最新成功的原因英文是什么(优秀17篇)

在这个分类中，涵盖的对象范围广泛且多样。怎样写一篇简明扼要但富有亮点的总结？最后，祝大家在写作过程中取得好的成果，能够写出优秀的作品，展示自己的才华和能力。

成功的原因英文是什么篇一

麦当劳有牛肉类和鸡类。

2.饮料的区别。

麦当劳是可口可乐。

3.价格的区别。

肯德基的价格稍高，但量大。

麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少。

4.背景墙的区别。

麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。

5.背景音乐的区别。

麦当劳的音乐纯真、童趣。

6.点餐和名字的区别。

麦当劳组合复杂，名字坳嘴。

成功的原因英文是什么篇二

太极是一种哲学，由一阴一阳构成。它的主旨就是平衡。人们说我在和ebay竞争，而我却并不这样认为。我并不是在和他们竞争，而是在将太极这种哲学用在商业上：冷静，你总能够找到出口。保持自己的平衡，竞争很有趣，商场其实并不完全等同于战场。就算把你打死，我也不一定能够获得胜利。太极给了我许多的启示。

成功的原因英文是什么篇三

我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招，选择良才;第三招，魔鬼培训;第四招，制度化用人;第五招，有效激励。下文就进行一一分解。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化。

华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。

26年来，华为取得的业绩是骄人的，销售收入2202亿元、净利润154亿元，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

成功的原因英文是什么篇四

进入以来,移动互联网迅猛发展,近两年更是令人惊叹。在cnnic发布的第31次中国互联网络发展状况统计报告中显示:我国手机网民数量已增至4.2亿,年增长率达18.1%,远超网民整体增幅。颇值一提的是,网民中使用手机上网的比例也持续提升,由69.3%上升至74.5%,其第一大上网终端的地位更加稳固另据，市场调研机构ihsisuppli最新的数据报告显示,全球智能手机的总出货量将会达到整体手机市场的54%?。届时,全世界一半以上的人们可以利用智能手机进行应用更新,感受移动互联网的魅力。

2、智能手机不断影响人们的生活习惯。

能手机创造了一个新纪元后,各类掌上终端系统以轻便快捷的优点异军突起迅速占领市场。之前,功能型手机主要用于打电话、发短信,顾客选择手机主要讲究物美价廉,适当参考品牌价值。但智能手机让顾客的购机要求转移到操作系统、上网速度、感官体验甚至是处理器等技术化的层面。智能手机以其智能化、便捷化、互动强的特点占据人们碎片化时间的同时,也把使用者从电视和电脑上“拉”到手机前。青年人慢慢将功能型手机换为智能手机,甚至小学生手拿智能手机也是屡见不鲜,智能手机的客户群和潜在客户群将日益壮大,基于以上,针对他们进行智能手机应用7t发是大势所趋。

3、人类交流的需求。

但是在微信未开发之前,初期的手机qq并不能完全符合用户对移动互联网的要求,例如不能进行语音传递等,传递方式基本以对话框为主。同时,腾讯qq中好友是独立于电话簿中的好友而存在,二者没有直接的联系。微信将qq好友和手机通讯录好友融入一个圈中,使用微信就能与所有好友沟通交流,满足随时随地,实现交流的的意愿。

腾讯公司并非以首创出名,腾讯公司最成功的腾讯qq创意也来自于msn等同类产品。但是它的产品却能一次次站在顶峰,与腾讯的优质研发是分不开的。从模仿的本土化角度来说,腾讯知道什么样的产品最适合中国客户。腾讯开发模仿的每一个产品都既保留了原有的设计理念,又加入了符合中国人使用习惯的创意,这让可能不了解国外最新产品的使用群众倍感新奇。腾讯一直有着最优秀的发团队和雄厚的资金保障,腾讯qq开发期间也积累了很多的经验,微信ilt发团队带头人张小龙之前也成功做过qq邮箱项目,知道什么产品对顾客最有吸引力。在这样的条件下,微信的开发相较于其他也是模仿国外应用的小公司来说,具有更好的基础,其他公司没有微信如此优质的开发团队。微信的最初模仿对象是kikmessager,在kik出现之前,腾讯曾负责开发过qq邮件的团队正在发一个名为“微邮件”的项目,希望开发出适合智能手机收发qq邮件的程序。但在这个项目的开发中,出现的一款基于手机本地通讯录实现免费短信聊天功能的即时通讯软件kik,在美闻引起了不小的反响,在仅上市15天的时间里吸引了100万左右的客户,虽然当时该软件和现在的微信比并不成熟,但是新颖的概念,给当时的腾讯开发团队以灵感。随着微信的发展,微信从一个单纯的即时通讯软件中跳脱出来,保留原来交流功能的基础上逐渐向支持熟人和陌生人交往的社交软件应用靠近,这些都基于微信创作团队的认真钻研和努力,从用户体验着手,投其所“好”,创出符合用户使用习惯的功能,做好微信抢占市场份额的第一步。

2、推出时间。

像雷军后来弃米聊不闻不问，全部心思在小米手机。这是我个人认为微信能超过米聊的主要原因。

微信诞生时间虽然晚于米聊一个月，但这个时间也早于其他移动通讯软件，首先在时间方面占据了一定优势;而且微信在后来的版本中一直保持专注姿态，无论平台版本还是功能扩充，每个大版本都有质的变化。

