙制企业中，资本持有者和知识持有者是一种平等的合作关系，而不是雇佣和被雇佣的关系。因此，公司的收益应该在扣除成本以后，由资本和知识共同参与剩余分割。

第三条。

鉴于本办法试行期间的实际情况，公司采取出资者按资本的社会平均收益水平分配剩余，其他均归出知者的剩余分配办法。

第二款利益处分。

第四条。

合伙人的收益是在扣除了直接成本、间接成本、投资成本和其他成以后的所得。

第五条。

直接成本指：合伙人承担自身和团队人员的工资、奖励、福利和经营活动中的所有费用。

第六条。

间接成本指：合伙人分担房租、设施使用和水电、电话、综合部门人员的部分费用。

第七条。

投资成本指：合伙人向出资者支付的投资费用。

第八条。

其他成本指：各种应交纳的税费。

第九条。

合伙人对团队成员的工资、奖励和福利必须有一个合法、合理的分配方案，并确定最低收益保障线。如果当月收益不足以支付成员支出和成本费用，合伙人可以以个人的名义向公司提出借款，用以上述支付，借款必须还本付息。如果当月的收入超出了必要的支出，合伙人应当按收入的一定比例提取资本公积。资本公积的所有权归合伙人，用于以丰补欠。任何人包括公司无权使用和支配。

第十条。

属于合伙人管理团队成员的人事关系由合伙人负责，其人事关系性质同公司是一种委托管理关系。其人事关系原则上同合伙人一起进退，相关约定在用工合约中另行明确。

第十一条。

合伙人参与公司的剩余分割是企业内部分配方式的变革尝试，合伙人不承担公司法人在企业经营方面的`损益责任。

第十二条。

设计事务所是法人，是设计事务所民事行为的责任主体。合伙人的行为在设计事务所相关法律和规定的框架下进行，并向公司和公司的代表负责。

第十三条。

设计事务所确定的合伙制是一种机制改革的尝试，并不改变设计事务所的实质。设计事务所与合伙人之间确定的合作关系受双方签订的正式契约的调整。

第十四条。

合伙人在享受合伙权力的同时，应该承担相应的责任。

合伙人的权力指：合伙人按契约规定享受的在人事、分配和经营业务等方面权力;。

合伙人的责任指：合伙人既要维护自身利益，同时也必须维护团队成员和公司的合法权益;必须按照规定向公司报批业务发展方向和具体内容;经公司批准，然后代表公司签订业务合约并认真实施;按规定扣除成本、交纳费用后合理分配剩余;维护员工的合法权益包括员工接受培训和分享资源的权力;接受公司的协调，特别是在合伙人包括合伙入团队同其他合伙人和合伙人团队之间、合伙人和合伙人团队同支持部门之间发生冲突时。

第十五条。

一旦合伙人和合伙人团队同公司利益之间发生利益冲突，只接受双方契约的调整，不接受公司外部和其他形式的调整;而双方的契约在试行期间，可以以每三个月为一个时间单位，以便有足够的时间和空间进行协商和调整。

第四款合伙人资格的取得和取消。

第十六条。

合伙人在向设计事务所提交合伙的书面报告，经设计事务所审查通过并经过三个月的实践后方能确认。设计事务所保留对合伙人资格经常性的考察。合伙人违反规则，设计事务所有权依据事实对其进行教育、批评、处分直至取消合伙人的合伙资格;合伙人如主动提出取消合伙关系，应提前一个月向设计事务所递交书面报告，经批准后，做好各项移交工作(包括妥善处理好属于合伙人管理团队的成员关系然后离开。

第十七条。

设计事务所鼓励合伙人在条件成熟以后离开公司自己创业或到新的公司担任各种职务。公司将尽可能地提供帮助并保证不设置任何障碍。

第五款试行与修改。

第十八条。

本办法经协调小组讨论通过并经设计事务所全体员工协商后试行，试行时间为三个月，期满后修改，以此类推。试行期暂定为两年。

合伙人享有哪些权利?