而米聊所属公司小米，此时正将精力投放于小米手机身上，从而分散了自身精力也忽略了微信的杀伤力，这是我个人认为微信后来超过米聊的主要原因之一。

3、对用户需求的了解和把握。

据闻张小龙每个礼拜都会特意搜索用户对微信的反馈信息，对于有价值的新闻和博文，都会仔细阅读;同时其在微博上针对用户提出的疑问和批评，大多情况下也会亲自解决回复，所以微信在对用户了解和服务提供方面，也为日后微信的发展打好了基础。

期间听闻一个传闻，针对微信消息，是否设置对方用户在阅读之后，微信消息显示阅读状态，微信内部团队就讨论了3天，不过此消息个人无法证实是否真实，但目前来看可信度高。

4、微信强大的市场营销和产品推广工作;。

无论是腾讯内部的工作人员，还是外包服务的产品推广公司，对微信的市场推广工作都付出了艰辛的努力工作。从此前微信传播过程中的载体、内容、方式、创意等等方面来看，我认为腾讯公司在市场营销这一块的宣传推广，也直接促进了微信的成长速度。

成功的原因英文是什么篇五

1.小米的性价比。价格便宜。小米有自己的miui操作系统，可以刷机，支持个性化设置。在window泛滥的情况下，我们应该会想小米的市场空间是非常小的，然而现在的情况告诉我们他生存的很好，且越来越好，为什么呢，是因为出了软件之外的硬件。

2.体学的应用非常好，轻薄，大小合适，样子非常简洁美观，这也是他的产品的一个非常大的亮点。

3.销售策略方面呢，他不走大的分销，量大的，泛滥的产品永远不会被人们认为是非常精致的产品。

4.另外还有就是前期很早就开始推广和宣传新品，然后逐步的放量来卖，始终保持一种供不应求的状态，从长远来看，这个产品会一直保持着热度，人们会一直惦记这想买，这样就无形中为小米节省了超大的一笔广告费，而且是非常有效的广告。同时也保证了苹果这个型号产品的生命长周期性。

5.还有一点算是一个比较好的切入市场的点，就是和联通、电信的合作。通过遍布各地的联通、电信营业厅宣传和推广了小米的手机，让更多的人了解和认识了小米的高性能和高品位。

6.小米的营销主要自己操盘，包括公关、微博营销、客服等都由自己来做而不是选择外包，有效保证了和用户的零距离沟通，执行力更强。

7.小米论坛。小米维持着一个用户参与度很高的论坛，论坛上的发烧友不断对小米的产品提出各种意见甚至批评，这对发现用户的真实需求至关重要。这些发烧友就是小米的义务检测员、义务建议员、义务宣传员。

8.微博。小米同时也在新浪微博上和米粉们积极互动、让粉丝参与miui设计改进的成分不断加强、定时会给米粉们发一些赠品来回馈他们的支持，这些举措都表明小米公司再为用户打造有用的产品。

9.让用户产生共鸣。“小米”的名字能让很多人联想到“小米加步枪”，能够唤起很多爱国人士的民族情结。另外，小米公司吉祥物米兔，脖系红领巾和头戴雷锋帽的可爱形象能够激发很多中国人的民族自豪感。

10.米粉文化。小米成功的一点便是塑造了自己的粉丝文化，让粉丝成为产品的代言人，去宣传小米的优点，去维护小米的品牌荣誉，所以说米粉成就了小米也毫不为过。而且显然，小米也非常重视米粉文化的塑造，“因为米粉，所以小米”也是雷军经常讲的一句话。

成功的原因英文是什么篇六

微信胜在简单：简单的更适合手机的使用体验，以及简单的关系链。但是微信和qq的使用场景不同，不能说谁一定会替代谁。

通过talkingdata的数据，在安卓手机覆盖上的宽度(用户安装基数)上，微信依然落后于手机qq，但是在深度(活跃度)上，微信早已经超过手机qq。

这也符合我们的认知，毕竟qq统治社交网络快，已经渗透到网民生活的各个方面，各种关系链都在qq上承载，同学圈、战友圈、家庭圈、同事圈……在一定时期内大家依然对qq有强依赖性。但是qq的宽度既是它的优点，也成为了它的弱项，因为关系链的混乱会提升用户使用qq的成本，交错混杂的圈子让大家发各种内容的时候都不再从容，所以一旦出现走熟人路线的微信的时候，大家忽然发现了一个社交的绿洲，这里的环境更加纯净，心理负担更少，也更适合移动化的生活，所以很容易就切换过去了。慢慢的，qq逐步沦为大家处理杂事的工具，同时支持pc和手机端，更加适合用来做工作相关的事情，比如讨论问题、共享图片、传输文件等。在私密的手机生活领域，qq逐步被淡化，主动活跃势必慢慢下降。

从数据上看，即使是季度覆盖率数据，微信也在不断减小和手机qq的差距。按照这个趋势，微信距离全面超过手机qq也不远了。

成功的原因英文是什么篇七

华为有基本法，很多企业都没有。

“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”。我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。

对，我没说向他们学战略。很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。

管理的难点有三个：

第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。

没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。

华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。

很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成;责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。

我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。

第二是协同。这个更难!钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。

部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。

我们说，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的erp系统是样子货，原因不在erp本身，而是没有流程化。

某国企领导人告诉我“搞了那么多年精兵简政就是想扁平化结果发现‘扁’很容易无非是想赶跑和尚先拆庙但就是扁而不平”。平就是流程化。

把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。

有些老板初期还很享受这种感觉，不停地想出一个有一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这很像孔明先生，自己累死，终究无法安天下。老革命家陈云先生说，一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步，看起来无所事事。实际上，他在做“造钟人”，而不是“报时者”。

很多老板成了报时者，不断发挥自己的天才想出一个又一个主意，然而一个绝顶天才，不依靠管理有效的组织又能做多大事?，和利郎创始人王良先生有一席谈话，对我很有触动。他说，早些年利郎是晋江企业的标杆，他依靠天分和勤奋不断创新，请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但几年过去，别人走在了前面，自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话，“招数打不过系统”。

系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处，恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态，学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会了协同，建立起系统。

这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做，但大多半途而废。华为当年请ibm[微博]，同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说：那一套不适合华为，我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听，我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了，我们小脚穿了一双大鞋，脚趾头还露在外面……各种言论，都指向一点，放弃管理，回到过去。但任老板毫不迟疑，提出“削足适履”，先僵化再优化，终于成功。

华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，老板也就永远是个报时者，或者精疲力竭而死，或者极度厌倦而弃。

第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。甚至有人说，激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过，毕竟这关乎员工工作动力。

现实一点的老板说，激励就是分钱。很对，物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的，但确实不知道怎么分。

分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价?科学不断告诉我们，质上不同的东西量上无法比较，但在组织中，我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。

企业要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。

这就依靠权威了。评价质上不同的东西，无法依靠客观的科学，而必须依靠权威。这一点上，管理更接近实践，而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力，而是战略的代言。

理想的老板说，人要有点境界，不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在，钱应该不是，或者不应该是唯一的追求了，这符合马斯洛的需求层次论。何况，经济学早就讲了“效用递减规律”，单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。

而且，有非常多的案例证明：越有钱之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”，意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。

现实中，单纯讲境界的，一直活得很艰难;单纯讲分钱的，初时繁荣，但不长久;但两种都抓、两手都硬的，成为翘楚，华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!

华为是极少数有管理的企业，依靠庞大而管理有效的系统，推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话，华为学得到，关键是你学不学，以及怎么学。学习是人类进步的阶梯，说某某某学不到，基本都属夸大其词或危言耸听之类。

华为不是凭空出现的，是一步一步走出来的，自然能学到。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其崇拜华为，不如学习它，往死里学。但首先要学的，不是华为现在是如何管理的，而是华为如何建立起管理系统的。

很多人想走捷径，以为把华为的管理制度拷贝一份过来，自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法，都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理，做法背后的道理，而不是直接复制做法。

华为就是这样学ibm的。引入ibm学习ipd(集成产品开发)，建立全流程研发管理，是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照ibm的模式照本宣科，而是学习ibm的方法及其背后的道理，自己建立制度规范，再请ibm专家提建议和意见，华为人再不断尝试和修改，最终形成华为ipd管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法，不是ibm的。

任老板高瞻远瞩，不断强调，不是照搬ibm，而是让ibm帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者，他说，“我们不是学习ibm怎么干的，而是ibm为什么这么干，其背后的逻辑是什么”。

为了最大程度攫取ibm专家的知识、经验和智慧，任老板支持对接组成员不遗余力地缠着ibm专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我，“几乎每晚请ibm专家吃饭，恨不能24小时不停地问各个细节，但ibm专家只喜欢喝茅台，那餐费就相当昂贵，签单的时候我自己都犹豫，但任老板给我们充足的预算，支持我们全力去做”。

华为由此一步步地学会了ipd/isc(集成供应链)管理，以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等，并建立了自己的整体管理体系。

这就有个疑问：请ibm做过咨询的中国公司多不胜数，为什么华为如此成功，而有些企业失败?某个行业的龙头企业，当年也高价请ibm，试图引入管理，但中途夭折，双方互相埋怨。两相比较，如此差异的产生原因在哪里，我认为就是《华为基本法》。

华为有基本法，很多企业都没有。《华为基本法》，是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》，任老板完整地理清了：华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治，以及要完成这个过程，华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。

华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到过程中的艰难与挫折，也就不会动摇，坚决前行。华为才能历经艰难，百折不挠，建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。

学习华为，要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样，完成企业的系统思考，形成自己的事业理论：我是谁，从哪来，向哪去，如何去，如何团结志同道合者等等，也就有了自己的基本法。

成功的原因英文是什么篇八

第一、这是一个标志，意味着微信已经从一个纯粹的移动通讯社交产品升级为一个移动门户、移动信息平台。显然，这对于“移动互联网时代第一张船票”这一称号具有重要象征意义。

第二、它给微信未来商业模式的扩张增加了更多想象空间。微信从一开始的移动通讯社交平台，到扩展到移动电商平台，再到后来的移动媒体信息平台，搜索功能的出现，为这三者的打通、以及更多新商业模式的出现插上了翅膀!