答：根据《中华人民共和国合伙企业法》和《民法通则》第二章第五节有关个人合伙的规定，个人合伙一经依法成立，即受到国家法律保护，在个人合伙中，各合伙人必须按照合伙协议，享有权利、承担义务。

各合伙人的主要权利有：

1、合伙人投入的财产和经营积累的财产，由合伙人统一管理和使用。如：合伙人提供的厂房、机械设备等，各合伙人在共同经营、共同劳动中有使用的权利;合伙经营积累的财产，归合伙人共有。非经全体合伙人同意，任何人不得擅自转让、抽出、处分共同所有的财产。

2、个人合伙的经营活动，由合伙人共同决定，合伙人有执行和监督的权利。

3、根据合伙经营的需要，合伙人有权推举负责人，负责合伙经营的主要工作。

4、合伙人对于合伙经营所取得的收益，享有按约定分享的权利。

5、合伙人对于偿还合伙债务超过自己应承担数额的，有向其他合伙人追偿的权利。

相关知识。

合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏。美国法律中的合伙分为两大类:一般合伙和有限责任合伙。一般合伙完全由一般合伙人组成，合伙人均对合伙的债务承担无限连带责任;有限责任合伙中的合伙人则由一般合伙人和有限责任合伙人组成。一般合伙人对合伙债务承担无限连带责任，而有限责任合伙人对合伙债务通常仅承担有限责任，在例外情况下对合伙债务承担无限连带责任。

在投行中，合伙人制度的机制优点主要表现在以下几个方面:。

1、所有者和经营者的物质利益得到了合理配置，有了制度保障。在有限合伙制投资银行中，有限合伙人提供大约99%的资金，分享约80%的收益;而普通合伙人则享有管理费、利润分配等经济利益。管理费一般以普通合伙人所管理资产总额的一定比例收取，大约3%左右。而利润分配中，普通合伙人以1%的资本最多可获得20%的投资收益分配。

2、除了经济利益提供的物质激励外，有限合伙制对普通合伙人还有很强的精神激励，即权力与地位激励。

3、有限合伙制由于经营者同时也是企业所有者，并且承担无限责任，因此在经营活动中能够自我约束控制风险，并容易获得客户的信任;同时，由于出色的业务骨干具有被吸收为新合伙人的机会，合伙制可以激励员工进取和对公司保持忠诚，并推动企业进入良性发展的轨道。

4、有限合伙的制度安排也充分体现了激励与约束对等的原则。

设计公司合伙人制度范文简短篇十四

一、经营企业就是经营人，经营人就是经营人性，企业员工通常也就那么几个需求：

1、学习的机会。

有能力有本事的人都是一点点学习成长过来的，但凡是有点想法的人在你公司学不到本事都会离开。

2、现金的回报。

3、晋升空间。

在一家企业干了几年还是一个基层员工，是你?你愿意干?晋升通道没有设计好，员工都不知道未来可以去到哪里，那他就只有自己寻找出路了!

4、未来愿景。

企业文化没做好，员工不知道未来发展方向在哪里，你企业的愿景、使命、价值观!

二、影响员工去留的企业因素：

1、没打造好企业文化;。

2、老板钱给少了;。

3、员工工作没希望，没动力;。

为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。

三、不同企业对同一件事情有着不同程度的问题。一般团队没激情常见的一些问题：

1、小企业：

(1)把每个岗位干好工作的标准不明确;。

(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;。

2、中企业：

(1)把每个岗位干好工作的标准比较明确;。

(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;。

3、大企业：

(1)把每个岗位的工作干好的标准非常明确;。

(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准非常明确;。

四、改进方式。

真正高明的老板是能够让企业自动运转，轻松经营。这样，老板才能腾出更多时间去规划企业的发展。

1、把每个岗位工作标准明确;。

2、把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准明确;。

设计公司合伙人制度范文简短篇十五

“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。郁亮出席并发表了关于万科事业合伙人制的演讲。

一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要。

一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。

我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法。

对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。

第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”

我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”

第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”

依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。.65%，到就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。

第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后，提出“事业合伙人阶段”

外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，kkr、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。

三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法。

从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：

第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划。

我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。

第二个层面：中间的“项目跟投制度”

其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的感受上去了?这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。

跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。

第三个层面：执行层的“事件”合伙人。

第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。

所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。

新领域——探索供应商层面的合伙人机制。

当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。

所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办?以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。

我在想，中国的企业经过30多年的发展到今天，我们在管理制度上也需要有新的尝试和探索了。万科这些年做的事业合伙人方面的尝试我觉得还是蛮成功的，所以这里粗浅地跟大家汇报一下我们的做法和想法。