第三、搜索功能的开放，让微信彻彻底底成为了移动媒体信息平台，这意味着几百万个各种公众号每天发布的数以千万计的各种内容会有机会被微信所有6亿多用户看到。这不仅是对传统媒体的打击，对新浪等传统网络门户的冲击，也将对新浪微博等造成眼球的争抢。

成功的原因英文是什么篇九

小米常常被批评产品缺乏原创性。他们知道，从中国庞大的粉丝群体中得到的越多，ceo的明星效应、摇滚音乐会般的产品发布，以及强大的社交媒体活动产生的无形影响就会越弱。

产品本身必须成功。这些产品需要与消费者发生直接的联系，并满足他们的特定需求。在东南亚和印度，小米已经看见其他国家的粉丝也给予其产品良好的反应。

唯快不破。

小米每周都会对miui系统进行更新。产品测试者在网站上提供的反馈信息会被定期加入产品之中。这种有纪律的意见听取及反馈很快就能将用户变为粉丝，进而将粉丝变为营销机器。这也帮助小米抵挡了外界批评，并推出了根据用户需求做出回应和调整的首批硬件产品之一。

用户为中心。

小米通过网络渠道，主要是网站销售产品，从而绕开了线下零售商。这样的模式创造了有力的一对一关系，使用户和小米双方受益。小米可以精确地知晓，用户喜欢什么，讨厌什么，从而直接了解如何进行修复和改进。

小米的客服团队是公司战略的中心。他们对待用户就像是对待朋友一样，并愿意帮助“朋友”解决问题。小米的所有高管都会参与客服工作，从而获得第一手的经验，了解用户最关心的问题是什么。

必须发展生态系统。

小米没有能力开发用户需要的每款产品，并同时开拓国际市场。该公司采用了聪明的方式，鼓励风投并与风投合作，投资生态系统中的创业公司，从而拓展平台，向用户提供更多的低价产品和服务。生态系统的整体发展创造了价值。这给用户带来了统一品牌的体验，并符合小米和生态系统中其他公司的利益。

商业模式创新带来胜利。

小米曾公开宣布，运营费用(包括销售、营销和一般管理费用)约占总营收的5%。类似于好事多和沃尔玛，小米将节约的成本转化为了产品的低价，同时并未牺牲质量。

今天，我见到的许多创业公司都喜爱苹果的模式，即维持很高的毛利率。然而，具有透明度的商业模式和全球扩张战略更多地关注如何做大蛋糕，而不是利用高利润率来创造价值。

分享的精神。

在与联合创始人和员工分享股票和期权时，小米非常慷慨。尽管公司的7名联合创始人都有能力发展自己的公司，但小米ceo雷军成功将他们聚集在一起，共同实现他远大的目标。过去几年时间里，我曾见过许多创业者，他们对股份非常吝啬，同时又抱怨难以招募到有经验的人才。

目前全球有超过20亿部智能手机，其中大部分位于美国和中国。到年末，全球智能手机总数将超过40亿部。这将推动移动互联网的发展，而许多用户将购买“第一台”各类产品。这比我们通过互联网看到的更远大，尤其考虑到，在新兴市场，移动技术将迅速普及并带来影响。

成功的原因英文是什么篇十

当你创业了，却因为人脉比较少感到困惑，如果你想将企业做大做强，将产品销售的更多，那就需要更多的人脉，我们需要做的就是公关扩展，通过自己网媒、纸媒、电视行业的朋友，对你的企业以及产品进行宣传就会带来需求这个产品的人脉。

另外就是多参加朋友之间的聚会，通过朋友与朋友之间的关系得到人脉，或者参加一些大型的商业聚会，商业论坛，创业者手中的名片很重要。

成功的原因英文是什么篇十一

众所周知，肯德基是一个很。

成功。

的餐饮企业，无论是在中国还是在其他国家。以下是本站小编为大家整理的关于肯德基成功原因，欢迎阅读!

1、关注中国。

固然很多亚洲的快餐特许经营企业都希望复制西方的经验，kfc还是决定让自己成为一家本地化的企业，而不是一个外来者。所以该公司没有引入大量西方的经理，kfc雇佣了很多理解中国消费者的大学生，他们对于美国做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生产的。

2、本土化。

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

3、调整产品以适应当地口味。

除了黑肉鸡肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美国的消费者会发现中国kfc餐厅里的菜单上很少有他们熟悉的食品，菜单上有大量本地美食，例如蛋挞、虾汉堡和粥(大米稀饭)。而该公司的竞争对手麦当劳和popeyeschicken&biscuits提供的食品则更加西方化一些。

4、“中国台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“中国台湾帮”的先锋领导层大多来自中国台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少20xx年，甚至是20xx年到20xx年的经验。虽然他们大多受西方。

教育。

但身为华人他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。

5、对当地的舆论做出反应。

当中国出现了对西方食品对当地人健康造成不良影响的警告时，kfc调整了自己的菜单，开始提供更健康的食品，并且组织运动和针对年轻人的活动。

6、跟上新时代发展。

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出"东方既白"中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位"东方既白"，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

肯德基的产品之道——好味道温暖走心。

之一，恪守本分。肯德基的本份是做好产品，说起来容易做起来难。肯德基在品牌创立之初就定下原则：为消费者服务，提供其最希望吃到的食品。作为75年历史的品牌，要符合中国主流的价值观，则必须在传承的基础上进行创新。除了保留经典产品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米饭、豆浆、燕麦堡、烤鸡翅，乃至十几年前从澳门引进的葡式蛋挞配方。肯德基每年推出近20种新品，每一种新品背后都有一个饮食文化的故事。

之二，沟通。民意的力量随着社交媒体的崛起。信息的扁平化和透明化使得企业与消费者之间建立起双向沟通机制。消费者渴望拥有对产品的归属感，甚至一同参与到企业产品的决策中来。

之三，走心。入胃容易入心难，消费者购买一次产品，与商家之间仅仅是买和卖的关系，品牌跟消费者能牵手多久，最终成为朋友，则要取决于品牌的温度。做朋友绝非易事，因为朋友要交心。

除了做好产品，肯德基定位的主基调是，代表主流价值观，成为生活中受欢迎的一分子。20xx年肯德基以品种量刷新了消费者的味觉体验之后，20xx年在此基础上精选了新菜单，为消费者推荐精华新品，果真取得了不俗的成绩。

除了产品、沟通和走心，作为一个餐饮企业，服务与产品也同等重要。除了24小时门店服务和外卖服务，20xx年肯德基开始对门店逐步升级，一改快餐风格，家庭餐厅的布局营造出悠然闲适的生活氛围，推开门就是家，让人愿意在此与好友共聚或是独享私人时光。

肯德基的管理之道——用标准化化繁为简。

餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3s，即simple(化繁为简)，short(言简意赅)，specific(目标明确)。

在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。

从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。

同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。肯德基20xx年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。

正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。

肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。

肯德基人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才。

作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。

肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有。

学习。

意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。

其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。

但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识(knowhow)，既要知道是什么(know)，也要知道如何解决(how)。

第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。

一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。

肯德基供应链之道——保障企业的“。

生命。

通道”

针对中国市场，肯德基的供应链管理发展出九大特点：立基全球、扎根中国、质量为先、多元策略、积极管理、食品安全、有序竞争、上游延伸、新品研发。这九要点这背后，是肯德基完整的一套供应链管理体系。

肯德基供应链体系中有几个关键要点：

采购模式：直接管理供应商餐饮企业供应链采购通常有两种，一是由终端企业直接管理供应商，二是通过一级供应商外包采购。由于中国市场的特殊性，为了保障食品安全，肯德基采用第一种方式，将管理的源头直伸向物料的源头。这一方式虽然管理造成很大的压力，但是能够及时监测并且分散供应商分险。

多元策略，鸡蛋不放在一个篮子里使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。因此肯德基选择不把鸡蛋放在一个篮子里，采用多元策略。

除上述两点之外，肯德基为了精益求精，还采取了一系列措施为食品安全保驾护航，比如于20xx年首家在中国设立食品安全管理部，管控供应链上可能存在的风险。对供应商做不定期的飞行检查，建立吹哨人制度，鼓励供应商企业的内部员工来提供食品安全隐患的线索等。

没有一家企业可以轻易成功。

肯德基，一家来自美国的快餐能够让中国消费者追随20xx年，自有其成功秘诀：产品是王道、是基石，老老实实坚守本分，兢兢业业从不怠慢;与此同时，把住时代变化的脉搏，时时刻刻不忘记创新。

成功的原因英文是什么篇十二

在和的雅虎时期，人们说马云是个疯子。他在做的是别人不理解的事情。很多人说风投给我钱就是因为我奉行的是美国模式。然而在阿里巴巴内部，我们并不是这样。我记得《时代》杂志第一次报道我的时候，他们将我称为疯狂马云(crazyjack)。但是我觉得疯狂挺好，我们很疯狂，但是并不愚蠢。话说回来，如果当时有人认同我们，相信我们的创意很优秀，也许我们就没有机会取得今天的成就了。

成功的原因英文是什么篇十三

广大订阅者所熟知的仍是杜杜那免费的福利，12月11日，杜蕾斯微信推送了这样一条微信活动音讯：

“杜杜现已在后台随机抽中了10位幸运儿，每人将获得新上市的魔法装一份。今晚10点之前，还会送出10份魔法装!如果你是杜杜的老兄弟，请回复‘我要福利’，杜杜将会持续选出十位幸运儿，敬请等待明日的中奖名单!悄然通知你一声，假设世界末日没有到来，在接近圣诞和新年的时分，还会有更多的礼物等你来拿哦。”

活动一出，短短两个小时，杜杜就收到几万条“我要福利”，10盒套装换来几万粉丝，怎么算都划算。微信活动推广的魅力在杜蕾斯这里被演绎得酣畅淋漓，终究免费的福利谁都会不由得多看两眼。

二：微媒体微信。

关键词：关键字查找+陪聊式推广。

据报道，微媒体微信大众账号是最早一批注册并完成官方认证的大众账号，从开始到现在，一向专注新媒体推广思维、计划、微信营销成功案例。传达微博推广常识，共享微博推广成功微信营销成功案例。作为该账号的杀手锏，微媒体关键字查找功用不得不提。

用户通过订阅该账号来获取信息常识，微信大众账号每天只能推送一条信息，但一条微信不能满意所有人的口味，有的订阅者期望看推广微信营销成功案例，而有些或许仅仅想要知道新媒体现状，面临需要多样的订阅者，微媒体给出的答案是关键字查找，即订阅者可以通过发送自个注重论题的关键字例如“推广微信营销成功案例”、“微博”等，就可以接收到推送的关联信息。

当然，如果你发送个美女你好，小微或许认为你仅仅要聊聊天，如果你有些话不吐不快，或许这样的陪聊也是一个选择。

三：星巴克。

关键词：音乐推送微信。

把微信做得有构思，微信就会有生命力!微信的功用现已强壮到咱们目不忍视，除了回复关键字还有回复表情的。

这便是星巴克音乐推广，直觉影响你的听觉!通过查找星巴克微信账号或许扫描二维码，用户可以发送表情图像来表达此刻的心境，星巴克微信则依据不一样的表情图像挑选《天然醒》专辑中的关联音乐给予回答。

这种用表情说话正是星巴克的卖点。至于是人工回复还是智能关键词抓取就不必深究了。

成功的原因英文是什么篇十四

广受中国人欢迎的西方品牌，肯德基。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后，肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地，目前共计多达多家，成绩辉煌。

肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。

1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受insead智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”

本土化。

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”

新时代的开始?

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位‘东方既白’，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此，刘国栋认为，肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道：“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用，现在是把领导棒子交给本地人的时候了;这绝不是利己主义，而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”

不过，过往的成就并不能保证未来的成功。因此，“本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀?刘国栋称，这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国，成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序，而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

刘国栋在他的书中写道：“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行”。他对肯德基中国仍充满信心，“肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”

成功的原因英文是什么篇十五

作为新媒体，微信当然也有其媒体传达的特性，虽然马化腾一向在弱化其媒体特点。但作为微信推广特殊微信营销成功案例的头条新闻，最大的卖点是信息的即时推送，头条新闻在每天下午六点左右，按时推送一天最重大新闻，订阅用户可以通过微信直接知道近来发生的大事新鲜事，不需要在海量的信息中“淘宝”。

守时推送的时间挑选在下班时间，完结一天的作业，在回家的路上看看当天的新闻也不失为一种调剂，既可以知道当下的大事又可以排解路途的无聊。

五：小米。

关键词：客服推广9:100万。

新媒体推广如何会少了小米的身影?“9：100万”的粉丝管理方式是指小米手机的微信账号后台客服人员有9名，这9名职工最大的作业是每天回复100万粉丝的留言。每天早上，当9名小米微信运营作业人员在电脑上翻开小米手机的微信账号后台，看到用户的留言，他们一天的作业也就开始了。

其实小米自己开发的微信后台可以主动抓取关键字回复，但小米微信的客服人员仍会进行一对一的回复，小米也是通过这样的办法大大提升了用户的品牌忠诚度。相较于在微信上开个店铺，对小米这样的品牌微信用户来说，做客服显然比卖掉一两部手机更让人期待。

当然，除了提升用户的忠诚度，微信做客服也给小米带来了实实在在的好处。黎万强表示，微信使得小米的推广、crm开端下降，昔日小米做活动一般会群发短信，100万条短信发出去，便是4万块钱的本钱，微信做客服的效果可见一斑。

六：招商银行。

关键词：爱心漂流瓶。

微信官方对于漂流瓶的设置，也让许多商家看漂流瓶的商机，微信商家开始通过扔瓶子做活动推广。使得协作商家推广的活动在某一时辰段内抛出的“漂流瓶”数量大增，普通用户“捞”到的频率也会添加。招商银行便是其中一个。

日前，招商银行发起了一个微信“爱心漂流瓶的活动”：微信用户用“漂流瓶”功用捡到招商银行漂流瓶，回复之后招商银行便会通过“小积分，微慈悲”途径为孤独症孩童提供帮助。在此活动时间，有媒体计算，用户每捡10次漂流瓶便可能有一次会捡到招行的爱心漂流瓶。

七：凯迪拉克。

关键词：根据lbs推广。

播报路况现已不新鲜，交通广播已占领这个范畴许多年，凯迪拉克在其微信中推出“66号公路”的活动，对路况信息实时播报，及时更新路况为当地出行的人效劳，虽然是在交通广播的眼皮下抢生意，但好在凯迪拉克的路况播报仅限66号公路，这也是其长处，只关于一条路况信息的播报，防止规模大而呈现信息不及时的状况。

八：1号店。

关键词：游戏式推广。

1号店在微信傍边推出了“你画我猜”活动，该活动的办法是，用户通过关注1号店的微信账号，1号店每天就会推送一张图像给订阅用户，然后，用户可以回复答案来参与到这个游戏中来。如果猜中图像答案而且在所规定的范围内的就可以获得奖品。

其实“你画我猜”的概念是来自于火爆的app游戏drawsomething，并非1号店自主研制，1号店仅仅是初次把游戏的方式结合到微信活动推广中来而已。

九：南航。

关键词：效劳式推广。

中国南方航空公司总信息师胡臣杰曾表明：“对今日的南航而言，微信的重要程度，等同于前南航做网站!”也正是因为对微信的重视，如今微信已与网站、短信、手机app、呼叫终端同时变成南航五大服务途径。

关于微信的观点，胡臣杰表明“在南航看来，微信承载着交流的任务，而非推广。”早在1月30日，南航微信发布第一个版本，就在国内首创推出微信值机效劳。随着功用的不断开发完善，机票预定、处理登机牌、航班动态查询、路程查询与兑换、出行攻略、城市气候查询、机票验真等这些通过其他途径可以享受到的效劳，用户都可通过与南航微信互动来完成。

十：天猫。

关键词：非主流。

你认为红包是那么好拿的?你真的认为喵星人不存在?在天猫的微信平台，这些问题让人匪夷所思，虽然咱们不是猫，也要对天猫说一声“高“，实在是“高”。

来到外星球，你最想要的是什么?这恶搞版神秘之旅，你最希望看到的当然是“红包”。可是想要得到它，你就得通过这个星球上的层层检测。比如看图答出品牌称号，这可是相当有难度的。天猫告诉大家，非主流有时也是推广的法宝。

独特的语音优势。

在大街上、餐厅、公园等公众地方看见有人把手机当成对讲机用的时候，你却不知道那是微信，那么你绝对out了。微信不仅支持文字、图片、表情符号的传达，还支持语音发送。如果你疲惫于打字发信息，那么就可以直接通过微信发个语音信息。每一个人都可以用一个qq号码打造本人的一个微信的大众号，并在微信平台上完成和特定集体的文字、图片、语音的全方位交流、互动。

但同时，如果把微信当成一种营销方式的话，直接的语音信息的传达既是优势也有可能成为一大失误的地方。因为语音的发送既要求传达者声音的甜美，也要求有特定知识的积累。

定位功能。

但微信便利的定位系统也暴露了你的具体位置，很有可能使一些不法分子有机可乘。

高端用户。

根据上年微信团队宣布的官方数据，在5000万的用户中有活跃用户万，而25-30岁用户估计超50%;主要分布在一线大城市，多为年轻人、白领阶层、高端商务人士、时尚的iphone一族。这一强大的优势使很多企业的营销有了更好的方向，特别是针对白领的产品。

稳定的人际关系。

“有这样一种说法。微信1万个听众相当于新浪微博的100万粉丝。这种说法有点夸大，但仍然有一定代表性。在新浪微博中，僵尸粉丝和无关粉丝很多，而微信的用户却一定是真实的、私密的、有价值的。”《创业家》新媒体业务负责人表示。微信关注的是人，人与人之间的交流才是这个平台的价值所在。微信基于朋友圈的营销，能够使营销转化率更高。

但微信基于隐私的保护，会使你看不见朋友的朋友与他的谈话，而“查看附近的人”这个功能会使自己的相册暴露在任何一个陌生人面前，因为没有取消可见这个功能。熟人社区和陌生人交友，这两个极端的关系链混合在一起，让朋友圈这个产品的定位变成一个艰难的决定。

移动客户端。

用微信的用户主要集中在安卓系统和苹果系统，都属于智能系统，中国智能手机用户数将超过9.3亿，智能手机普及率超过35%。安卓手机和苹果手机加起来的用户接近4亿用户，而微信当前只有1亿用户，将来会有上升空间的巨大潜力，为此，以转介率营销科技为首的软件研发机构推出基于移动客户端安卓系统和苹果系统安装的微信营销软件，可以全国任意位置附近人自动打招呼、添加好友、添加通讯录、通讯录群发广告信息、摇一摇等智能营销功能，大大提升了企业移动营销的能力。微信从诞生的第一天起，就只有移动互联这一个方向，腾讯的技术平台能力，以及腾讯在电商、团购等领域的经验也有助于其快速整合。

方便的信息推送。

微信大众帐号可以经过后台的用户分组和地域操控，完成精准的音讯推送。一般大众帐号，可以群发文字、图片、语音三个类的内容。认证的帐号则有更高的权限，不仅能推送单条图文信息，还能推送专题信息。据称，在推送的打扰方面，下一版别的推送将悉数撤销声响提示，以便把私家信息和内容音讯区别。

值得注意的是，微信的信息推送服务难免会步微博的后尘，使用户反感繁多的垃圾信息。

成功的原因英文是什么篇十六

之一，恪守本分。肯德基的本份是做好产品，说起来容易做起来难。肯德基在品牌创立之初就定下原则：为消费者服务，提供其最希望吃到的食品。作为75年历史的品牌，要符合中国主流的价值观，则必须在传承的基础上进行创新。除了保留经典产品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米饭、豆浆、燕麦堡、烤鸡翅，乃至十几年前从澳门引进的葡式蛋挞配方。肯德基每年推出近20种新品，每一种新品背后都有一个饮食文化的故事。

之二，沟通。民意的力量随着社交媒体的崛起。信息的扁平化和透明化使得企业与消费者之间建立起双向沟通机制。消费者渴望拥有对产品的归属感，甚至一同参与到企业产品的决策中来。

之三，走心。入胃容易入心难，消费者购买一次产品，与商家之间仅仅是买和卖的关系，品牌跟消费者能牵手多久，最终成为朋友，则要取决于品牌的温度。做朋友绝非易事，因为朋友要交心。

除了做好产品，肯德基定位的主基调是，代表主流价值观，成为生活中受欢迎的一分子。肯德基以品种量刷新了消费者的味觉体验之后，在此基础上精选了新菜单，为消费者推荐精华新品，果真取得了不俗的成绩。

除了产品、沟通和走心，作为一个餐饮企业，服务与产品也同等重要。除了24小时门店服务和外卖服务，20肯德基开始对门店逐步升级，一改快餐风格，家庭餐厅的布局营造出悠然闲适的生活氛围，推开门就是家，让人愿意在此与好友共聚或是独享私人时光。

肯德基的管理之道——用标准化化繁为简。

餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3s，即simple(化繁为简)，short(言简意赅)，specific(目标明确)。

在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。

从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。

同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。肯德基年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。

正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。

肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。

肯德基人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才。

作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。

肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。

其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。

但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识(knowhow)，既要知道是什么(know)，也要知道如何解决(how)。

第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。

一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。

肯德基供应链之道——保障企业的“生命通道”

针对中国市场，肯德基的供应链管理发展出九大特点：立基全球、扎根中国、质量为先、多元策略、积极管理、食品安全、有序竞争、上游延伸、新品研发。这九要点这背后，是肯德基完整的一套供应链管理体系。

肯德基供应链体系中有几个关键要点：

采购模式：直接管理供应商餐饮企业供应链采购通常有两种，一是由终端企业直接管理供应商，二是通过一级供应商外包采购。由于中国市场的特殊性，为了保障食品安全，肯德基采用第一种方式，将管理的源头直伸向物料的源头。这一方式虽然管理造成很大的压力，但是能够及时监测并且分散供应商分险。

多元策略，鸡蛋不放在一个篮子里使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。因此肯德基选择不把鸡蛋放在一个篮子里，采用多元策略。

除上述两点之外，肯德基为了精益求精，还采取了一系列措施为食品安全保驾护航，比如于首家在中国设立食品安全管理部，管控供应链上可能存在的风险。对供应商做不定期的飞行检查，建立吹哨人制度，鼓励供应商企业的内部员工来提供食品安全隐患的线索等。

没有一家企业可以轻易成功。

肯德基，一家来自美国的快餐能够让中国消费者追随28年，自有其成功秘诀：产品是王道、是基石，老老实实坚守本分，兢兢业业从不怠慢;与此同时，把住时代变化的脉搏，时时刻刻不忘记创新。

成功的原因英文是什么篇十七

无可置疑小米是国产手机品牌里面最具有口碑的，用户讨论最多，粉丝最多，米黑也最多，社交媒体讨论的也最活跃。中国统计信息服务中心(csisc)联合新华网、中国质量新闻网发布了《2014年中国手机品牌口碑报告》报告显示，小米获得手机品牌网络口碑的第一名。

这个口碑不是营销来的，而是极致的产品带来的，在小米横空出世前，手机要么是价格便宜毫无品牌的山寨机，要么是价格高品牌好的三星之流。小米填补了又便宜又有品牌的“高性价比”手机的定位空缺。小米口碑做的好完全是源于极致的单品，这个极致单品有两点定位优势：

1、被定位于最好用最牛逼的国产手机，占领了消费者心智。小米的价格和性能服务于“发烧友”，且不断夯实其“高性价比”的定位，加之小米巧妙的和友商做对比，所以在用户心中小米已经成为了最好的国产手机品牌。

2、小米满足了用户能消费得起还有面子的心理满足感。手机是最接近人体的连接设备，也是使用频率最高的电子设备，这就决定了手机和服装配饰一样，不仅仅有使用价值，更是一个人品味和偏好的体现，所以手机更重要的是满足用户的心理预期，那就是体现用户逼格的工具，用什么样的手机，就是什么样的人，我牛逼所以我用的手机也牛逼，我文艺所以我用文艺手机，我是一个理想主义者所以我也用能体现我格调的手机。小米之前的手机除了苹果、三星、htc(最初期的htc)能满足用户超期的心理预期外，其他中华酷联或者步步高都只停留在一个好用的手机，但都没有达到用户爱炫耀的心理预期，而小米最初则满足了用户的心理预期，我用的是最牛逼的国产手机而你没有或者没买到，所以我心理满足感比你更高，我拿出手机能得到你羡慕的哇的一声赞叹，特别是小米的期货模式更加剧了这一心理满足感，我秒到了而你没有，要不要问问我是怎么秒到的?当然随着小米结束期货模式、小米发货量增大带来的烂大街街机和“性价比”被友商超过，小米用户的心理满足感已逐渐回落了。但即使如此，在满足用户我用最好手机(国产)的心理预期仍然秒杀中华酷联一条街，特别是小米品牌自上(一二线城市)而下(三四五六七线城市)的延生当然更多诸如锤子smartisant1、1品牌在核心目标用户心中也达到了用户心理满足感，但在吸引周边朋友那一声哇的心理满足感上还有一定的路需要走。